Universidade Federal do Amazonas - UFAM

Faculdade de Tecnologia - FT
Curso de Engenharia de Petróleo e Gás

Disciplina: Logística e Cadeia de Suprimentos

Professor (a): Marcelo Augusto Oliveira da Justa
Aluno (a): Thaís Da Silva Monteiro Matrícula: 21950531

CADERNO DE EXERCICIOS

1. Quais os conceitos encontrados para logística e suas funções gerenciais?

R = A primeira definição dada em 1962 pelo National Council of Physical

Distribution Management, com sede em Chicago, diz: ―Termo empregado na indústria
e no comércio para descrever o vasto espectro de atividades necessárias para obter
uma movimentação eficiente de produtos acabados, depois de sair da cadeia de
fabricação até chegar ao consumidor e que, em cada caso, incluí o movimento de
matérias primas desde os fornecedores até o início da cadeia de fabricação. Estas
atividades incluem o transporte de mercadorias, a armazenagem, a manutenção, a
embalagem de proteção, o controle dos estoques, a escolha da localização das fábricas
e dos armazéns, o processamento dos pedidos, as previsões de vendas e os serviços
oferecidos aos clientes‖.

Donald J. Bowersox em associação com David J. Closs, publicaram Logistical

Management – The Integrated Supply Chain Process em 1996, mudam o enfoque da
definição da logística como ponto maior, para ressaltar a importância da gestão da
cadeia de suprimentos, posicionando a logística como ferramenta de ação, e dão a
definição: ―Gestão logística inclui o projeto e administração de sistemas para
controlar o fluxo de materiais, produtos em elaboração e produtos acabados, para
suportar a estratégia das unidades de negócios‖. Novaes e Alvarenga (1997), não
definem explicitamente seu conceito de logística, mas a dividem em logística de
suprimento, logística no sistema industrial e logística de distribuição e marketing,
deixando claro que ela trata da identificação das necessidades do cliente, através do
marketing e da sua satisfação, indo buscar as matérias primas nos fornecedores,
processando os materiais através da produção industrial, até suprir os clientes pela
distribuição dos produtos acabados.

Desta forma, a definição de logística adotada é um consenso das opiniões dos

autores citados, tendo a seguinte redação dada: ―Logística é o processo de planejar,
implementar e controlar os fluxos de produtos ou serviços, de informações e financeiro,
desde a obtenção das matérias-primas, passando pela fabricação e satisfazendo os
clientes em suas necessidades de tipo, tempo e lugar, através da distribuição adequada,
com custos, recursos e tempo mínimos‖.

2. O que podemos falar sobre o conceito de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimento?

R = O gerenciamento da Cadeia de Suprimento, te, como objetivo aumentar a

sua eficiência e eficácia, dando maior competitividade às empresas. Para a sua
consecução, é necessário atingir um alto grau de parceria entre os participantes, que
precisam compartilhar as informações para aumentar a velocidade do fluxo produtivo
na cadeia de suprimento. É o gerenciamento do fluxo de mercadorias, dados e finanças
relacionados a um produto ou serviço, desde a aquisição de matérias-primas até a
entrega do produto em seu destino.

3. Qual o objetivo do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento?

R = O objetivo da Gestão da Cadeia de Suprimentos é a busca da eficiência,

produtividade e a garantia de que todos os processos ocorram conforme o planejado,
sem desperdícios de tempo ou de recursos financeiros.

4. Defina o conceito de Logística Outbound?

R = A Logística Outbound é o termo utilizado para se referir aos processos

necessários para expedição dos produtos aos clientes finais, ou pontos de apoio. Em
outras palavras, ela envolve todas as etapas para que o seu produto chegue até o
cliente, ou seja, as atividades logísticas relacionadas a pós-produção.

A função distribuição em uma empresa visa agregar valor ao produto em termos

de lugar e tempo, enquanto serve ao cliente. Envolve as áreas comercial e logística da
empresa. A primeira para fornecer as características do cliente e suas necessidades; a
segunda para elaborar a estratégia de prestação do serviço.

O planejamento da logística de distribuição, envolve a identificação dos

elementos:

Estratégicos

 Serviço ao cliente
 Localização e tamanho
 Canais de distribuição
dos depósitos
 Pontos de suprimento
 Modal de transporte
 Pontos de demanda
 Alternativas de estradas
 Tipos e configurações para os veículos
dos depósitos
 Entrega direta
 Número de depósitos
 Níveis de estoque
Táticos (em cada depósito)

- Transporte

 Tipos de veículos
 Tamanho dos veículos
 Quantidade de veículos
 Contratos de aluguel
 Rotas dos caminhões
 Cronogramas fixos de
entregas
 Prédios e equipamentos
de suporte

- Depósitos para estocagem

 Projeto
 Métodos de manuseio 
 Arranjo físico
Quantidade e tipos de
 Alocação de espaço
caminhões
 Meio de estocagem
 Carga unitária
- Administração / Informação

 Monitoramento dos
 Processamento de
procedimentos
pedidos
 Controle do estoque
 Documentação
 Sistema de localização
do estoque
 Operacionais

 Recebimento das  Devoluções

mercadorias
 Disponibilidade de mão-
 Conferência de-obra
 Estocagem em volume  Atualização do estoque
 Separação do pedido  Complementação da
 Ressuprimento do documentação
estoque  Manutenção dos veículos
 Acompanhamento do  Atividades de trabalho
pedido dos veículos
 Cronograma de
embarque
Esta listagem mostra a complexidade da distribuição e da logística.

5. O que é um Canal de Distribuição?

R = De acordo com a Sociedade Americana de Marketing um Canal de

Distribuição é a ―A estrutura de ligação entre as unidades organizacionais internas à
empresa e os agentes e representantes externos, atacadistas e retalhistas, através da
qual uma comodity, produto ou serviço é comercializado‖. São como fluxos de bens
econômicos e serviços, essencialmente os arranjos comerciais entre organizações
referentes aos bens não físicos, projetados para facilitar o fluxo físico dos produtos e a
performance dos serviços. Um canal de distribuição é um meio utilizado pelas
empresas para entregar seus produtos ao cliente final, garantindo que estejam
disponíveis no lugar certo, na hora certa e na quantidade ideal.

6. Segundo o autor Scharlacken (1998), Quais os requisitos básicos para um

Planejamento de uma Cadeia de Suprimento Global?

R = De acordo com Scharlacken, os sete pilares para o planejamento de uma

cadeia de suprimentos global são:

 Processo de planejamento integrado da cadeia de suprimento - realizado

através de três atividades primárias:
a. o planejamento das operações e vendas,
b. o planejamento das necessidades de estoques e de produção,
 c. o planejamento da distribuição.
 Hierarquização do processo de planejamento global: dado que poucos
produtos são comercializados a nível mundial, quase todos necessitam
significantes ajustes ao gosto nacional e regional. Como parte da estratégia de
cadeias de suprimento globais, as atividades e responsabilidades de
planejamento são distribuídas e executadas a nível global, regional, nacional e
local, a fim de obter uma mistura ótima entre a eficiência do planejamento
globalizado e a efetividade do mercado local.
 Estabelecimento de políticas e regras de negociação uniformes: os clientes se
frustram quando têm que lidar com múltiplas tarifas logísticas e de produção.
 Medidas de performance abrangentes: utilizar as medidas de forma ponderada,
dando peso de 30% para as medidas financeiras, tais como receita e valor
agregado, 40% para as que medem o serviço ao cliente, tais como nível de
serviço, satisfação dos clientes e fatia de mercado, 30% para as medidas
operacionais, tais como nível de estocagem, tempo de preparação dos pedidos,
tempo necessário para lançar novos produtos e qualidade.
 Sistema unificado de informações para o planejamento da cadeia de
suprimento: o advento de sistemas de informação integrada, como o ERP, as
empresas podem visualizar conjuntamente as necessidades de previsão,
incluindo as promoções necessárias, os estoques de produtos acabados por
região, os planos de produção, os níveis e capacidade por fábrica ou
fornecedor, e os requerimentos consolidados de materiais.
 Estrutura organizacional baseada no processo: tradicionalmente as empresas
adotavam uma das três estruturas organizacionais básicas: funcional, por
produto, ou baseada no mercado. Na estrutura baseada no processo, as pessoas
são organizadas a partir de uma ampla gama de atividades funcionais para
trabalharem juntas, como um time, a fim de atender aos objetivos da empresa e
atender às necessidades dos clientes.
 Centros de excelência compartilhados: isto pode ser implementado de duas
formas:
a. centros de planejamento descentralizados conectados através de um
sistema de comunicações integrado;
 b. um centro de planejamento central ou regional. Na segunda hipótese,
deve haver o suprimento de informações locais que possibilitem os
ajustes necessários.

7. O que é o efeito “coice”, citado pelos autores Lee, Padmanabhan e Wang

(1997)?

R = De acordo com Lee, Padmanabhan e Wang o efeito ―coice ou chicote‖

ocorre em produtos de consumo final estável que são constantemente submetidos a
promoções de descontos e consiste no acúmulo de compras nas épocas de descontos. À
proporção que se sobe na cadeia de suprimento a situação se torna cada vez mais
imprevisível, distorcendo as informações de previsão de demandas.

8. Quais as causas desse efeito “coice”?

R = Os autores identificaram quatro causas principais:

 Atualização das previsões de demandas;

 Pedidos em batelada;
 Flutuação de preços;
 Jogos de racionamento e falta.

O efeito chicote na logística acontece quando há uma falta de harmonia entre a oferta e
a demanda de produtos no mercado. Embora normalmente haja uma transmissão de
informações de acordo com o comportamento do consumidor, é possível que, em algum
momento, essas informações sejam transmitidas de forma distorcida. Isso causa no
mercado uma confusão que pode resultar no excesso ou na falta de determinados
produtos nas prateleiras.

9. O que são as chamadas Alianças Cooperativas e seus benefícios?

R = É a forma mais rápida de uma empresa conseguir a capacitação em áreas

estratégicas e fazer alianças com outras empresas que dominam os conhecimentos que
lhes fazem falta. As empresas envolvidas nas alianças sabem o que lhes é oferecido pelo
parceiro, e têm consciência de que as alianças duram enquanto não satisfazem os
objetivos. Durante uma aliança, é possível que os parceiros concluam que lhes é mais
interessante manter as especializações que absorver e implantar os conhecimentos e as
habilidades que lhes faltam.
 Elas se definem como relações estreitas entre empresas especializadas nas
diferentes etapas da cadeia de valor. Se considera que as alianças cooperativas
permitem às empresas realizarem três tipos de economias:

 Econômia de Escala: fundadas sobre as alianças horizontais;

 Econômia de Integração: obtidas através das alianças verticais;
 Econômia de Campo: realizadas através das alianças externas à
indústria a que pertencem.

Prahalad e Hamel (1991), consideram que as alianças estratégicas, permitem à

empresa estender e transformar suas competências centrais. Enquanto elas
desenvolvem um novo domínio de atividade, as alianças lhes permitem assimilar
rapidamente e a custo reduzido as competências desejadas.

10. Explique a relação da Produção Enxuta e a Cadeia de Suprimentos.

Vantagens e Desvantagens.

R = Às vezes referida como uma cadeia de suprimentos ágil, uma cadeia de

suprimentos enxuta é um termo usado para descrever um processo de gerenciamento da
cadeia de suprimentos que garante que uma empresa tenha todos os recursos
disponíveis para operar com a produção total, mas sem estoques desnecessariamente
altos de suprimentos e matérias-primas. Existem várias vantagens nesse arranjo,
incluindo taxas mais baixas e uma redução nos custos de armazenagem e
armazenamento. Considerada uma das formas mais eficazes de gerenciamento da
cadeia de suprimentos, a adoção de uma abordagem enxuta pode liberar uma parte
significativa dos recursos de caixa de uma empresa, além de possibilitar o máximo
aproveitamento de todas as matérias-primas disponíveis.

Uma base da cadeia de suprimentos enxuta é manter em estoque um estoque

adequado, mas não exorbitante, de matérias-primas. A idéia é ter recursos suficientes
para manter a operação em funcionamento até que o próximo lote de materiais chegue
ao fornecedor. Isso requer o monitoramento cuidadoso do uso de materiais em mãos,
além de determinar a quantidade de tempo que o fornecedor leva para preencher e
entregar um pedido. Se gerenciado com eficiência, isso possibilita estabelecer um
cronograma de pedidos que garanta que não haja interrupções na produção, mas
também que não haja matérias-primas em um depósito por longos períodos de tempo.
Idealmente, os materiais disponíveis estarão prestes a acabar quando a próxima
entrega do fornecedor chegar, tornando necessário armazenar os materiais recém-
chegados por não mais do que alguns dias antes de serem transferidos para o chão de
produção.

A filosofia da produção enxuta é centrada na eliminação de resíduos em todas

as formas no local de trabalho. Métodos lean específicos incluem gerenciamento de
estoque Just-in-Time(JIT), Sistemas de Planejamento Kanban, organização 5S no local
de trabalho, Scrum e outras metodologias de desenvolvimento de software "ágeis".
Muitos desses conceitos e sistemas foram lançados pelo fabricante de automóveis
Toyota desde a década de 1940 e foram posteriormente adotados como melhores
práticas em muitos setores além da produção automotiva.

11. O que é o ECR (Efficient Consumer Reponse)?

R = ECR (Efficient Consumer Response) ―Sistema de Resposta ao

Consumidor‖ é uma variação do RR e do EDI, adotado por supermercados como uma
estratégia de negócios onde distribuidores, fornecedores, e comerciantes trabalham
próximos e em conjunto para levar os produtos aos clientes. É um sistema que surgiu
nos Estados Unidos por volta de 1993, cuja filosofia básica é maximizar a satisfação do
consumidor, e ao mesmo tempo reduzir os custos, através do aumento da eficiência ao
longo de toda a cadeia produtiva.

12. O que é o DFM (Design for Manufacturing)?

R = DFM (Design for Manufacturing) trata de integrar numa atividade comum

o projeto do produto e o planejamento do processo de fabricação do mesmo. O objetivo
é tornar a fabricação mais fácil e menos custosa já a partir da concepção/engenharia
do produto. A importância do DFM é sublinhada pelo fato de que cerca de 70% dos
custos de fabricação de um produto (custo de materiais, processamento e montagem)
são determinados por decisões de projeto, com decisões de produção (como
planejamento de processo ou seleção de máquina-ferramenta) responsável por apenas
20%.
 13. O que é o JIT e Kanban? Como essas duas técnicas se relacionam com o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento?

