De: Robson Gomes Da Silva

Enviado:quarta-feira, 3 de agosto de 2022 13:52

Para: Rossana Machado Goncalves Marazi; Mariana Wanderley Alves De Queiroz; Marcio
Lopes; Helio Junio de Carvalho Vaz; Eliezio Fernandes; Maria Celia da Silva; Andreia Goncalves
Dias; Debora Diel Silva; Rafael Lino Santos; Pedro Paulo Dunice Van Els; Edson Rodrigo Pinho
Costa; Jose Hilario Veras Leite Junior; Daniel Vitor Pereira da Silva; Rositelvia Edmizia Xavier
Costa Pires; Matheus Henrique Pereira Vaz
Assunto: O método Kanban - Cerimônias.

Antes de mais nada, preciso deixar claro que nós não vamos implementar todas as cadências
de uma só vez. Inicialmente somente cadências de entrega de serviços (replenishment,
Kanban meeting e delivery planning). Lembrem-se, o método Kanban é uma abordagem
evolucionária e incremental de mudança de processos para organizações, sendo assim, uma
maneira de organizar e gerenciar o fluxo de trabalho. Então iremos mudando aos poucos,
um passo de cada vez.

“ÊUsamosÊoÊmétodoÊKanban,ÊcolocávamosÊosÊpost-itsÊnoÊquadroÊeÊpuxávamos.ÊEssaÊ
paradaÊlembraÊScrum,ÊsóÊqueÊnãoÊtemÊreunião”.

Será que isso é verdade? O Scrum, por ser um framework, prescreve um conjunto de 
papéis, cerimônias, artefatos e regras que são associados a times pequenos, vem tudo 
envelopado na “caixa Scrum”. Cada sprint é uma cadência ou ritmo de trabalho com 
reunião de planejamento, reunião diária, reunião de revisão e reunião de 
retrospectiva.

E o Kanban? Prescreve papéis ou cerimônias, assim como o Scrum? Não, o método 
Kanban não é prescritivo quanto à papéis, formato, frequência ou tempo de duração. 
Porém, pensando em cadência como estabelecimento de um padrão de entrega de 
software funcional em um intervalo regular, o David J. Anderson enfatiza que em um 
sistema de entrega de software há diversas atividades que se beneficiam de cadências 
regulares, e encontrar a cadência exata para cada tipo de atividade é essencial para 
melhorar o fluxo de trabalho. Foi onde e o próprio criador do método, o David J. 
Anderson, sugeriu sete cadências, que são:

 Cadência de reabastecimento (replenishmentÊmeeting)
 Cadência diária (KanbanÊmeeting)
 Cadência de planejamento de entrega (deliveryÊplanning)
 Cadência de revisão da estratégia (strategyÊreview)
 Cadência de revisão de operações (operationsÊreview)
 Cadência de revisão de entrega de serviço (service-deliveryÊreview)
 Cadência de análise de risco (riskÊreview)

Ué, não entendi! Chamamos no método Kanban as reuniões (cerimônias) de 
cadências? Sim, devido a necessidade de um ritmo de entrega constante de atividades 
com valor para o cliente. Imagine as cadências Kanban como o batimento cardíaco do 
seu processo de entrega. Os batimentos cardíacos regulares sinalizam um corpo 
saudável e em boas condições de funcionamento, com suas funções consistentes que 
podem ser usadas para prever com precisão a entrega futura de uma demanda.

O Kanban sugere desde check-ins diários rápidos dentro de um time à análises gerais 
de estratégias com executivos seniores. As cadências Kanban mantêm os sistemas 
kanban interconectados operando com eficiência, identificam áreas problemáticas e 
avaliam a satisfação geral do cliente. Encontrar a cadência de entrega ideal é 
fundamental, pois ajuda otimizar os ciclos de feedback, reduzir os riscos e otimizar o 
processo de entrega, ajudando assim a melhorar o fluxo de trabalho.

O objetivo deste e-mail é desmistificar o mito de que no método Kanban não tem 
reuniões ou cerimônias. E compartilhar com você um guia completo com as cadências 
sugeridas no método Kanban para que possamos ter uma visão compartilhada de 
como aplicar as cadências no nosso time.

As Cadências do Kanban

As cadências estão divididas em dois blocos, as do bloco da parte inferior são focadas 
na operação e nas entregas de serviços (replenishment, Kanban meeting, delivery 
planning e retrospective), e as do bloco da parte superior, focadas na estratégia e 
coordenação como um todo (strategy review, operations review, service-delivery 
review e risk review).

