Chegar

à Meta
A força da equipa dinamizada
Ficha Técnica PRONACI
Ficha Técnica PRONACI

“Chegar à Meta - a força da equipa dinamizada”

Rui Lourenço e Camilo Valverde

PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias

AEP - Associação Empresarial de Portugal
Janeiro de 2000
"Perito é aquele que não comete os erros
mais comuns da sua profissão."

Michel Crozier
 3
ÍNDICE

Página 4
Liberte-se para se Dedicar
Organize-se para Organizar
Escolha as Pessoas Certas
Potencie o Desempenho
Que se Espera de Si

Página 9
Crie um Contexto Motivante
Defina Padrões
Crie Oportunidades
Estabeleça Desafios
Favoreça Relações
Que se Espera de Si

Página 13
Desenvolva as Pessoas
Favoreça Redes de Actividades
Solicite Funções à Medida
Facilite a Aprendizagem
Actue como Modelo
Que se Espera de Si

Página 19
Tire Rendimento da Equipa
Faça-se Preferido
Reforce a Identidade
Envolva num Projecto
Que se Espera de Si

Página 24
Erros que não vai Cometer
4
LIBERTE-SE PARA SE DEDICAR

Dinamizar eficazmente a equipa requer que a organize. Primeiro

terá que se auto-organizar para se poder dedicar ao que de si é
esperado: resultados através da dinamização das pessoas. Terá de
agir sobre a escolha dos colaboradores e sobre a forma como lhes
solicita actividades.

Organize-se para Organizar

O que mais o limita na sua organização pessoal são as actividades

que mais gosta de fazer. Se não se preparar convenientemente
acaba por dedicar-lhes muito tempo ou fazê-las em primeiro lugar
com prejuízo de outras importantes que dependem exclusivamente
de si. Para se auto-organizar bem terá de ser fiel ao princípio de que
"só vou fazer aquilo que mais ninguém for capaz". E, dentro das
actividades que identifique, terá ainda de as priorizar de acordo
com critérios que salvaguardem o que se espera de si.

“Timoneiro que não sabe onde fica o norte, nunca tem ventos a favor”. Séneca

Para gerir melhor as suas motivações, com regularidade, faça uma

análise sobre si próprio:
• Liste as actividades das quais retira mais e menos prazer;
• Identifique as fontes de poder em que habitualmente se apoia de
modo a ponderar as vantagen e desvantagens que lhes estão
associadas. O apoio:
- Na posição hieráquica: é negativo se utilizado para se impor
ou para o/a levar a assumir com regularidade funções de mera
execução; é positivo se fizer as coisas andarem com rapidez;
- Na capacidade de trabalho: é negativo se o utilizar para absor-
ver cargas de execução, com o risco acrescido de total falência
se forem excessivas; é positivo para imprimir elevados ritmos
de execução e suportar bem as tensões pessoais e colectivas
daí resultantes;
 5

- No saber técnico: é negativo se for usado para se impor ou

para limitar o acesso dos colaboradores às oportunidades de
formação e desenvolvimento, seja porque gosta de executar
seja porque tem receio de alguém o igualar ou ultapassar na
perícia técnica; é positivo se utilizar esse conhecimento para
análises que melhorem as decisões de planeamento e de exe-
cução;
- Na aceitação/carisma da sua pessoa na equipa: é negativo se
cair na idolatria e no paternalismo; é positivo se o/a libertar
para o essencial da sua função, levando-o/a a querer ter os
mais qualificados a trabalhar consigo, sem receios de estimu-
lar o desenvolvimento das pessoas e de delegar sempre que
possível.
• Retire uma conclusão sobre como o que faz e o que deixa de fazer
e as fontes de poder em que habitualmente se apoia afectam o
funcionamento da sua equipa.

É fundamental que defina um plano de mudança pessoal realista

para melhorar o seu modo de proceder. Está em jogo aumentar a
sua auto-organização. Proceda para isso à seguinte análise:
• Enumere e classifique as tarefas que tem de realizar. Discrimine-as
em tarefas:
- Importantes e urgentes. São aquelas que contribuem directa-
mente para os objectivos/missão que lhe estão atribuídos e
têm prazos imediatos. Deve dar-lhes prioridade e dedicar-lhes
o tempo necessário;
- Importantes, não urgentes. São aquelas que contribuem directa-
mente para os objectivos/missão que lhe estão atribuídos,
mas não lhe impõem prazos imediatos. Deve programá-las com
antecedência e dedicar-lhes bastante tempo;
- Urgentes, não importantes. São aquelas que não contribuem
para os objectivos/missão que lhe estão atribuídos, mas que
têm prazos imediatos. Deve dar-lhes prioridade e dedicar-lhes
o menor tempo possível;
- Rotineiras. Aquelas que são necessárias ou que contribuem
para melhorar a sua eficiência. Só as deve fazer quando houver
tempo e deve estipular um prazo limite para se ocupar delas,
mesmo que não as termine;
• Planifique as suas tarefas, atribuindo-lhes uma sequência e um
tempo de realização (não se esqueça de reservar margens de
tempo para as tarefas imprevistas);
• Sem exageros de rigidez, autodiscipline-se para cumprir a plani-
ficação. Cumprir um plano é a parte mais exigente de uma linha
de acção estabelecida.
6

