Gestão de Alta Performance

Gestão de Alta Performance - Andrew S. Grove

Outros
1. Ajuste o layout do escritório de modo a aumentar a velocidade de comunicação entre líder e
liderado.

Desenvolvimento de produto
1. Divida o produto final em partes menores e teste essas partes no início da cadeia de
desenvolvimento. (ex: caso você esteja programando um sistema com integração entre módulos,
programe e teste os módulos individual e sequencialmente para no fim testar a integração como
um todo.

Administração geral
1. Implemente sistema único de gestão de projetos/processos/comunicação interna (ClickUp) e
gestão interna automatizado (de acordo com líderes do mercado) com o maior número de
informações possíveis para aumentar velocidade e controle da empresa e sistematize de forma
que todos encontrem com facilidade as informações buscadas. Também podem ter outros
sistemas para atividades específicas de departamentos, como o sales force para gestão de
processo de prospecção.
2. Ao elaborar o planejamento estratégico, faça projeções para 5 anos e refaça anualmente, junto
às pessoas que irão implementar o plano. Ao fazer projeções, utilize a tabela escalonada e o
indicador de linearidade (como seria se o progresso fosse linear) para comparar a variabilidade
entre as projeções feitas e a realidade. As projeções devem ser feitas considerando os
indivíduos-chave para seu cumprimento, ou seja, com pessoas de diversos departamentos. Ao
fazer projeções, estabeleça checkpoints de curto-prazo (mínimo mensal) para avaliar
cumprimento de metas. Tenha reservas para caso as projeções passem por variabilidade.
3. Tarefas do líder:
a. Definir metas macro e micro, indicadores e mensurá-los semanal, mensal, bimestral
trimestral, semestral e anualmente.
b. Definir indicadores inteligentes que refletem resultados e capazes de resultar em ação.
Analisar e guardar diariamente, semanal, mensal, bimensal, trimestral, semestral e
anualmente os indicadores e relatórios inteligentes afim de evitar problemas, listando
possíveis ações para reverter a situação.
c. Liderar entre de 6 a 8 pessoas (dedique pelo menos 6 horas por semana para cara
liderado) e caso haja menos pessoas sobre sua liderança, atue também com o cargo de
seus liderados.
d. Quinzenalmente, priorizar projetos com base na alta alavancagem, ou seja, com base no
potencial de retorno e recusar atitudes de baixa alavancagem e, dessa forma, definir fluxo
de trabalho no projeto com base na etapa limitante (mais longa, crítica, difícil ou custosa) e
delegar (mostrando o que fazer, como fazer, até quando fazer e o que se espera).
e. Não fazer trabalho operacional de rotina e focar nas outras tarefas, mas sim ensinar com
calma os liderados sobre como fazer. Ao delegar, definir qual a MAT da tarefa do momento
(maturidade aplicável à tarefa) e qual a forma de gestão a ser utilizada (estruturada,
orientada à pessoa ou de monitoramento);
i. Se estruturada: especifique o que, quando e como;

ii. Se orientada à pessoa: dê ênfase no diálogo, pensando junto;

iii. Se de monitoramento: estabeleça os objetivos e monitore periodicamente os

resultados;

f. Acompanhar (frequência variável) as funções divididas em subtarefas com datas curtas

(devido à Lei de Parkinson) destinadas aos liderados. Ao se deparar com um colaborador
que não realiza o que foi pedido, se faça a pergunta: "Se a vida dessa pessoa dependesse
de realizar esse trabalho bem, ela conseguiria fazê-lo?". Se a resposta for sim, ela está
desmotivada e precisa de incentivos. Se a resposta for não, ela não tem conhecimento e
precisa de treinamento.
g. Liste tudo que você acredita que seus colaboradores precisam fazer e, em média, passe
90 minutos treinando os seus colaboradores por semana. Avalie ter um catálogo de cursos
já prontos.
h. Reunir quinzenalmente com liderados um a um (one-on-one) por 60 minutos:
i. Definir três dias antes, de forma conjunta com o colaborador, a pauta da reunião
one-on-one (priorizando tarefas de alta alavancagem), colocando-a disponível para
consultas e notas posteriores no sistema de gestão ou, em caso de avaliação de
desempenho, redigir e disponibilizar três dias antes o documento de avaliação
individual, colocando-o disponível para consultas e notas posteriores no sistema de
gestão. Segue um modelo para se inspirar e criar o modelo padrão da empresa:

ii. Fazer e organizar de acordo com o modelo padrão a avaliação de desempenho no

período, também levando em conta as avaliações anteriores. Colocar:
1. Metas macro e micro anteriormente definidas;

2. Dados de performance e indicadores gerais de cumprimento de meta (ou

seja, de resultados), bem como indicadores de tendência anteriores e do
período (com maior peso);
3. Dados de esforço (com menor peso);

