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RESUMO
Pesquisas do SEBRAE (2007) relatam as baixas taxas de sobrevivncia das Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) no Brasil, que resultado da ausncia do planejamento estratgico nessas
empresas. O artigo tem como objetivos fazer uma anlise da aplicabilidade do Balanced
Scorecard (BSC) na gesto da MPE, fazendo um estudo dessa ferramenta associada s
deficincias na gesto, e comparar as metodologias do BSC com o Modelo de Excelncia em
Gesto (MEG) proposto pela Fundao Nacional da Qualidade, cujos fundamentos e
requisitos so exigidos em prmios nacionais e regionais. Na metodologia, ser utilizada a
pesquisa bibliogrfica e quanto abordagem do problema ser uma pesquisa exploratria
qualitativa. O BSC traduz a misso e a estratgia da empresa sob a tica de quatro
perspectivas alinhadas com a estratgia: financeira, de clientes, de processos internos e de
aprendizado e crescimento. O MEG utiliza oito critrios: liderana, estratgia e planos,
clientes, sociedade, informaes e conhecimentos, pessoas, processos e resultados.
Considerando que o Balanced Scorecard no exime a utilizao de outras tecnologias de
gesto, busca-se analisar sua aplicabilidade na gesto das MPEs identificando as
semelhanas e os resultados que a utilizao do MEG tem provocado nessas empresas.
Palavras-Chave:
Gesto Estratgica. Competitividade. Excelncia.
E-mail;
National Quality Foundation, whose foundations and requirements are required at national
and regional awards. In the methodology will be used a literature search and how to address
the problem will be an exploratory qualitative research. BSC translates the mission and
strategy of the company from the perspective of four perspectives aligned with the strategy:
financial, customer, internal processes and learning and growth. The MEG uses eight
criteria: leadership, strategy and plans, customers, society, information and knowledge,
people, processes and outcomes. Whereas the Balanced Scorecard does not excuse the use of
other management technologies, we seek to examine its applicability in the management of
MPE's identifying the similarities and the results that using MEG has led these companies.
Key-Words:
Strategic Management. Competitiveness. Excellence.
1. INTRODUO
2. REFERENCIAL TERICO
Critrio de enquadramento
Lei n 9.841 de 5/10/199
N de funcionrios
igual ou inferior a
433.755,14
Microempresa
Pequena empresa
Regime de tributao SIMPLES
superior a 433.755,14 e
inferior a 2.133.222,00
igual ou inferior a
240.000,00
Microempresa
Pequena empresa
SEBRAE
superior a 240.000,00 e
inferior a 2.400.000,00
Indstria e construo at 19;
comercio e servios at 09
Microempresa
Pequena empresa
Anos de
existncia das
empresas
Ano de constituio
formal das empresas
(Trinio 2002-2000)
Taxa de
sobrevivncia
A
Ano de constituio
formal das empresas
(Trinio 2002-2000)
Taxa de
sobrevivncia
B
Variao da taxa
de sobrevivncia
(B-A)
At 2 anos
2002
50,6%
2005
78,0%
+27,4%
At 3 anos
2001
43,6%
2004
68,7%
+25,1%
At 4 anos
2000
40,1%
2003
64,1%
+24,0%
Taxa de
mortalidade B
Variao da taxa
de mortalidade
(B-A)
Ano de constituio
Ano de constituio
Taxa de
formal das empresas
formal das empresas
mortalidade A
(Trinio 2002-2000)
(Trinio 2002-2000)
At 2 anos
2002
49,4%
2005
22,0%
-27,4%
At 3 anos
2001
56,4%
2004
31,3%
-25,1%
At 4 anos
2000
59,9%
2003
35,9%
-24,0%
Sun Tzu (2009) diz que para vencer a guerra, deve-se conhecer perfeitamente a
terra, o homem e o tempo, conhecer a ti mesmo e o inimigo. No ambiente empresarial,
necessrio adotar fundamentos semelhantes aos apresentados por Sun Tzu, como conhecer
suas foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, o mercado e os seus concorrentes.
Para Porter (2002), o desenvolvimento de qualquer empresa motivado pela
rentabilidade do valor investido e pela rentabilidade resultante da posio ocupada pela
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empresa no mercado. Se tornar uma empresa mais rentvel que os concorrentes depende
principalmente, da estratgia escolhida.
Adotar uma estratgia clara significa manter uma vantagem competitiva e
tornar-se um diferencial diante dos concorrentes. Porter afirma que no possvel atender s
expectativas de todos os clientes, sendo necessrio delimitar qual mercado dever ser
atingido. Abrir mo de certas coisas permite que uma posio singular seja sustentvel, mas
isso se a forma de competir da empresa for diferente da escolhida pelos concorrentes.
(PORTER, 2002)
Kim e Mauborgne (2005) propem a estratgia do oceano azul, isto , sair do
oceano vermelho da concorrncia navegando por mares inexplorados. Em outras palavras, os
autores sugerem como estratgia a criao de novos mercados que tornem a concorrncia
irrelevante. Como exemplo o Cirque Du Solei, que surgiu em 1984 oferecendo um espetculo
jamais visto, renovando o sentido do Circo e atraindo novos freqentadores.
De acordo com as propostas apresentadas por Porter, Kim e Mauborgne, podese afirmar que definir a estratgia da empresa significa definir um diferencial que possa
agregar valor aos produtos/servio e um novo valor para o cliente. No entanto, este deve ser
um processo contnuo. Ao encontrar um novo mercado ou um diferencial, se a empresa se
mantiver esttica, outras empresas se espelharo e o diferencial se tornar comum. Ser uma
empresa competitiva no significa apenas atender s necessidades dos clientes e sim criar
novas necessidades.