Escolha as Pessoas Certas

A qualificação dos colaboradores resultam da integração da sua for-

mação e experiência e do significado destas no seu contexto de tra-
balho. A qualificação e a motivação constituem factores determi-
nantes para a qualidade da prestação. Escolher bem os colabora-
dores é uma condição chave para garantir o desempenho bem suce-
dido da sua equipa. Escolher os colaboradores pode envolver recru-
tamento ou apenas decidir quem deve assumir determinada activi-
dade. Se envolver recrutamento, terá de se articular com a sua hie-
rarquia/técnico de recursos humanos e participar activamente:
• No diagnóstico da função actual e da função futura;
• Na definição do perfil dos candidatos desejáveis;
• Na decisão sobre as pessoas a admitir;
• No acolhimento e integração dos recém-admitidos.

“Há perfis mais ajustados, não há perfis errados”.

Poder contar com as pessoas mais qualificadas liberta-o/a para se

concentrar nos resultados a atingir e na dinamização das pessoas.
Caso contrário terá de investir muito tempo na sua formação e
supervisão. Porém, tenha consciência que não é com executantes
excelentes que resolve deficiências de organização ou que automa-
ticamente garante competências colectivas/interindividuais para
actuar com coordenação e verdadeiro sentido de equipa.
Para, de forma adequada, atribuir actividades aos colaboradores,
lembre-se que:
• As pessoas são boas a fazer o que gostam, devendo estar atento
aos seus interesses e valores;
• As competências das pessoas, para estarem adaptadas às solici-
tações das suas funções, têm de ter significado para elas.
 7

Potencie o Desempenho

O bom desempenho das equipas depende, em primeira mão, da

forma como o contexto em que se inserem está estruturado, nomea-
damente:
• Da organização da empresa, na forma como:
- Diferencia/divide e integra/articula postos e fluxos de trabalho;
- Faculta os meios adequados para a realização do trabalho;
- Proporciona um contexto de trabalho:
• Motivador (por exemplo, através de remunerações e incenti-
vos e da criação de oportunidades);
• Facilitador de aprendizagem e de qualificação (por exemplo,
estimulando a reflexão sobre o modo de exercer a activida-
de, tendo em vista os resultados a atingir, e criando situa-
ções em que seja possível mobilizar essa aprendizagem);
• Da dedicação dos líderes na forma como:
- Seleccionam/ajudam a seleccionar colaboradores qualificados;
- Solicitam trabalho às pessoas;
- Promovem contextos motivadores e de desenvolvimento;
- Criam identidade de grupo;
- Constroem projectos colectivos de vida no trabalho criadores
de envolvimento.

Que se Espera de Si

De si espera-se que, como líder, seja uma pessoa dedicada, digna

de confiança, com pensamento e visão profundos, disponível e inte-
ressada em estar sempre a aprender e a promover aprendizagem na
sua equipa.

De si espera-se, enquanto líder, que a sua missão consista na firme

concretização dos seguintes princípios:
• Promoção do desenvolvimento dos seus colaboradores e da sua
equipa;
• Inovação e aperfeiçoamento dos recursos da sua organização.

De si espera-se que, como líder, desenvolva em si e nos colabora-

dores elevadas competências técnicas, interpessoais e de con-
ceptualização estratégica e táctica.
8

“Núcleo Duro” das Competências

Conceptualização Estratégica
Interpessoais ou Relacionais
e Táctica

• Compreender-se em situação; • Discriminar valor e oportuni-

• Centrar-se na visão e na von-
tade do outro;
• Assegurar que o outro se vê
compreendido;
• Fazer-se compreender;
• Fazer-se aceitar;
• Variar a forma como exprime
o seu comportamento;
• Regular/controlar
(reduzir/ampliar) tensões;
• Criar dilemas.
dade;
• Procurar o contraditório;
• Variar premissas;
• Apreender globalidades;
• Antecipar;
• Fixar resultados;
• Diferenciar e integrar pro-
cessos;
• Nunca perder de vista os
resultados e ter flexibilidade
quanto aos meios.