O método Kanban sugere as sete cadências supracitadas, e acrescento a oitava 
(Cadência de retrospectiva - Retrospective meeting), visto que é de extrema 
importância, por impulsionar uma cultura de melhoria contínua.
Algumas cadências lembram as cerimônias do Scrum, porém, no Kanban primeiro devemos
avaliar o fluxo de trabalho, para depois decidir quais cadências serão implementadas. As
seguintes descrições de cadências são apenas configurações padrões sugeridas, podendo
inclusive você vir a implementar uma cadência que não será descrita aqui, ajustando a sua
frequência, duração, participantes com base no contexto e nas necessidades do seu time. É
muito provável que você ajuste as cadências ao longo do tempo, pois o método Kanban é uma
abordagem evolucionária e incremental de mudança de processos. Lembre-se de que todas as
cadências levam ao mesmo objetivo, a entrega mais rápida, fluxo mais eficiente e satisfação do
cliente.

Cadência de Reabastecimento (Replenishment Meeting)

A cadência de reabastecimento (replenishment meeting) tem como propósito 
reabastecer o sistema com novas atividades, decidir quais atividades do backlog serão 
trabalhadas, comprometer-se com a próxima entrega e para repor o buffer de entrada 
para o fluxo de trabalho, mantendo um fluxo constante de atividades no quadro 
kanban.

O Kanban sugere uma abordagem de gerenciamento de backlog que elimina a 
necessidade de reordenação manual do backlog.

A cadência de reabastecimento (replenishment meeting) tem uma frequência, varia 
de acordo com as necessidades do time. Um fluxo de trabalho acelerado com diversas 
atividades pequenas pode exigir cadências semanais de reabastecimento, enquanto 
um fluxo de trabalho mais lento com atividades grandes pode precisar de um 
reabastecimento com espaçamento maior, quinzenal ou mensalmente.
As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de 
reabastecimento são:

 Verificar o que há de novo desde o último encontro;
 Inspecionar todas as atividades do backlog;
 Certificar de que as atividades que estão disponíveis para seleção estejam 
priorizadas corretamente, quanto ao risco e se as classes de serviço estão 
apropriadas;
 Verificar quantas atividades o fluxo (sistema kanban) comporta para o 
reabastecimento e de que tipo de classe de serviço;
 Filtrar as atividades disponíveis por tipo e classe de serviço para obter a lista 
inicial com as atividades candidatas para seleção e priorização;
 Pedir ao responsável pelo negócio para selecionar uma pequena lista de 
atividades candidatas com base na filtragem inicial;
 Junto com o time, selecionar as atividades priorizadas que irão ser trabalhadas, 
conforme a capacidade do fluxo (sistema kanban).

Frequência sugerida: Semanal ou por necessidade de demanda.

Duração sugerida: 30 minutos.

Sugestão de participantes: Service Delivery Manager (SDM) ou a pessoa responsável 

por facilitar a cadência de reabastecimento (replenishment meeting), juntamente com 
o restante do time, podendo avaliar o risco técnico, dependência, sequenciamento e
lote das atividades.

Cadência Diária (Kanban Meeting)
A cadência diária (Kanban Meeting) tem como propósito observar e rastrear o status 
do trabalho (não os trabalhadores). São rápidas, eficientes e tradicionalmente são 
mantidos em pé, para que ninguém fique confortável demais. Uma boa prática é a 
realização no mesmo horário e local todos os dias para obter consistência.

Esta cadência não é o lugar para discussões estratégicas sobre o cenário geral. Prestar 
atenção especial aos itens de trabalho bloqueados, gargalos potenciais e membros da 
equipe sem nada para fazer, possibilitando manter o fluxo de trabalho eficiente.

As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências diárias 
são:

 O time deve visualizar a atividade e verificar se está sendo trabalhada, se está 
em fila ou está bloqueada;
 O Service Delivery Manager (SDM) irá percorrer o quadro kanban, junto com o 
time da direita (mais perto da conclusão) para a esquerda (mais recentemente 
iniciado);
 O Service Delivery Manager (SDM) pode solicitar uma atualização de status de 
uma atividade ou simplesmente perguntar se há alguma informação adicional 
que o time não tem conhecimento;
 As atividades bloqueadas ou atrasadas deverão receber maior atenção. O time 
deverá discutir brevemente quem está trabalhando no problema e quando será 
resolvido. Haverá também uma chamada para qualquer outro problema de 
 bloqueio que não são de conhecimento do time. É o momento para quem 
precisa de ajuda, falar;
 Times mais maduros devem somente discutir atividades bloqueadas e não há 
necessidade de discutir cada atividade no quadro;
 O Service Delivery Manager (SDM) deve assumir a responsabilidade por 
resolução de problemas de bloqueio. E deve perguntar quem é designado para 
resolvê-lo e quando será resolvido;
 Após o encontro: Imediatamente após a cadência diária (Kanban Meeting), os 
integrantes do time se encontram espontaneamente para resolver qualquer 
questão ou problema observado durante a cadência diária. Seu objetivo é 
discutir e buscar uma solução.

