ROTEIRO DE ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM – ATIVIDADE DO PROJETO

ESTRUTURADO (APE)

Atividade: Ensino Baseado em Pesquisa

Temática: Desempenho não financeiro & Sustentabilidade empresarial: BSC e ESG
Professor: José Luiz Borsatto Junior

1 Introdução

Esta atividade tem dois objetivos: i) mapear as estratégias e o desempenho não financeiro de
uma empresa listada a partir de pesquisa baseada nas dimensões do Balanced Scorecard (BSC); e ii)
descrever as práticas e o desempenho ESG divulgados por uma empresa listada.
Trata-se de uma atividade de pesquisa que envolve a leitura do material sobre os temas da
atividade, conforme a lista de materiais sugeridos, e posterior aplicação desses conteúdos na
construção de um mapeamento de indicadores de desempenho não financeiro. Tais materiais
envolvem algumas leituras, vídeos e podcasts.
Os temas desta APE são tópicos emergentes e pertinentes a diversas áreas da Contabilidade.
O desempenho não financeiro e os tópicos ligados ao ESG não são novidades, porém estão sendo
cada vez mais enfatizado e praticado nas empresas. Nesse sentido, justifica-se a abordagem do ensino
baseado na pesquisa, pois a atividade proporcionará a compreensão e aplicação dos conceitos de
indicadores de desempenho e de sustentabilidade empresarial.
A próxima seção introduz os temas desta APE, um contexto inicial para a realização da
atividade.

2 Desempenho não financeiro & Sustentabilidade empresarial: BSC e ESG

A chamada controladoria tradicional fornece ferramentas para a gestão empresarial baseada

só em controles operacionais e financeiros, com excessiva preocupação com a emissão de dados,
relatórios contábeis e gerenciais para a análise de desempenho de fatos já acontecidos.
Nesse contexto, não cuidava de fornecer, também, instrumentos para a avaliação das
estratégias empresariais, não atendendo, dessa maneira, às necessidades dos usuários concernentes
ao gerenciamento e administração do futuro das organizações.
No entanto, o exercício dessas funções já não atendia às corporações inseridas em um novo
ambiente empresarial, muito mais competitivo, representado pelo mundo globalizado, cada vez mais
integrado, tecnológico e preocupado com questões sociais e ambientais. Assim, variáveis internas e
externas fazem parte da realidade corporativa e não podem ser negligenciadas. Algumas dessas
variáveis são apresentadas no quadro abaixo.
Quadro 1 – Variáveis dos ambientes externo e interno
Ambiente externo:
 Satisfação dos clientes.
 Atendimento à comunidade.
 Preservação do meio ambiente.
 Relacionamento com partes interessadas.
Ambiente interno:
 Motivação dos empregados.
 Processos internos: Treinamento, educação e
saúde.
 Produtos e serviços de alta qualidade.
 Pesquisa de novos produtos.

As medidas financeiras registram e relatam parte da história dos fatos e ações passadas, mas
não fornecem orientações adequadas para as decisões que devem ser realizadas hoje e amanhã, para
criar valor financeiro futuro e agregar valor à empresa.
Também não ajudam muito os atuais gestores a atender a todas as prioridades das empresas
modernas, que são: o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos
internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação.
Como consequência dessas críticas e constatações, no início dos anos 90 os americanos Robert
Kaplan, professor da Harvard Business School, e David Norton, presidente do Renaissance
WorldWide Strategy Group, começaram a questionar a validade da utilização de apenas indicadores
financeiros para a gestão das empresas, tais como retorno sobre os investimentos, perdas, lucros,
produtividade por funcionário etc.
Além desses parâmetros tradicionais, os citados pesquisadores sentiram necessidade de
preencher a lacuna existente, a fim de apresentar instrumentos gerenciais para atender aos usuários
da controladoria preocupados com o gerenciamento do futuro estratégico das organizações.
Concluiu-se, então, que as empresas precisavam de um Balanced Scorecard, composto tanto
de medidas financeiras como de medidas não financeiras, para manter ou expandir seu poder de
competição no ambiente corporativo do mundo dos negócios das últimas décadas.
O Balanced Scorecard é um sistema de gestão que complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro. Os
objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. A razão de ser do BSC
é tirar do papel os planos e metas estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da
organização.
De acordo com seus criadores, o BSC é uma ferramenta estratégica imprescindível para que
empresas de qualquer setor orientem seus desempenhos presente e futuro, sendo capazes de canalizar
as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da
organização em busca da realização de metas estratégicas e da lucratividade. Possui quatro enfoques
ou dimensões estratégicas: Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Conhecimento.
 A Figura 1 ilustra o que cada enfoque enfatiza e como todas as dimensões estão conectadas.