De si espera-se que, como líder, assuma dois grandes papéis:

• Servidor de grupos, facilitando os processos grupais;
• Servidor de projectos, transformando as mentalidades.

De si também se espera que desempenhe estes papéis de forma

articulada:
• Mobilizando influência sobre a rede de comunicação da equipa/
organização que aprofunde a análise e obtenha acordos;
• Estruturando contextos de trabalho motivadores que estimulem
e aprofundem a aprendizagem sobre o modo de exercer a activi-
dade:
- Promovendo um clima de aprendizagem face às falhas/ erros e
criando oportunidades de reensaio da actividade que mobili-
zem essa aprendizagem;
- Criando percepções e preferências ao nível da carreira das pes-
soas, da vida da equipa e da organização e promovendo a
redução do desvio entre as situações actuais e futuras mais
desejáveis.
 9
CRIE UM CONTEXTO MOTIVANTE

Construa e mantenha um clima de trabalho cordial, atractivo, desa-

fiante e realizador. Utilize-o como instrumento para empenhar com
dedicação e entusiasmo a sua equipa na realização das actividades
que lhe estão atribuídas.

Defina Padrões

O grau de (im)previsibilidade do contexto de trabalho afecta pro-

fundamente as condições para a motivação e o investimento dos
colaboradores e das equipas. É importante que defina com objecti-
vidade padrões quanto ao exercício do poder formal, à divisão/inte-
gração das actividades e à forma de recompensar o trabalho.

Para promover a motivação e o investimento das pessoas terá de

ser muito claro quanto à forma de:
• Exercer a autoridade. O exercício do poder legítimo tem de ser
percebido como estável e com determinação para agir sempre
que necessário;
• Diferenciar o trabalho. Ao dividir funções terá de garantir que
elas não perdem significado/ atractividade para as pessoas a
quem as atribui;
• Integrar as actividades. Ao articular as funções terá de assegurar
a percepção da sua interdependência a montante e a jusante de
cada posto/ unidade de trabalho. Isso permite criar um sentimen-
to de eficácia/ realização colectiva e proporciona visão de con-
junto, necessária à participação nos processos colectivos de
aprendizagem/ regulação;
• Dar compensações. As remunerações deverão ser competitivas
no mercado e percebidas como equitativas/ justas no plano inter-
no da organização.

Crie Oportunidades

A atractividade de um contexto de trabalho depende muito das

oportunidades que os trabalhadores nele reconhecem no presente e
no curto/ médio prazo. Essas oportunidades compreendem quer as
possibilidades de evolução pessoal quer os modos organizativos e o
acesso aos recursos necessários ao desempenho eficiente e eficaz
da equipa e da organização, pois empresas ganhadoras promovem
a fixação das qualificações e o envolvimento das pessoas.

Um contexto apresenta-se rico em oportunidades quando as pes-

soas podem:
• Antever as fases de evolução da sua carreira;
10

• Ter autonomia para:

- Mobilizar em tempo útil recursos eficientes;
- Re/organizar os processos de trabalho de acordo com as neces-
sidades percebidas;
• Participar no desenvolvimento de competências grupais, forman-
do entre si qualificações que só colectivamente podem assegurar;
• Visualizar os resultados globais, da equipa e pessoais, podendo,
assim, incrementar o alcance e a articulação da actividade pessoal
e da equipa;
• Aprender, o que requer ter e dedicar tempo para, individual e
colectivamente, reflectir sobre o modo como estão a desenvolver
as suas actividades em termos de resultados e de processos;
• Qualificar-se, o que solicita terem possibilidade de reensaiar as
suas actividades, mobilizando a aprendizagem obtida em expe-
riências anteriores no desempenho de actividades semelhantes.

Estabeleça Desafios

Contextos de trabalho caracterizados por clareza na definição das

expectativas de acção e das consequências da realização das acti-
vidades promovem motivação e investimento nos colaboradores.

Para garantir que todos os trabalhadores sabem claramente os resul-

tados que deles se espera é importante que defina com objectividade
as metas a atingir individual e colectivamente. Assegure-se que con-
cebe e atribui as metas de forma:
• A poderem ser percebidas como:
- Pertinentes. Para isso fundamente com lógica a necessidade de
atingir os objectivos;
- Desafiantes. Faça ver que, apesar de ambiciosos, os objectivos
são alcançáveis através do esforço individual e colectivo;
- Urgentes. Pressione e responsabilize para a acção imediata
quem está apto a agir;
• Múltipla e articulada. A diversidade dos objectivos solicita maior
esforço e pode aumentar a atractividade pela variedade. Terá de
garantir que os diversos objectivos estão articulados de forma
coerente e não são em número excessivo para evitar a dispersão
e a dissipação do esforço;
• Operacionalizada. A inequívoca definição dos resultados a atingir
quanto à natureza (o quê?), à ambição (quanto?) e ao momento
de concretização (quando?) impõe regulação do esforço para
cumprir de acordo com o esperado.
 11

“Nem vara curta nem fasquia inacessível”.