Frequência sugerida: Diariamente.

Duração sugerida: 10 a 20 minutos.

Sugestão de participantes: O time que desenvolve o trabalho. Facilitado pelo Service 

Delivery Manager (SDM).

Cadência de Planejamento de Entrega (Delivery Planning Meeting)

A cadência de planejamento de entrega (delivery planning meeting) tem como 
propósito planejar a entrega do resultado do downstream, o final do fluxo de trabalho.
Nem sempre o trabalho pode ser entregue aos clientes no dia em que termina e muitas 
vezes algumas datas de lançamento são inevitavelmente fixadas. Em uma cadência de 
planejamento de entrega, o time pode prever o que precisa estar pronto para a 
liberação e quais outros itens de trabalho devem ser concluídos. O gráfico de 
dispersão do lead time e o diagrama de fluxo cumulativo podem ser usados para tomar 
decisões orientadas por dados.

Essa cadência deve levar em consideração qualquer requisito de transferência ou 
atividades de treinamento necessárias para o cliente. Garantir transferências 
tranquilas de trabalho ajudam bastante a eliminar ineficiências e manter a satisfação 
do cliente.

Frequência sugerida: Varia de acordo com a cadência de entrega.

Duração sugerida: 1-2 horas.

Sugestão de participantes: Facilitado pela pessoa que desempenha o papel de Service 

Delivery Manager (SDM). Qualquer outra parte interessada deve ser convidada, 
incluindo quem recebe e aceita a entrega, e qualquer pessoa envolvida na logística de 
entrega. Especialistas deverão estar presentes por seu conhecimento técnico e 
capacidades de avaliação de risco, e os líderes deverão estar presentes para que 
possíveis decisões sejam tomadas.

As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de 
planejamento de entregas são:

 Quais itens do sistema estão (ou estarão) prontos para serem lançados?
 O que é necessário para realmente liberar cada item em produção?
 Quais testes serão necessários após a liberação para validar a integridade dos 
sistemas em produção?
 Quais riscos estão envolvidos?
 Como esses riscos estão sendo mitigados?
 Quais planos de contingência são necessários?
 Quem precisa estar envolvido no lançamento e presente durante o deploy em 
produção?
 Quanto tempo vai demorar a release?

Cadência de Retrospectiva (Retrospective Meenting)

A cadência de retrospectiva (retrospective meeting) tem como propósito promover a 
melhoria contínua, identificando o que funcionou bem, o que pode ser melhorado no 
ciclo de trabalho e quais ações serão tomadas para melhoria.

Uma boa prática é a realização da retrospectiva baseada em dados, onde o time analisa 
o que foi planejado versus o que foi entregue. Para isso, o time pode analisar o gráfico 
de dispersão do lead time e o diagrama de fluxo cumulativo, identificando as 
atividades “outliers” e aprendendo com os casos extremos.

Com algumas informações coletadas, como a data de chegada, data de início, data de 
conclusão e quantidade de itens em progresso, o time consegue analisar e 
acompanhar as métricas como o Lead Time, Cycle Time e Throughput, que trazem 
ricos insumos para a tomada de decisão com base em dados.

Frequência sugerida: Semanal ou por necessidade de demanda.

Duração sugerida: 1-2 horas.

Sugestão de participantes: O time que desenvolve o trabalho. Facilitado pelo Service 

Delivery Manager (SDM).

As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de 
retrospectivas baseadas em dados são:

 O que temos pronto para entregar para o cliente?
  O que planejamos e o que entregamos?
 Qual tem sido a cadência de entrega do time?
 O time tem um fluxo equilibrado?
 Qual o nosso nível de previsibilidade?
 Quais itens demoram além do esperado?
 O tamanho do lote está adequado?
 Identificamos alguma dependência?
 O que precisamos fazer para reduzir a variabilidade das entregas?

Cadência de revisão da Estratégia (Strategy Review)

A cadência de revisão da estratégia (strategy review) tem como propósito revisar a 
estratégia de negócios, focando tanto em produto quanto no operacional.

Validar se o negócio está onde deveria estar e se tem a capacidade de estar nesse 
negócio. Verificar se o produto e entrega estão de acordo com os valores esperados 
pelo seu negócio e certificar se as metas são atingíveis. As metas e orientações 
estratégicas mais amplas podem ser usadas para definir um roteiro de Kanban.

Frequência sugerida: Trimestral.

Duração sugerida: 4 horas

Sugestão de participantes: Equipe voltada para o cliente, líderes seniores, gerente de 

produto e de portfólio.
Cadência de Revisão de Operações (Operations Review)

A cadência de revisão de operações (operations review) tem como propósito revisar o 
sistema de forma global, ou seja, revisão do nível “Sistemas de Sistemas” ou “Fluxo de 
Fluxo”. trazendo uma visão holística de todos os times e sistemas internos.