Figura 1 – Dimensões do BSC

Fonte: Atkinson, Kaplan, Matsumura e Young (2015, p. 14).1

A criação do BSC foi um grande avanço que veio para atender as demandas gerenciais e
estratégicas do final do século XX. Entretanto, novas demandas são apresentadas à medida que a
sociedade, na qual incluem-se as organizações, evolui. Trata-se da necessidade de se estabelecer a
sustentabilidade empresarial, que pode ser representada pela sigla ESG, de Environment, Social and
Governance. Também conhecida como ASG, de Meio Ambiente, Social e Governança, o ESG
engloba práticas e avaliação de desempenho voltadas para essas três áreas. Consiste em uma visão
mais moderna de empresa e compatível com as necessidades do nosso tempo, em que já não é mais
possível enfatizar apenas a geração de lucro.
Além disso, o ESG significa uma série de oportunidades. Por exemplo, para o
desenvolvimento de produtos sustentáveis, preservação do meio ambiente, construção de relações
justas com diversas partes interessadas, em especial os clientes, transparência, a introdução de um
novo modelo de negócios socialmente responsável e preocupado com o futuro.
Enfim, as questões ligadas ao ESG são incipientes no mundo empresarial, porém devem se
consolidar nos próximos anos e se tornar parte fundamental das empresas, da divulgação de resultados
promovida pela Contabilidade e da agenda da Controladoria.

1
ATKINSON, A. A.; KAPLAN, R.S.; MATSUMURA, E. M.; YOUNG, S, M. Contabilidade gerencial: informação
para a tomada de decisão e execução da estratégia. São Paulo: Atlas, 2015. 419 p.
 Nesse sentido, esta atividade aborda esses dois temas, o BSG e o ESG, de modo que os
estudantes possam conhecer melhor esses temas ligados ao desempenho não financeiro e também
sustentável. A seção seguinte apresenta o roteiro de etapas a serem cumpridas nesta APE.

3 Etapas e roteiro

Etapa 1 – Pesquisa

Estude os materiais indicados, conforme orientações abaixo. Todas as respostas deverão

seguir o roteiro e serem inseridas no Arquivo de Respostas.

1. Leia o capítulo Balanced Scorecard (Anexo 1), para a compreensão dos conceitos que serão
aplicados nesta atividade. Esta leitura é crucial para que seja possível entender os conceitos,
funcionamento e aplicação do BSC.

2. Os materiais fundamentais sobre o ESG ambientais, sociais e de governança) são:

a) Podcast: PWC Debate, ESG como prioridade: https://bit.ly/2VqlM6g;
b) Conceitos básicos: https://youtu.be/pXdHmR6YmZw e https://youtu.be/_md4Qbj7Gpg;
c) Webinar: ESG na agenda de Governança e Controladoria https://youtu.be/xPF-IS9FzxY; e
d) Pacto Global – ESG: https://www.pactoglobal.org.br/pg/esg.

