Sistema toyota de produo: adequao do sistema e busca da

melhoria contnua atravs dos indicadores de desempenho em uma

empresa do setor de linha branca.
Mairon Marcis Passos (UFSCAR) mairon.m.passos@electrolux.com.br

Resumo: O Sistema de Produo Enxuta adaptado para esta indstria como EMS foi de
extrema importncia para mante-la bem posicionada no mercado competitivo, abordando
mtodos e ferramentas para criar a cultura de melhoria contnua forando uma mudana
cultural de seus colaboradores, redues de desperdcios com a viso em longo prazo. Este
artigo cita algumas ferramentas sem o intuito de descrev-las e o mtodo aplicado do Sistema
Toyota de Produo utilizados na reestruturao desta empresa de linha branca de forma a
atingir a melhoria contnua e com o principal objetivo de demonstrar os resultados
conquistados por essa empresa atravs dos indicadores de desempenho. Neste estudo foi
aplicado o mtodo de pesquisa exploratria que visa conhecer os fatos e fenmenos
relacionados ao tema, atravs de levantamentos bibliogrficos, entrevistas com profissionais
da rea, visitas a instituies e empresas.
Palavras-Chave: Sistema de Toyota de Produo; Melhoria Contnua; Mensurao de
Desempenho.
1. Introduo
Cada vez mais as indstrias buscam alternativas para encantar seus clientes
procurando manter a qualidade de seus produtos sem a reduo da margem de sua
lucratividade. Neste caso as opes de reduo de desperdcios durante todo o processo de
manufatura, enfatizam os custos gerados nos valores agregados ao produto manufaturado
como estoque alto, mo-de-obra, transporte, qualidade entre outros.
A filosofia de gerenciamento aplicada na Toyota por Taiichi Ohno, em meados da
dcada de 40, chamada de Ohnoismo ou Sistema Toyota de Produo, aborda exatamente a
reduo dos custos e a lucratividade em longo prazo, atravs da eliminao dos desperdcios,
tambm chamado de Seven Waste.
Esta filosofia adotada pelas indstrias automobilsticas, passou a ser reconhecida
tambm em empresas de outros setores, inclusive o de linha branca, devido alta
concorrncia no mercado e a exigncia gradativa pelos clientes finais por produtos de
qualidade e de preos acessveis. A Toyota consegue cada vez mais o reconhecimento e
respeito de seus concorrentes e de outros, no apenas pela alta lucratividade conquistada nos
ltimos anos, mas tambm pela organizao, e a alta qualidade dos seus produtos, tornando-se
referncia para as outras empresas.
2. Referencial Terico
2.1 O sistema Toyota de produo (STP)
O Sistema Toyota de produo (STP) foi uma inovao criada pela empresa
automobilstica japonesa Toyota para atender a diversidade do mercado japons na dcada de
1940 com o propsito de tornar-se competitiva com as empresas americanas. Espelhando-se
nas montadoras americanas e aps tentativas sem obter sucesso na implantao do sistema
1