R = O Just-in-Time (JIT) é uma filosofia japonesa de gerenciamento de

produção. Enquanto o Kanban, que pode ser traduzido é uma técnica que oferece
suporte ao JIT as duas são processos interligados com a Cadeia de Suprimento.

O Just in Time é uma filosofia de produção onde a ideia central é produzir na

quantidade certa e no momento ideal em que o produto é requisitado. A solicitação pelo
produto é que direciona toda a produção. Essa demanda pode vir das seguintes
maneiras:

 Interna: Demanda vinda de dentro da fábrica ou da empresa. O produto de

determinado processo está sendo solicitado pelos funcionários do processo
seguinte.
 Externa: A demanda vem do cliente, assim direcionando a administração das
atividades da empresa.

Portanto, a produção têm que estar sincronizada com as demandas internas e

externas. Dessa forma, todos os serviços estão disponíveis quando forem necessários.
Outro objetivo do JIT é a redução de estoques, no momento em que o produto fica
pronto já é tempo de entregá-lo ao cliente ou à próxima etapa do processo produtivo.

Princípios do Just in Time:

 Eliminação de estoques
 Eliminação de desperdícios
 Produção em fluxo contínuo
 Esforço contínuo na resolução de problemas
 Melhoria contínua dos processos

A técnica Kanban também faz parte do Sistema Toyota de Produção, ela serve
como um aporte ao Just In Time. É uma técnica que auxilia o gerenciamento das
atividades da empresa, visando entregar um produto final de qualidade e na hora certa.
É uma técnica de organização por cartões, que ordena o fluxo da produção. Esse
método consiste em utilizar tipos de ―post-it‖ para sinalizar o andamento dos fluxos de
produção dentro da empresa.
 Na técnica Kanban são determinadas as etapas pelas quais um produto passará
antes de sua conclusão. Os cartões são utilizados para autorizar a produção e
movimentação de itens ao longo do processo. Assim, os profissionais necessários para
a produção sabem qual a hora de realizar seu trabalho e quanto tempo têm para tal.

A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de produção com

informações sobre quando, quanto e o que produzir. A técnica permite:

 Otimização dos setores produtivos

 Aumento da produtividade
 Redução dos períodos de produção interna e entrega do produto final
 Antecipar os prazos de entrega de maneira mais exata

14. O que é um Centro de Distribuição?

R = Um centro de distribuição, ou CD, é uma unidade física de armazenamento

e despacho. Em essência, é um espaço de localização estratégica onde são
centralizados os processos de recebimento, armazenamento, separação e
encaminhamento de produtos para a entrega. A distribuição é uma das etapas
da supply chain (cadeia de suprimentos), que envolve toda a movimentação da extração
da matéria-prima até se tornar o produto e finalmente chegar no cliente.A localização
do centro de distribuição é um fator muito importante para a logística. Buscar locais
que estejam próximos ao ponto de venda (PDV) ou às regiões em que seu produto se faz
mais presente facilita o processo de distribuição, auxiliando na redução de custos e em
um menor período de entrega.

15. O que é um Operador Logístico?

R = Operador logístico é a empresa que assume toda a logística do produtor,

operando CDs, frota de veículos e sistemas de processamento de pedidos. É
uma empresa que atua na terceirização de serviços logísticos. Assim, elas são focadas
em oferecer serviços logísticos ou de gestão para outros negócios e, eventualmente,
podem fornecer mão-de-obra especializada para a realização de atividades ligadas à
área de logística.

Com a especialização crescente e o aumento da concorrência, as grandes

empresas passaram a notar que não era vantajoso realizarem sozinhas algumas tarefas
da área de logística, como o controle de estoque e o gerenciamento do transporte. Foi
assim que nasceram as primeiras terceirizações do setor, com gestores compreendendo
que a logística não integrava o core business de muitas companhias e que poderia ser
passível de terceirização.

16. O que são os chamados Canais de Distribuição?

R = Definem canal de distribuição como sendo: ―conjunto de unidades

organizacionais, internas ou externas ao fabricante, que realizam as funções envolvidas
com a comercialização do produto‖. Conhecidos como fluxos de bens econômicos e
serviços, são essencialmente os arranjos comerciais entre organizações referentes aos
bens não físicos, projetados para facilitar o fluxo físico dos produtos e a performance
dos serviços.

17. Quais as atividades realizadas pelo Canal de Distribuição?

R = As atividades realizadas pelo canal de distribuição dividem-se em três

categorias:

 Atividades relativas à mudança de propriedade isto é, negociação, compra e

venda; o canal de comercialização;
 Atividades referentes ao suprimento físico do produto inclusive transporte e
armazenagem e a rede de distribuição física;
 Atividades que são auxiliares ou facilitam as duas acima, tais como a coleta e a
disseminação das informações, correr riscos, atividades de financiamento e
promoção.

18. O que é o EDI (Electronic Data Interchange)?

R = O EDI pode ser definido como uma tecnologia que possui o objetivo de
padronizar e otimizar a comunicação entre sistemas de informação variados,
independentemente de quem os desenvolveu. Essa troca de informações é viabilizada
quando as empresas que desejam fazer a troca dos dados sigam um padrão, que precisa
ser estabelecido entre elas. No mercado, ele é chamado de ―layout EDI‖, que é uma
espécie de guia que orienta como os arquivos que serão transmitidos devem ser
gerados. Dentre os mais variados layouts existentes, na área de logística os formatos
que mais se destacam seguem o padrão ―EDI PROCEDA‖. São arquivos formatados
de acordo com o padrão que ficou definido entre embarcador e transportadora na hora
de formalizar como será feita a integração dos dados.
 O EDI possui diversas aplicações, nos mais variados ramos de negócio. Como o
nome sugere, a ideia é viabilizar o intercâmbio de informações entre parceiros de
negócio, fazendo com que a comunicação seja mais segura, ágil e menos onerosa.
Como esse recurso faz com que os arquivos sejam transferidos de um sistema para o
outro de forma automática, elimina a necessidade de trabalho manual na hora de
inserir as informações, o que diminui drasticamente a possibilidade de ocorrência de
erros.

No que diz respeito à logística, o EDI pode ser usados por operadores
logísticos, armazéns, transportadoras, indústrias, entre outras. A ideia é aumentar a
qualidade da comunicação, tornando mais ágil, mais confiável e ainda reduzir os
custos relacionados a esse processos.

19. O que é a técnica de cross-docking? Vantagens e Desvantagens.

R = O cross-docking é uma forma de distribuição de produtos bem diferente da

tradicional. Na distribuição tradicional o armazém desempenha um papel de depósito,
em que o produto é estocado por um determinado período de tempo até que sejam
definidos o local, o tipo, a data e a quantidade de mercadoria a ser movimentada. O
cross-docking também difere de sistemas de redistribuição em que o objetivo é somente
reduzir o custo de transporte, fracionando uma carga completa em volumes menores
para entrega local. A principal diferença é o uso da informação, está técnica, portanto,
combina a administração de estoques com transporte e com processamento de
informação, para criar um sistema em que se pode reabastecer com freqüência um
grande número de pontos de entrega.

Vantagens:

Fornecedor

 Redução de estoques  Melhor uso da frota

 Menor.custo de  Ampliação de negócios
produção
Cliente

 Redução de estoques  Menos falta de estoque

 Menor custo de compras  Planejamento de
compras
 Desvantagens:

Cliente

 Dependência  Investimento em
equipamentos

Fornecedor

 Dependência

20. O que é a técnica de pick? Vantagens e Desvantagens.

R = Picking ou order picking é uma técnica que consiste em recolher certos

produtos armazenados baseando-se no pedido de um cliente. Existem cinco estratégias
de organização e cada uma delas é utilizada para determinada situação.

Picking Discreto: é o método mais simples e cada agente fica responsável por
um pedido por vez. Nesse método, o operário pega apenas um tipo de produto por vez,
na quantidade pedida, e leva para a zona de preparação de encomendas. Essa zona é
um espaço reservado que servirá para preparar os produtos que o agente está
recolhendo para o cliente. O picking discreto tem margem de erro muito baixa e é
muito fácil de organizar. No entanto, é um método um pouco menos produtivo devido à
quantidade de deslocações que o operário realizará até terminar o pedido de
encomenda.

Picking por Zona: essa técnica é bem parecida com o picking discreto, mas
utiliza agentes específicos para cada família de produtos do armazém. Depois
de receber o pedido de encomenda, o operário vai até sua família e recolhe todos os
produtos pertencentes ao seu setor que foram pedidos na encomenda. Os produtos
restantes serão recolhidos por outros agentes que também estão trabalhando no mesmo
pedido. O picking por zona é vantajoso, pois os funcionários já são especializados para
cada setor, então ganham tempo por já conhecerem muito bem os produtos e todas as
localizações. Todavia, é necessário mais de um funcionário para a função e existe uma
margem de erro um pouco maior que o picking discreto.

Picking por Lote: o picking por lote é uma estratégia em que o operário
acumula certa quantidade de pedidos e observa os produtos em comum de cada
encomenda. Depois disso, ele se desloca poucas vezes pelo armazém, já que não é
necessário retornar à zona de preparação, recolhendo a soma dos produtos pedidos de
cada setor. Depois de recolher, ele separa a quantidade de encomendas para cada
pedido e prepara para o cliente. Ele apresenta uma margem de erro um pouco maior,
pois é realizado por apenas um operário, que pode se atrapalhar na hora de separar e
ordenar os produtos. Em contrapartida, é altamente produtivo e lucrativo.

Picking por Onda: nesse método cada operador é encarregado por apenas um
tipo de produto por vez, de forma similar ao picking discreto. Os agentes recolherão a
soma da quantidade de cada produto pedido, mas o número de agendamentos de
pedidos em um turno é maior, de forma que os produtos são recolhidos em certos
períodos do dia. Esse método é diferencial, pois pode ser fundido com outros métodos
de picking.

Bucket Brigades: bucket brigades é uma nova estratégia de picking que foi
desenvolvida com a intenção de autobalancear as linhas de produção da empresa. O
autobalanceamento é realizado com base no aumento ou na diminuição das taxas de
pedido, que serão menores quando os operadores forem terminando os pedidos.

21. Defina o conceito de Logística Inbound?

R = A logística Inbound é o termo utilizado para se referir ao transporte,

armazenamento e entrega de bens e serviços para dentro da empresa, trata-se dos
processos necessários entre a compra dos produtos com o fornecedor e sua entrega na
fábrica. A logística Inbound é um processo de extrema importância para a logística de
suprimentos. Isso porque, a logística Inbound é a primeira das três etapas desta área.

Na primeira etapa ocorre o fluxo das matérias primas e insumos dos

fornecedores para a empresa. A segunda etapa é composta pelo processamento desses
itens na operação produtiva da empresa. E por fim, o fluxo dos produtos acabados da
empresa para seus clientes.

Os produtos transportados são todos os itens necessários para que a empresa

possa realizar o seu processo produtivo. Ou seja, incluem todos os produtos destes itens
usados diretamente na operação produtiva, como insumos para apoio. Cada empresa
tem uma maneira diferente de fazer a gestão de seus processos de logística Inbound,
visando sempre atender as necessidades de seus clientes. Entretanto, podemos destacar
algumas funções que são bastante comuns dentro da operação da logística Inbound,
sendo elas:

 Planejamento logístico
 Recebimento de mercadorias
 Movimentação ou logística interna
 Armazenagem de produtos
 Separação de produtos, ou picking
 Embalagem dos produtos, ou packing

22. Explique como funciona o Planejamento do Suprimento?

R = O planejamento do suprimento, é feito à partir da previsão das demandas

dos produtos acabados, complementado pela política de estocagem de matérias primas
adotada, pelo sistema de fabricação empregado pela empresa e pela facilidade da
aquisição dos materiais, partes e serviços necessários. Estes fatores são
complementados pelos transportes disponíveis, o nível de qualidade dos artigos
comprados e as alianças estabelecidas.

23. Explique como funciona a Pesquisa e Seleção de Fornecedores?

R = A pesquisa de fornecedores é uma atividade fundamental na logística de

suprimento. Partindo da especificação dos produtos e dependendo dos recursos de que
dispõe, o comprador localiza todas as empresas no mundo que fabricam cada uma das
matérias primas e produtos requeridos. Como passo seguinte, estabelece contato com
as empresas e pede informações comerciais sobre o produto e sobre a própria empresa.
De posse das informações e com a ajuda dos responsáveis pela engenharia do produto,
seleciona os que oferecem condições técnicas compatíveis, cuja capacidade de
suprimento e preço ofertado está de acordo com as necessidades da empresa. Em
seguida, consulta os clientes listados pelo fornecedor, para conhecer seu grau de
confiabilidade. Por último, solicita amostras do produto que submete aos testes devidos
e, dependendo do resultado ser positivo, coloca-o na relação de fornecedores
prováveis, emitindo um pedido de teste na primeira oportunidade. Com o
acompanhamento satisfatório desta ordem de teste, onde se verificam itens como
pontualidade, qualidade e correção, o fornecedor é relacionado na lista de
fornecedores aprovados. Além dos fornecedores de matérias prima, deve-se selecionar
os prestadores de serviços, os terceirizadores de serviços e também se deve identificar
os que podem fornecer partes do produto final da empresa, ou realizar parte do fluxo
produtivo.

24. Explique como funciona o MRP – Material Requirement Planning

(Planejamento das Necessidades de Material)?

R = MRP é uma metodologia de cálculo utilizada para planejar quais materiais

são necessários para suprir a demanda da produção, a quantidade e em que
momento. A lógica do sistema MRP é conhecida como ―programação para trás‖
ou backward scheduling, por que ela parte do produto acabado e realiza um cálculo
das datas em que as etapas de produção precisam começar e terminar, quais os
materiais e as quantidades necessárias em cada uma destas etapas, de trás para frente.

A partir dos produtos acabados informados no plano mestre de produção, é feito

um cálculo pra trás para determinar as datas em que as etapas do processo de
produção devem começar e terminar. Logo após é feita uma explosão da estrutura de
cada produto (lista de materiais) para determinar as matérias-primas, componentes e
subprodutos necessários em cada etapa. Considerando os saldos de estoque atualizados
e os itens em processo, o MRP indica quais componentes e matérias-primas são
necessários para suprir cada uma das etapas de produção de um determinado período,
com as suas respectivas quantidades e datas que deverão estar disponíveis.

