1.

INTRODUÇÃO

A globalização da economia e a evolução da tecnologia ocasionaram o aumento

da competitividade por mercados, promovendo uma intensa busca por novas propostas
de processos produtivos, produtos e sistemas gerenciais. Esta alteração de mercado
decorrente da forte presença de competidores tem mobilizado as organizações a oferecer
cada vez mais produtos e serviços customizados e que dependem diariamente de um
fluxo de informação preciso e pontual, de processos eficientes e eficazes para manter
um desempenho competitivo em curto prazo, de modo a assegurarem sua sobrevivência
e o seu crescimento.
As organizações necessitam produzir cada vez mais, com menos recursos,
mantendo a qualidade dos produtos, e de forma rápida e eficiente a fim de se manterem
competitivas (ALVES, 2007). Para conseguir essa excelência muitas empresas buscam
novas formas de gestão visando processos enxutos com uma cultura de melhoria
contínua. Uma dessas ferramentas, encontradas por muitas empresas mundiais, tem
sido a implementação do Lean Manufacturin, conhecida popularmente como
manufatura enxuta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção.
A ferramenta Lean Manufacturing apresenta-se como um importante modelo de
gestão cujo objetivo é criar valor, eliminando ou mitigando desperdícios
organizacionais, como o excesso de produção, processamento impróprio,
movimentação, transporte, estoque, desperdício intelectual, espera e defeitos
(JADHAV; NAGARE; KONDA, 2018). Eliminando esses desperdícios de processo, as
empresas conseguem de certa forma ganhos como o de produzir mediante demandas
especificas, com qualidade, respeitando os prazos de entrega e reduzindo o custo de
produção.
Dessa forma, o Lean procura envolver e integrar não só a manufatura, mas todas
as partes de uma organização. A abordagem Lean Manufacturing apresenta-se como um
importante modelo de gestão cujo objetivo é criar valor, eliminando todos os
desperdícios de modo a envolver a empresa numa cultura de melhoria contínua e
orientação para o cliente.

2. FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA

2.1 Produção Enxuta

 O sistema de Manufatura Enxuta, conhecida também como Sistema Toyota de
Produção, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial. Nessa época, a economia estava abalada e a indústria japonesa tinha
uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a
impedia de adotar o modelo de produção em massa, devido ao fator de ser um mercado
pequeno e bastante fragmentado.
A partir desse cenário, surgiu a necessidade das empresas japonesas do setor
automobilístico, em criar um novo modelo gerencial, nascendo assim, o Sistema Toyota
de Produção ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), estruturado por TAIICHI
OHNO, vice-presidente da Toyota. Segundo Ohno (1997) o objetivo da manufatura
enxuta é adotar uma forma mais eficiente do gerenciamento a produção da eliminação
dos desperdícios gerados pela alta produção, com a finalidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto ao cliente.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação
de desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-Time e a
autonomação (jidoka). Os japoneses identificaram que se pudessem criar um processo
sistemático de identificação e eliminação dos desperdícios ampliariam a sua capacidade
de produtividade e foi à idéia básica é que seja produzido apenas o necessário, no
momento necessário, e nas quantidades requeridas.

2.1 Os Princípios da Mentalidade Enxuta

A abordagem Lean desenvolveu técnicas para proporcionar melhorias, incluindo

foco no cliente, aplicados através da redução dos desperdícios e da integração das etapas
que realmente acrescentam valor ao produto. De acordo com Womac e Jones (1998),
essas ferramentas resumem o pensamento enxuto em cinco princípios, como segue:

1.Valor
O ponto de partida para o pensamento enxuto é através da identificação do que
gera ou não valor se faz a partir da perspectiva do cliente, não na óptica da empresa. Ou
seja, a necessidade do cliente gera o valor, é o que define pelo que ele está disposto a
pagar. Assim, o que agrega valor ao produto é a operação produtiva realizada para
cumprir os requisitos do consumidor final. Cabe à empresa identificar as necessidades e
buscar satisfazer as necessidades do cliente.
2. Fluxo de Valor
A idéia dessa etapa é definir todas as etapas da cadeia produtiva. Com isso é
possível identificar ao longo da linha de produção quais etapas que agregam valor ao
cliente, as que não agregam valor, mas são necessárias no fluxo do processo, e aquelas
que não agregam valor e podem ser consideradas como desperdícios. A partir desse
olhar para cadeia produtiva é possível diminuir a geração de desperdícios.

3. Fluxo Contínuo
Após a definição da geração de valor e o fluxo dos processos, devem-se alinhar
as etapas que realmente criam valor para o processo, de modo que não ocorram
interrupções ou espera. Esse fluxo exige que cada etapa do processo deve diminuir o
tempo na produção dos produtos, de processamento dos pedidos e estoques, ou seja,
com capacidade ideal, evitando gargalos e ociosidade. 