Fordista, verificou-se que a lacuna da produtividade que separava a Toyota das montadoras
americanas s seria rompida com a eliminao dos desperdcios no processo de fabricao da
Toyota. O sistema Toyota de produo consiste na eliminao das perdas, muda em japons,
no fluxo produtivo, partindo desde o recebimento da matria-prima at a expedio do
produto acabado, chamado tambm de fluxo de valor. Estas perdas, segundo Ghinato (2000),
so atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que,
portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Womack (1998) explica que existe um
antdoto para os desperdcios chamado de pensamento enxuto. O pensamento enxuto uma
forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes eu criam valor, realizar essas
atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez
mais eficaz (WOMACK, 1998, p.3).
Este fluxo produtivo mapeado e analisado e consiste em separar o que agrega valor
do que no agrega valor ao produto. Na viso enxuta, necessrio ver o processo do final do
fluxo para o incio, como se fosse o cliente querendo saber de onde vem e no pra onde vai.
As perdas so classificadas como os sete desperdcios os quais so citados como, perda por
superproduo, perda por espera, perda por transporte, perda no processo, perda no estoque,
perda por movimentao e perda por fabricao de produtos defeituosos. No decorrer do
mapeamento do fluxo de valor pode-se verificar tambm a capacidade do processo permitindo
enxergar as perdas e os possveis pontos de instabilidade neste processo. No entanto,
imprescindvel tornar o processo estvel para dar continuidade ao processo de implantao,
capaz de atender aos clientes internos e externos. A estabilidade definida segundo Liker e
Meier (2007, p. 70), como a capacidade de produzir resultados coerentes ao longo do tempo.
A estabilidade se alcana aps a reduo de variao da taxa de demanda e
nivelamento do volume dirio, chamado de Heijunka (Liker e Meier, 2007, p. 72).
Algumas das ferramentas de aplicao e orientao so demonstradas, conforme os
quadros abaixo:
Ferramentas Enxutas Primrias
Trabalho Padronizado
Mapeamento do Fluxo de Valor
5S
SMED
Heijunka (Nivelamento)

Ferramentas Enxutas Secundrias

Coleta de dados
Indicadores de Desempenho
Gerenciamento Visual

Quadro 1 - Ferramentas Enxutas. Fonte: Adaptado de Liker e Meier (2007, p. 73).

2.2 Melhoria Contnua

Melhoria Contnua est relacionada capacidade de resoluo de problemas por meio
de pequenos passos, alta freqncia e ciclos curtos de mudana (BESSANT et al., 1994 apud
MARTINS, 2003), suas caractersticas marcantes so o fcil entendimento e baixo
investimento. As empresas tm buscado a melhoria contnua como forma de se manter
competitiva no mercado, no entanto, estas empresas tm que compreender que a melhoria
contnua visa estrategicamente uma administrao em longo prazo com foco no servio e no
cliente. A melhoria contnua vista tambm como Kaizen, palavra japonesa que significa
melhoramento contnuo, segundo Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 602), Kaizen,
quando aplicada para o local de trabalho, significa melhoramentos contnuos que envolvem
todo mundo. Implantar a cultura de melhoria contnua um fator que exige quebras de
paradigmas culturais e uma reestruturao em toda a empresa. Um dos mtodos mais
conhecidos da melhoria contnua o ciclo PDCA ou ciclo de Deming, considerado um dos

melhores mtodos do processo de melhoria contnua. O ciclo tem incio no passo Plan
(planejar) e segue o sentido horrio at ser concludo no passo Act, que significa agir. A cada
ciclo completo do PDCA, corresponde em uma melhoria realizada. Shigeo Shingo, um perito
na melhoria contnua, disse que a melhoria contnua requer ciclos de percepo e pensamento
e uma maneira estruturada de aplicar este processo atravs do ciclo PDCA (NICHOLAS,
1998, p. 44).
A melhoria pode ser incremental e radical, porm na metodologia STP, abordada a
melhoria incremental. Nas palavras de Filho e Fernandes (2002), a melhoria incremental
(kaizen), prega que a perfeio ser alcanada pela melhoria contnua, formada por infinitas
etapas de mudanas, Ou seja, sempre preciso, possvel e necessrio melhorar algo.
Existem tcnicas e ferramentas que contribuem nos melhoramentos da empresa, como as sete
ferramentas da qualidade, fluxogramas, diagramas de relacionamento e outros, porm, no o
foco deste estudo descrever estas ferramentas.
Tpicos
Tempo dos

Projetos

Trajetria

Incremental
6 meses 2 anos
Caminho linear e contnuo
comercializao seguindo passos
determinados

Processo

Processo formal aprovado caminha da

gerao de idias atravs de
desenvolvimento e comercializao

Participantes

Um grupo de diversas reas. Cada membro

responsvel por sua rea de conhecimento.