Favoreça Relações

Um bom clima relacional no seio da equipa constitui uma base sóli-

da para as pessoas se comprometerem e corresponderem mutua-
mente a grandes esforços de trabalho e para atenuar as tensões
que daí resultam.

Para fomentar uma base relacional na sua equipa, deve incentivar

as pessoas para estabelecerem relações:
• Afectuosas e confiáveis;
• Considerantes do que a pessoa é, tem sido e será no trabalho e
fora dele;
• Responsabilizadoras sobre os compromissos assumidos e as
margens de liberdade para agir;
• Actuantes, orientadas para a:
- Aprendizagem através do sucesso/ erro;
- Procura de alternativas e para a escolha de soluções;
- Consecução de resultados.

Que se Espera de Si

De si espera-se que crie uma percepção clara de que o poder exis-

te e que actuará sem exitações sempre que necessário.

De si espera-se que garanta utilidade e atractividade das funções

quando diferencia/ divide o trabalho na equipa.

De si espera-se que recompense com base no mérito, salvaguar-

dando a justiça relativa.

De si espera-se que crie e mantenha contextos de trabalho que

12

favoreçam a motivação, a aprendizagem e a qualificação dos mem-

bros da sua equipa.

De si espera-se que negoceie objectivos ambiciosos e dinamizadores.

De si espera-se que crie, como líder, um clima relacional baseado na

autenticidade, na confiança e na consideração.
 13
DESENVOLVA AS PESSOAS

É imperativo garantir que a sua equipa responde eficazmente às mu-

danças constantes dos contextos empresariais actuais. Terá de asse-
gurar a flexibilidade e a polivalência através de aprendizagem e
desenvolvimento contínuos, dos seus colaboradores e de si próprio.

Favoreça Redes de Actividades

O desenvolvimento de competências colectivas requer que os cola-

boradores não estejam isolados. Isso depende da maneira como
lhes atribui funções. Promove a integração funcional das pessoas
se, tendo elas maturidade adequada:
• Circunscrever um núcleo crítico de tarefas/ resultados;
• Negociar os resultados e os critérios de desempenho.

Modos de Atribuir Funções

Por prescrição de • Prescrevendo um repertório finito de

tarefas/resultados tarefas e/ou resultados, eventual-
mente padronizados.

• Estabelecendo uma esfera de res-

ponsabilidade definidora do contri-
Por circunscrição
buto específico de cada pessoa na
de um núcleo crítico
equipa, com abertura para cooperar
de tarefas/resultados
em tudo o que seja colectivamente
necessário.

• Comprometendo sobre os resultados

Por negociação de
resultados e de crité-
rios de desempenho
a atingir;
• Acordando os:
- Critérios de desempenho que
terão de ser garantidos;
- Recursos que terão de ser disponi-
bilizados.

“A interdependência aticulada faz a força”.

14

A interligação das actidades dentro da equipa e entre equipas deve

ser, desejavelmente, iniciada logo no momento de acolhimento
aquando da admissão. Favorecer o aparecimento de competências
colectivas solicita-lhe favorecer redes de actividade entre os seus
colaboradores.

Para interligar as actividades e criar um efeito de rede na equipa,

integre os colaboradores, garantindo que:
• Se conhecem, quer na esfera funcional, quer ao nível dos interes-
ses pessoais;
• Reciprocamente sabem:
- O que devem esperar de cada um;
- De quem recebem inputs (sobre o quê e quando) e a quem for-
necem outputs (sobre quê e quando);
- Que está em jogo assegurar e melhorar em termos de fluxos e de
processos de trabalho;
- Os princípios/ critérios de coordenação mútuos que orientam a
interligação das actividades.

Solicite Funções à Medida

Ao solicitar actividades deve considerar o grau de maturidade psico-

lógica e profissional dos seus colaboradores. Ajustar o que pede à
fase de desenvolvimento/maturidade das pessoas é importante
para potenciar o seu sucesso e o das pessoas, desenvolvendo-lhes
qualificações.