25. Explique como funciona o MRP II – Manufacturing Resource Planning

(Planejamento dos Recursos de Manufatura)?

R = Em 1981, Oliver Wight publica o livro Manufacturing Resources Planning,

MRPII, no qual apresenta a nova geração dos MRP’s. Além de incorporar os módulos
RCCP e CRP, o novo sistema permite considerar outros recursos de produção, entre
eles, os recursos humanos e orçamentários. Em virtude da aumento da abrangência do
modelo, passou a ser denomina- do planejamento dos recursos de produção em lugar
de necessidades de materiais. Incorporando-se os módulos de Controle da Fábrica
(―Shop Floor Control‖ – SFC) juntamente com dispositivos de coleta automática de
dados, os sistemas MRPII aproximam-se do paradigma de automação da manufatura,
vistoque, em princípio, seria possível monitorar todo o processo via um sistema
informatizado de planejamento e controle da produção. Complementando, um nível
acima do MPS, introduziu-se o módulo ―Sales & Operations Planning‖ – S&OP, que,
aparentemente, constitui o equivalente ao Planejamento Agregado nos modelos
acadêmicos de planejamento hierárquico da produção. Com estes módulos adicionais,
constitui-se um sistema de planejamento do tipo MRPII.

26. Explique como funciona o DRP – Distribution Requirement Planning

(Planejamento das necessidades de Distribuição)?

R = DRP é a sigla para Distribution Requirements Planning, trata-se de uma

ferramenta que favorece a coleta de dados e também informações que são referentes às
operações da empresa no mercado. Essa ferramenta ajuda a fazer previsões sobre as
necessidades da empresa com base no mercado onde ela atua, isso no que se refere à
distribuição de seus produtos nas lojas que comercializam a marca. Com essas
informações, a empresa pode traçar estratégias e organizar-se, a fim de melhorar os
seus processos de distribuição, de modo que não falte seu produto no mercado e que a
quantidade seja suficiente para atender à demanda de cada região.

O DRP funciona por etapas, sendo:

Etapa nº 1: Levantamento de produtos disponíveis

A primeira etapa do DRP consiste em fazer um levantamento dos produtos que

se encontram disponíveis no Centro de Distribuição, e aqueles que já estão nos pontos
de venda. Com base nessas informações, a ferramenta define as soluções que vão
sincronizar os processos logísticos.

São relevantes para o DRP dados como:

 Previsão de demanda;
 Estoque do cento de distribuição;
 Ordens de entrega;
 Produção pendente;
 Ciclo de pedidos (lead time);
 Frequência de entregas, entre outros.

Etapa nº 2: Criação do modelo

Nesta segunda etapa, a ferramenta de planejamento DRP visa criar um modelo

para estabelecer as soluções ou medidas necessárias para manter o abastecimento do
mercado. Essa fase é importante para traçar as estratégias logísticas ideais que
estejam em acordo com as necessidades de cada região atendida. Pode ser definido
nessa etapa:

 O produto necessário e sua quantidade;

 O período ideal para distribuição de cada produto;
 Planejamento do transporte;
 Mão de obra necessária para os processos;
 Equipamentos que serão utilizados;
 Estrutura para cada centro de distribuição;
 Estoque que precisa de investimento;
 Nível de compra dos produtos disponibilizados.

Etapa nº 3: Recomendação de ações

Depois de obter os dados e fazer o cálculo do cenário atual da empresa, a

ferramenta recomendará quais são as ações que precisam ser tomadas para atingir o
ponto ideal entre aquisição, produção e distribuição dos produtos.

Dessa maneira, a empresa conseguirá atender exatamente o que o mercado

necessita, para não haver falta nem sobra de produtos.

27. Explique como funciona o ERP – Enterprise Resource Planning

(Planejamento dos Recursos da Empresa)?

R =ERP nada mais é do que um software de gestão empresarial que serve para
automatizar processos manuais, armazenar dados e unificar a visualização de
resultados. O ERP funciona como um software de gestão para unificar informações e
facilitar o fluxo de trabalho entre as áreas. Levando em consideração que cada
departamento necessita de uma ferramenta própria para poder gerar seus relatórios e
executar tarefas rotineiras, o ERP passa a ter um papel fundamental, funcionando
como um centralizador do fluxo de trabalho, alinhando a comunicação de todas as
áreas e facilitando a tomada de decisão.

Existem vários sistemas utilizados na gestão de empresas e, muitas vezes, as que

ainda não adotaram um software ERP acabam precisando de vários softwares para
garantir visibilidade de todas as frentes de negócio.
 Ou seja, os responsáveis pela gestão precisam navegar entre diferentes
programas, coletando informações de vários painéis para, só então, analisar os dados e
tomar decisões. O sistema de gestão, o ERP, tem como principal objetivo organizar
todo o volume de informação gerada pela empresa.

28. Explique os processos de Aquisição: Compras, Recebimento/Inspeção e

Estocagem.

R = O termo aquisição é o utilizado pela norma NBR ISO 9000,por ser mais
amplo que a compra. Ele envolve a ação de comprar em si, o recebimento e a inspeção,
a contratação de parceiros ou a terceirização de serviços.

As atividades associadas com ela incluem as seguintes:

 Seleção e qualificação de fornecedores,

 Determinação da performance dos fornecedores,
 Negociação dos contratos,
 Comparação de preços, qualidade e serviços,
 Pesquisar novos produtos e serviços,
 Fazer cronograma para as aquisições,
 Estabelecer os termos da venda,
 Avaliar o valor recebido,
 Inspecionar a qualidade recebida, ou a responsabilidade pelo controle
da qualidade,
 Antever mudanças nos preços, serviços e demanda,
 Especificar a forma como os produtos devem ser recebidos

Compra: a compra representa importante fonte de economia para a empresa,

na medida em que a redução nos seus gastos tem maior influência nos lucros, que
qualquer outra atividade. O comprador, enquanto negocia condições vantajosas para a
empresa, tem que ter em mente assegurar a disponibilidade de materiais no momento
certo, na quantidade e qualidade certa e ao preço certo. A logística vê como principais
questões o fluxo de suprimento, o tempo de recebimento dos pedidos (lead time) e os
relacionamentos.

Recebimento/Inspeção: os produtos adquiridos precisam ser inspecionados

quando do recebimento na empresa. Esta inspeção, pode variar de uma simples
conferência do pedido contra o recebido pela Nota Fiscal, passando pela amostragem
estatística da qualidade, até o limite da verificação a 100%

Estocagem: dependendo do tipo de material, do seu custo, de quão perecível ele

é, adota-se um sistema diferente de estocagem. Dois são os sistemas usados:

 Sistema do Lote de Compra Fixo: compra-se sempre a mesma quantidade, no

caso o lote econômico de compra, e o intervalo entre pedidos varia conforme a
demanda
 Sistema do Intervalo de Compra Fixo: compra-se sempre que decorrido um
intervalo fixo de tempo uma quantidade suficiente para reconduzir o estoque ao
seu nível máximo, no caso o que varia é a quantidade comprada.

A decisão de qual sistema de estocagem adotar, é função da classificação do

peso financeiro do item de estoque. Esta classificação chama-se ABC, porque divide-se
os itens segundo sua participação na composição do custo final do produto e a
quantidade usada:

 Artigos A – 75% do custo e 10 % da quantidade;

 Artigos B – 20 % do custo e 30% da quantidade;
 Artigos C – 5 % do custo e 60 % da quantidade.

Usa-se o sistema do Lote de Compra Fixo para os artigos tipo A, pois este
sistema controla mais de perto o nível de estoque, o que é conveniente em virtude do
alto custo dos itens. Por outro lado, usa-se o sistema do Intervalo de Pedido Fixo para
os artigos tipo C, pois devido à sua influência no custo final do produto, o controle do
nível de estoque torna-se mais caro que sua existência. Os artigos tipo B podem ser
controlados por qualquer dos dois sistemas, dependendo da disponibilidade de pessoal
e equipamento para se efetuar o controle.

29. Segundo Slack (1993), explique as cinco vantagens competitivas que

podem ser obtidas na manufatura?

R = De acordo com Slack (1993), identifica cinco vantagens competitivas que

podem ser obtidas na manufatura:

 Fazer certo: A vantagem da qualidade, sendoeste um produto e processo livre

de erros
  Fazer rápido: A vantagem da velocidad, obtendo um fluxo rápido com um baixo
tempo de entrega
 Fazer pontualmente: A vantagem da confiabilidad, se tem uma operação e
entrega confiável
 Mudar o que é feito: A vantagem da flexibilidad, se tem uma habilidade de
mudra obtendo novos produtos frequentes e ajustes fácieis
 Fazer barato: A vantagem do custo, se tem alta produtividade total com um
baixo preço ou alta marguem ou ambos simultaneamente.

30. Explique a diferença da produção sob pontos de vista de puxar versus

empurrar?

R = Os sistemas de produção puxada e empurrada são metodologias opostas,

que devem estar de acordo com o funcionamento da empresa. Diferente da produção
puxada, o sistema de produção empurrada leva em consideração a previsão de
demanda e para isso utiliza estoques e um sistema de lotes.

Enquanto a produção puxada enfatiza a qualidade da produção, a empurrada

leva em consideração a quantidade e agilidade na entrega dos produtos. Além disso, a
produção empurrada, em inglês, Push System, realiza a previsão de demanda de
acordo com históricos de vendas ou análises de mercado. Enquanto isso, na produção
puxada leva-se em conta a demanda diretamente do cliente.

31. Explique os pontos principais da TOC Theory of Constraints (Teoria

das Restrições).

R = Esta teoria, tem como ponto principal, o fato de que é o fluxo de produção o
que interessa no planejamento da fabricação, e este fluxo é restrito pelo tamanho do
recurso de menor capacidade produtiva, o chamado recurso ―gargalo‖. Além
deste ponto, a teoria contesta a contabilidade de custos tradicional, com o rateio de
custos por peça produzida, propondo a contabilidade de ―ganhos‖, mostrando que o
rateio por peça vendida é o real, sendo o outro, pura ilusão.

32. Explique os pontos principais do Gemba Kaizen.

R = O Gemba Kaizen é o sistema para reduzir a espera por problemas no chão

de fábrica. As atividades que agregam valor ocorrem no chão de fábrica (gemba), seus
principais pontos são:
  O conceito de muda: atividades que não agregam valor ao que se está fazendo
 Quando projetando um layout, os engenheiros devem ter em mente o conceito de
fluxo, o que significa locar os equipamentos na ordem do processo
 Se os engenheiros projetarem um layout correto, ganharão em média um quarto
do espaço original, provavelmente usarão 30% menos de pessoas para executar
o mesmo serviço anterior e reduzirão o lead time em 10%. Além disso
aumentarão a flexibilidade, possibilitando atender a uma maior diversidade de
ordens.

33. Explique e Identifique as características, vantagens e desvantagens dos

principais modos de transporte (Rodoviária, Ferroviária, Marítima de Cabotagem,
Dutoviária, Hidrovia Interior e Aérea).

R = Para exportar ou importar qualquer mercadoria é preciso conhecer bem as

individualidades dos modais de transporte. Parte disso envolve saber os prós e os
contras de todos eles e qual se adequa melhor às individualidades da mercadoria, do
prazo, do percurso e do armazenamento.

Rodoviária: O transporte rodoviário é o mais utilizado no Brasil e continua

crescendo desde a década de 50. Ele é indicado para o transporte entre curtas e médias
distâncias de produtos acabados ou semi-acabados, com alto valor agregado ou até
mesmo perecíveis.

Vantagens:

o Grande acessibilidade
o Flexibilidade na organização da rota
o Pouca burocracia quanto a documentação necessária para o transporte
o É o que recebe mais investimento governamental
o Facilidade e agilidade na contratação do serviço

Desvantagens:

o Custo elevado e variável (devido aos combustíveis e pedágio)

o Capacidade de carga limitada
o Risco elevado (furtos, roubous, acidente, fechamento de estradas…)

Ferroviária: o transporte ferroviário é uma boa opção para quem tem

necessidade de transportar uma grande carga com um destino fixo de longa distância.É
adequado para o transporte de commodities de alta quantidade, como minério de ferro,
produtos siderúrgicos, derivados do petróleo, fertilizantes e mercadorias agrícolas.

Vantagens:

o Baixo custo (utiliza combustíveis mais baratos e têm uma menor

incidência de taxas)
o Mais seguro (menor risco de acidentes)
o Grande capacidade de cargas

Desvantagens:

o Inflexibilidade de rotas
o Na maioria das vezes, apresenta dependência de outro modal para
finalizar o transporte
o Falta de investimento governamental
o Necessidade de baldeações (o que causa muito manuseio na carga)

Marítima de Cabotagem: a navegação de cabotagem é o transporte marítimo

costeiro feito entre portos de um mesmo país. Ou seja, para ser classificado como
cabotagem o transporte deve ser feito as margens litorâneas. A vantagem de realizar o
transporte através do litoral é que a distância entre dois portos será a menor possível,
viabilizando economicamente o trajeto.

Vantagens:

o Segurança
o Capacidade de carga
o Baixo impacto ao meio ambiente
o Consumo energético eficiente

Desvantagens:

o Tempo em trânsito
o Limitação de rotas
o Custo do combustível
o Baixa disponibilidade

Dutoviária: talvez esse seja o menos popular e conhecido entre os transportes

modais citados. Contudo, trata-se de uma boa saída para quem precisa
transportar fluídos líquidos e gases. Trata-se de um meio que utiliza de dutos – que
podem ser subterrâneos, aparentes ou submarinos.

Vantagens:

o Envio para longas distâncias

o Suporta grandes quantidades
o Custo operacional muito baixo
o Transporte seguro e confiável

Desvantagens:

o Custo inicial alto

o Risco de acidentes e danos ambientais
o Percurso inflexível
o Muita burocracia documental

Hidroviária Interior: consiste em utilizar mares, lagos, rios ou canais.

Este talvez seja o mais complexo dos modais, pois se divide em marítimo e navegação
de interior, sendo que o marítimo podemos classificar como cabotagem e longo curso, e
a navegação de interior classificamos em fluvial e lacustre.

Vantagens:

o maior capacidade e facilidade de transportar grandes cargas;

o menor custo de frete; e
o baixo risco de roubo e avarias nas mercadorias.

