eBook

18 RECOMENDAÇÕES
DE PLANOS DE AÇÕES SOBRE
CONFIANÇA NO LÍDER
Pensando na importância da confiança no líder para as
organizações, como abordado neste eBook, a Pulses criou
um instrumento baseado em pesquisas científicas sólidas,
de modo que permita a investigação deste fenômeno em
empresas de pequeno a grande porte.

Assim, é possível compreender aspectos da interação entre

líderes e liderados que facilitam ou prejudicam a confiança
e, consequentemente, o engajamento do colaborador na
organização.

Para auxiliar ainda mais as empresas, a Pulses apresenta

neste material as recomendações de planos de ação para os
fatores da pesquisa de Confiança no Líder.

Acreditamos que não adianta termos indicadores sobre

pessoas se não formos fazer nada com essas informações.
Por isso, reforçamos a necessidade de criar planos de ações
de acordo com a realidade e cultura de cada empresa, para
agir nos pontos mais críticos levantados pela pesquisa.

As recomendações estão separadas de acordo com as

seguintes dimensões da pesquisa, criadas com base nas
dimensões constitutivas da liderança autêntica segundo
Walumbwa et al. (2008) e com as definições de Bendassolli,
Magalhães e Malvezzi (2014):

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- Autoconsciência;

- Processamento equilibrado;

- Perspectiva moral;

- Transparência relacional;

Apesar das recomendações serem voltadas aos líderes, o RH

também pode utilizá-las para trabalhar com as lideranças de
suas empresas para a promoção de uma cultura de confiança.
Confira a seguir!

Autoconsciência
Esta dimensão representa a percepção dos liderados sobre a
autoconsciência do líder em relação a seus valores, identidade,
emoções, objetivos e metas, bem como às consequências de
suas ações sobre os seguidores.

1. Faça uma avaliação crítica sobre seus

comportamentos
• Às vezes podemos não enxergar atitudes que
geram impacto, por isso, solicite feedbacks
para checar se suas ações estão coerentes e
são exemplos do que você solicita ao grupo.
Seja primeiramente um ouvinte e busque
compreender o ponto de vista dos colaboradores.
Quanto mais informações você tiver sobre suas
ações, menor será seu ponto cego.

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• Uma ação simples e eficaz é comparar a sua
autoavaliação (e sua autopercepção) com os
feedbacks recebidos e pensar em estratégias
para minimizar as diferenças entre suas intenções
de comunicação (aquilo que você acha que está
fazendo e comunicando) e o que realmente é
entendido pelos liderados (feedbacks recebidos).

2. Realize ações em prol da mudança

• Apresente à sua a equipe quais ações irá tomar
após a avaliação das incoerências identificadas. A
transparência e a mudança de atitudes contribuem
para o aumento da confiança do liderado em sua
capacidade de liderar. Investigue também nos
próximos feedbacks se seu liderado observou
as mudanças nas suas atitudes.

3. Busque cooperação
• Uma forma de minimizar os impactos negativos
na sua equipe é envolvê-la na criação de planos
de ação para certos desafios da sua área.

• É muito comum o líder enxergar um determinado

problema e, de forma imediata, pensar em uma
solução. Mas, às vezes, isso gera muitos impactos
na equipe, que, se envolvida, poderia trazer várias
possibilidades.

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Processamento equilibrado
Representa a percepção dos liderados sobre a capacidade
da sua liderança imediata de analisar fatos e dados, tanto
externos quanto relacionados a si próprio. Significa que os
líderes não distorcem, exageram ou ignoram informações
relevantes, mas consideram-nas a fim de subsidiar seu
processo de tomada de decisão.

4. Explique a sua tomada de decisão

• As pessoas que não estão envolvidas em reuniões
de liderança podem ter dificuldade de acompanhar
o raciocínio de certas decisões.

• Nas reuniões mensais, apresente aos colaboradores

em quais informações/fatos/dados relevantes,
internos e externos à organização você se baseou
para tomada de suas principais decisões no mês,
bem como a sua linha de raciocínio e os critérios
utilizados para tomá-la.