“Se o rei pedir a um general que dê um salto para a lua e ele não der, de quem é a
culpa?” A. Saint-Éxupery
 15

Para solicitar funções à medida da maturidade das pessoas actue do

seguinte modo:
• Prescreva, sempre que a maturidade psicológica e profissional
forem baixas, (pré-)definindo o que tem de ser feito e, eventual-
mente, como deve ser feito;

• Persuada, quando a maturidade profissional não for muito rele-

vante e a psicológica já exista, influenciando o conteúdo e/ou a
forma como tem de ser realizada a actividade;

• Solicite participação, sempre que a maturidade psicológica e pro-

fissional já sejam relevantes, promovendo o envolvimento do cola-
borador na decisão do que/como fazer;

• Delegue, sempre que a maturidade seja elevada, atribuindo auto-

nomia para decidir o que/como fazer, verificando apenas os resul-
tados (intermédios e finais).

Maturidade
Psicológica Profissional

• Consiste na capacidade para • Consiste na qualificação para

suportar as tensões geradas desempenhar actividades
pelo exercício da actividade e com eficiência e autonomia.
para não desistir, levando as
tarefas à sua concretização,
mesmo quando, não correndo
bem à primeira, têm de ser
refeitas.

Facilite a Aprendizagem

O contexto de trabalho é um recurso inestimável para o desenvolvi-

mento rápido, potente e contínuo dos colaboradores. Permite à
equipa realizar aprendizagens em grupo originadoras de com-
petências colectivas de difícil reprodução e, por isso, raras e distin-
tivas.

Como vimos atrás, o contexto será um importante recurso de

desenvolvimento humano se possuir diversas características. Mas
tê-las não basta, é necessário que actue sobre as atitudes e os pro-
cessos de aprendizagem.
16

Para potenciar o contexto ao nível da atitudes predisponha-se e

predisponha os colaboradores a:
• Centrar a aprendizagem na equipa (e não apenas nas pessoas);
• Privilegiar a influência no controlo (em desfavor da imposição);
• Libertar do medo de errar (em vez de inibir as tentativas de melhoria);

Para potenciar o contexto ao nível dos processos de aprendizagem,

obrigue-se e solicite aos colaboradores:
• Avaliação sistemática da actividade, individual e colectiva, tendo
como critérios a eficiência e a eficácia da equipa, em termos de:
- “Como estamos/fazemos?”;
- “Como devemos vir a estar/a fazer?”;
- “Como realizar essa mudança?”;
• Visualização dos resultados;
• Revisão do desempenho, com destaque para o progresso e o
êxito, combinando adequadamente avaliações de elogio e de
correcção;
• (Re)orientação da tarefa/função/carreira (quando necessário);
• Oportunidade de reensaio mobilizador da aprendizagem adquirida.
 17

Avaliação dos Colaboradores

Elogios Correcções

Elogio inicial: • Incidem sobre o desempenho

• Deve iniciar a avaliação com
apoio inicial se o colabora-
dor/ equipa é sensível à
obtenção de prestígio ou à
falta de segurança;
• Dar apoios iniciais aproxima
as pessoas e cria receptivida-
de para acolher eventuais
correcções;
• Deve dar apoio à equipa para
reforçar o sentimento de
grupo e fomentar a coesão;
• O apoio inicial incide sobre o
desempenho já realizado;
• Deve ser específico, explici-
tando a razão do apreço;
• Deve ser próximo do momen-
to de esforço ou do conheci-
mento do sucesso;
• É dispensável quando mais o
colaborador/ equipa o/a
aceitar.
já realizado;
• Devem ser específicas, expli-
citando com pormenor:
- os desacertos;
- o modo de os superar;
• Devem ser próximas do
momento de esforço ou do
conhecimento do insucesso;
• Se envolverem crítica, esta
deve ser proporcional ao erro
cometido;
• Têm de transparecer ajuda,
consideração e autenticidade
no desenvolvimento das pes-
soas.

Elogio Final:
• Deve dar-se quando a auto-estima do colaborador/ equipa é
baixa;
• Dar apoios finais cria uma última impressão optimista;
• O apoio final incide sobre o potencial para melhorar o desem-
penho no futuro;
• Realça os pontos fortes das pessoas para responderem ao
desafio de melhoria;
• Define com clareza o comportamento esperado.

Actue como Modelo

Das suas convicções e da forma como se posiciona depende muito

o modo como os colaboradores se assumem no trabalho. A sociali-
zação das pessoas constitui também um desafio de aprendizagem
que terá de assegurar. Uma chefia tem de se dar como exemplo à
sua equipa. A “doutrinação” contínua é necessária porque a apren-
18

dizagem a este nível é mais lenta, mas a sua intervenção é mais

potente em momentos de crise ou em situações imprevistas vividas
com grande intensidade emocional.

“Servir de modelo não é carimbar os que são do nosso clube”.

Para obter a adesão aos seus valores e forma de estar deve:

• Ser coerente entre o que diz e o que faz;
• Criar dilemas que façam vacilar convicções contrárias às que quer
difundir;
• Testemunhar aquilo em que acredita;
• Afirmar sempre que possível que se trata de um valor/postura da
empresa.

