Ipe3309 Ebook Lean e Kanban Apresentacao

LEAN E KANBAN:
CONCEITO E
APLICAÇÃO
E-book
Sumário
1. Introdução
2. Conceitos importantes
3. O que é kanban
4. Kanban em projetos
5. Método kanban para projetos
6. Práticas do método kanban
7. Estrutura do quadro kanban
8. Seis etapas para implementar o kanban
9. Kanban físico x kanban virtual
10. Kanban x scrum
11. Melhoria contínua
12. Kanban em escala
13. Lições aprendidas do kanban
Capítulo 1 – Introdução
1.1. Agilidade
1.2. Mindset ágil
1.3. Cadeia de valor
1.4. Objetivo deste módulo
1.1 Agilidade
Significado de agilidade:
Movimentar-se com facilidade; de

forma ligeira, leve.
Fonte: https://www.dicionarioinformal.com.br/agilidade/
1.1 Agilidade
Ágil ≠ rápido
Ágil = se adaptar
1.1 Agilidade
Agilidade em projetos:
A única certeza que podemos ter em

nosso projetos são as mudanças.
É necessário ser capaz de se adaptar

rapidamente.
1.1 Agilidade
“Hoje, as empresas precisam ser capazes de reagir
rapidamente a eventos e oportunidades, mas as
velhas formas de trabalhar são simplesmente lentas
demais para possibilitar isso.”
Jeff Sutherland
Fonte: Lima 2019

1.2 Mindset ágil
Uma forma de enxergamos o mundo

que leva a nos relacionar e atuar de
forma mais ágil.
1.2 Mindset ágil
Uma atitude mental... Mindset
Um conjunto de valores... Valores
Um conjunto de princípios...
Princípios
Um conjunto de boas práticas...
Práticas
Um conjunto de ferramentas e processos.
É a busca de transformar culturas através Ferramentas,

de processos enxutos, alta adaptabilidade, processos e
melhoria contínua e entregas constantes metodologias
de MAIS VALOR.
Vai além dos projetos!

1.2 Mindset ágil
“A cultura come a estratégia no

café da manhã.”
Peter Drucker
As coisas sempre foram assim...
Fonte: Gomes (2010).

1.2 Mindset ágil
• Foco em resultado de valor
• Melhoria contínua
• Alta colaboração
• Alta autonomia
• Alta adaptabilidade
• Trabalho enxuto
• Comunicação clara e menos interfaces
• Criar propósito
• Comprometimento
1.2 Mindset ágil
• Aprendizado constante: errar é uma
oportunidade de melhoria constante.
Erre logo e pequeno; quanto antes,
mais cedo se aprende.
• Resiliência: as coisas não são fáceis,
temos que insistir e seguir, trabalhar
para mudar e melhorar sempre.
• Colaboração: somos parte de um
time no qual juntos vamos entregar
valor à organização.
1.2 Mindset ágil
Entregar valor
1.3 Cadeia de valor
Cadeia de valor é um conjunto de atividades
realizadas por uma organização com o objetivo de
criar valor para seus clientes.
1.3 Cadeia de valor
A cadeia de valor identifica os

elos entre as atividades, o que
possibilita o fortalecimento
dessas ligações e a possível
criação de vantagens
competitivas para a
organização.
1.3 Cadeia de valor
Mais valor
para o cliente
Criação de valor significa
adicionar qualquer tipo de
valor que aprimorará a saúde Criar
econômico-financeira em
longo prazo e garantirá a
valor
competitividade e sucesso do
negócio. Mais Mais
lucratividade competitividade
1.3 Cadeia de valor
Como criar mais valor?

Entender a cadeia de valor é
uma ferramenta estratégica
para analisar o negócio,
encontrar os pontos de
melhorias e focar a atenção
nas atividades necessárias
para entregar a criação de
valor.
1.3 Cadeia de valor
Análise da cadeia de valor
• Identifique as atividades;
• estabeleça a importância relativa
de cada atividade;
• identifique fatores geradores de
desperdício para cada atividade;
• identifique os elos de ligação entre
atividades;
• identifique oportunidades de
redução de desperdício.
1.4 Objetivo deste módulo
Apresentar uma metodologia para entendimento da cadeia de valor e

controle das atividades do seu projeto de forma a entregar o maior
valor possível ao cliente, reduzindo os desperdícios e aumentando a
competitividade do negócio de forma ágil, colaborativa e visual.
Capítulo 2 – Conceitos importantes
2.1 Colaboração
2.2 Gestão visual: o que é?
2.3 Gestão visual: por que ela é importante?
2.1 Colaboração
“Trabalhar em comum com

outrem, agir com outrem para a
obtenção de determinado
resultado, ter participação em
obra coletiva.”
Fonte:
https://www.dicionarioinformal.com.br/colabora%C3%A7%C3%A3o/
2.1 Colaboração
Quando há colaboração entre as

áreas, o planejamento e a
execução da obra acontecem de
maneira muito mais eficiente e
ágil.
2.1 Colaboração
Não se trata de perder espaço,

muito menos autonomia. Afinal,
o que a colaboração proporciona
é mais conhecimento, controle e
eficiência em cada fase e aspecto
do projeto.
Gestão visual é um sistema de

planejamento, controle e melhoria
contínua que integra ferramentas
visuais simples que possibilitam o
entendimento, através de uma rápida
“olhada”, da situação atual e apoiam
o trabalho padrão da liderança para
garantir a aderência dos processos
aos padrões e viabilizar as melhorias
permanentes.
A gestão visual deve permitir que