Estrutura
Organizacional

Um grupo de reas diversas trabalhando

dentro de uma unidade de negcios

Radical
10 anos ou mais
Caminho descontnuo. O processo
espordico com muitas paradas e
recomeos, postergaes e retornos.
Processo formalizado para obteno e
administrao de recursos. As
incertezas so enormes para tornar o
processo relevante. O processo formal
somente tem valor quando o projeto
entra nos ltimos estgios de
desenvolvimento.
Troca de participantes ao
longo dos estgios. Participam
indivduos de vrias competncias e
grupos informais.
O projeto inicia-se na P&D,
migra para um processo de incubao
na organizao e se move para ser o
projeto central ou objetivo da empresa.

Quadro 2 - Diferena ente Melhoria Incremental e Radical. Adaptado da Fonte: Fontamini e Carvalho (2005, p.
4159).

A melhoria Incremental pode ser representada de forma grfica, onde so relacionados

os esforos e os recursos utilizados para que ocorram melhoria, este processo consiste em
fazer melhorarias em algumas coisas, onde o acmulo destas melhorias gere grandes redues
de desperdcios e grandes ganhos em longo prazo (NICHOLAS, 1998, p. 36).

Figura 1 - Melhoria Contnua. Fonte: Nicholas (1998, p. 34).

2.3 Medies de Desempenho

As medies de desempenho so consideradas uma maneira de gerenciamento da
melhoria contnua. Estas por sua vez, tiveram um quadro evolutivo no final da dcada de 1980,
onde o foco so as medies de desempenho balanceadas, Balanced Scorecard, mantendo
este objetivo at a atualidade. Segundo Miyashita e Soares (2004), o Balanced Scorecard tem
como objetivo principal tornar o entendimento e a implantao dos objetivos da organizao
por todos os nveis hierrquicos, atravs dos indicadores de desempenho, tanto financeiros
como no financeiros. De acordo com Martins e Neto (1998), este modelo apresenta quatro
perspectivas diferentes de mensurao que esto relacionadas com alguns fatores responsveis
pela competitividade da empresa, sendo a perspectiva dos clientes, perspectiva interna, a
perspectiva da inovao e perspectiva financeira. Cada perspectiva aborda o que se pretende
mensurar, conforme Martins e Neto (1998) esto representados no quadro abaixo:
Perspectivas

Fatores de Mensurao (Competitividade)

Perspectivas dos clientes

Tempo, Qualidade, Custos e Servios.

Processos crticos para atingir os nveis de satisfao dos
clientes e produtividade.
Produtos e Processos
Lucratividade, Crescimento e Valores.

Perspectiva Interna
Perspectiva da Inovao
Perspectiva Financeira

Quadro 3 - Representao das perspectivas do Balanced Scorecard.

A estrutura desta ferramenta de desempenho segundo Marques (2008), consiste, na

elaborao dos elementos estruturais como mapa estratgico, objetivos estratgicos, fatores
crticos de sucesso, indicadores, metas e plano de ao que devem ser elaborados conforme o
plano estratgico e necessidade de cada empresa.
Musa (2008) descreve que necessrio saber o que medir e saber utilizar os medidores
mais relevantes e corretos, como tambm de extrema importncia avaliar os fundamentos
desta medio para no peder o foco da melhoria e no perder tempo com algo que no trar
efeito no foco principal, medir somente o necessrio.
Atentando-se para o desenvolvimento dos medidores de desempenho, Attadia e
Martins (2003) ressaltam que aps a definio do ttulo da medida de desempenho, da
definio da frmula de clculo do ndice e freqncia de coleta, compilao dos dados, devese identificar a finalidade principal deste medidor e quem o utilizar.
O objetivo principal dos indicadores de desempenho que sero apresentados neste
estudo estimular e acompanhar a evoluo da melhoria contnua em uma organizao,
portanto o alinhamento organizacional e as necessidades funcionais em todos os seus nveis
devem ser monitorados e utilizados por o todo o grupo da organizao com o objetivo de
correes no desempenho (ATTADIA e MARTINS, 2003).
3. Caso EMS
A empresa a qual serve de parmetro para este trabalho foi nomeada como empresa E,
situa-se no interior de So Paulo, e atua no ramo de linha branca (eletrodomsticos), uma
empresa multinacional de origem Sueca, tem cerca de 1400 funcionrios diretos e indiretos e
produz aproximadamente 110.000 produtos por ms. Nesta planta fabril, existem quatro
linhas de montagem as quais manufaturam lavadoras de roupa, foges e freezer horizontal e
quatro fbricas de apoio responsveis pela fabricao de alguns componentes, como
transmisso, pintura, estamparia e plsticos. A empresa tem certificaes na Iso 9000:2000 e
tambm Iso 14000 pelos rgos competentes e est a caminho de outras certificaes.