4. Feedback de desempenho no trabalho:

 a. Se pontos positivos e negativos: parabenizar pelos pontos positivos,
listar como fazer para melhorar os negativos.
b. Se somente pontos negativos:
i. Caso terceirize a culpa ou não reconheça a responsabilidade:
demita.
ii. Caso reconheça a responsabilidade e assuma o compromisso:
listar o que fez de errado e como fazer para melhorar os
negativos.

c. Se somente pontos positivos (foque bastante nesses): ainda sim,

mostrar o que fazer para melhorar o manter bons resultados.

iii. Exigir pontualidade britânica nas reuniões.

iv. Objetivos da reunião:

1. Apresentar avaliação de desempenho individual (ao avaliar líder, avalie de
acordo com o resultado dos seus liderados);
2. Escutar informações detalhadas sobre atividades e possíveis dificuldades;

3. Reavaliar qual a MAT da tarefa do momento (maturidade aplicável à tarefa) e

qual a forma de gestão a ser utilizada (estruturada, orientada à pessoa ou de
monitoramento);
4. Treinar para minimizar as dificuldades, não o deixe errar, pois o preço é
queda do NPS. (realize treinamento técnico ou de habilidades
sociais/princípios, uma vez que ele deve ser eterno, organizado e
programado. Implementou alguma mudança de processo? Treine).
5. Incentivar para aumentar produtividade (produtividade do líder é a
produtividade da equipe);
6. Tempo livre para ouvir o colaborador (está satisfeito com seu desempenho?
Preocupado com alguma frustração ou obstáculo? Passando por algum
problema pessoal?)
7. Marcar a próxima reunião one-on-one;

v. Elaborar ata com notas da reunião one-on-one e deixar disponível no mesmo

arquivo de pautas;
i. Semanalmente, escolha de forma aleatória avaliação de subordinados e corrija-as,
tornando mais específicas e úteis.
j. Implemente rotina de solicitar avaliação trimestral dos seus subordinados sobre você.

k. Implemente reunião de líderes mensalmente para avaliação de resultados e caso

positivos, peça comida para todos, marque como um momento feliz.
 4. Deixe os indicadores à mostra para todos da organização, de forma a gerar um intenso
compromisso com a motivação.
5. Deixe o progresso individual de cada colaborador à mostra, crie um escore de pontuação
(sempre com foco em resultados) por cargo semelhantes e gamifique com pódio, premiações e
reconhecimento público periódico.
6. Ao solicitar reuniões, explicite horário, duração, pauta e fonte de informações.

7. Em reuniões de tomada de decisão:

a. Deixe técnicos e hierárquicos falarem;

b. Lidere e toma às rédeas para os subordinados terem autonomia;

c. Sistematize respondendo às perguntas: Qual decisão precisa ser tomada? Quando ela
precisa? Quem vai decidir? Quem precisará ser consultado antes? Quem aprovará ou
vetará? Quem precisará saber da decisão?
d. Tomem, em conjunto, a decisão. Na ausência de consenso, o sênior toma decisão, que
deve ser minuciosamente explicada para e acatada pelos subordinados.
e. Após a tomada de decisão, todos devem acatá-la e pôr em prática.

Cultura
1. No manual de cultura, coloque "Não sabe que atitude tomar? Lembre dos nossos valores e você
seguirá o melhor caminho".
2. Implemente apresentações trimestralmente de valores, regras, metas e demais informações do
manual de cultura e do planejamento estratégico.
3. Demonstre, dia a dia, com atitudes, os valores da empresa.

Operações
1. Avaliar implementar modelo de gestão híbrido, baseado em processos bem definidos e, ao
mesmo tempo, em "resolva da sua forma, mas resolva".
2. Faça fluxograma de etapas de um processo e, na primeira vistoria, retire de 30 a 50% das
etapas desnecessárias.
3. Mapeie principais dúvidas de liderados e fornecer à equipe de operações e processos para
redigir um manual.

Gestão de estoque
1. Faça inspeção de recebimento de todos os insumos, materiais ou produtos que você comprar e
devolva-os caso haja problemas.
2. Tenha estoque desses insumos, materiais e produtos com a quantidade suficiente para cobrir
sua taxa de consumo (considerando a variabilidade diária) pelo tempo necessário para substituir
a matéria-prima.

Relações Comerciais
 1. Crie um processo de venda objetivando minimizar as etapas limitantes desnecessárias.

2. Exemplo de etapas de processo de venda consultiva:

a. Listar leads;

b. Classificar leads de acordo com maior probabilidade de compra por meio de WhatsApp,
SMS, ligação ou e-mail;
c. Faça o segundo contato com a equipe de representantes in loco, apresentando porftólios.

d. Efetive a venda.

Financeiro
1. Avalie as oportunidades em risco antes de destinar recursos para algo. (ex: quanto custaria se a
máquina de RX ficasse desligada por um dia por não querer consertar? Quantos clientes
perderia? Quanto custaria para atraí-los de volta?)

