Plano de Gerenciamento do Projeto

Melhoria e ampliação na empresa Super Empreendimentos

Controle de Versões
Versão Data Autores Notas da Revisão
Cintia Simony Brito;Geovani Germano Bernardo;Lais
Mota Gomes Martins;
o1/2024 01/02/2024 Inicial
Regiane Da silva Moreira Gonçalves

Sumá rio
1 Objetivos do Documento 1
2 Linha de Base do Escopo do Projeto 2
3 Organização do Projeto e Matriz de Responsabilidade 3
4 Cronograma de Execução e Orçamento do Projeto 4
5 Progresso do Projeto 5
6 Gestão de Riscos e Problemas 6
7 Gestão da Comunicação 7
8 Gestão de Mudança de Escopo 8

1 Objetivos do Documento

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia de conceitos e ferramentas para descrever e
fazer a gestão do “ciclo de vida” de um projeto, podendo ser utilizado em qualquer segmento. Nesse guia,
se descreve técnicas, normas, métodos e práticas validadas por diversas organizações ao longo do tempo

iniciação: é nessa fase que são buscadas as primeiras informações sobre o projeto. São realizadas
estimativas macro de prazo e custo, é definido o gerente do projeto e também é onde ocorre a aprovação
pelo patrocinador.

Planejamento: a partir desta fase são detalhados os esforços e custos do orçamento do projeto. É elaborado
o cronograma que contém os prazos de entrega das etapas.

Execução: nesta fase ocorre a realização das atividades e entregas planejadas. São realizados os esforços
previstos e onde são consumidas a maior parte dos recursos aprovados. O gerente do projeto tem papel
fundamental nessa fase, fornecendo os recursos necessários para execução e realizando ajustes no
planejamento, caso ocorram desvios.

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Monitoramento e controle: essa fase ocorre em paralelo à fase de execução e é onde é medido o
desempenho do projeto. Devem ser utilizadas ferramentas que possam medir o desempenho durante a
fase de execução e comparar com o planejado. Nesse momento é importante adotar ações preventivas e
corretivas para os desvios identificados.

Encerramento: embora a execução do projeto possa ser considerada concluída quando chegar a esse ponto,
é necessário validar as entregas previstas no escopo e registrar lições aprendidas para que possam ser
utilizadas como referência em futuros projetos.

● Ampliar a cadeia de vendas imobiliárias;

● Ampliar o rendimento líquido da empresa;
● Ampliar a participação no mercado imobiliário, tornando a empresa mais competitiva e atrativa.

2 Linha de Base do Escopo do Projeto

[Descrição detalhada do escopo do projeto]
A Linha de base do escopo é composta pelos seguintes documentos:
●

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● Declaração do escopo do projeto;

● Estrutura analítica do projeto - EAP;

● Dicionário da EAP.
A Declaração do escopo do projeto contém:
● Situação atual e justificativa do projeto;

● Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto;

● Premissas do projeto;

● Restrições do projeto.

Estrutura analítica do projeto - EAP;

● Definir o trabalho necessário para o projeto;

● Promover uma visão comum do trabalho do projeto;

● Entregar a linha de base do escopo;

● Controlar o andamento do projeto;

● Atualizar documentos anteriores;

● Apoiar outros processos de gerenciamento de projetos como estimar custos, planejar recursos e
identificar riscos.

● Declaração do escopo do projeto;

● A empresa iniciou novos projetos e está buscando melhorar seus processos para gerenciá-los, por
isso optou por adotar o Guia PMBOK para realizar esse gerenciamento. Assim, a partir de sua
estratégia de expansão no mercado, o PMBOK será utilizado no projeto de implantação de uma
nova filial.

● A empresa Super Empreendimentos apresenta diversos riscos para a saúde e segurança dos
funcionários, incluindo exposição a máquinas e equipamentos, risco de explosões e incêndios, entre

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outros. A implementação de medidas de segurança é essencial para garantir a proteção dos

funcionários e reduzir os acidentes de trabalho, além de contribuir para a melhoria da qualidade do
ambiente de trabalho.