todos possam ver e entender a
mesma coisa, tornando a situação
transparente e ajudando a focalizar
nos processos, não nas pessoas, além
de priorizar o que realmente é
necessário.
Consistente: todas as placas em toda a organização são semelhantes,
com uma variação mínima somente conforme os processos exigem.
Fácil de entender: todos os níveis da organização usam este sistema
para ter uma sensação rápida da saúde de um processo, linha ou
célula.
Visível à distância de um metro: isso fornece um olhar rápido, mesmo
a distância, quanto à saúde do processo, linha ou célula.
Cor verde para bater ou superar uma meta, e vermelho para uma
falta. Este é um indicador de “aprovação/falha” para evitar o uso de
amarelo.
Quando falamos de gestão visual,

referimo-nos ainda aos métodos e
práticas que permitem realizar o “vá
ver diretamente no local onde as
coisas realmente acontecem com os
seus próprios olhos”. A gestão visual
ajuda a entender os fatos.
A gestão visual não é a forma pela

qual a liderança exerce um controle
mais próximo e forte ou gerencia no
nível micro. Mas permite ao líder
realizar o seu papel na cadeia de
ajuda, ou seja, contribuir para que as
pessoas entendam e resolvam os
problemas reais.
Colocar os dados à vista significa

alcançar a efetividade desejada. Mas
lembre-se: de nada adianta divulgá-
los em um local inadequado para as
pessoas erradas.
Capítulo 3 – O que é kanban?
3.1 Significado de kanban

3.2 Sistema de produção empurrado
3.3 Sistema de produção puxado
Kanban: termo de origem japonesa que
significa literalmente “cartão” ou
“sinalização”.
• É um conceito relacionado com a

utilização de cartões (post-its e outros)
para indicar o andamento dos fluxos de
produção em empresas de fabricação em
série.
• Está estreitamente ligado ao conceito de

just in time.
O que não é kanban
• To do list (lista de tarefas)

Kanban é mais do que isso, ele acompanha o
status de cada tarefa e os responsáveis por
elas.
• Just in time
Just in time é uma filosofia de trabalho
voltada para a otimização de desperdícios na
produção. O kanban é uma ferramenta para
facilitar essa abordagem.
Uso das cores:
• Os colaboradores da produção da Toyota

usaram um kanban (ou seja, um cartão)
para sinalizar passos em seu processo de
fabricação.
• O sistema, de natureza altamente visual,

permitiu que as equipes se
comunicassem com mais facilidade
sobre qual o trabalho era necessário ser
feito e quando.
• A produção em uma empresa começa antes

da ocorrência da demanda pelo produto.
• É enviada uma ordem de produção ao setor

responsável, que produz os itens e depois os
“empurra” para a próxima etapa do processo
produtivo.
• Este modelo de produção surgiu no início da

era industrial, onde a qualidade dos
produtos não importava muito, uma vez que
existia uma demanda praticamente infinita
em um mercado sem competição.
• O volume dos produtos produzidos para

atender a esta demanda era a única
preocupação das indústrias.
Desvantagens:
• Incerteza sobre o atendimento da demanda
• Estoque dentro e fora da fábrica
• Criação de gargalos no processo

• A produção puxada controla as operações

fabris sem a utilização de estoque em
processo.
• A demanda gerada pelo cliente é o “start”
da produção.
• O controle do que, quando e como
produzir é determinado pela quantidade
de produtos em estoque.
• A operação final do processo “percebe” a

quantidade de produtos vendidos aos
clientes e que naturalmente saíram do
estoque e as produz, para repor o consumo
gerado.
• Cada processo produtivo “puxa” as peças
fabricadas no processo anterior.
Vantagens:
• Atendimento da demanda
• Eliminação de estoque
• Visibilidade de gargalos no processo

Capítulo 4 – Kanban em projetos
4.1 Kanban aplicado a projetos

4.2 Características do kanban de projetos
4.3 Funções principais
4.4 Benefícios do kanban em projetos
“O Kanban oferece alguns princípios que

buscam melhorar o desempenho e
reduzir o desperdício de recursos —
como tempo e dinheiro —, eliminando
atividades que não agregam valor para a
equipe, de acordo com seus objetivos.”
Fonte: Anderson (2011; p222)

- Origem na área de TI (Corbis)
- Necessidades da equipe:
• Enxergar o projeto como um todo.
• Ter uma visão dos trabalhos
desenvolvidos pelos outros.
Funcionalidades observadas:
- Classificar as tarefas
- Definir prioridades
- Mudança de processo
- Gerenciar a quantidade de trabalho
- Rapidez e transparência
4.2 Características do kanban de projetos
- Método de controle de atividades

e implantação de mudanças
- Não prevê papéis nem práticass

específicas
- Gerencia o fluxo de trabalho

Permite que os gestores tenham uma visão
mais ampla do que realmente está sendo
feito no dia a dia e em que ritmo está o
trabalho de cada um na equipe.
- Equilibra os processos
Permite entender o que vem antes e depois.
Evita que uma atividade essencial não seja
executada como deveria.
- Limita o volume de trabalho

Respeita a capacidade produtiva de cada
membro da equipe e é uma carta na manga
para dizer “sim” ou “não” às tarefas
urgentes e incêndios.
Menos ociosidade e mais autonomia
Como todos na equipe estão sempre de olho

no quadro Kanban e nas tarefas a serem feitas,
os colaboradores tendem a não cair na
armadilha da ociosidade de ficar esperando
alguém falar o que eles devem fazer.
É fácil olhar para o quadro e entender o status
das entregas e também o que precisa ser feito.
Isso estimula a autonomia da equipe, já que
eles podem “puxar” tarefas e verificar o
andamento das entregas por eles mesmos.
Aumento de produtividade
Priorização de atividades e redução do tempo

necessário para finalizar uma tarefa são duas
chaves do método kanban.
Isso aumenta o foco. Quando o foco aumenta,
a equipe passa a ter mais certeza sobre o que
precisa feito e quando precisa entregar.
O que não agrega valor é deixado de lado. Ou
seja, temos um processo mais rápido de
execução de tarefas e projetos e que mantém
a alta qualidade.
Redução de custos
Com um quadro kanban fica mais fácil

gerenciar o tempo que cada membro da
equipe gasta em cada tarefa. Assim, ao
entender como o tempo (e,
consequentemente, o dinheiro) está sendo
gasto, é possível avaliar e direcionar a equipe
para aquilo que realmente importa. Isso pode
ser um grande diferencial na redução de
custos da empresa.
Outros benefícios
• Possibilidade de trabalhar com ciclos curtos