Revisar a demanda e capacidade de cada sistema kanban com foco particular em 
gargalos, dependências e efeitos dependentes. Mesmo que os times individuais 
tenham alta eficiência, toda a organização pode ser impedida por uma parte que 
funcione incorretamente.

Frequência sugerida: Mensal.

Duração sugerida: 2 horas.

Sugestão de participantes: Service Delivery Manager (SDM) e Service Request 

Manager (SRM) para cada sistema kanban e gerentes de diferentes divisões, 
departamentos e sistemas, procurando maneiras de melhorar a eficiência do todo.

As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de 
revisão de operações são:

 Observar o desempenho, a capacidade e as dependências entre vários sistemas 
kanban que podem ter um efeito cascata nos prazos gerais de entrega;
  Expor as dependências e interdependências entendidas;
 Identificar áreas de capacidade subutilizada em toda a organização que podem 
ser usadas para reduzir os prazos de entrega;
 Sugerir eventos Kaizen.

Cadência de Revisão de Entrega de Serviço (Service Delivery Review)

A cadência de revisão de entrega de serviço (service delivery review) tem como 
propósito verificar se estão entregando as demandas de acordo com as expectativas 
dos usuários finais (clientes) e o quão bem eles estão sendo atendidos. Um benefício 
adicional desta cadência é cultivar confiança com seu cliente, agindo de forma 
transparente e engajando-se diretamente com suas preocupações. É o momento de 
revisar a parte do sistema responsável pela entrega do cliente e verificar as métricas 
que ele produziu e tomar decisões de melhorias, porém, sem causar mudanças 
drásticas ou disruptivas.

O Kanban é um método orientado a dados que se baseiam em métricas, deve-se 
considerar como os critérios de satisfação do cliente podem ser avaliados 
objetivamente. Algumas metas que podem ser definidas incluem a duração desejada 
do lead time e taxas gerais de entrega.

Frequência sugerida: Quinzenal.

Duração sugerida: 30 minutos.

Sugestão de participantes: Conduzidos pelo Service Delivery Manager (SDM) e 
frequentemente inclui o Service Request Manager (SRM), clientes (ou seus 
representantes) juntamente com os representantes do time de entrega.

As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de 
revisão de entregas de serviços são:

 Alinhar a capacidade do sistema;
 Revisar as métricas;
 Discutir as deficiências em relação às expectativas do cliente;
 Discutir opções para mitigação e redução de riscos do projeto para melhorar a 
capacidade observada em relação às expectativas;
 Quais serviços são fornecidos atualmente? Quais solicitações de serviço / tipos 
de atividades de trabalho estão sendo aceitas?
 Quais são as expectativas de nível de serviço de cada tipo de item de trabalho?

Cadência de Análise de Risco (Risk Review)

A cadência de análise de risco (risk review) tem como propósito revisar os riscos dos 
sistemas kanban, focando nos problemas que colocam a capacidade de entrega em 
risco. Buscar maneiras de se tornar cada vez mais antifrágil.

Nesta cadência, itens bloqueadores devem ser examinados para prever riscos futuros 
para a entrega. As causas de falhas passadas devem ser avaliadas e suas causas 
mitigadas ou resolvidas. Qualquer pessoa familiarizada com os bloqueadores atuais e 
recentes deve participar, os item bloqueadores podem mudar com frequência, 
tornando essa cadência com a maior variação de participantes.

Frequência sugerida: Mensal.

Duração sugerida: 1-2 horas.

Sugestão de participantes: Facilitado por um Service Delivery Manager (SDM) ou por 

um coach em Kanban. Qualquer pessoa com informação ou experiência com 
atividades bloqueadas recentemente, gerente de projetos e de programa. Os gerentes 
voltados para o cliente são opcionais.

As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de 
análise de risco são:

 Selecionar as atividades bloqueadas no último mês;
 Analisar a probabilidade e impacto das atividades bloqueadas;
 Identificar os riscos que mais afetam a cauda da distribuição do lead time e 
focar neles;
 Revisar as políticas de gerenciamento de risco;
 Identificar a probabilidade e impacto;
 Analisar a causa raiz;
 Como queremos tratar o risco?
 Temos o quadro de avaliação de risco correto?
 Identificamos corretamente os riscos?
 As classificações de riscos fornecem informações suficientes? Elas precisam 
ser modificadas?
 Quais os riscos que queremos cobrir? Como devemos alocar nosso portfólio ou 
mix de produtos através desses riscos?

Revisar as classes de serviço:

 Ainda são apropriadas?
 Elas estão sendo usadas?
 Alguma exceção foi feita?
 Precisa de uma nova classe de serviço?

Abraços!!!

ROBSON GOMES
SCRUM Master I

61 98313-1415

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