Caso queira complementar o que foi abordado nos materiais acima, ou apenas consultar outras
fontes, este são materiais complementares:

a) A adoção de práticas ESG pode agregar valor às empresas?: https://www.jornalcontabil.com.br/a-

adocao-de-praticas-esg-pode-agregar-valor-as-empresas/;
b) Anexo 2 – Estudo sobre a Evolução do ESG no Brasil; e
c) Anexo 3 ESG de A a Z.
Etapa 2 – Mapeamento Estratégico e desempenho não financeiro (BSC)

Escolha uma empresa dentre essas opções para investigar os seus relatórios: Cia Hering,
empresa varejista de moda que tem focado na diversidade dos seus clientes e em sustentabilidade,
Energias do Brasil, companhia com foco em energia elétrica sustentável, e Fleury, empresa de
medicina diagnóstica referência em sustentabilidade empresarial. O objeto de estudo serão os
relatórios da companhia de sua escolha, conforme a lista de anexos. A partir dessa escolha pede-se:

3. Busque nos relatórios da empresa selecionada informações que tenham relação com as quatro
perspectivas do BSC (financeira, clientes, processo e aprendizagem e crescimento). A atividade será
realizada no quadro abaixo (Quadro 2). Na sequência, siga os passos abaixo:

a) Conceitue brevemente o que é cada perspectiva do BSC (Quadro 2, coluna 2).

b) O mapeamento estratégico ou construção do BSC será realizado na dimensão operacional (colunas

3 e 4 do Quadro 2). Para tanto, considere as etapas anteriores e classifique as informações encontradas
em cada perspectiva, conforme critérios de julgamento do grupo. A classificação ocorrerá da seguinte
forma: i) transcreva os objetivos pertinentes a cada perspectiva na coluna 3. Por se tratar de objetivos,
inicie as frases (tópicos) com verbos; e ii) na coluna 4 descreva as medidas de desempenho que a
empresa utiliza para avaliar cada perspectiva (com fonte na cor azul), as ações planejadas (com fonte
na cor verde) e as ações efetivamente desenvolvidas (com fonte na cor vermelha). Lembre-se: as
medidas de desempenho e ações planejadas/efetivamente realizadas devem ter relação com os
objetivos destacados no passo anterior (i).

Para facilitar o processo, sugere-se que ao longo da leitura/análise dos relatórios os alunos
tomem notas identificando a possível classificação de cada informação em cada perspectiva,
principalmente quanto ao que a empresa planeja e realiza em cada perspectiva analisada. E além dos
textos que podem ser colados e adaptados, é possível inserir na atividade alguma imagem, gráfico,
etc, extraídos dos relatórios.
Quadro 2 – Modelo simplificado de Balanced Scorecard
Dimensão conceitual Dimensão operacional
Mapa estratégico dos
objetivos | Medidas de
Objetivos/Metas/Ações
Perspectivas O que é? desempenho/Ações
planejadas
desenvolvidas
Financeiro

Cliente

Processos

Aprendizagem e
crescimento

Etapa 3 – Análise do desempenho ESG

A empresa escolhida na etapa anterior continuará sendo analisada nesta etapa, exceto quando
especificado. Sendo assim, pede-se:

4. Sintetize as principais práticas ESG da empresa escolhida. Basta listar por dimensão no quadro
abaixo.
Quadro 3 – Práticas de ESG identificadas
Práticas Ambientais Práticas Sociais Práticas de Governança

5. A partir das práticas de ESG listadas no item 4, responda: a empresa tem indicadores de
desempenho que nos ajudam a compreender se as informações declaradas realmente se concretizam
na prática? Apresente tais indicadores, se existentes, e explique como a empresa divulga e defende as
ações efetivamente realizadas.

6. Alinhar a condução dos negócios e a gestão com as demandas ESG pode significar oportunidades,
inclusive de incremento da lucratividade e geração de valor para os acionistas. Por exemplo, preservar
o meio ambiente suscita preocupação com o impacto das atividades da empresa e visa garantir a sua
existência no longo prazo. As práticas de governança significam transparência na contabilidade e nas
atuações da empresa e sugere menores riscos de envolvimento com corrupção. E no aspecto social, é
possível estabelecer relações sustentáveis com a sociedade e outras partes interessadas e, ainda,
atender demandas específicas dos clientes. Considere esse contexto de oportunidades e busque nos
relatórios da Cia Hering a respeito dos seus produtos, especificamente o que diz respeito ao slow
fashion em detrimento do fast fashion. Responda: enfatizar e priorizar produtos slow fashion é uma
postura ESG? Quais oportunidades que isso traz para a empresa?