Que se Espera de Si

De si espera-se que, como líder, integre e interligue as diferentes

actividades desenvolvidas em equipa de forma a obter um efeito de
rede facilitador da aprendizagem.

De si espera-se que promova o desenvolvimento de competências

colectivas que acrescentem valor às qualificações da sua equipa.

De si espera-se que solicite funções desafiantes, tendo em conta a

maturidade psicológica e profissional dos colaboradores.

De si espera-se que privilegie o elogio e a persuasão para incenti-

var o incremento do mérito nos seus colaboradores.

De si espera-se que liberte os seus colaboradores do medo de errar

e lhes solicite sistematicamente re-ensaios, favorecendo a excelên-
cia no desempenho.

De si espera-se que, como líder, se ofereça como modelo para mol-

dar as convicções e as atitudes na equipa.
 19
TIRE RENDIMENTO DA EQUIPA

Trabalhar por projectos em que você e os colaboradores acreditem

e dêem a cara é a forma mais potente de tirar rendimento da sua
equipa. Para criar entusiasmo e dedicação terá de alinhar as suas
percepções e as suas preferências.

Faça-se Preferido

A liderança é a função que assegura a autodeterminação do grupo.

Permite a um colectivo mobilizar capacidades, conjugar vontades e
direccionar as acções a realizar no quadro dos interesses da orga-
nização.

A aceitação do líder na equipa constitui uma ferramenta indispen-

sável ao eficaz exercício da liderança. Ser visto de forma atractiva e
ser preferido enquanto líder solicita-lhe garantir nos colaboradores
uma imagem pessoal pela qual estes o/a vejam:
• Determinado/a a protagonizar acções;
• Capaz de:
- Integrar as diferentes potencialidades e interesses;
- Providenciar a concretização oportuna dos resultados.

“Espelho meu, espelho meu, haverá chefia mais colectiva do que eu?”.

Para isso, por palavras e actos, com regularidade, assegure a per-

cepção de que:
• Protagoniza com determinação, dando resposta às seguintes
questões:
- Em que é que acredito?;
- Qual a minha postura face às situação de trabalho?;
- O que estou determinado a fazer?;
• Integra as potencialidades e os interesses da equipa e entre esta
e a organização, dando resposta às seguintes questões:
- Como vou garantir a conjugação dos interesses?;
20

- Como vou articular esforços?;

- Do que sou capaz para potenciar a nossa capacidade?;
• Providencia a consecução dos resultados, dando resposta às
seguintes questões:
- Que acções/medidas vamos implantar?;
- O que não pode deixar de ser feito/alcançado?;
- Quem vai/vamos fazer o quê e quando?.

Reforce a Identidade

A identidade de um grupo resulta de vivências colectivas e da sua

história comum. Quando existe, pode constituir um precioso recur-
so para o líder tirar rendimento da equipa.

Como líder terá de investir na formação/ reforço da identidade favo-

rável à rendibilização das potencialidades da sua equipa. Isso soli-
cita que torne explícita uma imagem colectiva pela qual os colabo-
radores percepcionem de forma clara e inequívoca o que os:
• Aproxima e une (coesão);
• Protege e lhes dá força (segurança);
• Destaca pelo que fizeram e serão capazes de vir a fazer (auto-efi-
cácia).

Para isso, de forma continuada, assegure a percepção de:

• Coesão, dando resposta a:
- O que nos caracteriza/ define?
- Quem precisa de nós/ da nossa acção?
- Nesta situação/ propósito quem está contra nós (se existir)?
• Segurança colectiva, dando resposta a:
- Quais são os nossos pontos fortes/ onde está a nossa força?
- Com quem podemos contar no que vamos realizar?
- Que recursos podemos mobilizar?
• Auto-eficácia da equipa, dando resposta a:
- O que fizemos e nos distingue/ do que somos capazes?
- O que é esperado de nós/ que "feitos" vamos realizar?
- Até onde vamos/ nos leva a nossa ambição?

Envolva num Projecto

Situações de trabalho vividas, dia após dia, para cumprir rotinas são
grandes inimigas do líder que pretende garantir rendimento elevado
na sua equipa. Viver o trabalho sob a forma de um projecto colectivo
atractivo, em que cada um tem um empenhado protagonismo a
cumprir, é o "melhor remédio para a doença" da apatia e da des-
motivação.

