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Project Oxygen
(Google)
Guia Qulture.Rocks de Liderança
Em 2007, Laszlo Bock foi contratado como VP de People Operations do Google, com um
mandato amplo de trazer o rigor técnico e a pesquisa quantitativa, tão aplicados às
áreas core no Google, para a função de Gente e Gestão. Laszlo rapidamente contratou
Prasad Setty do Capital One, banco online pioneiro dos EUA, para tocar a então
criada divisão de People Analytics, e o pôs a analisar diversos aspectos do dia-a-
dia dos funcionários do Google como se fossem experimentos científicos.
Em 2009 Prasad Setty formou uma equipe de Ph.Ds, sob o nome de PiLab (People &
Innovation Lab). Uma das principais atribuições do PiLab foi entender a importante
questão da importância dos middle-managers no Google: “do managers matter?”
Como contexto, desde sua criação, o Google teve uma preponderância de engenheiros em
seus quadros. Como disse Eric Flatt, um dos engenheiros mais sêniores da empresa,
“we are a company built by engineers for engineers.” Larry Page e Sergey Brin também
eram (como bons engenheiros) grandes céticos da importância dos gestores de pessoas.
E para que esse assunto fosse definitivamente resolvido internamente, nada
convenceria os analíticos engenheiros se não uma análise estatística rigorosa de
evidências empíricas.
Para atacar o problema, Bock, Setty, e equipe decidiram expandir sua pesquisa anual
(GoogleGeist) para abranger avaliações de subordinados para líderes. Passaram a
aplicar essa secção, chamada de Upward Feedback Survey (UFS) duas vezes ao ano, e
concluíram, inicialmente, que havia uma enorme dispersão na percepção dos
funcionários do Google sobre seus gestores diretos.
Fizemos uma lista de ações que você pode tomar no seu dia-a-dia para atacar cada uma
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das 8 competências dos grandes líderes .
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O melhor fórum para praticar essas ações é a one-on-one, reunião que deve ser feita
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a. Use 1:1s para identificar e atacar roadblocks que estejam no caminho dos seus
liderados;
b. Incentive a excelência. “Como podemos fazer isso melhor/mais rápido? O que está
te impedindo?”
c. Cheque com seu time, e esteja disponível para entrar em cena sempre que
necessário, para interagir com outras áreas da empresa ou com superiores para
remover roadblocks;
d. Peça feedback para os liderados: “funcionou?”
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a. Entenda seus liderados como pessoas com vidas fora do trabalho. O que importa pra
eles fora do escritório? Família? Hobbies? Pets? Bandas?
b. Peça aos seus funcionários que identifiquem uma ação que podem tomar nas suas
vidas para melhorar seu “work-life balance” (ex: ir na academia 2x por semana, ou
levar o filho na escola todos os dias”);
c. Sempre inicie as reuniões 1:1 com um apanhado geral de vida pessoal e
profissional (ex: “Como você tem passado?”, “Como anda sua vida pessoal?” e “Como
você está se sentindo sobre esse trimestre até agora?“;
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a. Desenvolva metas periódicas para seu time, e ajude seus liderados a entenderem
como suas metas individuais se ligam as metas do time e da empresa;
b. Ajude o time a priorizar suas tarefas e entender quais objetivos realmente
importam. Dê poder e orientação sobre quando devem dizer “não” a projetos e
demandas;
c. Mantenha o foco das reuniões e interações no futuro (próximos-passos). Documente
tarefas e to dos, e circule-os para o time. Se refira a essas tarefas nas
reuniões subsequentes;
d. Conduza reuniões de revisão de erros passados, e crie um ambiente de
desenvolvimento onde os liderados se sintam a vontade para discutir erros
cometidos e pensar formas melhores de conduzir seus projetos e tarefas;
5. Se comunicam bem
g. Crie oportunidades para que seus liderados interajam com o a liderança sênior da
empresa;
a. Pense sobre o que espera do time, e como espera que isso seja atendido. Divida
isso com o time, e peça feedbacks e inputs sobre o que acham;
b. Converse com o time sobre suas metas conjuntas, e sobre como as metas individuais
se alinham e compõe as metas do time. Faça acompanhamentos periódicos intra-
ciclos para ajudar seus liderados a atingirem suas metas;
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c. Deixe claro ao seu time em que aspectos do seu conhecimento técnico você está
investindo, e como.
d. Use seus conhecimentos técnicos para ajudar seu time a atingir seus objetivos e
dar aconselhamento e direcionamento;
e. Ajude o time a pensar soluções inovadoras para seus problemas;