• Melhor gestão de mudanças
• Processo simplificado
• Visibilidade dos projetos
• Elimina tarefas que não agregam valor
• Melhora a interação e motivação
Capítulo 5 – Método kanban para projetos
5.1 Princípios do método kanban

5.2 O quadro kanban
5.3 Como funciona o método
5.4 Principais Práticas
• O kanban é baseado em quatro

princípios que deixam claro que o
método tem como foco impulsionar a
melhoria contínua, começando com o
processo atual já existente.
• Quando bem implementado na

empresa, ele ajuda a desenvolver um
mindset de crescimento em cada
membro da equipe, onde todos
devem dar passos consistentes de
melhoria.
1 – Comece com o que você faz agora
Processos não são certos ou errados: eles

são o que são, a variável é o contexto.
Seu contexto dirá se aquele processo
funciona na sua empresa ou não. Kanban
não é um framework ou um set de práticas
que serão usadas para modificar o seu fluxo
de trabalho como ele é hoje, não
importando, portanto, qual metodologia,
processo ou práticas você usa atualmente.
2 – Concordar em buscar mudanças

evolucionárias e incrementais
A prática do kaizen nos incentiva a buscar a

melhoria contínua: é um processo sem fim,
no qual sempre estamos melhorando de
alguma forma.
Fazendo isso de forma evolucionária e
incremental, ou seja, com pequenas
mudanças e de forma constante, atingimos
um resultado melhor com menor resistência.
3 – Inicialmente, respeite o processo, papéis,

responsabilidades e cargos atuais
Métodos revolucionários tendem a mudar sua

organização de acordo com o que foi estabelecido como
padrão no método. Organizações se moldam com base
nesse processo. Mudanças como essa tem um impacto
grande e, como consequência, geram uma resistência
muito grande.
Não podemos descartar o fato de que o processo
vigente nas organizações tem valor e que o custo de
mudar o processo não seja economicamente viável.
Respeitar significa diminuir a resistência e eliminar o
medo inerente à mudança.
4 – Incentivar atos de liderança em todos

os níveis
Com conceitos muito parecidos com os da

gestão 3.0, entende-se que oportunidades
de melhoria podem acontecer em todos os
níveis da organização. Para isso, todos
devem se sentir empoderados para tomar as
decisões que forem necessárias, sem medo
de retaliação.
5.2 O quadro kanban
• Um quadro kanban é um dos

componentes-chave para a parte
visual do método kanban.
• Originalmente construído a partir de

um quadro em branco (físico ou
digital), ele é dividido em colunas e
listas.
5.2 O quadro kanban
• Cada coluna representa uma etapa do

fluxo de trabalho. As listas separam
diferentes tipos de atividades.
• Quando uma tarefa entra no fluxo de

trabalho, ela é inserida no quadro
kanban através de um cartão colorido
ou post-it, que passa por cada coluna
do quadro.
5.2 O quadro kanban
• Geralmente, as colunas mais

utilizadas mundo afora são “Fazer”,
“Fazendo” e “Feito”, mas é possível
criar quantas subseções de colunas
forem necessárias. Isso vai depender
do nível de precisão em que você
quer visualizar o fluxo de trabalho da
equipe.
Temos como exemplo um kanban simples, composto por apenas três
colunas. O início do processo se dá com todas as tarefas descritas nos
respectivos cartões e posicionadas no processo inicial.
Obs.: As tarefas deverão estar classificadas e hierarquizadas para orientar a ordem da
execução.
Após o início das atividades, os cartões devem ser movimentados para
a etapa do processo correspondente. Isso reflete a atual condição do
fluxo de atividades e dá visibilidade ao real status do projeto ou
processo.
O processo deve se repetir para todas as tarefas até que elas tenham
cumprido todas as etapas e figurem na coluna “Concluídos” e, dessa
maneira, possamos declarar encerrado o projeto ou ciclo do projeto.
5.4 Principais práticas
1. Visualize seu fluxo de trabalho com

o kanban:
Você pode analisar, melhorar e controlar
seu processo do kanban medindo-o
continuamente e tornando-o visível para
toda a equipe do kanban e partes
interessadas nos negócios.
2. Limite o trabalho em andamento

(WIP) com o kanban:
Limite a quantidade de trabalho em
andamento em todas as etapas dos seus
processos de desenvolvimento e
entrega. Assim, você gera
continuamente valor comercial em
tempos de lead e em tempos de ciclos
mais curtos.
3. Torne as políticas kanban explícitas:

As regras e normas do seu processo
kanban precisam ser acordadas em
consenso, claramente definidas e
divulgadas. Quando todos os membros
da equipe do kanban estiverem
familiarizados com princípios e políticas
explícitas e seus objetivos de negócios
conjuntos, eles poderão tomar decisões
para levar seu projeto na direção correta.
4. Gerenciar o fluxo de trabalho do

kanban:
O kanban se concentra no
gerenciamento dos processos de
trabalho para tornar o fluxo de trabalho
do kanban robusto, confiável e rápido,
em vez de manter as pessoas ocupadas.
5. Implementar loops de feedback

kanban:
Loops de feedback para medir os
resultados do processo kanban
(feedback em nível macro) e suas etapas
associadas (feedback em nível micro),
que levam a resultados, fornecerão a
entrada necessária para a melhoria
contínua.
6. Melhore o kanban de forma

colaborativa, evolua o kanban
experimentalmente:
O processo do kanban sugere uma
abordagem colaborativa e baseada em
fatos na qual a opinião de todos é
contada. Os membros da equipe do
kanban têm espaço para experimentar,
cometer erros, avaliar e aprender com
eles. Eles serão excelentes em seus
processos e, finalmente, em seus
resultados comerciais. Fonte: Pixabay
https://pixabay.com/pt/photos/lista-de-verifica%C3%A7%C3%A3o-sele%C3%A7%C3%A3o-lista-3556832/
Capítulo 6 – Práticas do método kanban
6.1 Cartão kanban

6.2 Classificação de itens
6.3 Hierarquia de itens
6.1 Cartão kanban
Os cartões kanban são um elemento

essencial do kanban. De fato, traduzido
do japonês, kanban significa um cartão
(ban) visual (kan).
Em resumo, os cartões kanban ajudam a

produzir um sistema orientado pela
demanda.
6.1 Cartão kanban
Numeração (opcional): facilita a

identificação da atividade, inclusive
podendo ser atrelada a uma EAP ou a
um backlog ordenado.
Data de entrada: possibilita o controle

do fluxo da atividade, dando ao
gerente informações sobre o ciclo de
revisão da atividade e a obsolescência
do mesmo.
6.1 Cartão kanban
Previsão de conclusão: atribui

previsibilidade e controle à atividade,
possibilitando ao gerente do projeto a
visão sobre atrasos e proximidades de
datas, além da dependência a outras
atividades.
Descrição: curta, direta e simples,

possibilita o rápido entendimento da
atividade e a compreensão do trabalho a
ser realizado.
6.1 Cartão kanban
Responsável: todas as atividades

devem ser atribuídas a um
responsável, que irá realizar ou
responder pela realização da mesma.
Dessa forma, não poderá haver
atividades sem responsáveis,
abandonadas e sem a visão de
realização.
A função das classes de itens é a de

podermos oferecer tratativas
diferentes a itens com determinadas
características.
Como parte das políticas explícitas,
pode-se ter uma regra em que
determinados tipos de itens devem
ser puxados primeiro ou que podem
exceder o limite de trabalho em
progresso do sistema inteiro.
Exemplos de classificação:
• Defeito
• Tarefas
• Recurso
• Casos de uso
• Sugestão de melhoria
Obs. 1: A classificação dos itens de atividades pode

ser feita de acordo com a realidade do projeto.
Obs. 2: As políticas para cada classe de item
também devem ser determinadas de acordo com o
contexto do projeto.
Em alguns casos, encontram-se dentro

do kanban itens que são mais
abrangentes que simples atividades.
É importante o entendimento e a
definição da hierarquia para se adotar
procedimentos de rompimento dessas
hierarquias.
Estória de usuário (user story)
Uma estória de usuário pode ser caracterizada

como uma curta e simples descrição de um
recurso. Ela pode ser contada a partir da
perspectiva da pessoa que deseja a nova
capacidade, usualmente de um usuário ou
cliente do sistema. Para criar uma estória de
usuário você pode seguir o seguinte formato:
Como/Sendo <quem>, eu
quero/gostaria/devo/posso <o que>, para
que/de/para <porque/resultado>.
Tarefas (tasks)
As tarefas são os elementos de uma estória. Por

exemplo, se a estória de usuário é “Como
usuário comum, eu quero me cadastrar na
landing page através do formulário no topo
porque desejo receber o ebook prometido”;
uma tarefa dessa estória poderia ser “Integrar
API de e-mail ao formulário”. Estórias de
usuário que são muito pequenas podem
dispensar a divisão em tarefas.
Épicos (epics)
Um épico é uma grande estória. Quando uma

solicitação é muito extensa, necessita ser
quebrada em partes menores (estórias). Isso
ajuda a manter princípios ágeis, por exemplo,
entregar software funcionando com frequência.
Tema (theme)
Um tema é um conjunto de estórias

correlacionadas. As estórias que compõem o
tema podem ser tratadas separadamente, mas
atentando ao fato de tratarem de assuntos
correlatos, assumindo que determinadas ações
podem ser realizadas em comum para mais de
uma tarefa ou estória.
Capítulo 7 – Estrutura do quadro kanban
7.1 Workflow
7.2 Limite de WIP (work in progress)
7.3 Buffer
7.4 Priorização de itens
7.1 Workflow
Workflow ou fluxo de trabalho são as

fases sequenciais pelas quais cada item
ou atividade vai passar desde o início
do processo até a sua conclusão.
O workflow deverá ser determinado de

acordo com a natureza de cada
projeto/processo, não havendo um
padrão.
7.1 Workflow
Fazer Desenv. Fila test. Teste Implant. Feito
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Defeito Tarefa Recurso

O limite WIP, ou seja, o limite de trabalho

em andamento, é o limite de atividades
que podem estar em determinada fase do
workflow simultaneamente.
Ao limitar o WIP, o ritmo da equipe se

torna equilibrado, ela não se compromete
com muito trabalho de uma só vez e reduz
o tempo gasto em um item. Evitamos
também problemas causados pela
alternância de tarefas, reduzindo a
necessidade de priorizar constantemente
itens.
6 3 4 2 4

7.3 Buffer
Buffer é o conceito de fila antes do

gargalo, ou seja, é o que antecede a
atividade e está aguardando para ser
puxado. O buffer faz com que a equipe
mantenha um ritmo e priorize melhor o
trabalho, pois sempre haverá trabalho
disponível para ser puxado.
7.3 Buffer
6 3 4 2 4

A priorização faz com que a equipe

saiba em que trabalhar primeiro,
agregando mais valor ao processo.
A identificação pode ser feita por cores.