3.1 Implantao do EMS na empresa

O Sistema de Manufatura E uma metodologia embasada no sistema Toyota de
Produo. uma adaptao do STP conforme a estrutura e viso da empresa. Consiste em um
programa que contempla princpios, conceitos e metodologias em uma nova maneira de
pensar e visto como uma nova cultura de trabalho.
O objetivo central do EMS aumentar a lucratividade atravs da eliminao dos
desperdcios, alm de padronizar as fbricas e criar uma identidade da empresa E. A busca da
melhoria contnua tambm o foco principal desta empresa. A implantao teve inicio no ano
de 2005 e dever ser finalizado no ano de 2010. A idia geral da implantao em todas as
unidades fabris em nvel mundial, surgiu na matriz em Estocolmo na Sucia, com a finalidade
de padronizar as plantas e criar uma cultura uniforme. A implantao foi realizada por etapas,
as quais apenas a etapa 1 est concluda. A empresa j disponibilizava na cultura anterior de
algumas ferramentas como o controle do processo, Andon, poka-yoke, sistema Kanban e
sistema ERP facilitando a implantao.
Etapas

Descrio das Atividades

Formao da Equipe - Definio da rea piloto - Treinamentos dos colaboradores - plano de

atividades - balanceamento das linhas de montagem - definio das metas e objetivos iniciais padronizao de operaes - criao dos lderes ou assistentes - aplicao das ferramentas e
mtodos (5s - SMED - fluxo de valor - outras.)

2
3
4

Monitoramento - Nivelamento da Produo - TPM - Kanbam

Reviso e Monitoramento dos Resultados
Extenso aos Fornecedores

Quadro 4 - Cronograma para a Implantao do Sistema.

Neste estudo ser descrito a fase implantada, no caso a Etapa 1.

A equipe formada por quatro engenheiros, os quais so responsveis pela
implantao do sistema na empresa e apoio tcnico aos assistentes ou lderes de clulas. Os
assistentes ou lderes de clulas foram definidos atravs de processo seletivo interno realizado
pela empresa, onde um dos principais requisitos alm da formao superior o trabalho em
equipe e liderana. Estes assistentes so responsveis por at 4 clulas ou seja
aproximadamente cerca de 40 operadores, se responsabilizando tambm, pela distribuio de
mo-de-obra, melhorias, manuteno de indicadores, controle de produo e monitoramento
do sistema EMS nas clulas.
Para um funcionamento correto do sistema EMS e para evitar que o que foi
implantado se perda pela falta de interesse, foram criados grupos de auditorias. Este grupo
tem por finalidade checar diversas reas realizando vistorias na organizao das linhas e
tambm segurana e ergonomia (5s) atravs de um check-list, sendo responsveis tambm
pela verificao das melhorias sugeridas pelo grupo ou clula. As auditorias so realizadas
mensalmente e a cada auditoria gerada uma pontuao para cada requisito na atendido em
cada clula de trabalho ou time, o qual ser decidido se h necessidade de um plano de ao
para retomada do foco. Os valores encontrados so transformados em grficos e
disponibilizados nos indicadores de desempenho das clulas de trabalho.
Um dos principais objetivos do STP o envolvimento de todos para o funcionamento
e monitoramento do sistema, portanto todos os colaboradores, principalmente os operadores
das clulas receberam treinamentos para incorporarem a cultura EMS. O treinamento dos