4. Produção Pull (Puxada)

A produção puxada é conceituada como um processo onde o ponto inicial é o
pedido do cliente. Depois de estabelecer o fluxo contínuo entre os processos, a conexão
deles deve ser realizada através de sistemas puxados a fim de controlar a produção entre
dois processos, e ordenar o momento e quantidade exata a ser produzida, tomando como
base a necessidade do processo posterior. Assim, a montagem final solicita os
componentes corretos, na quantidade exata a ser produzida, e no momento exato em que
são necessários. Essa solicitação dá-se através do consumo de um estoque controlado
chamado supermercado, também conhecido como sistema Kanban, localizado entre os
processos. O objetivo é construir um processo para fazer somente o que o outro
processo necessita, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.

5. Perfeição
A Perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de
valor. Assim que os princípios anteriores são efetivamente estabelecidos, a empresa
deve procurar continuamente as melhores formas de criar valor e eliminar os
desperdícios, sempre buscando o seu aperfeiçoamento contínuo até que se chegue a um
estado ideal e próximo da perfeição. Para isso, a empresa pode contar com metodologias
de melhoria contínua (Kaizen), como ciclo PDCA, entre outras.
3.1 Principais Ferramentas do Pensamento Enxuto

Para que o Lean Manufacturing consiga atingir os objetivos, é necessário aplicar

de algumas ferramentas que auxiliarão na obtenção de resultados. A seguir será
realizada uma descrição dos principais ferramentas utilizadas em um processo de
produção enxuto objetivando a criação de valor agregado ao cliente:

3.1.1 5S
O chamado “5’S” é uma das ferramentas mais utilizadas no processo de
implantação da Manufatura Enxuta. A sigla 5S deriva das iniciais de 5 palavras
japonesas: Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu e Shitsuke, as quais segundo Osada (1991),
possuem os seguintes significados:

 Seiri - senso de utilização: consiste em definir o material necessário para a

realização das operações referentes ao posto de trabalho, por sua vez o material
que é considerado desnecessário deve ser descartado do posto de trabalho.
 Seiton - sendo de arrumação: este senso consiste em colocar tudo em ordem e
com fácil acesso. O senso visa a determinar um local ideal para cada item,
reduzindo espaços, melhorando a comunicação e facilitando o acesso, de forma
que os itens mais utilizados estejam mais próximos ao trabalhador
 Seiso - senso de limpeza: resume-se à limpeza do local de trabalho. Um
ambiente limpo mantém o bom funcionamento dos trabalhos.
 Seiketsu - senso de padronização: objetiva garantir o processo de revisão e
sistematização das três etapas anteriores. Nesse ponto devem-se criar padrões
internos ao nível de documentação e arquivo, sistemas de gestão visual
padronizadas com código de cores e ícones conhecidos internamente a fim de
uniformizar toda a organização.
 Shitsuke - senso de disciplina: consiste basicamente em assegurar a manutenção
e integração das etapas anteriores nos hábitos e atitudes dos colaboradores.

3.1.2 Mapeamento do Fluxo de Valor ou Value Stream Mapping (VSM)

 O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta simples que proporciona a
visualização dos processos, fluxos de materiais e informação. De acordo com Womack
Jones (2004), o principal objetivo do VSM é conseguir uma visualização dos processos
e alguns de seus desperdícios, e quais as medidas eficazes de análise que auxiliem no
projeto de otimização do processo e eliminação de desperdícios. Dentre as vantagens
dessa ferramenta é a através de um conjunto de sugestões, é possível desenhar o mapa
do “estado futuro”, uma representação visual de como o fluxo deve ser

3.1.2 Kaizen

Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor,
usada para transmitir a idéia da melhoria continua de todos os processos de uma
organização ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com menos
desperdício. A metodologia kaizen foi criada após a Segunda Guerra Mundial, quando
várias empresas buscavam aumentar a produtividade e reduzir os desperdícios gerados
nos processos produtivos, através da melhoria contínua da qualidade dos produtos. Essa
metodologia tem o intuito do aprimoramento contínuo e gradual em um processo,
implementado por meio do envolvimento de todos os colaboradores da organização.

3.1.3 Kanban

A palavra japonesa, Kanban, possui vários significados, tais como: cartão,

símbolo ou painel. É uma ferramenta utilizada em sistema de controle da produção cujo
objetivo é minimizar custos e estoques. De acordo com Shingo (1996), o sistema
kanban foi inspirado no método de supermercados onde só é resposto um item quando é
retirado da prateleira, pois é o cliente que dita à produção, fornecendo informações do
tipo o que ele necessita, quando será produzido, o que será produzido e a quantidade
que será produzida. Esse método consiste basicamente em cartões como meio de
transporte das informações que através do uso de sinalizações (cartões ou painel) ativa a
produção e movimentação dos itens pela fábrica. O método kanban é capaz de agilizar o
processo produtivo além de diminuir custos e estoques.