A estratgia deve estar alinhada com a misso e a viso da empresa.
necessrio definir o sentido de sua existncia e sua viso de futuro, assim a estratgia
permitir a transformao da viso e misso em produtos/servios inovadores e competitivos.
O SEBRAE (2007) mostra que as empresas extintas em 2005 apontam as
falhas gerenciais e as causas econmicas conjunturais como principais fatores para o
2.4.1. Definio
causa e efeito. Segundo Oliveira et all (2009) na definio das metas financeiras as empresas
devem priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade e/ou a gerao de fluxo
de caixa.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros diferem de
acordo com o estgio do ciclo de vida que a empresa se encontra, que os autores definem
como crescimento, sustentao e colheita.
Crescimento: a fase inicial do ciclo de vida da empresa e h um grande potencial de
crescimento. A fim de obter melhores resultados a longo prazo, necessrio investir
em novos produtos, melhorar os processos produtivos e garantir a fidelizao dos
clientes. provvel que as empresas, nesta fase, tenham retorno abaixo do que foi
investido e tenham resultados negativos. Os objetivos financeiros, para as empresas na
fase de crescimento so o aumento da receita e a elevao das vendas para
determinados clientes.
Sustentao: aps o perodo de investimentos com retorno a longo prazo na fase de
crescimento, as empresas agora buscam obter o retorno do que foi investido na fase
anterior. Nesta fase, os objetivos financeiros estabelecidos estaro relacionados
lucratividade. Sendo assim, as medidas financeiras utilizadas sero o retorno sobre o
capital investido e o valor econmico agregado.
Colheita: a fase de amadurecimento do ciclo de vida da empresa e o objetivo
financeiro principal maximizar o fluxo de caixa da empresa. Nesta fase, so feitos
apenas investimentos para o retorno a curto prazo e com menor risco.
As fases do ciclo de vida apresentadas por Kaplan e Norton no so
permanentes. O mercado muda constantemente e a empresa pode ter que enfrentar situaes
atpicas ou aproveitar novas oportunidades. Sendo assim, a empresa pode estar na fase de
maturidade e retornar fase de crescimento a fim de buscar novos mercados. Isto significa
que os objetivos financeiros da empresa devem ser revistos periodicamente.
recomendam a definio de uma cadeia de valor completa dos processos internos, que inicie
com o processo de inovao, prossiga com o processo de operaes e termine com o servio
de ps-venda.
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Plano de Negcios
Sumrio Executivo
Resumo dos principais pontos do plano de negcio
Dados dos empreendedores, experincia profissional, atribuies
Dados do empreendimento
Misso da empresa
Setores de atividade
Forma jurdica
Enquadramento tributrio
Capital Social
Fonte de Recursos
Anlise de mercado
Estudo dos clientes
Estudo dos concorrentes
Estudo dos fornecedores
Plano de Marketing
Descrio dos principais produtos e servios
Preo
Estratgias promocionais
Estrutura de comercializao
Localizao do negcio
Plano Operacional
Layout
Capacidade produtiva/comercial/servios
Processos operacionais
Necessidade de pessoal
Plano Financeiro
Estimativa de investimentos fixos
Capital de giro
Investimentos pr-operacionais
Investimento total (resumo)
Estimativa de faturamento mensal da empresa
Estimativa de custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes
Estimativa de custos de comercializao
Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
Estimativa dos custos com mo-de-obra
Estimativa do custo com depreciao
Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
Demonstrativo de resultados
Indicadores de viabilidade (Ponto de equilbrio, Lucratividade, Rentabilidade, Prazo de retorno do
investimento)
Balanced Scorecard
Estratgia: fidelizar os clientes
Perspectiva Financeira
Reduzir custos nos processos de distribuio
Reduzir custos com terceirizaes
Perspectiva de clientes
Reclamao de clientes
Aumento da parcela de mercado (market share)
Perspectiva dos Processos Internos
Reduzir o ciclo de realizao do servio
Reduzir o prazo de entrega
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Vantagens
Desvantagens
Mensurao das variveis que impactam nos um processo que exige do empreendedor
resultados
conhecimento e habilidade gerenciais
Disseminao do conhecimento
O empreendedor precisa romper com os
velhos paradigmas e adaptar a empresa para
uma gesto descentralizada
Descentralizao da informao
Falta de pessoal capacitado para a
implementao do projeto
Permite ao empreendedor ter uma viso Falta de recursos financeiros
ampla do negcio e manter o foco na
estratgia
O micro e pequeno empreendedor tero
condies de competir e favorecendo a
sobrevivncia da empresa no mercado global
Fonte: Elaborado pela autora
Pensamento sistmico
2.
Aprendizado organizacional
3.
Cultura de inovao
4.
5.
6.
Viso de futuro
7.
Gerao de Valor
8.
9.
10.
Desenvolvimento de parcerias
11.
Responsabilidade social
As organizaes precisam inovar continuamente, fazendo com o cliente e a
sociedade perceba o valor agregado no seu produto ou servio, isto , visar a excelncia a fim
de manter-se competitiva.
O grande desafio das organizaes, hoje, gerar valor para o cliente e entregar, junto com
o produto, algum tipo de benefcio para a sociedade. So esses ativos intangveis que
constituem um novo parmetro de avaliao e de valorizao das empresas. E so eles que
o Modelo de Excelncia em Gesto busca implementar. (FNQ, 2009. p. 6)
Empresas (MPE Brasil), que busca tambm informar as melhores prticas de gesto, e
incentivar a competitividade das empresas no Estado.
3. CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
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