colaboradores ocorreu na prpria empresa, na sala da ESMAN (Escola de Manufatura) e foi

ministrado pelos responsveis pela implantao. O balanceamento das operaes foi realizado
por uma empresa de consultoria contratada pela empresa. A definio da rea piloto, teve
como principal requisito, uma rea com poucos colaboradores, aproximadamente 30
funcionrios e de pequeno espao fsico para facilitar o trabalho e avaliao do novo sistema,
antes de ser estendido a toda empresa. No momento da realizao deste estudo, a empresa
encontrava-se no inicio da etapa 2 onde o foco o monitoramento dos indicadores para
realizao de melhorias, porm, o nivelamento de produo (Heijunka), Sistema eletrnico de
Kanban e TPM, designados para esta fase, estavam em processo de implantao, os quais
possivelmente seriam finalizados no final de 2008.
A primeira etapa a ser priorizada no sentido de implantar a cultura de melhoria e
reduo de desperdcios foi tornar a empresa estvel, para facilitar a padronizao do trabalho,
medio e acompanhamento do processo. Um processo sem estabilidade e sem padronizao
torna-se invivel para se mensurar e monitorar, alimentando informaes incorretas da
capacidade dos envolvidos e do processo. Algumas tcnicas do STP utilizadas para a
implantao do sistema na empresa E so destacadas no quadro abaixo:
Tcnicas Utilizadas

Prticas

Gerenciamento Visual

Luzes ndon - demarcaes de piso e cor dos uniformes dos colaboradores.

Trabalho Padronizado

Padres de Trabalho para as operaes disponveis nos postos de trabalho.

5S
SMED

Organizao das clulas pelos operadores.

Setup de mquinas nos setores de estamparia e injetoras.

Fluxo de Valor (VSM)

Mapeamento do fluxo de material e informao.
Indicadores

Quadros de informaes de desempenho em cada clula ou time da empresa.

Desenvolvimento e Envolvimento
de Pessoas

Treinamento especializado para os colaboradores com foco no sistema

Toyota na escola de manufatura.

Quadro 5 - Tcnicas Aplicadas na Etapa 1 do EMS

Neste estudo, no sero descritos as tcnicas e ferramentas aplicadas no EMS, j que a

finalidade deste trabalho apresentar as melhorias conquistadas nesta empresa com a
implantao do EMS. Para um melhor entendimento das tcnicas citadas, consultar Liker e
Meier (2007).
3.2 Dificuldades na Implantao do Sistema EMS
Em entrevista realizada com os tcnicos responsveis pela implantao da etapa 1, a
maior dificuldade para a empresa encontrada nesta etapa foi o desenvolvimento cultural nos
funcionrios, devido a empresa trabalhar com colaboradores com mdia de 8 anos de empresa.
Outro ponto falho no incio da implantao foi na rea piloto, onde surgiram
desentendimentos e conflitos entre os colaboradores, devido aos funcionrios do turno 1
adotarem a cultura e enquanto o turno 2 no conhecerem a cultura pelo atraso no treinamento.
3.3 Indicadores de Desempenho do Sistema EMS
Os indicadores de desempenho encontram-se prximos as clulas de trabalho nos
quadros de desempenho, podendo ser observado pelos operadores e demais funcionrios, a

situao em que a clula e a empresa se encontram e tambm funcionam como impulsionador

a cultura de melhoria contnua nos funcionrios.
Indicadores
LP
TCIR
NRFT
SCR
DSA
CCPP
DFP

Monitoramento
Produtividade
Segurana dos Operadores
Quantidade de No-conformidades
ndice de Qualidade na garantia do produto (RECALL)
Plano de Produo
Nmero de Produtos Acabados com Custo Despendido
Quantidade Produzida e capacidade de produo

Quadro 6 - Relao de Indicadores de Desempenho aplicados ao EMS

3.3.1 LP (Produtividade)
Produtividade uma medida da relao entre a quantidade de produtos fabricados e o
nmero de horas pagas diretas e indiretas utilizadas para tal produo.