Desvantagens:

o velocidade, é preciso aguardar a programação de navios e, claro,

embarcações não são lanchas;
o maior burocracia de documentos;
o limitada disponibilidade de portos no Brasil, em contraste com nossa
extensão territoria.

Aérea: assim como o rodoviário, o transporte modal aéreo é um dos mais

usados no país. É muito utilizado por empresas que precisam transportar suas
mercadorias de maneira rápida atravessando longas distâncias. Além disso, é uma
ótima saída para quem necessita enviar produtos perecíveis ou com muito valor
agregado.

Vantagens:

o Atravessa grandes distâncias com agilidade

o Menor prazo de entrega
o Pouca movimentação das cargas durante o processos

Desvantagens:

o Limitação da quantidade, peso e tamanho da carga

o Alto custo
o Demanda outro modal para a finalização da entrega

34. Explique a estratégia de suprimentos chamada de Comakership.

R = Comakership é a forma mais desenvolvida de relacionamento entre clientes

e fornecedores. Estabelece-se uma parceria entre eles de forma a gerenciar os
produtos, processos, qualidade, pesquisas e desenvolvimento. O objetivo é obter uma
vantagem competitiva atráves de um fornecimento sincronizado e qualidade
assegurada.

O modelo Comakership proposto por Giorgio Merli divide o relacionamento

cliente-fornecedor em quatro fases:

 Abordagem convencional: Esta é a fase inicial do relacionamento entre os

clientes e os fornecedores. O cliente dá prioridade ao preço e o fornecedor
busca apenas fornecer um produto com preço baixo. Desconfiança quanto à
qualidade.
 Melhoria da qualidade: Nesta fase inicia-se um relacionamento mais
duradouro. É o primeiro estágio do comaker. O cliente da prioridade à
qualidade eliminando os fornecedores que não a têm.
 Integração operacional: É um passo além no relacionamento comaker. O
cliente da prioridade ao controle dos processos. Inicia-se a participação do
fornecedor no projeto do produto e investimentos comuns em pesquisa e
desenvolvimento. Os clientes podem financiar programas para os fornecedores
para a implantação de sistemas de melhoria de qualidade.
  Integração estratégica: Relacionamento do tipo comakership. É uma parceria
nos negócios. Nesta fase há o gerenciamento comum dos processos e
procedimentos, e também, um fornecimento sincronizado com qualidade
assegurada.

35. Explique o que é a Terceirização. Vantagens e desvantagens.

R = A terceirização, é a compra de componentes do produto ou de serviços

inerentes ao funcionamento da empresa, que não constituem a parte fundamental do
seu negócio. Na terceirização, procura-se empresas especialistas, de tal modo a se ter
menores custos face à escala de produção destas empresas, e uma melhor qualidade,
em virtude da maior especialização. O grau de envolvimento do contratante na empresa
terceirizadora, é o mesmo que se tem com um fornecedor de matérias primas;
especificam-se os requisitos, negocia-se o preço e acerta-se como efetuar o
recebimento.

36. Explique como funcionam as alianças inter-empresas. Vantagens e

Desvantagens.

R = Aliança inter-empresas é um acordo entre duas empresas, que se unem em

uma aliança estratégica para obter um benefício mútuo que será positivo para ambos
os negócios, e pode ser um acordo menos complexo entre as partes, sem necessidade de
um vínculo como um contrato.

Empresas de grande porte normalmente utilizam um contrato vinculativo com

uma empresa para sublinhar os termos e condições adequados de seu relacionamento
comercial na aliança estratégica que estão iniciando. As alianças inter-empresas
podem ser projetos de curto ou longo prazo, dependendo do impacto e dos objetivos de
ambas partes.

Compreender os benefícios de uma aliança estratégica pode ajudar sua empresa

a construir um relacionamento saudável com outra empresa em prol dos mesmos
objetivos, isto são:

 Conquista de novos clientes;

 Expande as oportunidades de negócios e receita;
 Obtêm diferentes fontes de renda;
 Menos risco;
  Resulta em novos recursos;
 Altera a percepção do público.

As alianças inter-empresas apresentam de facto algumas desvantagens e riscos.

Uma desvantagem é a partilha. As alianças estratégicas requerem a partilha de
recursos e lucros, e muitas vezes requerem também a partilha de conhecimentos e
competências. A partilha de conhecimentos e aptidões pode ser problemática se
envolver segredos comerciais.

37. Explique o conceito de Logística Retardada. Tipos, Vantagens e

Desvantagens.

R = A incerteza crescente, advinda do conflito entre a necessidade de atender

rápido às necessidades dos clientes e a impossibilidade de produzir na mesma
velocidade, desenvolveram técnicas de retardar o acabamento dos produtos até o
último momento, a chamada logística retardada.

O termo postponement refere-se à estratégia de atrasar a fabricação ou a

entrega do produto final com a intenção de reduzir o risco da antecipação logística. Na
logística tradicional, a maior parte da movimentação dos estoques e da armazenagem é
feita em antecipação às futuras transações. Sempre e quando seja possível atrasar a
fabricação ou a distribuição de um produto até que se receba um pedido, o risco de
fabricar o que não está vendido é eliminado.

Para Bowersox e Closs (1996), dois tipos de postponement são críticos para a
formulação de uma estratégia logística: fabricação, ou retardamento da forma, e
logística, ou retardamento do tempo.

 Retardamento da fabricação: o objetivo é conseguir flexibilidade na fabricação

de produtos variados com a utilização de uma base de componentes comuns, de
processos que necessitem pouca troca de ferramentas, ou que tenham reduzidos
tempos de setup. O objetivo do retardamento da fabricação é manter os
produtos em um estágio neutro por tanto tempo quanto possível para não
prejudicar as metas de produção. Produzir um produto padrão ou a base de
muitos outros em quantidades suficientes para ter economia de escala, enquanto
retarda as operações de acabamento, tais como cor e embalagem, até que os
contratos dos clientes cheguem.
  Retardamento logístico : o objetivo é retardar a movimentação geográfica dos
produtos até se ter a certeza do destino final, que só vem com o fechamento da
venda, e então mover a carga rapidamente e diretamente para o cliente. Com
isto não se perde a economia da escala de produção, mas tem-se que
desenvolver um aparato logístico para movimentar pequenas cargas com
rapidez.

Zinn (1990), considera postponement, como o retardamento para finalizar a

configuração de um produto até que um pedido seja recebido, considera quatro tipos de
postponement:

 Postponement de etiquetagem: É potencialmente eficaz como estratégia de

marketing. Os produtos são estocados sem qualquer etiqueta ou rótulo, só os
recebendo após o pedido e a escolha da marca pelo cliente (pode ser uma
marca própria do cliente).
 Postponement de embalagem: É viável quando o produto é vendido em
embalagens de tamanhos e capacidades diferentes, tais como vinhos, massa de
tomate, cimento, etc.
 Postponement de montagem: É possível quando o produto básico é vendido em
configurações diferentes (computadores pessoais), ou quando o produto e seus
acessórios finais podem ser transportados desmontados, ocorrendo a montagem
final quando definido o pedido.
 Postponement de fabricação: Viável para produtos variados que têm uma base
de componentes comuns, ou para produtos líquidos que usam água como seu
maior componente (transporta-se só o xarope). Aumenta-se os custos de
fabricação devido aos pequenos lotes, mas reduz-se os custos de transporte e
manutenção dos estoques.

Vantagens

 Favorece o cuidado com o meio ambiente, o que também melhora a imagem da

empresa perante os clientes.
 Reduz o custo de poder reutilizar o material novamente
 Melhorar as relações entre clientes e fornecedores
 Reduza o consumo de resíduos
 Abre as portas a novos mercados de produtos reciclados
  Controle de armazenagem e estoque em nosso armazém

Desvantagens

 Aumento do trabalho para gerenciar a cadeia de suprimentos e fazer o

agendamento adequado
 Afeta todos os departamentos da empresa e deve estar envolvido
 Controle específico dos produtos que são devolvidos, o que significa um
aumento no custo de pessoal e tempo
 Se o cliente devolver pequenas quantias, o custo total da logística reversa não
poderá ser amortizado

38. Explique o conceito de Logística Reversa. Vantagens e Desvantagens.

R = A logística reversa é o processo de planejamento, implementação e controle

do fluxo de matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados (e seu fluxo de
informação) do ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recapturar
valor ou realizar um descarte adequado.

 Vantagens da logística reversa

 Minimização do impacto ambiental
 Melhora na imagem da empresa diante do cliente
 Descobrimento de novas soluções para os materiais reutilizados
 Controle de estoque

Lambert e Stock (1993), adotam o conceito: ―Logística Reversa considera

assuntos referentes a redução/conservação, reciclagem, substituição e descarte como
itens principais que têm interface com atividades logísticas tais como compra e
pesquisa de fornecedores, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem, e
embalagem‖. O ponto mais importante tratado é a reversão de produtos o mais
próximo possível das matérias primas, de forma a evitar a perda de energia da
natureza e possibilitar a reutilização dos materiais. O autor tem conhecimento que na
Índia, país com abundância de mão de obra e salários baixos, o desmonte de navios é
uma atividade não só viável mas lucrativa, sendo hoje um centro de especialidade
reconhecido em todo o mundo.

Não existem desvantagens teoricamente, já que é uma evolução no setor

logístico que visa não apenas seguir leis e normas, como também tornar o processo
produtivo mais eficiente. O que ocorre, na verdade, são obstáculos para absorver as
vantagens.

 Demora do retorno sobre o investimento: muitas empresas citam o investimento

como uma das vantagens e desvantagens da logística verde. Algumas olham
pelo lado positivo e outras, é claro, pelo negativo. O fato é que a estrutura
produtiva foi construída tendo como base o desenvolvimento não sustentável. E,
para se adequar ao cenário atual, as empresas precisam investir em tecnologia,
equipamentos e processos com menor impacto ao meio ambiente.
 Processos burocráticos: outro item muito conhecido no setor, e que não poderia
estar fora da nossa lista de vantagens e desvantagens da logística verde, é o
excesso de burocracia. Existe uma série de leis, normas e regulamentações para
que as empresas consigam alterar e comprovar as transformações de
responsabilidade ambiental.
 Alinhamento com parceiros e fornecedores: a logística de uma empresa é
formada por inúmeras etapas, processos e, claro, outras empresas que
participam direta e indiretamente. Não faz sentido, portanto, uma empresa que
se diz sustentável trabalhar com fornecedores e parceiros que não estejam
alinhados com esta visão.

39. Explique o termo Customização. Vantagens e desvantagens.

R = É um movimento oposto ao da massificação da produção, e que requer uma

estratégia logística para sua fabricação e distribuição a fim de ter custos que o tornem
viável em termos econômicos. Lampel e Mintzberg (1996), explicam que a cadeia de
valor da customização começa com as atividades finais, mais próximas do mercado e
então vêm na direção da fabricação. Já a padronização começa próxima a empresa,
com o projeto e então progressivamente engloba a fabricação, montagem e
distribuição. Apresentam cinco estratégias para customização e padronização.

 Padronização pura: Esta estratégia se baseia em um projeto dominante.

 Padronização segmentada: Os produtos oferecidos são padronizados dentro de
uma estreita faixa de opções.
 Padronização customizada: Os produtos são feitos contra pedidos a partir de
componentes padronizados.
  Customização ajustada: Os protótipos de produtos são apresentados aos
clientes potenciais e adaptações são ajustadas de acordo com as necessidades e
desejos individuais.
 Customização pura: O cliente participa do projeto do produto.

Customizar um serviço significa adaptação e adequação de forma personalizada

para atender a necessidade do cliente e atualmente, oferecer este tipo de serviço é um
importante diferencial competitivo para as empresas.

Empresas que desenvolvem soluções customizadas eficiente têm maiores

oportunidades no mercado para a conquista de novos clientes. Considerando a intensa
competitividade no mercado de produtos e serviços, a customização é uma estratégia
empregada pelas empresas do segmento logístico para elevar o nível de competição
desse setor e seu desenvolvimento neste ramo de atividade.

Neste ambiente, surge um cliente cada vez mais exigente. Adotar o uso de
processos flexíveis faz com que a empresa identifique meios para que possa desenvolver
soluções personalizadas com alto nível de eficiência nos mais diversos segmentos.

40. Explique como funciona a estratégia logística da empresa Bose

Corporation, chamada de JIT II.

R = A estratégia consiste em estabelecer uma parceria com os fornecedores,

onde estes colocam um representante de suas empresas dentro das instalações do
cliente, tendo acesso às informações sobre a programação das operações desta, e
controlando os estoques dos seus produtos em poder do cliente. Este representante do
fornecedor, se integra à equipe de planejamento do cliente, e participa das decisões
sobre futuros produtos e/ou sobre modificações a serem introduzidas nas matérias
primas que fornece. O grau de confiança e integração entre as empresas, e o nível da
informação compartilhada, torna desnecessária a existência de vendedores e
compradores. O representante do fornecedor reabastece o cliente conforme sua
programação de produção, sendo as matérias primas faturadas somente por ocasião do
seu uso pelo cliente. Os ganhos resultantes são para ambos os parceiros, já que
economizam funcionários, reduzem os prazos de entrega, melhoram a qualidade e a
adequação das matérias primas, e aumentam a confiabilidade no fornecedor e a
fidelidade do cliente.
 41. Explique a principais funções do SIG Sistemas de Informações
Gerenciais. Impactos do SIG nas empresas. Vantagens e Desvantagens.

R = O Sistema de Informação Gerencial é um conjunto que reúne ferramentas,

pessoas, processos e documentos. O objetivo do uso do SIG (Sistema de Informação
Gerencial) é facilitar a gestão da empresa como um todo tendo um papel estratégico
em diferentes áreas da empresa, podendo oferecer insights para a área de produção,
marketing, vendas, atendimento, financeiro, RH e todas os demais. Os sistemas de
informação gerenciais são responsáveis por coletar e organizar dados capazes de
indicar o que a sua empresa deve priorizar em um projeto de melhoria. Ele também
contribui para que você invista seus recursos, financeiros ou humanos, em áreas que
realmente precisam. Isso poupa você de gastar dinheiro a toa e contribui para a saúde
financeira do negócio.

O SIG funciona a partir da apresentação de relatórios que reúnem dados sobre

diferentes áreas e com diferentes objetivos. De maneira geral, o foco está em:

 Monitorar a empresa,
 Comparar o desempenhos,
 Contribuir para a realização de previsões mais assertivas.