7. A dimensão Clientes é crucial para as empresas e destacada no BSC. Os indicadores de desempenho

voltados para o atendimento ao cliente são não financeiros, qualitativos. Os indicadores não
financeiros permitem que a empresa identifique e avalie aspectos que influenciam os tradicionais
indicadores financeiros, pois refletem a estratégia da empresa e o seu potencial de sucesso. Dentre os
principais indicadores voltados para os clientes, tem-se o Net Promoter Score (NPS), que mensura a
satisfação dos clientes – um NPS acima de 80,0 indica excelência no atendimento. Considere esse
contexto e busque nos relatórios da Fleury o segmento em que a empresa destaca o atendimento aos
seus clientes, bem como o seu NPS. Explique como esse indicador, voltado para os clientes, vincula-
se à dimensão social do ESG, e ainda permite que a empresa encontre oportunidades de melhorar os
seus indicadores financeiros, principalmente os de lucratividade e rentabilidade.

8. Esta atividade permite a consulta a relatórios de três companhias distintas, cada uma com uma
necessidade e desenvolvimento específico em cada dimensão do ESG. Nesse sentido, temos acesso a
três formas de lidar com o aspecto ambiental, assunto que será cada vez mais lembrado e cobrado das
empresas. Escolha o relatório da empresa de sua preferência e responda: como os cuidados do meio
ambiente podem, também, significar oportunidades para que a empresa seja aceita pela sociedade,
garanta sua existência e, ainda, consiga melhores resultados financeiros?

Etapa 4 – Fechamento

9. Esta APE discute tópicos importantes que já são realidade e impactam todas as empresas. Esses
tópicos são incorporados em níveis diferentes, e, muitas vezes, são negligenciados – em especial o
desempenho não financeiro e as questões sociais e ambientais. Entretanto, tais tópicos guiarão as
mudanças no mundo empresarial nas próximas décadas, o que também deve refletir no universo das
micro e pequenas empresas. Nesse sentido, com base na sua visão, explique: Como as questões ESG
e o desempenho não financeiro poderiam fazer parte da realidade das micro e pequenas empresas?
Como tais questões poderiam contribuir para a existência e melhoria do resultado desses negócios?

4 Cronograma de entrega e avaliação

4.1 Etapas da atividade e Cronograma

Vide a programação no AVA.

4.2 Avaliação

Na avaliação serão observados os seguintes critérios:

a) atribuição de nota de 0 a 100 na qualidade da atividade;
b) a nota tem peso três e meio (2,0) pontos na composição da nota final do módulo.
c) composição da nota:

Atribuição de
Item avaliado Quesitos avaliados
nota
Apresentação dos conceitos na dimensão
Mapeamento Estratégico e desempenho não conceitual; identificação dos objetivos e metas
0,75
financeiro (BSC) planejados; identificação das ações ou
desempenho realizados ou obtidos.
Identificação das práticas ESG; avaliação dos
indicadores de desempenho ESG; e comentários
Análise do desempenho ESG 0,75
sobre produtos sustentáveis, relações com clientes
e desempenho, e preservação ambiental.
Alinhamento com as etapas anteriores; proposição
Fechamento de alternativas para as micro e pequenas 0,50
empresas.

5 Lista de anexos

 Anexo 1 – Capítulo BSC.

 Anexo 2 – A Evolução do ESG no Brasil.
 Anexo 3 – ESG de A a Z.
 Anexo 4 – Cia Hering - Relatório de Sustentabilidade 2020.
 Anexo 5 – Cia Hering - Apresentação ESG.
 Anexo 6 – Energias do Brasil - Relatório de Sustentabilidade 2020.
 Anexo 7 – Energias do Brasil - Relatório de Desempenho ESG 1T21.
 Anexo 8 – Fleury - Relatório de Sustentabilidade 2020.