Os parmetros da frmula so descritos como FG (Finished Goods) significa produtos

acabados, quantidade total de unidades produzidas representando a quantidade total de
produtos acabados transferidos para a expedio e disponveis para entrega e quantidade de
horas trabalhadas diretas e indiretas considerando todo o quadro funcional envolvido na
produo, incluindo: funcionrios diretos da produo, funcionrios indiretos da produo
como tcnicos de qualidade e almoxarifes, funcionrios de engenharia de fbrica e engenharia
de manufatura so considerados no clculo.
Os funcionrios de engenharia de produtos e engenharia industrial no devem ser
considerados. Excluir as horas pagas que no esto relacionadas diretamente produo
(horas improdutivas).
3.3.2 TCIR (Segurana)
O TCIR utilizado para mensurar os danos sofridos pelos funcionrios no ambiente de
trabalho. definido como uma mdia do nmero de acidentes para cada grupo de 100
funcionrios em um perodo de 12 meses. Pode ser utilizado para comparar o ndice de
acidentes reportados entre fbricas.

Os parmetros da frmula so:

Nmero de acidentes ocorridos nos ltimos 12 meses a soma da quantidade de
acidentes dos ltimos 12 meses ocorridos na rea definida.
Nmero mdio de funcionrios nos ltimos 12 meses a mdia da quantidade mensal
de funcionrios na rea definida.
3.3.3 NRFT (Qualidade Interna)
O NRFT mede a eficincia de um processo de fabricao em termos de qualidade.
Avalia se o processo capaz de atender as especificaes de qualidade.

Os parmetros da frmula so:

Quantidade total produzida representa o nmero total de produtos transferidos para
expedio e no caso de linhas de montagem este parmetro corresponde quantidade total de
peas produzidas em uma mquina;
Nmero de produtos ou peas com defeito corresponde a peas ou produtos
reprovados em testes de segurana resultando em retrabalho ou sucata; reprovado em testes
funcionais resultando em retrabalho ou sucata; reprovado em testes visuais resultando em
retrabalho ou sucata; no est completo por falta de componentes; foi retrabalhado por outros
motivos;
Foi sucatado por outros motivos; foi danificado antes do armazenamento resultando
em retrabalho ou sucata; tem componentes de embalagem (EPS, etiqueta, etc.) danificados
resultando em retrabalho ou sucata.
3.3.4 DSA (Entrega)
DSA uma medida de aponta como a empresa est atendendo ao plano de produo
de acordo com um programa congelado.

Os parmetros da frmula so:

Quantidade Planejada representa a produo planejada de acordo com um programa
congelado de uma semana (sete dias);
Quantidade Incorreta produzida so os produtos que so manufaturados fora do
perodo programado com quantidade superior ou inferior a demanda, inclui-se tambm a
fabricao de modelos diferentes daqueles que foram planejados.
Um produto considerado entregue quando transferido para a expedio e est
disponvel para embarque. A produo considerada incorreta quando no atende a demanda
solicitada, isto significa produzir mais ou produzir menos que o programado, entregar fora do
prazo programado ou na seqncia incorreta.
3.3.5 CCPP (Custo por Produto)
uma medida financeira que relaciona o nmero de produtos fabricados com os
custos despendidos para converso dos materiais utilizados em produto acabado. O clculo
de controle mensal.