● Os objetivos SMART são uma ferramenta que auxilia as empresas e pessoas a definirem metas. Eles
funcionam como uma espécie de checklist, possibilitando que cada objetivo seja verificado e
avaliado. São, portanto, aspectos quantitativos que devem ser definidos em uma organização.

● Estrutura analítica do projeto - EAP;

Premissas

● Público esperado de 150 participantes;

● Avaliação do evento pelos congressistas superior aos anos anteriores;
● Desistência/cancelamento “zero” de palestrantes no Congresso;

Restrições

● Utilização do PMI em todo o ciclo de vida do projeto;

● Todas as atividades comerciais que envolvam recebimento de inscrições, patrocínios e pagamento
das despesas, são de responsabilidade do CLIENTE-MG;
● Não remuneração aos palestrantes;

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Detalhamento

● A gerência geral do projeto será de responsabilidade do VP de Projetos Especiais;

● Os demais VP’s atuarão como o “Comitê Gerencial” do projeto

● O principais pacotes da WBS serão de responsabilidade dos líderes de cada uma das

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frentes (voluntários de todas as VP’s do Capítulo) selecionados pelo VP de Projeto

Especiais;

● Cada um dos líderes de cada uma das frentes formará sua equipe de trabalho, que
deverá ser formada por voluntários do Capítulo, selecionados conforme descrito acima.

Principais Atribuições e Responsabilidades

● Gerente do Projeto – Responsabilidade e autoridade, identificar, planejar, avaliar e

controlar os riscos que estão envolvidos no projeto.

● Comitê Gerencial – Participa das decisões do projeto, além de apoiar na execução das
atividades inerentes à execução de cada um dos pacotes da WBS; e é responsável por
acompanhar as questões e ações da organização relacionadas ao gerenciamento de
riscos, ou seja, tudo que é feito para identificar, prevenir e evitar riscos legais,
financeiros, regulatórios, operacionais, ambientais, de tecnologia, de segurança da
informação, e outros .

● Líderes das Frentes – Responsável pela conclusão de cada um dos pacotes da WBS.
Atuam no encontro da empresa com o mundo externo e costumam manter contato
direto com clientes, fornecedores, parceiros e prospecção do negócio.

EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

sigla VPS, que significa Virtual Private Server em inglês, ou Servidor Virtual Privado em português. Um VPS é
um tipo de hospedagem de sites que utiliza uma máquina virtual para fornecer recursos exclusivos a um único
cliente

WBS significa Work Breakdown Structure, em tradução livre significa Estrutura analítica do Trabalho, no
entanto, é mais conhecida pela sigla EAP, Estrutura Analítica do Projeto.

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3 Organização do Projeto e Matriz de Responsabilidade

Defina os envolvidos e suas responsabilidades das entregas principais definidas na EAP. ]
O Registro das partes interessadas contém todas as partes interessadas do projeto e suas principais
responsabilidades;
O Dicionário da EAP contém todas as entregas do projeto com seus responsáveis pela execução, pela
aprovação, quem deve ser consultado e quem deve ser informado (RACI).

Um dicionário da EAP, além de ter a descrição do trabalho a executar, também ajuda a impedir
que um escopo adicional ou até mesmo ocorra a alteração sem controle do escopo do projeto.

O documento deve incluir:

● A descrição e detalhe das tarefas incluídas na atividade;

● Suposições de eventos que precisam ocorrer para que o projeto seja bem-sucedido;
● Restrições que podem limitar ou restringir o pacote de trabalho;
● A lista de materiais a utilizar;
● O nome dos responsáveis e de outros recursos humanos envolvidos na atividade;
● Os principais riscos;
● A estimativa de custos;
● Quantidade de tempo para a realização do pacote de trabalho;
● As dependências em relação às demais atividades do projeto;
● Códigos contabilísticos em que os custos dessa atividade deverão ser atribuídos.