O projecto colectivo dá significado e gratificação à vida das pesso-

as no trabalho na medida em que se articule e decorra dos seus
 21

anseios profundos. Nomeadamente, das aspirações de contribuir

para um resultado do qual se orgulhem e cuja execução proporcio-
ne ampla realização pessoal, por ser desenvolvida com colegas
animados de sentimentos e motivações semelhantes, através de
actividades que solicitam descoberta e criatividade.

Para envolver a sua equipa num projecto colectivo não pode pres-
crevê-lo pois a dedicação não se obtém através de imposição. Terá
de levar os seus colaboradores a terem percepções e sensibilidades
semelhantes face aos problemas de que partem, aos resultados a
atingir e ao modo de os alcançar. Este desafio consiste em obter um
alinhamento, quer sobre as formas de ver a situação de partida
quer sobre as preferências da situação de chegada, bem como
sobre o que tem de ser feito para lá chegar. Esse alinhamento é
também emocional, dado que tem de criar sintonia no entusiasmo
dos seus colaboradores. Alinhar a equipa não é impedir a diversi-
dade de pensamento e de vontade, é circunscrever/ reduzir a diver-
sidade ao que é relevante para a consecução dos resultados do pro-
jecto.

“O alinhamento é como uma bússola que aponta o norte e deixa alguma liberdade para
optar pelo caminho a seguir”.

Para construir o alinhamento no plano conceptual, terá de realizar

uma reflexão/ análise conjunta com os colaboradores quanto à
forma como a equipa se posiciona e funciona na organização. Essa
reflexão/ análise terá de aumentar e alinhar a consciência, quer do
posicionamento e funcionamento actuais quer do posicionamento
e funcionamento desejáveis no futuro, tomando como referência
um prazo concreto e exequível. Essa reflexão/ análise colectiva
sobre o funcionamento actual e futuro da equipa deverá realizar-se
em torno dos seguintes aspectos:
22

1. Caracterização das situações de trabalho da equipa. Identifique

quer a forma como as situações têm estado a ser perspectivadas
quer a forma como, desejavelmente, deverão passar a ser vistas.
Nomeadamente: discrimine a missão/finalidades da equipa; os
problemas/desafios; os obstáculos/oportunidades. Nesta aná-
lise é importante equacionar o que outras equipas/organizações
estão a fazer para enfrentar/resolver situações idênticas.
2. Definição dos recursos para responder às situações de trabalho.
Identifique quer os recursos que têm estado a ser mobilizados
quer os que, desejavelmente, devem passar a estar disponíveis,
tendo em conta a caracterização das situações desejáveis referi-
das no ponto 1. Nomeadamente discrimine: o número de pessoas;
o equipamenteo/tecnologia; os espaços; as matérias-primas; os
recursos financeiros, etc..
3. Definição dos processo organizativos de produção para respon-
der às situações de trabalho. Identifique quer o modo como eles
têm estado a ser concebidos/realizados quer o modo como,
desejavelmente, deverão passar a ser concebidos/realizados,
tendo em conta a caracterização desejável da situação referida
no ponto 1. Nomeadamente discrimine: a divisão/articulação das
funções e dos papéis atribuídos; e as formas de coordenação e
de controlo.
4. Definição das qualificações/competências (individuais e colecti-
vas) para responder às situações de trabalho. Identifique quer as
qualificações/ competências já instaladas na sua equipa quer as
que, desejavelmente, terão de ser instaladas, tendo em conta a
caracterização das situações desejáveis referidas no ponto 1 e a
implantação e mobilização dos recursos e dos processos organi-
zativos desejáveis referidos nos pontos 2 e 3. Nomeadamente
discrimine as competências: técnicas; relacionais; e de concep-
tualização estratégica e táctica.
5. Definição da organização do contexto motivante para o trabalho
da equipa. Identifique quer o modo como o contexto está forma-
tado quer o modo como, desejavelmente, deverá passar a estar,
tendo em vista a mobilização eficiente das qualificações/ com-
petências desejáveis referidas no ponto 4. Nomeadamente,
equacione: o tipo de padrões de autoridade, de compensação,
etc.; as oportunidades de desenvolvimento; a forma de atribuir
desafios; e o clima de relações (ver nesta ficha o ponto "Crie um
Contexto Motivante"). Nesta análise é importante equacionar as
condições para o desenvolvimento contínuo das qualificações e
para a inovação/ aperfeiçoamento dos processos organizativos.
6. Avaliação contínua do contexto e dos processos de análise/
reflexão de cada um dos pontos anteriores, tendo em vista as
melhorias a introduzir no sentido de aumentar a eficiência e a efi-
cácia da equipa/ organização.
 23

“Alinhar emoções é como esticar a corda de um arco em que a flecha é a equipa e o alvo
a situação futura a alcançar”.