FG (Finished Goods) significa produtos acabados;

Total produzido (FG) representa a quantidade total de produtos acabados transferidos
para expedio e disponveis para embarque;

 STK1 Realizado representa a soma de material direto, mo-de-obra direta, benefcios,

outros custos diretos de produo, despesas variveis de produo;
DM (Direct Material) a matria-prima utilizada na fabricao e deve ser subtrada
do STK1 Realizado para entrar no clculo.
3.3.6 DFP (Capacidade)
Demonstra a diferena entre a capacidade de produo e a quantidade produzida.

Os parmetros da frmula so constitudos pela quantidade total produzida

representada pela quantidade de produtos transferidos para expedio com condies
aprovados e prontos para serem entregues. Representam tambm, a produo total de uma
pea em mquinas e capacidade terica que representa a capacidade mxima do equipamento.
Nos equipamentos representado pelo tempo de ciclo ideal.
No final da linha de montagem, a capacidade terica da linha estabelecida pelo
processo gargalo, onde a capacidade terica corresponde mxima capacidade horria de
acordo com mix de produo, medida em produtos por hora e no processo de gargalo, devemse desconsiderar restries em termos de pessoas, fornecedores e interrupes de outros
processos.
Nos equipamentos, a capacidade terica do equipamento definida de acordo com o
tempo de ciclo timo, ou seja, menor tempo de ciclo que garanta segurana e qualidade e para
a mxima capacidade do equipamento.
4. Anlise dos Resultados
A anlise dos resultados teve sua avaliao atravs dos indicadores de desempenho,
sendo estes valores apresentados em grficos comparativos do ano de 2006 e 2007 para um
melhor entendimento.
Foram coletados dados por todo perodo de 2006 e de 2007 para verificao da
existncia da possibilidade de melhorias nas metas dos indicadores. Os dados foram
fornecidos pelos responsveis pela medio e implantao do sistema na empresa, atravs de
documentos internos e entrevista.
Na tabela 1, esto relacionados as metas estipuladas pela empresa correspondente aos
anos seguintes a implantao, embasada nos indicadores de desempenho e objetivos da planta.
Notam-se algumas alteraes nos valores dos indicadores com base no
acompanhamento e monitoramento do processo, demonstrando que o processo capaz e tem
possibilidades de melhorar continuamente, lembrando que indicadores de desempenho no
so os valores numricos que fazem a diferena e sim o objetivo estimado pela empresa.
Tabela 1 - Comparativo de Metas Anuais atravs dos Indicadores.
Indicadores

Planta So Carlos

DFP
LP
NRFT
DSA
TCIR
CCPP

2006
90%
0,38
76098
97%
6
-

Anos
2007
90%
0,436
48000
84%
6
-

2008
94%
0,48
48000
84%
5,5
9

Atravs dos grficos dos indicadores, percebe-se que mesmo em um curto perodo de
implantao ocorre um ganho na evoluo do processo em relao aos anos de 2006 e 2007.
O grfico 2 representa o indicador de produtividade (LP) onde demonstrado um
aumento na produtividade no ano de 2007, superando o objetivo traado em 2006. Um dos
principais motivos que impulsionaram este aumento foi a realocao de pessoas atravs do
balanceamento do processo e melhoria na qualidade dos produtos, evitando perdas de
produtividade causadas pelo retrabalho e paradas de linha.

Grfico 1 - Indicador de Produtividade.

O grfico 3 sobre ndice de qualidade interna na planta (NRFT), existe uma margem
de melhoria de 2006 para 2007 de aproximadamente 50000 PPM, devido ao envolvimento
dos operadores com a nova metodologia de trabalho direcionando o foco da cultura de
melhoria a eles atravs da auto-inspeo e tambm, demonstrando que as ferramentas
aplicadas para controle de processo (CEP, Andon, Pokayoke e indicadores de desempenho)
so eficazes.
O grfico de SCR e sua descrio, no foram fornecidos pela empresa por apresentar
dados confidenciais, assim como o grfico de CCPP, que envolve o custo por produto.