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4 Cronograma de Execução e Orçamento do Projeto

[Baseado na EAP, defina tarefas, duração, Início, Término e Recursos necessários. Esta seção pode ser criada automaticamente a partir do MS Project.]
O cronograma contém todas as atividades do projeto e é construído pela técnica de decomposição da EAP.
Decompõe-se cada entrega da EAP, em atividades sumárias que são decompostas em atividades e assim por
diante até obter-se o nível de detalhe desejado.
Para cada atividade identificada, identifica-se os recursos necessários e suas respectivas quantidades, que irão
compor o orçamento do projeto.

Cronograma de execução do projeto e valores orçados :

Fase do Projeto Data Prevista Data de Valor Orçado Valor Real

execução(real)

1.1: Atividades 01/03/2024 R$5000,00

Iniciais

1.1.1: Início da Obra 08/03/2024 R$7000,00

1.1.2: Soldagem 09/03/2024 R$5000,00

1.2: Projetos 10/03/2024 R$45000,00

1.2.1: Arquitetonico 20/03/2024 R$45000,00

1.2.2: Estrutural 20/04/2024 R$45000,00

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Fase do Projeto Data Prevista Data de Valor Orçado Valor Real

execução(real)

1.2.3: Contenção 25/04/2024 R$45000,00

1.3: Regularização 25/04/2024 R$5000,00

do Projeto

1.4: Serviços 30/04/2024 R$7000,00

Preliminares

1.4.1: Depósito 05/05/2024 R$7000,00

1.4.2:Demolições 15/05/2024 R$15000,00

primeiro andar

1.4.3: Demolições 25/05/2024 R$15000,00

segundo andar

1.4.4: Demolição da 30/05/2024 R$5000,00

escada

1.4.5: Remoção dos 03/02/2024 R$15000,00

Entulhos

1.4.6: Instalação e 08/06/2024 R$5000,00

Locação

1.5: Muros de 10/06/2024 R$7000,00

contenção

1.5.1: Muro de 30/06/2024 R$7000,00

contenção dos
fundos

1.5.2: Muro de 20/07/2024 R$7000,00

contenção lateral

1.6: Fundações 10/08/2024 R$12000,00

1.6.1: Blocos e 10/09/2024 R$22000,00

Sapatas Armadas

1.6.2: Cintas de 20/09/2024 R$12000,00

travamento

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5 Progresso do Projeto
[Defina como será medido o progresso do projeto. ]
Através do gerenciamento do valor agregado e de seus indicadores de prazo e custo (SPI – Índice de
Desempenho de Prazo e CPI – Índice de Desempenho de Custo) e semáforos para indicar o progresso do
projeto.
Os critérios serão:
Indicador Verde Amarelo Vermelho

SPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

CPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

Para isso, a linha base de tempo e custos é salva após a conclusão do planejamento.
Após isso, será feito o acompanhamento semanal entre o planejado (linha de base salva) com o realizado.

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A comunicação dos indicadores será feita através do Status Report Semanal no tópico Sumário Executivo.

Como medir o sucesso de um projeto?

O gerenciamento do valor agregado (Earned Value) consiste em medir o desempenho e o

progresso do projeto, comparando os custos (planejado x real). No PMBOK é relacionada
a medição também com as linhas de base do escopo, do cronograma e de custos.

Com o VA podemos monitorar se o projeto está adiantado ou atrasado, acima ou abaixo

do orçamento, e o custo provável do projeto. Em geral, utiliza-se a “Curva S” para
comparar graficamente o planejado com o realizado.

O SPI é o Índice de Desempenho de Prazos e verifica se o avanço no cronograma está

acontecendo com eficiência. Considera a razão entre o valor agregado (earned value) e o
valor planejado (planned value). O SPI maior ou igual a 1 indica bom desempenho.

Índices de Desempenho

● CPI < 1 ⇒ Projeto está com custo maior que o previsto no orçamento.
● CPI > 1 ⇒ Projeto está com custo menor que o previsto no orçamento.
● CPI = 1 ⇒ Projeto está com os custos iguais aos previstos no
orçamento.
● SPI < 1 ⇒ Projeto está com o cronograma atrasado em relação ao
previsto.
● SPI > 1 ⇒ Projeto está com o cronograma adiantado em relação ao
previsto.
● SPI = 1 ⇒ Projeto está com o cronograma em dia em relação ao previsto.