6 3 4 2 4

Capítulo 8 – Seis etapas para implementar o
kanban
8.1 Etapa 1 – Realizar um workshop kanban
8.2 Etapa 2 – Endereçar as partes interessadas
8.3 Etapa 3 – Começar com o que você faz agora
8.4 Etapa 4 – Almejar alterações incrementais com o kanban
8.5 Etapa 5 – Respeitar os papéis e responsabilidades atuais
8.6 Etapa 6 – Motivar atos de liderança com o kanban em
todos os níveis
Converse com sua equipe primeiro.

Destaque problemas e pontos
problemáticos com os quais sua equipe
está lidando e como o kanban pode
ajudá-lo.
Antes de qualquer outra pessoa, você

precisa da adesão de seus próprios
membros da equipe.
Converse com seus stakeholders. Deixe

claro para eles sobre a necessidade de
mudança. Deixe-os construir uma visão
clara sobre como essa mudança
afetaria a colaboração deles com sua
equipe e como isso os beneficiará.
Lembre-se de que nenhuma visão
significa ação e confiança da parte
deles.
Confie às partes interessadas que esse

seria um experimento sem amarras, em
primeiro lugar, para ver se o kanban
pode ser uma boa opção para a
organização.
8.3 Etapa 3 – Comece com o que você faz agora
Evite fazer grandes mudanças e,

grandes mudanças com maneiras
específicas de entregar seu trabalho. Se
você usar ferramentas específicas para
preparar e entregar seu trabalho de
informações, atenha-as enquanto
estiver nos estágios iniciais de sua
adoção do kanban.
8.3 Etapa 3 – Começar com o que você faz agora
Por uma questão de simplicidade, não

faça muitas alterações e não oculte os
resultados de sua adoção do kanban.
Evite que diversas variáveis sejam
alteradas simultaneamente.
Siga sua rotina e comece a usar a

estrutura kanban como sua ferramenta
de agendamento, rastreamento e
monitoramento.
8.4 Etapa 4 – Almejar alterações incrementais com o
kanban
Todas as outras alterações, ótimas ideias
para aprimoramento e otimização do seu
desempenho ocorrem por um passo de
cada vez. Seu primeiro objetivo é
estabelecer e estabilizar o trabalho em
andamento confiável (WIP).
Estabeleça limites para cada etapa do seu

fluxo de trabalho. Isso permitirá que você
crie, ajuste e verifique suas expectativas
de nível de serviço kanban (SLEs).
8.4 Etapa 4 – Almejar alterações incrementais com o
kanban
Assim, seus stakeholders terão uma
visão clara de quando devem esperar
entregas da sua equipe do kanban para
um determinado requisito.
Uma vez feito isso, você pode

experimentar outras dimensões do seu
processo de entrega, ferramentas e
técnicas para otimizar e melhorar ainda
mais o desempenho da sua equipe do
kanban.
8.5 Etapa 5 – Respeitar os papéis e responsabilidades
atuais
Você precisa mostrar o mesmo cuidado
com os papéis e responsabilidades de
seu pessoal e com os processos.
Especialmente nos estágios iniciais da
sua adoção do kanban, evite mudar as
funções e responsabilidades dos
membros da sua equipe do kanban.
8.5 Etapa 5 – Respeitar os papéis e responsabilidades
atuais
Deixe-os primeiro aprender e digerir a
nova maneira de executar seus projetos,
enquanto ainda estão fazendo o que
costumavam fazer no dia-a-dia antes da
adoção do kanban.
Depois que isso for estabelecido, as

mudanças necessárias para funções e
responsabilidades serão evidentes e
aceitáveis para que todos honrem os
limites WIP desejados e as expectativas de
nível de serviço kanban (SLEs).
8.6 Etapa 6 – Motivar atos de liderança com o kanban
em todos os níveis
Ajude os membros da sua equipe do
kanban a terem seus sucessos, mas
também seus fracassos. Faça deles aliados
dos negócios e seus objetivos de negócios.
Por favor, incentive-os a aprender, ensinar

e inspirar uns aos outros. Por último, mas
não menos importante, não ignore a
importância de obter adesão de sua
própria liderança, que acabará por
desempenhar um papel decente ao criar
ou quebrar sua bem-sucedida iniciativa
kanban.
Capítulo 9 – Kanban físico x kanban virtual
9.1 Físico ou virtual

9.2 Vantagens do kanban físico
9.3 Vantagens do kanban virtual
9.4 Trello
9.5 Asana
9.1 Físico ou virtual
X
1. Mais prescritivo
Ser mais prescritivo é normalizar e regrar
melhor, determinar de forma mais clara e
objetiva, regulamentar mais claramente. É ser
mais direto, não deixar margem para dúvida.
2. Mais tangível
A visibilidade do projeto para os membros
do time e stakeholders é mais prática e
“presente” no dia-a-dia. O kanban board
físico é mais acessível e pode ser tocado,
apalpado e percebido em um tamanho
geralmente bem grande, não raro uma
parede inteira.
3. Ativo
O kanban board físico é ativo, pois expõe o
time, provocando-o para que seja mantido
atualizado. É como se ele tivesse mais vida
dentro do processo.
4. Flexível
O kanban board físico é mais flexível no uso
e montagem. Você pode usar cores para
identificar o tipo da tarefa, brincar com
símbolos, ícones ou avatares ou o que
quiser inventar para sinalizar visualmente,
destacando impedimentos e quaisquer
coisas que achar importante e que possam
existir na sprint.
1. Flexibilidade de planejamento
Imagine que, durante o andamento de um projeto,
você e sua equipe detectem a necessidade de incluir
mais uma etapa no fluxo. Utilizando o quadro físico,
você teria que reorganizá-lo quase por completo
para criar uma coluna e colocar a nova atividade.
Isso inclui a retirada de todos os cards das colunas a

serem movidas e a sua recolocação, o que deixaria o
fluxo sujeito a terríveis falhas. No kanban online é
possível incluir colunas sem precisar “retirar” as
tarefas. Pode-se apenas mover as tarefas
necessárias para a nova etapa do fluxo.
2. Maior controle das tarefas