Para consolidar com os colaboradores o alinhamento no plano

emocional, potenciador do entusiasmo e do envolvimento, terá de:
• Criar convicção sobre a capacidade de concretizar o projecto e
sobre a responsabilidade de o pôr em prática;
• Construir compromisso de acção conjunta e de determinação de
agir até se alcançarem os resultados desejados;
• Criar um forte sentimento sobre a importância e a urgência de
actuar de imediato para concretizar o projecto.

Que se Espera de Si

De si espera-se que utilize a ideia que a equipa tem de si como um

instrumento de trabalho, garantindo as percepções de determi-
nação para protagonizar acções e de que é capaz, não só de inte-
grar as diferentes potencialidades e interesses como de providen-
ciar a concretização oportuna dos resultados.

De si espera-se que seja coerente entre a imagem que dá de si e a

pessoa que é. A autenticidade é um factor chave para dinamizar a
equipa que a sua flexibilidade não pode ultrapassar.

De si espera-se que administre com regularidade as percepções

que na equipa reforçam o sentimento de unidade, de segurança e
de eficácia colectiva.

De si espera-se que construa com a sua equipa projectos colectivos

de trabalho cujo envolvimento garanta significado e gratificação à
vida dos colaboradores na organização.
24
ERROS QUE NÃO VAI COMETER

• Não procure organizar os colaboradores sem antes se ter organi-

zado a si próprio.

• Evite ficar alheado da escolha dos trabalhadores.

• Evite assumir/ chamar a si a realização de actividades que deve-

riam ser feitas por outros para compensar a desorganização na
sua equipa.

• Não evite trabalhar com colaboradores muito qualificados por

receio de saberem mais que você. Lembre-se que liderar é obter
resultados através das pessoas.

• Evite não dar oportunidades de desenvolvimento a colaboradores

menos experientes. Lembre-se da lógica da "pescadinha de rabo
na boca": se não lhes der oportunidade eles não se desenvolvem
e você persiste neste comportamento.

• Deve evitar atribuir a desmotivação exclusivamente à falta de

interesse dos colaboradores.

• Não cometa o erro de agir apenas sobre as pessoas. Privilegie a

organização do contexto organizativo para dinamizar a equipa,
quer na análise das situações, quer na sua intervenção.

• Evite atribuir responsabilidades sem garantir previamente os

recursos necessários à sua eficaz concretização.

• Não desconsidere as suas situações de trabalho. Todas elas são

para si oportunidades de aprendizagem que não pode perder.

• Não reduza as actividades a contributos individuais isolados. Crie

um efeito de rede na equipa.

• Não deixe de pensar bem se as tarefas que atribui aos colabora-

dores estão ajustadas à sua capacidade e contribuem para o seu
desenvolvimento.

• Evite reduzir o desenvolvimento na equipa à aprendizagem indivi-

dual. Insista na aprendizagem colectiva e na criação de ambientes
de trabalho que a facilitam.

• Não privilegie o controlo pela imposição. Analise as situações

conjuntamente com os colaboradores.

• Não deixe de insistir na avaliação/ reflexão regular das activida-

des e na procura de pistas para as melhorar.
 25

• Deve evitar a prática bastante difundida na nossa cultura que con-

siste em, por sistema, não mostrar satisfação quando um trabal-
hador faz um trabalho bem feito e censurar/ criticar sempre que
um trabalhador comete uma falha/ erro (assumindo que: ‘É a sua
obrigação!’; ‘É para isso que lhe pagamos!’; ‘Se o elogiar pode
«estragar-se»!’).

• Não censure, corrija. Para promover o acerto proponha alternati-

vas sobre o que tem de ser feito (e como).

• Evite dizer às pessoas o que quer delas sem dar exemplo pessoal.
Ofereça-se como modelo de acção.

• Não pense que lhe basta ser bom chefe para actuar com eficácia.
Os seus colaboradores têm de o ver dessa maneira.

• Não despreze a história e as vivências da equipa. Crie/ reforce

identidade útil à consecução dos projectos.

• Não privilegie a prescrição para dinamizar os desempenhos. O

envolvimento dos colaboradores é fundamental para potenciar o
passar à prática.

• Não reduza as situações de trabalho a um "rosário" de rotinas.

Dê sentido à actividade envolvendo em projectos colectivos
atractivos.
 A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as
chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais
importantes do PRONACI.

AEP - Associação Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro-

jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia-
dos e adaptados aos seus destinatários.

GdA-fp - Gabinete de Acompanhamento de Formação Profissional

do Ministério da Economia

COMUNIDADE EUROPEIA Programa Estratégico de Dinamização e

Fundo Social Europeu Modernização da Indústria Portuguesa

AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias
4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 995 72 99 • www.aeportugal.pt/pronaci