Exemplo
Em um projeto de construção civil, considerando que:

● PV (Planned Value): R$ 25 mil

● AC (Actual Cost): R$ 35 mil

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● EV (Earned Value): R$ 30 mil

CV = Cost Variance = EV – AC = 30.000,00 – 35.000,00 = – 5.000,00

SV = Schedule Variance = EV – PV = 30.000,00 – 25.000,00 = 5.000,00

CPI = Cost Performance Index = EV / AC = 30.000,00 / 35.000,00 = 0,857

SPI = Schedule performance Index = EV / PV = 30.000,00 / 25.000,00 = 1,20

Chegamos a conclusão de que o projeto gastou mais que o planejado, pois tem o CV
negativo. Em relação ao cronograma, está adiantado, devido ao SV positivo. E então o
desempenho de custos CPI está ruim (CPI < 1), porém o de cronograma SPI está bom (SPI
> 1).

6 Gestão de Riscos e Problemas

[Liste os riscos e estratégias associadas, considerando os itens Severidade, Probabilidade, Impacto, Ação. Liste os problemas considerando os itens
Severidade, Urgência, Impacto, Ação.]

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O Registro dos riscos e dos problemas contém os riscos e os problemas identificados ao longo do projeto em
uma única planilha para facilitar o seu monitoramento e a rápida resolução dos problemas.
Ele é usado nas lições aprendidas e contribui com o aperfeiçoamento contínuo, pois:
● mostra os riscos previstos que realmente aconteceram e aqueles que não foram previstos e
aconteceram e;
● como foram tratados e as soluções definitivas para evitar novos problemas em outros projetos.

A Matriz de Riscos ou Matriz de Probabilidade e Impacto é uma ferramenta de gerenciamento de riscos que
permite de forma visual identificar quais são os riscos que devem receber mais atenção. Por se tratar de
uma ferramenta para priorização de riscos, ela pode ser aplicada na etapa de avaliação de riscos. Dessa
forma, a identificação dos riscos é uma etapa que deve ser feita antes da aplicação da ferramenta.

O grande diferencial da Matriz de Riscos é a facilidade que ela proporciona para visualizar informações
sobre um determinado conjunto de riscos. Por se tratar de uma ferramenta gráfica, é fácil identificar quais
riscos irão afetar menos ou mais a organização, possibilitando a tomada de decisões e a realização de
medidas preventivas para tratar esses riscos. Além disso, por ser uma ferramenta de fácil entendimento e
por dispor informações de forma clara e precisa, colabora com o engajamento da equipe no processo de
gestão de riscos.

A matriz de risco consiste em uma matriz (tabela) orientada por duas dimensões: probabilidade e impacto.
Por meio dessas duas dimensões, é possível calcular e visualizar a classificação do risco, que consiste na
avaliação do impacto versus a probabilidade.

(cor amarelO resultado da classificação do risco, indica em qual célula da matriz o risco se encaixa. Como
pode ser visto na Figura 1, há cores diferenciadas entre as células e essas cores indicam o quão alta é a
classificação do risco, ou seja, o quão crítico um determinado risco é.

Por exemplo, os riscos que resultam em uma classificação alta (cor vermelha na matriz) devem receber
maior atenção do que os riscos classificados como moderados ou médios a na matriz) e,
consequentemente, os riscos classificados como baixo (cor verde na matriz) podem ter menor atenção que
os moderados e altos.

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Figura 1 – Exemplo de Matriz de Riscos

● moderado = 31% a 50%;

● alto = 51% a 70%;
● muito alto = 71% a 90%.

Impacto

O impacto (eixo horizontal) se refere às consequências do risco caso ele vier a ocorrer, ou seja, quais serão

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os prejuízos ou danos causados caso o risco incida de fato. O impacto pode ser negativo por exemplo,
prejuízo financeiro, perda de clientes, dano à equipamento, etc; ou ainda, positivo, como novas
oportunidades de negócio, utilização de uma nova tecnologia, redução de taxas ou impostos, etc. O
impacto também é medido em níveis, por exemplo: muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto.Visto
que as duas dimensões de uma Matriz de Riscos são compostas pela probabilidade e impacto, a seguir é
apresentado de forma mais detalhada a definição dessas duas variáveis.