Grfico 3 - Indicador de Qualidade Interna (NRFT).

Na avaliao grfica do indicador DFP, nota-se no ms de janeiro de 2006 um

processo de melhoria e reduo de desperdcios, atravs da simplificao do processo com a
padronizao das atividades e influenciando diretamente na eliminao de gargalos e
movimentao dos operadores nas clulas, mostrando graficamente um pico decrescente no
ms de fevereiro com uma tendncia nos meses seguintes estabilidade. No ano de 2007 a
estabilidade manteve-se nos quatro primeiros meses e com alguns acrscimos percentuais no
decorrer do ano, se aproximando dos 100%. Este ganho pode ter sido influenciado pelo
mapeamento do fluxo de valor que tende a utilizar de forma tima os recursos produtivos
dentro da organizao, como por exemplo, a reduo do estoque em linha atravs da aplicao
do Kanbam.

10

Grfico 4 - Indicador de Produtos Acabados (DFP)

O grfico do TCIR mostra a estabilidade conquistada no nmero de acidentes no ano

correspondente a 2007, considerando uma reduo do nmero de acidentes, devido
padronizao das operaes e a gesto visual implantada na empresa em 2006, preservando a
segurana e outros fatores que afetam diretamente e indiretamente os funcionrios.

Grfico 5 - Indicador de Segurana (TCIR)

O grfico 6 demonstra o indicador DSA com as curvas dos anos de 2006 e 2007, onde
comparando as linhas de tendncia, nota-se que em 2007, a quantidade entregue de produtos
acabados maior que em 2006. Esta diferena ocorre pelo fato da organizao alm de
alcanar estabilidade no processo, subentende-se um melhor planejamento na manufatura dos
produtos, trabalhando conforme a demanda. No ms de Dezembro de 2007, houve um pico
decrescente no grfico, devido organizao estar em frias coletivas.

Grfico 6 - Indicador de Entrega (DSA)

As metas anuais so elaboradas conforme o desempenho do processo, monitorado

pelos indicadores de desempenho. Na tabela 1, nota-se que em alguns indicadores os valores
so alterados de ano a ano, criando uma cultura de melhorar continuamente de acordo com a
capacidade do que se foi medido. A cada ano, com a estabilidade do processo, possvel
perceber valores cada vez mais reais para a elaborao do planejamento e objetivos da
organizao, coletados atravs dos indicadores de desempenho.
5. Consideraes Finais
As informaes dispostas neste trabalho foram fornecidas pela empresa, atravs de
entrevista com os responsveis pela implantao do sistema e documentos internos restritos
pela empresa.

11

Baseado na literatura consultada e na anlise realizada na organizao foi possvel

notar que a estabilidade do processo e aplicao correta e planejada de medidores de
desempenho adequados para monitorar este processo e principalmente motivar o
envolvimento dos funcionrios, a busca pela melhoria contnua se torna rotineira e automtica.
possvel observar tambm que ao decorrer dos anos, o processo cada vez mais
entendido das suas capacidades, definindo metas e objetivos adequados, evitando assim,
forar o operador a atingir metas numricas divergentes da realidade da empresa. Percebe-se
tambm que com o uso de indicadores ou medidores de desempenho corretos e bem
elaborados, se ganha tempo, evitando monitorar fatores que no atenderiam ao objetivo
principal da empresa.
Apesar da empresa no ter concludo a implantao total do sistema, a fase implantada
apresenta um acrscimo na sua lucratividade e melhorias contnuas em seu processo,
qualidade e organizao, relatando que a metodologia EMS embasada no STP, est com suas
diretrizes moldadas de acordo com a estrutura da empresa, mostrando que a metodologia STP
pode ser aplicada em qualquer organizao de qualquer setor produtivo.
Referncias
ATTADIA, L. C. DO L.; MARTINS, R. A. Medio de desempenho como base para evoluo da melhoria
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