5. Divulgue informações
• Divulgue à equipe, nos principais meios de
comunicação da organização, informações sobre
as mudanças ou novidades na área de trabalho
ou na empresa. Mantenha a equipe atualizada
e esteja aberto(a) para escutar as dúvidas dos
colaboradores esclarecendo-as de modo objetivo.

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6. Pratique a escuta e brainstorming
• Promova sessões trimestrais de brainstorming
visando o processo de melhoria contínua da sua
área, estimulando e envolvendo a participação de
todos. Reforce que não existe “certo” e “errado”;
acolha os diferentes pontos de vista, reconheça
a participação de todos e decida com a equipe o
melhor caminho a ser seguido.

• Muitas vezes o entendimento por parte do

colaborador de que o gestor não avalia ou entende
o ponto de vista do liderado se relaciona ao fato
de que essa liderança pouco escuta ou não dá
espaço para realmente acolher o que o outro tem
a dizer sobre determinado assunto.

7. Reconheça e reforce
• Reconheça e reforce sempre quando um
colaborador apresentar uma ideia inovadora,
uma crítica construtiva ou uma opinião na frente
da equipe. Expor ideias perante todos é uma das
maneiras de demonstrar que há confiança em
você e no ambiente de trabalho.

• Considere ainda que se sentir à vontade para

expor uma ideia não necessariamente obriga o
outro sempre concordar ou elogiar o conteúdo
que é dito. Isso poderá diminuir a sensação do
colaborador de que a liderança não avalia ou
entende o seu ponto de vista.

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 8. Alinhamentos 1:1
• Em alinhamentos 1:1, entre líderes e colaboradores,
busque compreender quais os principais aspectos
que interferem no trabalho da sua equipe. Leve
estas informações para fóruns específicos de
liderança (como reuniões de alinhamentos entre
líderes) para que ações sejam realizadas a fim de
mitigar os impactos percebidos.

• Quando as ações estratégicas da empresa estão

alinhadas com a realidade da equipe, os liderados
tendem a compreender as decisões e rumos
tomados pela empresa.

Perspectiva moral
Representa a percepção dos liderados quanto aos padrões
éticos e morais da sua liderança imediata, se o gestor “produz
comportamentos éticos” e visa servir às necessidades da
equipe, que podem estar em conflito direto com os interesses
do líder.

9. Priorize os objetivos organizacionais e

seus benefícios para a equipe
• Compreender, por meio de autoavaliações diárias
e feedbacks recebidos, como você, enquanto
liderança, prioriza o cumprimento dos objetivos
organizacionais, e os benefícios de cada ação para
a equipe e/ou coletividade.

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• Solicite feedbacks por meio do módulo de feedback
contínuo da Pulses e nos momentos de check-in
com os seus liderados, proponha reflexões sobre
como a equipe, em conjunto com a liderança,
pode contribuir para o bem-estar coletivo.

10. Dê exemplos e explicações

• Demonstre, com base em exemplos pessoais,
quais atitudes geram maior impacto no alcance
dos objetivos da área e da empresa, mostrando-
se disponível para esclarecer dúvidas. Reforce em
reuniões mensais os benefícios de agir em prol
da comunidade interna e como esses favorecem
o alcance dos objetivos organizacionais.

• Explique, por meio de argumentos lógicos, como

o planejamento, estratégias e ações no trabalho
envolvem o benefício da coletividade.

11. Favoreça o alinhamento entre equipes

• Favorecer o alinhamento entre as áreas contribui
para o trabalho em favor da coletividade,
auxiliando na consecução dos resultados da
empresa. Proponha reuniões quinzenais/mensais
com os gestores das outras áreas visando o
alinhamento de prioridades e ações.

• Posteriormente reúna a equipe, divulgue e

esclareça as decisões e reflita em conjunto

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 sobre as melhores estratégias para atender aos
objetivos definidos e coloque-se à disposição
para fornecer apoio e suporte à realização das
atividades. Negocie prazos e entregas que geram
valor ao negócio e impactam positivamente na
sua área e nas demais.

12. Divulgação das regras de conduta

• Divulgue a cada reunião, regras de conduta
que destacam atitudes que demonstram a
consideração da equipe ao bem coletivo.