Como qualquer outra plataforma, a
movimentação das tarefas nas colunas cria
um log onde é possível visualizar quando e
por quem aquele card foi alterado.
Desse modo, ao contrário do kanban físico, no

qual até um ventinho pode levar tarefas
embora sem que ninguém perceba, no
método online você tem absoluto controle de
todas as atividades de um projeto, em suas
respectivas etapas.
3. Mais agilidade
Imagine que a cada nova tarefa a ser inserida no
painel do kanban você precise escrevê-la em um
post-it com uma letra inteligível. Às vezes, na
correria do dia a dia, a letra não fica tão boa assim
ou você erra o que escreveu. Nesses casos, é preciso
apagar com uma borracha ou fazer um novo
“palpelzinho”, o que toma tempo e desperdiça
recursos.
O kanban online agiliza esse processo com

ferramentas como copy/paste, desfazer, arrastar os
cards de uma coluna para outra, entre outros
recursos que só a tecnologia pode oferecer.
4. Menor risco de falha humana
Lembra da reorganização de colunas, que

exigiria a retirada e recolocação de todas
as tarefas no quadro? Pois é, imagine
quantas falhas poderiam acontecer nesse
processo? Da perda de um post-it até a
sua colocação na coluna errada, a
probabilidade de algo errado ocorrer no
método físico é muito maior do que no
ambiente online.
5. Mobilidade
Essa é uma das maiores vantagens do

kanban online. Mesmo que sua equipe
precise trabalhar em ambientes
diferentes de onde o quadro físico está
posicionado, continuará tendo acesso
às informações se estiver utilizando
uma plataforma digital.
6. Obtenção de gráficos e números
Imagine você contando os post-its que

estão na coluna de atividades concluídas,
depois separando-os por cor para
entender quais categorias de tarefas ou
membros da equipe tiveram maior
produtividade. Com o kanban online, esses
relatórios são gerados automaticamente e
disponibilizados em gráficos para melhor
visualização.
9.4 Trello
• Ferramenta colaborativa de
acompanhamento de projetos
• Permite armazenar toda a
documentação do projeto
• Envia notificações, acompanha
status e cronograma
• Permite acompanhar o andamento
das tarefas
9.5 Asana
• Ferramenta de gerenciamento de
projetos
• Gerenciamento de recursos e
cronograma
• Acompanhamento de tarefas e
alinhamento entre os times
Capítulo 10 – Kanban x Scrum
10.1 Kanban é ágil?

10.2 Conselhos
10.3 Semelhanças entre kanban e scrum
10.4 Diferenças entre kanban e scrum
Os processos ágeis são geralmente

chamados de processos leves,
principalmente porque são relativamente
menos prescritivos em comparação com
outras estruturas convencionais de
desenvolvimento de produtos.
Lembre-se de que o primeiro e principal

princípio do manifesto ágil favorece
indivíduos e interações sobre processos e
ferramentas.
O kanban é totalmente adaptável ao

contexto do projeto e muito pouco
prescritivo em sua regras, podendo ser
usado em vários contextos e
modificado de acordo com a
necessidade da equipe.
Pode-se dizer que o kanban é uma

ferramenta com abordagem ágil.
10.2 Conselhos
É essencial entender que:
• Um projeto pode oferecer ótimos resultados

devido a ferramentas e processos fantásticos.
• Um projeto pode oferecer ótimos resultados,

apesar das ferramentas e processos subótimos e/ou
impróprios.
• Um projeto pode oferecer resultados ruins devido

a ferramentas e processos subótimos e/ou
impróprios.
• Um projeto pode oferecer resultados ruins, apesar

das ferramentas e processos fantásticos.
10.2 Conselhos
Portanto, como profissionais treinados e

remunerados, devemos comparar ferramentas
e processos para entendê-los melhor, não para
julgá-los.
Preste atenção explícita para não seguir um

processo independentemente das
circunstâncias. Siga apenas o caminho para
criar o melhor valor comercial para o seu
projeto. Continue aprendendo e se adaptando
sempre que necessário.
Não limite sua organização a uma ferramenta.

• Kanban e scrum são enxutos e ágeis.
• Kanban e scrum fazem uso da

organização pull em vez da organização
push.
• Kanban e scrum limitam o trabalho em

andamento (WIP).
• Kanban e scrum utilizam transparência

para impulsionar a renovação do processo.
• Kanban e scrum funcionam na

organização de estruturas de equipe.
• Kanban e scrum valorizam a divisão dos

requisitos em itens de trabalho menores e
digeríveis.
• O kanban e o scrum suportam uma

estratégia de liberação que é aprimorada
continuamente com base em métricas
empíricas.
• Com kanban e scrum, as equipes