Logo, as empresas que utilizam o SIG têm acesso a relatórios que apresentam
mais do que dados, mas informações que realmente contribuem para os planos futuros
e presentes do negócio.

Vantagem:

A implementação de um sistema de informação gerencial traz diversos

benefícios, a começar pela tomada de decisão rápida. Hoje em dia, o mercado é muito
volátil, e os gerentes precisam estar cientes das oscilações para garantir a vantagem
competitiva.

Assim, com informações acessíveis e confiáveis fornecidas por um sistema de

informação gerencial, podemos realizar uma gestão mais veloz e assertiva. Qualquer
que seja a tomada de decisão estratégia necessária, o gestor pode contar com
informações sólidas. Essa análise de dados com qualidade pode significar o
aproveitamento de uma oportunidade de negócios, a melhora de um processo interno
ou a alteração de algum elemento que trará maior satisfação ao cliente. Também há
uma melhora na performance e produtividade, vez que o acesso aos dados evita perdas
e desperdícios, já que com todos os processos informatizados podemos observar
probabilidades de gargalos e erros, gerando uma redução de custos.

Desvantagem:

Uma possível desvantagem da implementação de um sistema de informação

gerencial é a falta de autonomia do trabalhador. Os colaboradores podem se sentir
constantemente monitorados, gerando um clima de desconfiança.

Nesse sentido, cabe ao gestor controlar o ambiente de maneira a balancear o

planejamento e controle e a independência dos funcionários. Por isso, o sistema de
informação gerencial também serve para o crescimento profissional dos gestores,
colocando à prova suas capacidades de organização e liderança.

42. Explique o funcionamento integrado dos seguintes itens para a gestão

do código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o POS (Point of Sale)
coletor e transmissor de dados e o EFT (Electronic Fund Transfer). Se possível,
apresente uma diagrama em blocos para representar e explicar.

R = O Eletronic Data Interchange (EFT) é uma tecnologia que possibilita a

padronização da comunicação entre diversos sistemas, independentemente de quem os
desenvolveu. O EDI logístico proporciona a troca de informações entre empresas (que
pode ser entre o embarcador e a transportadora, por exemplo) de maneira
automatizada. No entanto, para que isso se torne viável, os parceiros de negócio
precisam entrar em acordo a respeito de qual padrão será adotado e quais dados
devem estar contidos no arquivo.

Na logística, a ideia do EDI é facilitar a comunicação entre os parceiros de

negócio, trocando informações a respeito de documentos como a NF-e, o CT-e, pré-
faturas, faturas e ocorrências no transporte. Essa troca de dados elimina a necessidade
de preenchimento e compartilhamento manual, que são muito sujeito a erros. Com isso,
é possível centralizar os processos e fazer com que os sistemas TMS sejam atualizados
automaticamente.

O Point Of Sale trata-se do software e do hardware que uma empresa precisa

para gerir os seus negócios. Do pedido e gestão de stock ao processamento de
transações e à gestão de clientes e funcionários, o Ponto de Venda é o centro que ajuda
a expandir negócios. O Point Of Sale inclui componentes de hardware e software que
podem incluir uma caixa registadora, um leitor de código de barras, um TPA para
aceitar pagamentos, software cloud para ajudar a organizar o stock e a fazer a gestão
comercial.

Uma transferência eletrônica de fundos é um tipo de transação financeira que

ocorre entre duas partes eletronicamente. Isso pode incluir a transferência de fundos de
uma conta bancária para outra, fazer uma compra com um cartão de débito ou
crédito ou enviar dinheiro eletronicamente por meio de um serviço como PayPal. Os
EFTs são seguros, convenientes e normalmente rápidos, tornando-os uma escolha
popular para muitos tipos de transações.

Uma transferência eletrônica de fundos começa com o remetente iniciando a

transação. Isso pode ser feito por meio do portal on-line do banco, do aplicativo móvel
ou pessoalmente em um local físico. Uma vez que o remetente tenha inserido as
informações necessárias, os fundos são transferidos eletronicamente de sua conta para
a conta do destinatário. Todo o processo geralmente leva apenas alguns minutos,
embora possa levar mais tempo para que os fundos fiquem disponíveis na conta do
destinatário, dependendo das políticas do banco. Os EFTs são uma maneira segura e
eficiente de movimentar dinheiro, tornando-os ideais para uma variedade de
transações.

43. O que é uma previsão de demanda? Tipos? Vantagens e desvantagens.

R = A previsão de demanda é um processo racional de busca de informações

sobre o número de vendas de determinados produtos no futuro. Ou seja, é uma
estimativa do que irá acontecer, em um determinado espaço de tempo, com as vendas
dos produtos ou serviços da empresa com base nos requisitos do cliente. Essa
estimativa é marcada por premissas que vão guiar todo o planejamento dos setores da
empresa e tomadas de decisão.

Os três tipos de técnicas de previsão de demanda utilizados são:

 Projeção (séries temporais): são aquelas que admitem que o futuro será a
repetição do passado ou as vendas evoluirão no tempo; segunda a mesma lei
observada no passado, este grupo de técnicas é de natureza essencialmente
qualitativa.
  Explicação (causais): procura-se explicar as vendas do passado mediante leis
que relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou
previsível. Geralmente, relacionam-se os dados históricos do consumo com
outras variáveis de evolução conhecida e de melhor previsibilidade, como: PIB,
IPI, renda per capita, taxa de natalidade, etc.
 Predileção (previsão de opiniões): opiniões compostas por funcionários
experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado.
Estabelecem a evolução das vendas futuras. Utiliza-se a opinião de ―experts‖
através de métodos qualitativos, obtendose através deles valores de consumo
para o futuro. Colaboram normalmente: pessoal de venda, compradores,
pesquisadores de mercado, área de produção, consultores, etc

A previsão de demanda é muito benéfica para os gestores de uma organização

poderem tomar decisões estratégicas e eficientes. Mas não é só na tomada de decisão
que a previsão traz bons frutos, ela apresenta:

 Melhor gerenciamento do orçamento e fluxo de caixa: quanto melhor a

projeção de demandas futuras, mais assertiva e efetiva será a projeção do fluxo
de caixa. Isso porque, a estimativa permite que a empresa controle seus custos
de produção e, consequentemente, tenha um melhor gerenciamento do
orçamento e um planejamento de fluxo de caixa efetivo.
 Previsão de vendas: a previsão de demanda é muito utilizada para fazer
projeções de vendas e, dessa forma, auxiliar no fluxo de receita de uma
organização. Sabendo a sua demanda mensal, a empresa é capaz de ter
previsões mais assertivas e, ainda, permite criar um estoque de segurança,
servindo como base para suas projeções de vendas e lucratividade. Sem
previsão de demanda, a empresa assume o risco de produzir sem saber se o
mercado irá adquirir seu produto.
 Auxílio no planejamento estratégico: o planejamento estratégico é essencial
para a empresa poder definir onde quer chegar e como irá chegar nesse
patamar. Por meio da previsão de cenários futuros, incluindo a previsão de
demanda, a empresa saberá guiar as estratégias de uma maneira muito mais
efetiva.
 Embora a previsão de demanda ofereça muitos benefícios à medida que você
planeja as operações futuras de sua empresa, nenhum processo é perfeito e alguns
empecilhos podem ocorrer. Uma das desvantagens da previsão de demanda é que nem
toda situação pode ser prevista. Por exemplo, um evento climático grave pode afetar a
disponibilidade de fornecimento de produtos ou materiais ou a logística de transporte.
As decisões de compra do consumidor podem ser afetadas por um evento repentino que
afeta a economia ou um novo estudo científico que diz que certos tipos de produtos são
prejudiciais à saúde. Embora possa levar algum tempo para que o impacto desses
eventos seja totalmente percebido, as decisões tomadas por sua empresa provavelmente
já foram colocadas em operação, de modo que você poderá ver algum impacto
financeiro negativo.

44. O que é o Nível de Serviço? Explique as Dimensões e Elementos

fundamentais de serviço ao cliente.

R = O Nível de Serviço Logístico (NSL) tem relação com o desempenho de uma

ou mais variáveis do sistema logístico de uma empresa. Isto quer dizer que há uma
expectativa de nível ou desempenho para um determinado serviço logístico. A empresa
que está prestando serviço tem como responsabilidade ter desempenho igual ou acima
ao que foi acordado entre eles. Resumidamente, é o desempenho oferecido pelos
fornecedores aos seus clientes no atendimento de pedidos.

Com uma visão moderna, a importância do serviço logístico vai além de

reconhecer que a escolha do cliente é influenciada pelos vários níveis de serviços
logísticos oferecidos. Pode ser um elemento promocional tão importante quanto
desconto de preço, propaganda ou vendas personalizadas.

Os elementos que fazem parte do processo de serviço ao cliente são divididos

em três diferentes categorias, sendo elas:

 Elementos de pré-transação (antes da compra): são os responsáveis por atrair

os clientes e encanta-los, fazendo com que estes decidam em fechar negócio com
a empresa.
 Elementos de transação (depois da compra): são caracterizados por todas as
atividades relacionadas ao fluxo, ou movimentação, dos produtos da empresa
até os clientes.
  Elementos de pós-transação (depois da entrega): componentes do nível de
serviço logístico, são serviços necessários para apoiar os clientes com relação
aos produtos já entregues, como devoluções, solicitações e reclamações.

45. Explique o ECR – Efficient Consumer Reponse (Resposta Eficiente ao

Consumidor).

R = O ECR é a sigla para Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente

ao Consumidor, é uma nova estratégia ligada à oferta de produtos aos clientes. Ela
envolve o contato entre fabricantes, atacadistas e/ou varejistas, e se baseia na troca de
informações relevantes.

A ideia é que, por meio desse fluxo de dados, seja possível criar uma cadeia de
valor contínua. Ou seja, a indústria e a distribuidora deixam de ser ―concorrentes‖ e
passam a trabalhar juntas pela melhoria dos resultados.

O principal objetivo é tornar os negócios capazes de oferecer o que os clientes

esperam, no momento que desejam e da forma que preferem. Tudo isso só é possível
graças à troca de dados relevantes entre as partes.

A implantação do ECR tem se baseado em 4 pilares principais:

 Reposição eficiente;
 Mix eficiente;
 Promoção eficiente;
 Lançamento eficiente.

É uma estratégia que serve tanto para garantir um estoque sempre abastecido como
para obter o mix adequado para cada ponto de venda.

46. O que são Indicadores Logísticos?

R = Conhecido também como KPI’s (Key Performance Indicator), os

indicadores logísticos são ferramentas de gestão usadas para mensurar os resultados
de alguns processos. Este parâmetro oferece ao gestor informações para tomar
melhores decisões e realizar planejamentos estratégicos.

Os Indicadores chave de Performance são muito conhecidos no meio logístico e

são essenciais para uma gestão logística de sucesso. São esses indicadores que fazem a
vida do analista de logística ser menos exaustiva e desgastante, eles permitem
monitorar diversos processos logísticos ao mesmo tempo, tornando a gestão logística
mais eficiente e assertiva. Os indicadores de desempenho logístico tornam-se a
resolução de muitos problemas envolvendo processos operacionais logísticos, os KPI’s
logísticos têm como principal função fornecer dados corretos, em tempo real e de
forma rápida Cada empresa adequa seus indicadores de desempenho da forma que
considera mais interessante para sua operação, o que faz com que fiquem
personalizados conforme sua gestão.

47. Explique o indicador On-Time & In-Full – OTIF. Demonstre

exemplos de aplicação.

R = O OTIF, ou ―on time, in full‖ é um indicador de desempenho logístico que

mede o desempenho das entregas dos produtos. O OTIF mede a satisfação do cliente
em relação a sua experiência com a empresa. Através dos resultados do indicador
OTIF é possível saber se a empresa está entregando os produtos dentro do prazo e com
as especificações corretas.

O indicador mede duas variáveis relacionados às entregas dos produtos, sendo elas: o
prazo e as especificações.

 On time (prazo) – está ligado ao prazo (data e horário) e ao local que foram
acordados com o cliente previamente.
 In Full (especificações) – os produtos devem ser entregues dentro das
especificações acordadas com os clientes no momento da compra (dimensões,
quantidades, qualidade, integridade, etc.).

Dessa forma, através da união das duas variáveis é possível avaliar o processo
de entrega dos produtos por completo. O grande objetivo do OTIF é garantir um
elevado nível de serviço ao cliente. Isso porque, garantir o correto abastecimento em
termos de local, quantidade, características e data é fundamental para satisfação dos
clientes.

Para calcular o OTIF e obter o percentual de perdido perfeito, é necessário

juntar informações sobre as entregas realizadas anteriormente, pelo menos em um
período de 6 meses. Feito isso, os dados são separados nas duas métricas do indicador:
atendimento no prazo e entrega sem erros. Depois, eles devem ser multiplicados nas
porcentagens alcançadas de cada elemento.
 Imagine que o desempenho das entregas da sua empresa tenha os seguintes
resultados ao longo de 6 meses:

 95% das suas entregas foram concluídas no prazo estimado, gerando assim
um On Time de 0,95%;
 87% das suas entregas foram realizadas sem problemas com os pedidos (sem
extravios, avarias, pedido errado, etc.), isto é, In Full de 0,87%.

Logo, o indicador de alcance do pedido perfeito nesse caso

será: OTIF = 0,95% x 0,87% = 0,8265 = 82,65%

48. Explique o indicador Acuracidade do Inventário. Demonstre exemplos

de aplicação.

R = A Acuracidade do inventário trata-se de informações exatas sobre os

produtos estocados, ou seja, ter uma equivalência entre o que está registrado no sistema
e o que realmente consta no armazém físico. Na prática, essa precisão quer dizer que
quando um funcionário for para o local do registro, a peça estará lá, no local exato, na
quantidade registrada por lote ou número de série e rotulada corretamente. Nesse
sentido, a Acuracidade de Estoque indica o nível de qualidade e confiabilidade da
informação contida nos sistemas de controle, em relação à existência física dos itens.
Nos casos em que essa informação não confere com o saldo real, dizemos que o
inventário não é confiável ou não tem acuracidade.

O cálculo da Acuracidade de Estoque pode ser feito avaliando-se cada item

separadamente ou o total armazenado. Para ambos os casos, basta dividir o número
contabilizado no estoque físico pelo que consta no sistema e multiplicar por 100.