• Reforce por meio de elogios e campanhas de

reconhecimento (exemplo: utilize o módulo de
reconhecimento da Pulses) comportamentos
de seus liderados que contemplem o benefício
à coletividade e que sejam reflexo de um
entendimento acerca daquilo que não apenas
é necessário e útil para a maioria, mas que
também não prejudique individualmente algum
colaborador.

13. Tenha transparência nas relações

• Construa e fortaleça, diariamente, uma relação de
confiança recíproca entre você e os colaboradores,
baseando sua conduta em princípios éticos e
honestos, sendo coerente em relação ao seu
discurso e prática e respeitando o sigilo para
assuntos confidenciais.

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 • Utilize o módulo de feedback contínuo da Pulses
e solicite aos demais colaboradores considerações
sobre a ética em suas atitudes. A partir do feedback
recebido, reflita sobre a observação feita, responda
sem julgamento, demonstrando consideração e
forneça informações sobre possíveis mudanças
de conduta.

14. Ação para o RH - Implementação de

um canal efetivo de escuta
• Implemente e divulgue um canal de escuta para
denúncias de comportamentos antiéticos de
lideranças, pares e demais colaboradores, que
desrespeitem a individualidade das pessoas.
Como exemplo, estimule o uso da funcionalidade
Suggestion Box da Pulses para essa finalidade.

Transparência relacional
Representa a percepção dos liderados sobre a capacidade da
sua liderança imediata agir com sinceridade.

15. Contribua à segurança psicológica

• Mensalmente, promova momentos de feedbacks
formais com os seus colaboradores para que
possam perguntar sobre questões envolvendo
a empresa e a área. Nesses diálogos, seja
transparente, estimule a participação de todos,

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 com escuta ativa (por exemplo, após um
colaborador emitir uma opinião, o próximo a falar
deverá repetir sucintamente o que ouviu e fazer
sua colocação). O exercício de falar sobre pontos
de melhoria e pontos fortes é uma excelente
forma de aplicar os conceitos de transparência e
conversas corajosas.

16. Respeito à confidencialidade

• A qualquer momento, diante do acesso por
parte dos colaboradores a informações sigilosas
da organização, explique a importância da
confidencialidade de certos conteúdos.

• Existem notícias/decisões que precisam de tempo

e estratégia adequada para serem divulgadas.
Não é uma questão de não transparência, mas
de momento adequado.

17. Esteja presente

• Treine a presença e a atenção. Quando estiver
em uma reunião ou em uma conversa com outra
pessoa, exercite a atenção plena. Foque no que
está acontecendo deixando de lado o telefone, o
computador ou qualquer outra distração.

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 • Preste atenção e, se possível, repita o que você
compreendeu do que ouviu. Esta ação pode
demonstrar que você estava presente e conseguiu
se conectar com a necessidade do outro. Avalie
com o seu interlocutor a necessidade/viabilidade
de encaminhamento do que foi tratado.

18. Análise das possíveis contradições

• Busque ter ações que não entrem em contradição
com algum discurso/fala recente que tenha
apresentado aos seus liderados. Quando a
liderança não apresenta coerência entre falas
e comportamentos, os colaboradores tendem
a desconfiar do senso de justiça e capacidade
analítica de seus líderes.

• Ao falar sobre si mesmo, seus comportamentos e

conquistas/feitos, busque avaliar se seu discurso
é condizente ao comportamento que de fato
demonstra pelas suas ações.

Para saber mais, conheça a Pesquisa de Confiança no

Líder acessando o eBook: Confiança no Líder: conceito,
importância e o instrumento Pulses!

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Referências
BENDASSOLLI, Pedro F.; MAGALHÃES, Mauro de Oliveira; MALVEZZI, Sigmar.
Liderança nas organizações. In.: ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE,
Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt. Psicologia, organizações e
trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. pp. 413-449.

GEORGE, Bill; MCLEAN, Andrew N.; CRAIG, Nick Craig. O líder autêntico: um
programa para o desenvolvimento de uma carreira plena. Tradução de Patrícia
Sá. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

WALUMBWA, Fred O. et al. Authentic Leadership: Development and Validation of

a Theory-Based Measuret. Journal of Management, v. 34, n. 1, 2008. Disponível
em: <https://www.researchgate.net/publication/228352991>. Acesso em 12 ago.
2020.