escolhem como gerenciar as
delegações em seus pequenos grupos.
Seu dever e missão são manter o fluxo
de valor fluindo eficientemente para
seus clientes. Assim, eles podem
oferecer respostas rápidas às mudanças
das circunstâncias enquanto criam
produtos e serviços competitivos com
orçamentos razoáveis.
Kanban Scrum
Usa a métrica "Prazo de entrega" para medir, Usa a métrica "Velocidade" para medir, otimizar e
otimizar e melhorar a velocidade de entrega. melhorar a velocidade de entrega.
Os itens de trabalho devem ser divididos em
Nenhuma especificação sobre o tamanho dos itens
tamanhos razoáveis, para que se ajustem às
de trabalho.
iterações do Scrum (Sprints).
Trabalho em andamento (WIP) limitado para cada Trabalho em andamento (WIP) limitado para cada
etapa do fluxo de trabalho. Sprint.
Novos itens de trabalho são bem-vindos desde que
Nenhum novo item de trabalho é permitido quando
os limites WIP das etapas do fluxo de trabalho
um Sprint está em andamento.
permitam.
Kanban Scrum
Especifica 3 funções, incluindo Scrum Master, Dono
Não especifica funções.
do Produto Scrum e Equipe Scrum (Membro).
É persistente para um determinado projeto, produto
Board reconstruído para cada Sprint.
ou serviço.
As equipes Kanban se comprometem com as metas As equipes Scrum se comprometem com os objetivos
do projeto. da Sprint.
São permitidas equipes multifuncionais, bem como
Requer equipes multifuncionais.
equipes de especialistas.
Pode ser compartilhado por várias organizações ou
Board pertence a uma única equipe Scrum.
equipes.
Capítulo 11 – Melhoria contínua
11.1 Cultura kaizen

11.2 Kaizen x Kaikaku
11.3 Kaizen x Kanban
11.1 Cultura kaizen
Kaizen significa “mudar para melhor”, ou seja,

“melhoria contínua”. A estratégia kaizen é
focada em esforços continuados na busca de
melhorias, envolvendo trabalho em equipes
onde participam pessoas de toda a
organização desde a alta gerência até
operadores, sem distinção.
O kaizen permite que os programas de

melhoria sejam implementados pelos
próprios funcionários, atuando em equipe,
sem investimentos e de forma simples e
rápida.
11.1 Cultura kaizen
No contexto empresarial, o kaizen é uma

metodologia que permite baixar os custos
e melhorar a produtividade.
Segundo o kaizen, é sempre possível fazer

melhor. Nenhum dia deve passar sem que
alguma melhoria tenha sido implantada,
seja ela na estrutura da empresa ou no
indivíduo. As mudanças feitas devem ser
graduais, nunca bruscas, para não
perturbar o equilíbrio da estrutura.
11.1 Cultura kaisen
Para o kaizen, trabalha-se e vive-se de

forma mais equilibrada e satisfatória
possível se pelo menos três quesitos
forem atendidos:
• estabilidade financeira e emocional

• clima organizacional agradável
• ambiente simples e funcional
11.2 Kaisen x Kaikaku
Kaikaku (mudança radical) traz justamente a

ideia contrária ao kaizen. De acordo com o
Kaikaku, as mudanças devem ser radicais para
serem efetivas, embora não necessariamente
impliquem em grandes investimentos ou
planejamentos. O objetivo é obter uma
melhoria em um curto intervalo de tempo.
Esse tipo de mudança deve ser adotada

justamente em momentos de crise, quando o
funcionamento da empresa não está indo
bem e mudanças radicais são necessárias para
alterar o rumo dos negócios de forma rápida.
Não é possível ter uma empresa de

sucesso apostando apenas em mudanças
que geram crescimento lento e demoram
a gerar resultados, assim como não dá
para mudar todo o processo de produção
de uma só vez, repetidamente, e esperar
que isso seja um sucesso.
Já as mudanças do kaikaku geram medo,

receio e insegurança, sendo muitas vezes
deixadas de lado e postergadas.
O equilíbrio é fundamental para o

sucesso. É importante se esforçar para
também realizar mudanças do tipo
kaikaku e apostar que essa é a decisão
certa para revolucionar o
funcionamento da empresa para
melhor.
11.3 Kaisen x Kanban
Na prática, o método kanban consiste

em executar um sistema kanban focado
em kaizen (promover pequenas
alterações no processo, causando
menor resistência à mudança) e gestão.
Novo Novo
capacidade
capacidade
status status
quo quo
Evolução
kaizen
Status Revolução Status Revolução

quo kaikaku quo Kaikaku
tempo tempo
Com o kanban e o kaizen, o objetivo é tornar a curva de

aprendizado menor, retomando a capacidade anterior mais
rapidamente e com menor resistência às mudanças.
Fonte: Próprio autor
Princípios do kaizen:
• Dar ênfase ao cliente

• Promover melhoramento contínuo
• Reconhecer os problemas abertamente
• Promover a abertura
• Criar equipes de trabalho
• Gerenciar projetos através de equipes
de trabalho
• Alimentar o processo de
relacionamento correto
• Desenvolver a autodisciplina
• Informar a todos os funcionários
• Capacitar todos os funcionários
Capítulo 12 – Kanban em escala
12.1 O que é trabalhar em escala

12.2 Dimensionar kanban em escala
12.3 Disciplina kanban em escala
12.4 Níveis e políticas kanban em escala
12.5 Considerações finais
12.1 O que é trabalhar em escala
Normalmente, pensamos em aplicação do

método kanban para projetos de pequeno
porte ... equipe pequena, escopo
reduzido.
Como aplicar o método kanban em

grandes projetos?
Trabalhar em escala é transpor a

metodologia para a realidade de projetos
de larga escala.
Dimensionar o kanban em escala

envolve levar mais adiante a estrutura
do kanban que você aprendeu até
agora. Como fazer isso? Vamos ver
alguns aspectos:
1- É necessário que haja alguém

responsável por adotar e manter o
sistema no lugar.

alguns aspectos:
2- Os membros da equipe devem

participar da construção de seus
quadros kanban, dessa maneira seu
engajamento será maior.