3.1.4 Poka Yoke

 Outra ferramenta que têm sua origem na língua japonesa das palavras yokeru
(evitar) e poka (erro inadvertido) que possibilitam a detecção, eliminação e correção de
erros nos processos de produção. De acordo com Chase (2002), o principio dessa
ferramenta se baseia de que defeito que os erros humanos são de alguma forma
inevitáveis, portanto será importante evitar que eles se tornem defeitos. A utilização do
dispositivo Poka Yoke pode ser realizada de diversas formas, como através de sinais
sonoros e luminosos. Estes dispositivos sinalizam a ocorrência de erros, sem parar a
linha de produção, mas indicando a necessidade de correção.

3.1.5 PDCA

O PDCA, também conhecido como ciclo PDCA, é uma metodologia que tem
como intuito de auxiliar o diagnóstico, análise e prognóstico de problemas das
organizações. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo, pois
possibilita que os métodos utilizados para solucionar problemas sejam planejados,
executados, verificados e padronizados. Segundo Coimbra (2009), esse método é
composto por quatro etapas:
1. Plan - Planejamento: com base nas informações coletadas são analisadas as causas e
é elaborado um plano de ação.
2. Do - Execução: consiste em executar o planejamento executado.
3. Check - Verificação: analisa-se a situação atual, compara com a situação anterior, e
verifica se o que foi planejado realmente foi realizado.
4. Action - Ação: sistematização das melhorias identificadas.

3.2 Os Desperdícios da Produção Enxuta

No modelo de gestão Lean Manufacturing tem como o objetivo de eliminar os

desperdícios atacando as atividades que não agregam valor, enquanto os sistemas de
produção. De acordo com OHNO (1988) dividiu os desperdícios para produção em sete
categorias:
1. Superprodução: refere-se em produzir a mais sem que o cliente final tenha
demandado;
2. Tempo de espera: ocorre quando em um intervalo de tempo no qual nenhum
processamento, transporte ou inspeção é executado;
 3. Transporte: pode ser definida como a movimentação desnecessária ou de
estoque temporários de produtos que não agrega valor ao processo;
4. Processamento em excesso: é quando máquinas ou equipamento são
usados inadequadamente quanto a sua capacidade de desempenhar a operação;
5. Estoque perda sobre a produção além do volume programado que pode ser a
superprodução, ou por antecipação, que é a perda por produzir antes do momento
necessário;
6. Movimentação desnecessária: relacionam-se aos movimentos desnecessários
realizados pelos operadores na execução de uma operação;
7. Defeito em um produto: gera retrabalho, ou até mesmo o produto pode ser
rejeitado. Esse desperdício é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma
de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e
que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso.
CONCLUSÃO

A metodologia Lean Manufacturing vem se firmando nas organizações por ser

uma ferramenta de gerenciamento para a melhoria contínua, simples e fundamental
obtenção de vantagem competitiva. Através da adoção dessa metodologia possibilita
otimizar o processo a fim de atender as necessidades do cliente no menor prazo
possível, com qualidade e ao mais baixo custo, permitindo o envolvimento e integrando
não só manufatura, mas todas as partes da organização.
Dessa forma, o Lean Manufacturing possui ferramentas que visam à
produtividade eliminando desperdícios. É uma técnica que proporciona a identificação
e a implementação de oportunidades de melhoria no processo. Assim, as empresas
alcançam mais autonomia, flexibilidade, produtividade, satisfação do cliente e sucesso
competitivo em longo prazo. Sendo assim, com a implantação dos conceitos que a
manufatura enxuta proporciona, toda a cadeia produtiva é beneficiada.
REFERÊNCIAS

Alves, A. C. (2007). Projecto dinâmico de Sistemas de Produção Orientados ao

Produto. Tese de Doutoramento em Engenharia e Produção de Sistemas. Escola de
Engenharia. Universidade do Minho.

CHASE, R.B. STEWART, D.M. Mistake Proofing: designing Errors Out. Morrisville:
John Grout. 2002.

Coimbra, E. A. (2009). Total Flow Management: Archieving Excellence with Kaizen

and Lean Supply Chains. Kaizen Institute.

JADHAV, P. K.; NAGARE, M. R.; KONDA, S. Implementing lean manufacturing

principle in fabrication process: A case study. IRJET, Mumbai Índia, 2018. Disponível
em: < https://www.irjet.net/archives/V5/i6/IRJET-V5I6348.pdf>. Acesso em <09 fev.
2020>

OHNO, T. O sistema toyota de produção: além da produção em larga escala. Trad.

Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

OSADA, T. The 5S’s: five keys to a total quality environment. Asian Productivity
Organization, Tokyo.1991.

SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção – Do ponto de vista da engenharia

de produção. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. 282 p.

WOMACK, J, P; JONES, D, T; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 5. ed. Rio

de Janeiro: Campus. 1992.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 428 p.