 Acuracidade de Estoque = Nº de itens contabilizados no estoque / Nº de itens

que constam no sistema x 100

Por exemplo, se na contagem no estoque constatou-se que há 120 unidades de

determinado item e o sistema mostra 135, o cálculo seria 120÷135 = 0,88 que, ao ser
multiplicado por 100, dá um índice de acuracidade de 88%.

O valor ideal pode depender tanto do tipo de mercadoria quanto da natureza do

negócio, contudo, o percentual mais adequado seria o mais próximo de 100%. As boas
práticas de mercado recomendam um valor acima de 95%.
 49. Explique o indicador Nível Médio do estoque. Demonstre exemplos de
aplicação.

R = Conhecido também como estoque de segurança, refere-se a um número

direto e simplificado sobre a quantidade de insumos e produtos de posse da empresa ou
do processo de armazenamento por determinado período de tempo conforme cada
categoria de produto.

Quando falamos em PME (Prazo Médio de Estocagem) abordamos sobre um

dos indicadores mais importantes do mercado, onde os os custos com produtos em
estoque podem depreciar ou encarecer o preço do item ofertado aos consumidores
finais no mercado. Esse intervalo precisa ser monitorado e gerar na empresa a cultura
de reavaliar condições de mercado para melhorias das condições e custos do estoque.

Conhecendo o nível médio de estoque e o prazo médio de estocagem, o gestor e

sua equipe de administração conseguirão tomar melhores decisões. Essas decisões
poderão ser pontuais ou gerais, e serão mais eficazes em relação à gestão de estoques e
das operações logísticas. Ressalta-se que o prazo médio de estocagem pode abranger
os dias que os produtos ficam estagnados no estoque em determinado período de
tempo.

Estoque Médio = saldo total dos produtos de determinada categoria /

quantidade de SKUs

Por exemplo: se você possui 10 mil unidades de latas de cerveja em seu estoque
e nesse recorte apenas 4 SKUs, como de quatro marcas para diferenciar nesse exemplo,
então o cálculo do Estoque Médio fica:

Estoque Médio = 10.000 / 4 = 2.500

Ou seja, o estoque médio do produto cerveja é 2.500 no momento. Conhecer o

Estoque Médio por categoria de produto é muito útil nas rotinas de Gerenciamento por
Categoria.

50. Explique o indicador On-Time Delivery - OTD. Demonstre exemplos de

aplicação.

R = O On Time Delivery, conhecido como OTD, se trata de um indicador de

desempenho que serve para medir quanto eficiente uma empresa se encontra na
distribuição dos seus produtos, segundo o prazo estabelecido com os seus clientes no
momento da venda.

 Calcula-se o OTD por meio da fórmula:

Entregas realizadas no prazo ÷ Total de entregas realizadas no período X 100.

Por exemplo: se uma empresa realizou 100 entregas em um dia e apenas 50

delas chegaram no prazo, o cálculo seria: 50÷100=0,5×100=50%. Ou seja, seu OTD é
de 50%. Quanto maior o OTD, melhor. Porém, o valor ideal pode variar de acordo com
a densidade da área da entrega e a distância do percurso.

51. Explique o indicador Custo de Transporte como um % das Vendas.

Demonstre exemplos de aplicação.

R = O custo de transporte interfere diretamente no cálculo de valores da

produção de uma mercadoria e no preço final de produtos e serviços. Numa abordagem
relacionada com projeto e planejamento logístico, o transporte é um dos tópicos
essenciais presentes em toda a cadeia de suprimentos existente na produção, no
desenvolvimento de produtos e na disposição do produto na linha de vendas.

Devemos sempre avaliar e reavaliar a evolução desse tipo de cálculo na

descrição de custos e despesas referentes com a mobilidade e alocação dos insumos,
produtos e estoques, para não comprometer a previsão de retorno e de receitas
atingidas com as vendas.

Sabemos que a mobilidade de matéria-prima, insumos e produto final é

apontada como uma das principais preocupações no processo de distribuição e
posicionamento do produto dentro de um projeto abrangente de vendas.

No cálculo do custo de transporte, o percentual de custo deve ser calculado em

relação ao faturamento, considerando a receita total de vendas dividida pelo custo total
de transporte.

A fórmula do cálculo é a seguinte:

(Receita total de vendas) / (Custo total de transporte)) x 100.

Cada empresa, seja de pequeno, médio ou grande porte precisa considerar esses
valores numa planilha de gastos que contenha os valores de pedágios, combustível,
lubrificantes, pneus, câmaras de ar, protetores, depreciação do caminhão, manutenção
do caminhão e remuneração do motorista. Portanto, o percentual dos gastos com
logísticas interfere muito na administração e gestão das empresas.

52. Explique o indicador Order Cycle Time - OCT. Demonstre exemplos de

aplicação.

R = Este é um KPI (Indicador Chave de Desempenho) sensível, pois lida

diretamente com a satisfação do cliente. O OCT considera o tempo total transcorrido
do momento em que um pedido é realizado até a sua efetiva entrega ao destinatário. É
o tempo percebido pelo cliente e sobre o qual as suas expectativas são depositadas
após ser informado o prazo de entrega.

Para calcular o OCT é bem simples: basta subtrair da data da entrega a data da
efetivação do pedido.

OCT = (data da entrega - data do pedido)/n

Onde:

 Data de Entrega = A data / hora em que o pedido foi entregue e aceito pelo
cliente ou pelo agente do cliente no ponto de entrega acordado.
 Data do Pedido = A data / hora em que o pedido foi enviado para o cliente
 n = número total de pedidos ou linhas de pedidos entregues

Um cenário ideal indica que os pedidos sejam entregues em um prazo inferior a

24 horas em localidades próximas à empresa. Por outro lado, é importante ter controle
sobre todas as variáveis que podem influenciar nesse dado.

Empresas com menor tempo de ciclo de pedidos são mais responsivas aos
pedidos dos clientes. Prazos mais longos podem resultar em insatisfação do cliente e
em desvantagem competitiva. O tempo do ciclo do pedido é considerado menos
relevante para as cadeias de suprimentos de produção para estoque, geralmente elas
dão mais ênfase à melhoria das taxas de preenchimento.

53. Explique o indicador Order Fill rate - OFR. Demonstre exemplos de

aplicação.

R = O OFR tem a finalidade de medir a performance da empresa ao processar

os pedidos, considerando todo o tempo gasto desde o recebimento do pedido até a sua
saída para a entrega. Como referência de avaliação do desempenho considera-se o que
foi acordado com o cliente, ou seja, o Order Fill Rate mede a eficiência com que se
consegue satisfazer uma demanda com total precisão. Ao utilizar o Order Fill
Rate como um indicador de desempenho, o gestor consegue avaliar se a sua operação
pode atender às necessidades dos clientes a qualquer momento. Se o OFR apresenta
uma taxa alta, isso significa que a empresa tem uma ótima performance no atendimento
de pedidos dentro do nível de serviço do lead time (tempo decorrido entre o pedido
realizado pelo cliente e a entrega da mercadoria). E vale destacar que o cumprimento
consistente do lead time é uma vantagem competitiva, daí a importância de avaliar esse
indicador.

A recomendação é que esse indicador seja medido com frequência diária,

mensal ou semanal, sendo separado por cliente, por linha de produto ou em uma
análise total. Uma avaliação assídua permite identificar gargalos e fazer correções
rápidas para evitar quaisquer erros na entrega e garantir a satisfação do cliente.

As definições e os cálculos do Order Fill Rate podem variar muito. No sentido

mais amplo, o indicador calcula o nível de serviço entre duas partes (cliente e empresa
vendedora). Geralmente, é uma medida de desempenho do atendimento total de pedidos
expressa como uma porcentagem do total de pedidos processados. Algumas métricas de
exemplo para o Fill Rate são:

 Linhas de Pedido (Line Count Fill Rate)

 Unidades (Units Fill Rate), Itens (SKU Fill Rate)
 Caixas (Case Fill Rate)

O Order Fill Rate pode ser considerado um desmembramento do indicador

OTIF, pois mede o percentual de pedidos atendidos integralmente nos itens e
quantidades solicitados pelo cliente.

O indicador é calculado pela divisão de pedidos integralmente atendidos pelo

total de pedidos expedidos e, em seguida, multiplicados por 100.

Por exemplo, se 1.200 pedidos são atendidos integralmente em itens e unidades

em um universo de 1.250 pedidos expedidos, teremos um Fill Rate de 96%. Muita
atenção: caso o envio de um pedido seja desmembrado em mais de uma entrega,
apenas os itens despachados no primeiro envio contam como nível de atendimento do
pedido (ex: o cliente pede 10 itens, 7 são atendidos no primeiro dia e 3 somente quatro
dias depois. Neste caso, esse pedido tem atendimento de 70% apenas). O objetivo das
empresas, considerando as melhores práticas globais, é alcançar uma taxa de OFR de
99,5%.

54. Explique como funciona o CRM - Customer Relationship Management.

(apresentar um diagrama em bloco com um texto explicativo)

R = O Customer Relationship Management, ou Gestão de Relacionamento com

o Cliente é um conjunto de estratégias e ferramentas que são utilizadas para gerenciar
de forma mais eficiente o atendimento ao consumidor. O CRM é considerado uma das
tecnologias corporativas mais inovadoras disponíveis para as empresas
atualmente. Com o poder de gerenciar contas, leads e oportunidades de vendas em um
único lugar, ele se tornou muito importante no processo de atendimento de várias
empresas. Mesmo sendo uma ferramenta pensada para gerenciar clientes, e armazenar
contatos externos, ele também pode ser usado para gerenciar os contatos internos,
como fornecedores, funcionários e parceiros, por exemplo.

O CRM pode ser criado de maneira simples utilizando, por exemplo, uma
planilha no Excel. Essa solução vai funcionar como um cadastro de clientes.

Nela devem constar informações básicas como:

 Nome completo do cliente

 CPF ou CNPJ
 Quando foi o primeiro contato e por qual canal
 Endereço completo, incluindo cidade, estado e CEP
 Telefones de contato
 E-mail
 Data de inclusão no cadastro
 Demais informações

Se estiver lidando com pessoas jurídicas é bem interessante incluir também

campos para inserir outras informações, tais como:

 Razão Social e nome fantasia

 CNPJ
 Inscrição estadual
  Inscrição municipal
 Atividade econômica
 Quantidade de funcionários
 Nome do contato e/ou representante

As informações que serão inseridas e trabalhadas devem ser condizentes com o

seu ramo de atuação e com a necessidade do seu negócio.

55. Explique como funciona o VMI - Vendor Managed Inventory.

R = VMI - Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), é

um sistema para otimizar o desempenho da cadeia de suprimento, em que o fornecedor
se responsabiliza pela gestão dos níveis de estoque nos clientes. O fornecedor tem
acesso aos níveis de estoque do cliente e assume, ele próprio, as decisões sobre os
reabastecimentos. O VMI se integra na cadeia de abastecimento como forma de
estabelecer uma real colaboração e partilha de informação entre o fornecedor e o
cliente. Verificando detalhadamente a utilização de soluções VMI em alguns mercados
e alguns estudos realizados, entendemos que uma solução VMI possui dois estágios:

 Vendor Managed Inventory – Primeiro Estágio

Denominado como VMI neste estágio o fornecedor é responsável pela

verificação do nível de estoques, pela colocação do pedido internamente e
reabastecimento, em suma, pela gestão do estoque.

Neste primeiro estágio, tem-se verificado que fornecedores utilizam diversas

ferramentas para receber as informações de estoque, que são o que geram o início do
ciclo de pedido, como:

 Preposto: alguns fornecedores possuem prepostos dentro de seus clientes ou os

enviam com frequência, para verificarem o nível dos estoques.
 Telemetria: sensores captam os níveis de estoque e alarmes (email, SMS, etc.)
são gerados quando níveis pré-definidos são alcançados.
 Cliente: o próprio cliente verifica diariamente (normalmente, uma vez or dia) o
nível dos estoques e informa ao fornecedor – sim, algumas empresas
consideram esta forma como VMI, a partir do recebimento da informação do
nível de estoque, o fornecedor é responsável pelo reabastecimento.
 A telemetria tem sido bastante utilizada, em razão de custos acessíveis e, em
conjunto com a internet, possibilita acesso às informações de nível a qualquer momento
e em qualquer lugar.

 Vendor Managed Inventory – Segundo Estágio

É o que está sendo chamado de ―eVMI‖ (Vendor Managed

Inventory eletrônico). Neste segundo estágio, o conceito de o fornecedor ser o
responsável pelo gerenciamento do estoque continua, entretanto, todo o ciclo de pedido
está automatizado e integrado, entre fornecedor, cliente e, possivelmente, operador
logístico. Além da gestão do estoque, o fornecedor pode gerir os pedidos.

Quando há a necessidade de reabastecimento, indicada pelos sensores, um

pedido é criado diretamente no sistema (ERP) do fornecedor. O estágio de cada pedido
pode ser compartilhado entre fornecedor e cliente, como ordem registrada,
despachada, entregue. Algumas literaturas afirmam que maior parte dos benefícios do
VMI é encontrada no segundo estágio (eVMI), pois o fornecedor gerencia toda a
política de estoque (ordens, limites de estoque, quantidades de entrega, otimização do
transporte, etc.), uma vez que no primeiro estágio (VMI) o fornecedor é responsável
somente pelo reabastecimento, não tendo liberdade sobre a política de estoque do
cliente.

56. Explique como funciona o WMS - Warehouse Management Systems.

R = WMS é a sigla para Warehouse Management System (Sistema de

Gerenciamento de Armazém), é um software que agiliza e aprimora o fluxo de
armazenagem como um todo para otimizar o estoque da empresa e a sua gestão. O
principal diferencial de uma solução WMS está na transformação da armazenagem
padrão em processos estratégicos e resultados mensuráveis, isso porque o sistema
automatiza tarefas e usa inteligência de dados para manter um controle eficaz e
integrado de toda a cadeia de suprimentos.

É importante entender que o WMS não atua apenas como um sistema de

acompanhamento de produtos. Ele utiliza tecnologias diversas, como Inteligência
Artificial (IA), para definir os locais ideais de armazenamento, sugerir melhor
organização dos itens, identificar antecipadamente a necessidade de reposição,
atualizar automaticamente o inventário da empresa.
 Desde o momento em que a mercadoria chega ao armazém até ela alcançar seu
destino final: tudo passa pelo WMS. O sistema se conecta a um banco de dados para
coletar e analisar informações relevantes a todo instante.