alguns aspectos:
3- Utilize um kanban principal que

contenha temas ou épicos e construa
kanbans auxiliares, por equipes,
“abrindo” as atividades de cada item do
kanban principal.
12.3 Disciplina kanban em escala
Se sua equipe usa o kanban há algum tempo,

você e sua equipe já descobriram que isso exige
um esforço persistente e disciplinado.
Isso permanecerá intacto ao expandir a

estrutura kanban para o nível de toda a
organização.
Os quadros kanban precisam de modificações e

aprimoramentos à medida que o processo
muda e evolui. Políticas globais e
interdependentes em várias equipes precisam
de monitoramento, modificações e otimizações
constantes.
É vital configurar sua organização kanban

de modo a criar equipes pequenas, de
preferência multifuncionais,
autossuficientes e autônomas.
Sua soberania inspirará motivação,

velocidade e qualidade dos resultados do
trabalho. Isso também promoverá sua
disposição de possuir as tarefas e os
resultados. É uma ideia razoável aplicar
políticas e metas relacionadas a diferentes
níveis kanban do seu fluxo de trabalho
organizacional.
Adapte suas políticas do kanban à

imagem maior da sua organização.
Lembre-se de preservar suas políticas
kanban originais, o que fez com que sua
iniciativa inicial fosse bem-sucedida em
primeiro lugar.
Com o crescimento da sua organização

kanban, você precisa manter as equipes
emergentes pequenas e
autossuficientes.
É a cultura kanban global que você

deseja manter persistente em todos os
níveis da sua organização.
A conexão e a colaboração entre as

equipes microkanban, que constroem
sua organização kanban geral,
desempenharão um papel enorme para
tornar sua iniciativa kanban em escala
um sucesso.
Não pare de experimentar!
Configurar seu processo kanban ou quadro

kanban não é o objetivo.
Seu objetivo é o aprendizado contínuo.
Um dos maiores benefícios do trabalho de

informações, especialmente o
desenvolvimento e a entrega de software,
são os rápidos ciclos de feedback. Explore-
os!
Não tenha medo de erros e mais erros ao

longo do caminho.
Continue aprendendo com seus próprios

erros e com os erros dos outros.
Comece hoje com sua iniciativa kanban,

melhore e evolua por lá.
Nunca pare de experimentar!

Referências bibliográficas
Bibliografia básica:
• SCRUM.ORG. The kanban guide for scrum teams. 2. ed. 2019.
• CAROLI, Paulo. Diagrama de fluxo cumulativo. São Paulo: Leanpub, 2018.
• ANDERSON, David J. Kanban. Mudança evolucionária de sucesso para seu negócio de tecnologia. Washington: Blue Hole
Press, 2011.
• DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Cengage, 2000.
Bibliografia complementar:
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Agile Practice Guide (PMI). Newtown Square: Project Management
Institute; São Paulo: Saraiva, 2017.
• SUTHERLAND, Jeff. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. São Paulo: Leya, 2014.
• SCHWABER, Ken; SUTHERLAND, Jeff. The scrum guide. 2017. Disponível em:
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf.
• LIMA, Luciana. Ágil: novo estilo de trabalho está ganhando o mercado. Como se adaptar?. Revista Você S/A. Disponível em:
https://vocesa.abril.com.br/carreira/este-novo-estilo-de-trabalho-esta-ganhando-o-mercado-veja-como-se-adaptar/
• GOMES, Gabriel. A cultura come a estratégia no café da manhã. Site Café com adm. Disponível em:
https://administradores.com.br/artigos/a-cultura-come-a-estrat%C3%A9gia-no-caf%C3%A9-da-manh%C3%A3
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LEAN E KANBAN:

Movimentar-se com facilidade; de

A única certeza que podemos ter em

É necessário ser capaz de se adaptar

Fonte: Lima 2019

Uma forma de enxergamos o mundo

É a busca de transformar culturas através Ferramentas,

Vai além dos projetos!

“A cultura come a estratégia no

As coisas sempre foram assim...

Fonte: Gomes (2010).

A cadeia de valor identifica os

Como criar mais valor?

Apresentar uma metodologia para entendimento da cadeia de valor e

“Trabalhar em comum com

Quando há colaboração entre as

Não se trata de perder espaço,

Gestão visual é um sistema de

A gestão visual deve permitir que

Quando falamos de gestão visual,

A gestão visual não é a forma pela

Colocar os dados à vista significa

3.1 Significado de kanban

• É um conceito relacionado com a

• Está estreitamente ligado ao conceito de

O que não é kanban

• To do list (lista de tarefas)

Uso das cores:

• Os colaboradores da produção da Toyota

• O sistema, de natureza altamente visual,

• A produção em uma empresa começa antes

• É enviada uma ordem de produção ao setor

• Este modelo de produção surgiu no início da

• O volume dos produtos produzidos para

• Incerteza sobre o atendimento da demanda

• Estoque dentro e fora da fábrica

• Criação de gargalos no processo

• A produção puxada controla as operações

• A operação final do processo “percebe” a

• Visibilidade de gargalos no processo

4.1 Kanban aplicado a projetos

“O Kanban oferece alguns princípios que

Fonte: Anderson (2011; p222)

- Origem na área de TI (Corbis)

- Método de controle de atividades

- Não prevê papéis nem práticass

- Gerencia o fluxo de trabalho

- Limita o volume de trabalho

Menos ociosidade e mais autonomia

Como todos na equipe estão sempre de olho

Priorização de atividades e redução do tempo

Com um quadro kanban fica mais fácil

• Possibilidade de trabalhar com ciclos curtos

5.1 Princípios do método kanban

• O kanban é baseado em quatro

• Quando bem implementado na

1 – Comece com o que você faz agora

Processos não são certos ou errados: eles

2 – Concordar em buscar mudanças

A prática do kaizen nos incentiva a buscar a

3 – Inicialmente, respeite o processo, papéis,

Métodos revolucionários tendem a mudar sua

4 – Incentivar atos de liderança em todos