Recursos Humanos
1. Defina o perfil ideal de colaborador que contenha, pelo menos, brilho nos olhos pelo que faz. Ao
contratar, tenha definido o seu perfil de colaborador ideal, de forma que crie um ambiente de
pertencimento, capaz de motivar ainda mais os colaboradores.
2. Durante processo de contratação:
a. Currículo e carta de referência: filtro inicial;

b. Prova de conhecimentos teóricos e problema da área para resolver: avaliar habilidades

técnicas;
c. Entrevista:
i. "Descreva alguns projetos que foram bem conceituados por seus superiores.",
"Quais foram suas realizações mais importantes?", "Quais foram seus maiores
fracassos? Por que foram importantes para você?" Perguntas sobre trabalho
passado: avaliar como ele implementa as habilidades técnicas na prática;
ii. Ex: "Qual a sua opinião acerca do Modelo Educacional Brasileiro?", "Na sua
opinião, como deveria ser o Modelo Educacional Brasileiro?", "Se com 18 anos você
pudesse escolher qualquer curso do Brasil, em qualquer universidade, de forma
100% gratuita, qual seria? Por que?", "Se com 18 anos você recebesse uma
herança milionária, o que faria? Por que?", "Na sua opinião, qual a importância do
aprendizado contínuo na formação pessoal e profissional? Como você aplica no seu
dia-a-dia?", "Quais os três principais livros e três principais podcasts que você
considera essenciais para o desenvolvimento pessoal e profissional? Por que?", "O
que gostaria de saber sobre mim, sobre a empresa ou sobre o seu trabalho? " e
"Tem algo que você não apresentou na s primeiras etapas que considera que eu
deva saber?": avaliar o alinhamento cultural;
3. Contrate colaboradores com base na capacidade de se reinventar. (obs: como é impossível
saber quando vai ter o próximo incêndio, a equipe precisa ser dinâmica e eficiente, lidando
rapidamente com os imprevistos.). Caso haja necessidade de contratação de funcionário em
cargos mais altos, divulgue a possibilidade para a sua equipe. Ao contratar colaborador sênior,
empenhar-se ao máximo para integrá-lo na visão de grupo da corporação, aderindo aos valores,
por meio de atividades em conjunto. Ao contratar um colaborador, pergunte "Qual a sua maior
motivação nesta empresa?". Conheça superficialmente a vida dos seus liderados: quantos filhos
ele têm? É casado? A esposa trabalha? De forma que você saberá, em média, até quando ele
será movido pela sobrevivência e segurança na Pirâmide de Maslow. Tenha organizadas as
informações de cada colaborador, incluindo a resposta da pergunta de motivação.
4. Entregue este livro para absolutamente todos os líderes da empresa e, idealmente, para todos
os colaboradores no Onboarding. O líder deve conhecer profundamente sobre gestão
(idealmente ter lido esse livro) e se enxergar como o CEO do seu departamento e como o
responsável direto pelo desempenho e pela produtividade dos seus liderados. Avalie a leitura ou
não do livro de acordo com a estratégia mais alinhada com a cultura da empresa.
5. Promova de acordo com Princípio de Peter: a seleção de um candidato para uma mais
desafiadora posição se baseia no desempenho dele na função atual, e não na posterior. Se ao
promover o colaborador permanecer muito tempo abaixo da média, recicle. Promova baseado
nos resultados históricos de avaliações de performance individuais. Implemente sistema de
progressão de carreira com vários degraus e cargos, de forma que as promoções dos bem
qualificados sejam rápidas. Nestas promoções, além de dinheiro, ponha em jogo plano de saúde
individual e familiar, escola de filhos e etc. Divida parte da remuneração do colaborador em
performance/mérito, paga mensal ou trimestralmente. Para isso, é preciso definir indicadores
que reflitam o output do colaborador e comparar os resultados de subordinados de mesma
função, atribuindo um ranking. Avaliar implementar remuneração de líder baseado na
performance dos liderados.
6. Se bom colaborador pedir demissão:
a. Pare tudo que está fazendo, chame-o para um lugar privado e pergunte quais são os seus
motivos;
b. Diga, por meio de ações, que ele é importante para você e para a empresa.

c. Peça um prazo de alguns dias para que permaneça na empresa, de forma que vocês
possam ter uma conversa seguinte e ele repense a decisão.
d. Ofereça soluções para os pedidos do colaborador bom e diga algo como "Você não nos
forçou a nada que não deveríamos ter feito de qualquer maneira. Quando você disse que
estava pensando em sair da empresa, nós paramos para refletir e nos demos conta do
nosso erro. Só estamos fazendo o que deveríamos ter feito antes disso ocorres."
 e. Caso ele já tenha se comprometido com outro emprego, mas esteja balançado a ficar diga
que os compromissos com o atual empregador valem mais do que os com o futuro
empregador.

Outras informações

Recursos Humanos
1. Se colaborador chega atrasado 2 vezes ou mais: "X, o que você vai fazer hoje, a partir de agora,
para chegar no horário, independente de despertador, ônibus ou o que seja?";