Probabilidade

A probabilidade (eixo vertical) consiste na medição de o quão provável é a ocorrência do risco. Em outras
palavras, na probabilidade deve-se analisar o quão fácil ou difícil é que determinado risco aconteça, por
exemplo, medir o quão provável é que chova hoje? A probabilidade deve ser medida em níveis, por
exemplo: muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto. Essas probabilidades também podem ser
convertidas em números (porcentagens) para facilitar o entendimento, sendo:

● muito baixo = 1 a 10%;

● baixo = 11% a 30%;

Para isso, os critérios e a descrição desses critérios para probabilidade e impacto foram definidos no
processo de gestão de risco da seguinte forma:

Probabilidade:

Probabilidade Descrição dos critérios de probabilidade

Numérica Descritiva

1% a 10% Muito baixa Não é provável que aconteça

11% a 30% Baixa Pode ser que ocorra uma vez dentro de um ano

31% a 50% Moderada Pode ser que ocorra mais de uma vez dentro de um ano

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51% a 70% Alta Pode ser que ocorra mensalmente

71% a 90% Muito alta Pode ser que ocorra semanalmente

Impacto:

Impacto Descrição dos critérios de impacto

Muito baixo Os riscos possuem consequências pouco significativas

Baixo Os riscos possuem consequências irreversíveis em curto e médio prazo com custos pouco significativos

Moderado Os riscos possuem consequências irreversíveis em curto e médio prazo com custos baixos

Alto Os riscos possuem consequências irreversíveis em curto e médio prazo com custos altos

Muito alto Os riscos possuem consequências irreversíveis ou com custos inviáveis

Matriz de Riscos e ajudar na priorização da tratativa dos riscos classificados pela ferramenta.

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(Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-uma-matriz-de-riscos/)

7 Gestão da Comunicação
[Defina como a comunicação de atividades críticas e / ou em progresso acontecerá durante a fase da execução do projeto. Os seguintes itens devem ser
identificados: O quê; Quando; Como; Para Quem. ]

Reuniões (periodicidade)

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1) Reunião de kick-off (início do projeto): XX/XX/XXXX - todos

2) Acompanhamento cronograma de atividades: semanal - todos
3) Acompanhamento orçamento: semanal – gestor do projeto
4) Prestação de contas ao patrocinador: mensal – gestor do projeto
5) Apresentação dos resultados do projeto: XX/XX/XXXX e XX/XX/XXXX – gestor do projeto

Comunicados via e-mail

1) Lembretes de reuniões agendadas: todos os envolvidos
2) Envio do status do cronograma: patrocinador
3) Informativo sobre atividades em atraso: responsável pela atividade

Intranet
1) Plano de Gerenciamento do Projeto: Pasta Projeto -> 2017 -> Gestão
2) Documentos anexos ao plano de projeto: Pasta Projeto -> 2017 -> Anexos

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8 Gestão de Mudança de Escopo

[Defina os critérios e fluxo de aprovação para as mudanças de escopo]
Toda mudança deverá ser solicitada através do formulário e enviada ao Gerente de Projeto por e-mail, o
Gerente de Projeto fará sua avaliação, incluirá no Log de Mudanças e encaminhará para aprovação do
patrocinador do projeto. O Log de Mudanças ficará na pasta do projeto e conterá todas as solicitações com seu
status atualizado, mesmo que ela seja rejeitada.

Solicitante Prioridade
[0-Maior prioridade...5-Menor]

1 Descrição sumária
[Descreva a mudança e os requisitos e características dos produtos a serem entregues]

2 Justificativa
[Justifique porque a mudança é necessária. ]

3 Classificação de impacto no projeto

[A ser preenchido pela área solicitada ou GP conforme workflow definido no plano de gerenciamento de projetos. ]

Análise de Impacto Descrição

Esforço Estimado (Horas)

Custo Estimado (R$)

Impacto no Prazo (Dias)

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Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto
Gerente do Projeto

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