O sistema de gerenciamento de armazém atua de ponta a ponta no processo

logístico da empresa, incorporando o fator tecnologia a cada atividade. Assim, pode
mudar totalmente a rotina do centro de distribuição ou estoque.

Nos resultados, seus impactos são muitos, como:

 melhora na performance;
 aumento da lucratividade;
 simulação de diferentes cenários;
 mapeamento das atividades das empresas;
 indicadores com informações da empresa;
 visão estratégica com planejamento dos negócios.
57. Explique como funciona o RFID – Radio Frequency Identification.
(apresentar um diagrama em bloco com um texto explicativo)

R = O RFID, sigla para ―Radio Frequency Identification‖, significa

―identificação por radiofrequência‖, é um recurso que permite a comunicação simples
entre dispositivos que estão a uma certa distância, e as suas aplicações para a indústria
de forma geral são incontáveis. Objetos que usam essa tecnologia, como o bilhete
único, têm etiquetas equipadas com chips capazes de identificá-los, rastreá-los e
registrar dados. Nesses chips, é possível ler e escrever informações remotamente
usando equipamentos específicos. A leitura ou escrita de informação nesses chips se dá,
como o nome indica, por meio de ondas de rádio. De certa forma, pode-se pensar nas
tags de RFID como ―códigos de barra‖ que permitem identificar objetos — muitas
vezes, são tecnologias comparadas, só que sem a necessidade da identificação visual. A
grande vantagem dessa tecnologia é que, como ela se dá por meio de ondas
eletromagnéticas, não é necessário que a tag esteja alinhada com o leitor para que a
comunicação aconteça. Dessa forma, as tags de RFID são mais confiáveis do que os
códigos de barra para fins de controle e rastreamento. Ao mesmo tempo, como as
etiquetas são equipadas com chips passivos, ou seja, sem bateria, acabam sendo mais
baratas de se implantar. Aliás, essa implantação gera um custo inicial único, já que a
manutenção do sistema é relativamente simples e pouco onerosa.
 Um sistema de RFID é composto, basicamente, de uma antena, um transceptor,
que faz a leitura do sinal e transfere a informação para um dispositivo leitor, e também
um transponder ou etiqueta de RF (rádio frequência), que deverá conter o circuito e a
informação a ser transmitida. Estas etiquetas podem estar presentes em pessoas,
animais, produtos, embalagens, enfim, em equipamentos diversos.

Assim, a antena transmite a informação, emitindo o sinal do circuito integrado

para transmitir suas informações para o leitor, que por sua vez converte as ondas de
rádio do RFID para informações digitais. Agora, depois de convertidas, elas poderão
ser lidas e compreendidas por um computador para então ter seus dados analisados.

Figura 01: Processo de funcionamento

Os itens recebem uma etiqueta RFID com as informações importantes sobre o

mesmo. Na empresa/ indústria/ varejo são distribuídos antenas, leitores, portais e
prateleiras RFID que se comunicam com o servidor. E o servidor integra as
informações da etiqueta com o seu ERP, dessa forma pode ter controle de todas as
informações contidas na etiqueta.

58. Explique como funciona o DPS – Digital Picking System.

R = Digital Picking System (DPS), ou comumente conhecido como sistema Pick-

To-Light (PTL) é um sistema eficaz de separação de peças à prova de erros poka-yoke.
Combinando metodologia direcionada à luz e tecnologia Info-comm, o Digital Picking
System é flexível e ainda confiável, ele oferece soluções flexíveis de hardware de
módulo de luz. Sua flexibilidade aumenta a produtividade do atendimento de pedidos
direcionados à luz para praticamente todos os meios populares de armazenamento e
manuseio de materiais encontrados em centros de distribuição e fábricas. Isso inclui
prateleiras estáticas, estante de fluxo de caixa, carrinhos de coleta de lotes, estante de
paletes, carrosséis horizontais e verticais e outros.

O Sistema de Picking Digital também é uma abordagem KAIZEN que reduz ou

elimina o uso de papel em operações de separação de peças. Ao mesmo tempo, ele
poderia se integrar ao sistema MES ou ERP de nível superior para atualizar
informações de peças importantes diretamente, o que elimina a entrada manual de
dados ou a digitalização de documentos, podendo direcionar o operador a escolher de
acordo com a sequência, o tipo e a quantidade desejados. Se o operador cometer um
erro, o alarme será acionado e a campainha soará para alertar o operador.

Vamos falar como funciona cada etapa desse processo.

 Em primeiro lugar, os operadores irão ler os códigos de barras dos itens que
estão presos a contêineres de armazenamento temporários e reutilizáveis;
 O display alfanumérico do sistema – no geral, luzes LED – irá acender,
iluminando um caminho para guiar o operador até o local de armazenamento
indicado.
 No local, o sistema vai indicar quantos e quais itens devem ser retirados
 Dessa forma, o operador saberá quais itens deve pegar para colocá-los no
contêiner de armazenamento e pressionar um botão para confirmar a coleta
 Esse processo se repete até o fim, de modo a iluminar cada setor de coleta até
que todos os itens tenham sido coletados e colocados em seus respectivos
recipientes de armazenamento.

A instalação do pick to light dentro de uma empresa acontece através de um

computador de controle com interface para o sistema superior, o controlador de linha e
um pick face por local de armazenamento.
 Exercício para cálculo de custos. Peço a leitura, interpretação e cálculo do
que está sendo proposto.

E2. Exercício para cálculo de custos.

01. O custo dos materiais, por tipo, utilizados:

Ingrediente Valor (kg) Qnt. utilizada Valor Ingredientes

Abóbora R$1,05 8,0 kg R$8,40

Açúcar R$1,30 1,5kg R$1,95

Coco ralado R$24,67 150g R$3,70

Cravo da índia R$0 6g R$0

Papel celofane R$25,00 20g R$0,50

02. O custo da mão de obra direta:

R = Hora trabalhada = R$2,00 + Total de preparo = 4hrs

R$2,00 x 4hrs = R$8,00 x 4hrs = R$32,00

03. O custo do G.G.F (Gasto Geral de Fabricação):

Aluguel mensal = R$600,00

Botijão de gás = R$13,00 (R$0,10 por hora)

Energia elétrica = R$3,00 por mês

Depreciação = R$1.080,00 por ano (R$0,10 por dia)

Total = R$630,00 por mês

04. O custo de produção total:

R = Somando os gastos de produção + os gastos gerais + mão de obra =

R$67,65 por produção.

05. O custo unitário de cada unidade:

R = (custo de produção total / unidades produzidas) + lucro estimado

 R$67,65/155 = R$0,44 + R$1,00 = R$1,44 preço unitário.

E3. Gerenciando o estoque em sistemas de estágio único: Dimensionando e

Avaliando Sistemas Clássicos de Reposição de Estoques, Sistema Kanban e ECR.

01. Avalie o método "Ponto de Pedido / Quantidade Fixa de Encomenda"

desenvolvidos como solução para o gerenciamento do estoque de cocos do quiosque
no períodode 1 mês (considere 1 mês = 30 dias e 1 ano = 360 dias).

Para tanto é útil entender o comportamento deste modelo com base nos valores
médios de demanda e tempo de reposição, conforme gráfico abaixo:

Dados de entrada do problema:

Demanda diária: Média: D = 36 (Dmin = 21 / Dmax =
50)
Tempo de reposição Médio: TR = 1,4 (TRmax = 2)
Demanda máxima no tempo de reposição: D TR (Max) =
100
Faça a sua avaliação, preenchendo a tabela abaixo:

PARÂMETROS

Quantidade Ótima de
Q0 = 85
Encomenda (unidades)

Nível de Serviço (%) NS = 95 %

Ponto de Pedido
PP = 80
(unidades)
Estoque Segurança
ES = PP - (D x TR) = 29,6
(unidades)

INDICADORES FÍSICO – OPERACIONAIS

Estimado

Estoque Médio - Emed = (Q0 / 2) + ES = 72

(unidades)
Maior Nível
Possívelde Estoques
(unidades)
Intervalo entre
Encomendas (dias)
No. De Encomendas
Recebidas
Vendas Perdidas
(unidades)
Vendas Realizadas
(unidades) VR = 1073,6
- Emax = PP + Q0 = 165
T = Q0 / D = 2,36
NE = 30 dias / T = 30 / 2,4 = 12,7
VP = NF x QF
Onde:
NF = número médio de vezes que ocorre falta no mês
NF = (1-NS) x NE = 0,635
QF = quantidade média em falta,quando ocorre falta
QF = (demanda média no tempo dereposição quando ocorre
falta) - PPQF = (85x0,025+95x0,025)/0,05 - PP QF =
Temos então:
VP = 0,64 x 10 = 6,4
VR = (D x nº dias ) - VP

Giro do Estoque (nº de GE = VR x 12 meses / Emed

vezes por ano) GE = 178,93

Cobertura do Estoque
CE med = Emed / D = 2
Médio (dias)
Cobertura do Estoque
CE max = Emax / D = 165 / 36 = 4,6
Máximo (dias)

Recordando os parâmetros de entrada dos indicadores econômico-

financeiros: Preço de venda = $ 2,00 / unidade
Preço de compra = $ 0,50 / unidade
Custo de frete = $ 10,00 por encomenda (independentemente da
quantidade) Custo de armazenamento = $ 0,10 / dia
Custo fixo = $ 150, 00 por mês ($ 5,00 / dia)
 INVESTIMENTO EM ESTOQUES

Estimado
Capital Médio ($) KMed = EMed x Preço de compra = 36 R$

Capital Máximo ($) KMax = EMax x Preço de compra = 82,5 R$

RESULTADO OPERACIONAL

Estimado
Faturamento ($) Preço de Venda x VR = 2147,2
Custo Fixo ($) Custo Fixo diário x 30 dias = 150
Custo Produtos
Preço de compra x VR = 536,8
Vendidos ($)
Custo de Frete ($) Custo de Frete x NE = 127
Custo de Manter
Custo de armazenamento x EMed x 30 dias = 216
Estoques ($)
Custo Total ($) $150 + $537 + $127 + $217 = R$1031
Lucro ($) $ 2148 – $ 1031 = R$1117
Retorno sobre o
capital médio Lucro / Capital Médio = R$ 1117 / R$ 36 = R$31,02
investido em estoque
(nº de vezes por mês)

02. Avalie o método "Estoque máximo / Período Fixo de Encomenda"

desenvolvidos como solução para o gerenciamento do estoque de cocos do
quiosque no períodode 1 mês (considere 1 mês = 30 dias e 1 ano = 360 dias).
Para tanto é útil entender o comportamento deste modelo com base nos valores
médios de demanda e tempo de cobertura (isto é, intervalo entre encomendas + tempo
de reposição), conforme gráfico abaixo:
Dados de entrada do problema:
Demanda diária: Média: D = 36 ( Dmin = 21 / Dmax =
50)
Tempo de cobertura médio: TC = 3,4 (TCmax = 4)
Demanda máxima no tempo de cobertura: DTC (Max)
= 200

PARÂMETROS
Intervalo entre T0 = 2
Encomendas (dias)
Nível de Serviço (%) NS = 95%

Estoque Máximo E0 max = 160

(unidades)
Estoque Segurança ES = E0 max - Demanda média no tempo de
(unidades) cobertura
ES = E0 max - (D x TC) = 160 – (36 x 3,4) = 37,6

INDICADORES FÍSICO - OPERACIONAIS

Estimado
Quantidade de
Q = D x T0 = 72
Encomenda (unidades)
Estoque Médio
Emed = (Q / 2) + ES = 73,6
(unidades)
Maior Nível Possível de
E max = E0 max = 160
Estoques (unidades)
No. de Encomendas
NE = 30 dias / T0 = 30 / 2 = 15
Recebidas
 VP = NF x QF
Onde:
NF = número médio de vezes que ocorre falta no
mêsNF = (1-NS) x NE = 0,05 x 15
NF = (1 - 0,95) x 15 = 0,05 x 15 = 0,75
Vendas Perdidas
QF = quantidade média em falta quando ocorre falta
(unidades)
QF = (demanda média no tempo de cobertura quando
ocorrefalta) - E0 max
QF = (165 x 0,025 + 175 x 0+185 x
0,025) / 0,05 - PP
QF = 175 – 160 = 15
Temos então:
VP = 0,75 x 15 = 11,25
Vendas Realizadas VR = ( D x nº dias ) - VP
(unidades) VR = (36 x 30) – 11,25 = 1068,75
Giro do Estoque GE = VR x 12 meses / Emed =
(nº de vezes por ano) GE = (1068,75 x 12) / 73,6 = 174.252,71
Cobertura do Estoque
CE med = Emed / D = 73,6 / 36 = 2,0
Médio (dias)
Cobertura do Estoque
CE max = Emax / D = 160 / 36 = 4,4
Máximo (dias)

Recordando os parâmetros de entrada dos indicadores econômico-

financeiros: Preço de venda = $ 2,00 / unidade
Preço de compra = $ 0,50 / unidade
Custo de frete = $ 10,00 por encomenda (independentemente da
quantidade) Custo de armazenamento = $ 0,10 / dia
Custo fixo = $ 150, 00 por mês ($ 5,00 / dia)
 INVESTIMENTO EM ESTOQUES

Estimados

Capital Médio ($) KMed = Emed x Preço de compra =

KMed = 73,6 x 0,50 = 36,8
Capital Máximo ($) KMax = Emax x Preço de compra =
KMax =160 x 0,50 = 80

RESULTADO OPERACIONAL
Estimado
Faturamento ($) Preço de Venda x VR = 2137,5
Custo Fixo ($) Custo Fixo diário x 30 dias = 150
Custo Produtos Preço de compra x VR = 534,375
Vendidos ($)

Custo de Frete ($) Custo de Frete x NE = 150

Custo de Manter Custo de armazenamento x Emed x 30 dias = 220,8
Estoques ($)
Custo Total ($) Custo Fixo + Custo Produtos V + Custo Frete + Custo Manter E
$150 + $534,38 + $150 + $220,8 = R$ 1055,18
Lucro ($) $ 2137,5 - $ 1055,18 = R$ 1082,32
Retorno sobre o Lucro / Capital Médio = 1082,32 / 36 = 30,06
capital médio
investido em estoque
(nº de vezes por mês)

03. No intuito de desburocratizar a sua relação com o fornecedor, o Sr.

Macedo deseja aplicar kanban no ressuprimento do estoque de cocos. Para evitar
maiores mudanças no dia a dia do negócio, ele decidiu manter o mesmo tamanho
de lote eao menos o mesmo nível de serviço do método anterior.
Sendo assim, dimensione e avalie o sistema desejado preenchendo a tabela
abaixo:

Considerações Iniciais:

a) Em um sistema kanban a quantidade em estoque de um

determinado tipode material é toda armazenada em contenedores de tamanho
padronizado, aos quais é fixado um cartão (kanban) contendo a identificação
do material e a quantidade do contenedor.
Quando o conteúdo de um contenedor é completamente consumido, o
cartão kanban correspondente é transformado imediatamente em uma ordem
de ressuprimento cuja quantidade é a própria capacidade do contenedor. Em
resumo, temos uma quantidade fixa de encomenda (Q0) igual a:

Q0 = C

Onde: C = capacidade do contenedor

b) Como, no sistema kanban, o suprimento é interrompido quando todos

os contenedores estão cheios, é possível concluir que o maior nível de estoque
possível (Emax) é dado por:
Emax = NK x Q0

Onde: NK = número de contenedores

c) No sistema kanban o intervalo entre encomendas é variável e uma

nova encomenda é disparada quando o conteúdo de um contenedor é
totalmenteconsumido. Assim o ponto de pedido (PP) será:
PP = (NK – 1) x Q0

d) Observando a relação acima, é possível concluir que o kanban é um

sistema “ponto de pedido / quantidade fixa de encomenda” onde o ponto de
pedido é múltiplo do tamanho de lote.

e) Por outro lado, se já temos o tamanho dos contenedores (Q0) e o

ponto de pedido desejado (PPdesejado), podemos calcular o número correto de
cartões kanban pela fórmula abaixo (obtida a partir da relação entre PP, NK e
Q0 do item 3 acima):
 NK = (PPdesejado / Q0) + 1

f) Por fim, vale notar que quando a divisão do ponto de pedido desejado
(PPdesejado) pelo tamanho do lote (Q0) for fracionária, o resultado terá que ser
arredondado para mais, resultando em um ponto de pedido do sistema (PP) superior ao
ponto de pedido inicialmente desejado (PPdesejado).

PARÂMETROS INICIAIS DO MODELO CLÁSSICO

Quantidade Ótima de
Q0 = 85
Encomenda
(unidades)
Nível de Serviço (%)
NS = 95 %
Ponto de Pedido
PP = 80
(unidades)
Estoque Segurança
ES = 30
(unidades)

PARÂMETROS PARA OPERAR O SISTEMA KANBAN

Capacidade do C = Q0 = 85
Contenedor
Número de cartões NK = (PPdesejado / Q0)
kanban + 1 NK = (80/85)+1
= 1,94 = 2
Ponto de Pedido
PP = (NK - 1) x Q0 = (1,94 – 1) x 85 = 79,9 = 80
Kanban (unidades)
Nível de Serviço (%) NS = 95% (obtido da tabela de distribuição de
frequência daDemanda no Tempo de Reposição)
Estoque Segurança ES = PP - (D x TR)
Kanban ES = 80 – (36 x 3,4) = 42,4

(unidades)
 INDICADORES FÍSICO – OPERACIONAIS
Estoque Médio
Emed = (Q0 / 2) + ES = (85/2) + 42,4 = 84,9 = 85
(unidades)
Maior Nível
Emax = PP + Q0 = 165
Possívelde Estoques
(unidades)
Intervalo entre
T0 = Q0 / D = 85 / 36 = 2,36
Encomendas (dias)
No. de Encomendas
NE = 30 dias / T0 = 30 / 2,36 = 12,7
Recebidas
Vendas Perdidas VP = NF x QF
(unidades) Onde:
NF = número médio de vezes que ocorre falta no
mêsNF = (1-NS) x NE = (1-0,95) x 12,7 = 0,635 =
0,64
QF = quantidade média em falta, quando ocorre falta
QF = (demanda média no tempo de reposição quando
ocorrefalta) - PP
QF = (88 x 0,0125 + 95 x 0,025) /
0,0375 - PP
QF = 92,7 – 80 = 12,7
Temos então:
VP = 0,64 x 12,7 = 8.1
Vendas Realizadas
VR = (D x nº dias ) - VP
(unidades)
VR = (36 x 30) – 8,1 = 1071,9 = 1072

Giro do estoque GE = (VR x 12 meses) / Emed = (1072 x 12) / 85 = 151,3

(nº de vezes por ano)

Cobertura do Estoque
CEmed = Emed / D = 85 / 36 = 2,36
Médio (dias)

Cobertura do Estoque
CEmax = Emax / D = 165 / 36 = 4,58
Máximo (dias)
 INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Investimentos em Estoques
Capital Médio ($) Kmed = Emed x Preço de compra = 85 x 0,50 = 42,5
Capital Máximo ($) Kmax = Emax x Preço de compra = 165 x 0,50 = 82,5

RESULTADO OPERACIONAL
Faturamento ($) Preço de Venda x VR = 2 x 1072 = 2144
Custo Fixo ($) Custo Fixo diário x 30 dias = 150
Custo Produtos Preço de compra x VR = 0,50 x
Vendidos ($) 1072 = 536
Custo de Frete ($) Custo de Frete x NE = 10 x 12,7 = 127
Custo de Manter Custo de armazenamento x Emed x 30 dias = 0,10 x 85 x 30 =
Estoques ($) 255
Custo Total ($) Custo Fixo + Custo Produtos V + Custo Frete + Custo Manter
E
$150 + $536 + $127 + $255 = 1068
Lucro ($) $ 2144 - $ 1068 = 1076
Retorno sobre o Lucro / Capital Médio = 1076 / 42,5 = 25,32
capital médio
investido em estoque
(nº de vezes por mês)

Conclusão:

Como no kanban o ponto de pedido tem que ser um múltiplo do tamanho

do lote, se este não for suficientemente pequeno quando comparado ao ponto de
pedido, a adoção do sistema kanban poderá resultar em:

a) Aumento significativo no nível do estoque. No caso proposto por este exercício,

o aumento no nível do estoque foi pequeno porque, “por sorte”, o
arredondamento foi muito pequeno (de 0,94 para 1), ou seja:
Ponto de Pedido para o NS desejado / Qo = 80 / 85 = 0,94 ~ 1
 b) Engessamento no uso diário do sistema devido a impossibilidade de se realizar
o necessário “ajuste fino” no nível do estoque de segurança, sempre necessário
diante das oscilações no perfil da demanda. (Isto porque, ao colocar ou retirar
um container / cartão kanban, a mudança provocada no nível do estoque de
segurança e muito grande).
No caso proposto por este exercício, se colocássemos mais um cartão o
ponto de pedido seria alterado de 85 para 170 e o estoque de segurança de 30
para 120.

04. Após sua primeira experiência com kanban, o Sr. Macedo decidiu manter o
método, reduzindo, entretanto, o tamanho dos lotes de encomenda para 10 unidades.
Para isso, negociou com o fornecedor que as encomendas, assim como as entregas,
poderiam ocorrer a qualquer hora do dia. Pergunta-se:

a) Qual deveria ser o novo custo de frete para que o novo lote de encomenda
sejaeconômico?

Ce = $ 0,14

Resposta: O frete teria que ser reduzido de $10 para $0,14 (14 centavos!)

Conclusões:
Para se utilizar lotes reduzidos de modo “econômico” é necessário
reduzirsignificativamente o custo de encomendar.

Neste exercício, para reduzir o tamanho de lote a 12% do tamanho

originalseria necessário reduzir o custo de frete a 1,4% do custo original.

b) Dimensione e avalie o sistema desejado preenchendo a tabela abaixo:

PARÂMETROS

Quantidade de Q = 10
Encomenda
(unidades)
Nível de Serviço (%) NS = 95%
Número de cartões NK = (Ponto de Pedido para o NS desejado /
kanban Q) + 1NK = (95/10)+1 = 10,5
Ponto de Pedido
PP = (NK - 1) x Q = (10,5 – 1) x 10 = 95
(unidades)
Estoque Segurança ES = PP - (D x TR)
(unidades) ES = 95 – (36 x 3,4) = 27,4

INDICADORES FÍSICO-OPERACIONAIS
Estoque
Emed = (Q / 2) + ES = (10 / 2) + 27,4 = 32,4
Médio
(unidades)
Maior Nível Emax = PP + Q = 95 +10 = 105
Possívelde
Estoques
(unidades)
Intervalo entre T = Q / D = 10 / 36 = 0,28
Encomendas
(dias)
No. de NE = 30 dias / T = 30 / 0,28 = 107,14
Encomendas
Recebidas
CVendas VP = NF x QF
Perdidas Onde:
(unidades) NF = número médio de vezes que ocorre falta no
mêsNF = (1-NS) x NE = 0,05 x 107 = 5,35 = 5,4
QF = quantidade média em falta, quando ocorre falta
QF = (demanda média no tempo de reposição quando ocorre
falta) - PP
QF =
 (85x0,025+95x0,025)/0,05 - PP
QF = 90 – 80 = 10
Temos então:
VP = 5,4 x 10 = 54

Vendas _
Realizadas VR = (D x 30 dias) – VP = (36 x 30) – 54 = 1026
(unidades)
Giro do estoque
G = (VR x 12 meses) / Emed = (1026 x 12) / 32,4 = 380
(nº de vezes por ano)
Cobertura do _
Estoque Médio CEmed = Emed / D = 32,4 / 36 = 0,9 = 1
(dias)
Cobertura do
CEmax = Emax / D = 105 / 36 = 2,9 = 3
Estoque
Máximo(dias)

INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Investimentos em Estoques
Capital Médio ($) Kmed = Emed x Preço de compra = 32,4 x $0,50 = 16,2
Capital Máximo ($) Kmax = Emax x Preço de compra = 105 x $0,50 = 52,5

RESULTADO OPERACIONAL
Faturamento ($) Preço de Venda x VR = 2 x 1026 = 2052
Custo Fixo ($) Custo Fixo diário x 30 dias = 5 x 30 = 150
Custo Produtos Preço de compra x VR = 0,50 x
Vendidos ($) 1026 = 513
Custo de Frete ($) Custo de Frete x NE = 10 x 107,14 = 1071,14
ou (com redução no custo do frete): $0,14 x 107,14 = 14,9 =
 15

Custo de Manter Custo de armazenamento x Emed x 30 dias = 0,10 x 32,4 x 30 =

Estoques ($) 97,2
Custo Total ($) Custo Fixo + Custo Produtos V + Custo Frete + Custo Manter
E
$150 + $513 + $1071,14 + $97,2 = 1831,34
ou (com redução no custo do frete):
$150 + $513 + $15 + $97,2 = 775,2
Lucro ($) Preço de Venda – Custo Total
$2052 - $1831,34 = 220,66
ou (com redução no custo do frete):
$2052 - $775,2 = 1276,8
Retorno sobre o Lucro / Capital Médio = $ 220,66 / $
capital médio 16,2= 13,62
investido em estoque ou (com redução no custo do frete):
(nº de vezes por $ 1276,8 / $ 16,2 = 78,81
mês)

Conclusões:
A redução do tamanho de lote tem grande impacto sobre o nível de estoque
e avelocidade do negócio.

Por outro lado, a redução do tamanho de lote sem redução do

custo deencomendar pode provocar sérias “deseconomias de escala”.

05. O empreendimento do Sr. Macedo cresceu e agora ele possui uma rede de
pontos de venda de “coco expresso” (lojas de conveniência) espalhada em corredores de
centros de consumo, aeroportos e outros locais de grande movimento.

Embora os pontos de venda não sejam informatizados, ele pretende utilizar

os conceitos envolvidos com a técnica ECR (“Efficient Consumer Response” -
Resposta Eficiente ao Consumidor), conceitos estes que, em uma síntese
simplificada, poderiam ser considerados como um “JIT do Varejo”.

Para isso, o Sr. Macedo já estabeleceu que em suas pequenas lojas

padronizadas irá armazenar até 100 unidades do produto e que fará o
reabastecimento com um pequeno veículo utilitário que irá percorrer os diversos
pontos de consumo completando o estoque até o limite de armazenamento.

Considere que em uma das lojas a demanda média é de 15 unidades / hora e

que a demanda máxima é 25 unidades / hora.

Deseja-se determinar de quanto em quanto tempo esta loja deve ser

reabastecida para que não ocorra perda de venda (nível de serviço de 100%) e para
que o custo total de frete seja mínimo.

Dimensione e avalie o sistema preenchendo a tabela abaixo.

Considerações Iniciais:
Temos que o tempo de reposição é nulo, já que o estoque é reposto no exato
momento em que é revisto. Então:

Tempo de Cobertura = Intervalo entre Encomendas

PARÂMETROS
Intervalo entre
T0 = E0max / Dmax = 100 / 25 = 4
Encomendas (horas)
Estoque Máximo
E0 max = 100
(unidades)
Nível de Serviço (%) NS = 100%
Estoque Segurança ES = Emax - Dem média no tempo de cobertura
(unidades)
ES = Emax – (T X D)

ES = 100 - (4 x 15) = 40

INDICADORES FÍSICO-OPERACIONAIS
Estoque Médio Emed = (Q / 2) + ES = ((15 x 4) / 2) + 40 = 70
(unidades)
Maior Nível
Emax = E0 max = 100
Possívelde Estoques
(unidades)
No. de Encomendas
NE = 12 horas / T0 = 12 x 4 = 48
Recebidas (por dia)
Quantidade de
Q = D x T0 = 15 x 4 = 60
Encomenda
(unidades)
Vendas Perdidas
VP = 0
(unidades por dia)
Vendas Realizadas
VR = (D x 12 horas) - VP = (15 x 12) – 0 = 180
(unidades por dia)
Giro do estoque
G = (VR x 360 dias) / Emed = (180 x 360) / 70 = 925,7
(nº de vezes por ano)
Cobertura do CEmed = Emed / D =
Estoque Médio CEmed = 70 / 15 unid/hora = 4,6 horas; ou
(dias) CEmed = 4,6 horas / 12 = 0,38 dias
Cobertura do CEmax = Emax / D =
Estoque Máximo CEmax = 100 / 15 unid/hora = 6,7 horas; ou
(dias) CEmed = 6,7 horas / 12 = 0,56 dias

INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS

Investimento em Estoques

Capital Médio ($) Kmed = Emed x Preço de compra = 70 x 0,50 = 35

Capital Máximo ($) Kmax = Emax x Preço de compra = 100 x 0,50 = 50