UNIDADE II

Administração
Interdisciplinar

Prof. Me. Carlos Guimarães

 Grandes áreas organizacionais
Administração da produção
Definição, Atividades de Produção e Responsabilidades dos Gestores:
 A administração da produção aborda a maneira pela qual as organizações produzem bens
e serviços.

A função produção:
 de operações ou sistema de produção é central para a organização, porque produz os bens
e serviços que são a razão de sua existência.
 afeta diretamente o nível pelo qual a empresa satisfaz a seus consumidores.

 Todas as organizações possuem outras funções com suas

responsabilidades específicas, embora essas funções estejam
ligadas à função produção por objetivos organizacionais
comuns.
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Administração da produção
 Qualquer atividade de produção pode ser descrita como um modelo input-transformação-
output, ou seja, a produção envolve um conjunto de recursos de input para transformar algo
ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
 Os recursos de input podem ser classificados como recursos de transformação (instalação e
empregados) que agem em direção aos recursos transformados (materiais, informações e
consumidores) que são, de alguma maneira, transformados pela produção.
 Os outputs da produção são um composto de bens e serviços, embora algumas operações
sejam produtoras de bens ou serviços puros.

Input Transformação Output

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Administração da produção
Objetivos de Desempenho da Produção:

Existem três papéis importantes para a função produção, como:

1. Apoio para a estratégia empresarial;
2. Implementadora da estratégia empresarial; e
3. Impulsionadora da estratégia empresarial.

 Isso significa que a produção deve apoiar a estratégia,

desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos
que administra; deve fazer a estratégia acontecer,
transformando decisões estratégicas em realidade
operacional; e a produção deve fornecer os meios para a
obtenção de vantagem competitiva.
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Administração da produção
Estratégia de Produção:

A estratégia de produção pode ser dividida em:

 Macro-operações: definem o papel, os objetivos e as atividades de produção que apoiam e
contribuem para a estratégia de negócios da organização.
 Micro-operações: têm como objetivos as atividades de cada parte da produção (de cada
unidade ou departamento), que apoiam e contribuem para a estratégia de negócios da
organização e podem ser chamadas de táticas.

Os objetivos de desempenho são priorizados com base

em três premissas:
 Influência dos consumidores;
 Influência dos concorrentes;
 Influência do ciclo de vida do produto/serviço.
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Administração da produção
Projeto em Gestão da Produção:
 O objetivo geral da atividade de projeto é atender às necessidades dos consumidores por
meio de produtos e serviços ou de projetos dos processos que os produzirão.

O projeto é um processo de múltiplas etapas, que evolui do conceito até a especificação

detalhada. Esse processo é caracterizado por quatro aspectos:
 Criatividade: ineditismo, mesmo que seja uma variante de algo;
 Complexidade: cada vez uma grande variedade de variáveis;
 Compromisso: em função das ambiguidades e conflitos deve haver compromisso; e
 Escolha (choice): nunca haverá tempo ou dinheiro para tudo
e, conforme já vimos, temos que fazer escolhas baseadas
na estratégia.
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Administração da produção
Projeto em Gestão da Produção:
Na manufatura/indústria, existem abordagens gerais que servem para gerenciar o processo de
transformação de acordo com a posição volume-variedade de uma produção. Para Slack et al.
(2018), esses processos são (em ordem de volume crescente e variedade decrescente):
 Processos de projeto: são os que lidam com produtos bastante customizados, em que o
período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo.
 Processos de jobbing: são os que lidam com variedade muito alta e baixos volumes e cada
produto deve compartilhar os recursos da operação com diversos outros.
 Processos em lotes ou bateladas: cada vez que um processo
em lotes produz um produto ou mais do que um produto.
 Processos de produção em massa: são os que produzem bens
em alto volume e variedade relativamente baixa em relação
aos aspectos fundamentais do projeto do produto.
 Processos contínuos: operam em volumes ainda maiores
quando comparados aos processos de produção em massa
com variedade ainda mais baixa.
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Administração da produção
Planejamento e Controle:
 O propósito do planejamento e controle é garantir que a operação seja eficaz e produza
produtos e serviços como o esperado.
 A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e serviços de uma
operação com sua demanda, ou seja, os recursos produtivos devem estar disponíveis na
quantidade adequada, no momento adequado e no nível de qualidade adequado.
 O planejamento e controle exige a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de
volume, tempo e qualidade.

Para equilibrar volume e tempo, há três atividades distintas:

 Carregamento: refere-se à quantidade de trabalho que é
alocada a cada parte da operação;
 Sequência: diz respeito à determinação da prioridade de
tarefas a serem desempenhadas; e
 Programação: é a decisão do tempo de início e fim
para cada tarefa.
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Administração da produção
Medida e Melhoria de Desempenho:
 Temos que definir medida de desempenho como o processo de quantificar ação em cinco
objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) para
satisfazer aos consumidores.
Depois de medir o desempenho, uma operação compara o nível de desempenho atingido com
algum tipo de padrão. Comumente, temos os seguintes padrões:
 Históricos: são utilizados para comparar o desempenho atual com anteriores.
 Desempenho-alvo: são estabelecidos como adequado ou razoável.
 Concorrência: são utilizados para comparar o desempenho.
 Absoluto: são padrões de desempenho tomados em seus
limites teóricos, como padrão de qualidade de “zero defeito”
ou padrão de estoque de “zero estoque”, raramente atingíveis.
 Benchmarking é uma abordagem que algumas empresas
usam para comparar suas operações com as de outras
organizações diferentes dos seus concorrentes.
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Administração da produção
Abordagens de Melhoramentos:
 Uma operação precisa considerar a abordagem que ela deseja adotar para avançar com
seus processos de melhoramento, são duas, a saber:
Melhoramento revolucionário:
 Baseado em inovação, pressupõe que uma mudança grande e dramática seja a principal
fonte de melhoramento. O impacto desse tipo de melhoramento é repentino, abrupto e
representa uma mudança de desempenho na prática. Exemplos: a introdução de uma
máquina nova e mais eficiente na fábrica, ou a introdução de um programa de graduação
novo e melhor em uma universidade.
Melhoramento contínuo:
 Pressupõe que uma mudança contínua, com mais e menores
passos de melhoramento incremental, seja capaz de atingir
níveis mais altos de desempenho. O melhoramento contínuo
também é conhecido como kaizen, palavra japonesa que
significa melhoramento, ou PDCA, que veremos à frente.
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Administração da produção
Administração da Qualidade Total (TQM):

A Administração da Qualidade Total (TQM, Total Quality Management) pode ser considerada
uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar e que leva em consideração o atendimento das
necessidades e das expectativas dos consumidores. TQM faz com que a qualidade deixe de
ser uma preocupação puramente operacional e passe a ser responsabilidade de toda a
organização, envolvendo os seguintes pontos:
 Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
 Inclusão de todas as partes e pessoas da organização;
 Ênfase na construção da qualidade em todos os processos
de produção;
 Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que priorizem
qualidade e melhoria;
 Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua;
 Relação de todos os custos relacionados com qualidade.
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Administração da produção
Administração da Qualidade Total (TQM):

Para implementar um programa de TQM, alguns fatores devem ser levados em conta para o
seu sucesso. São eles (SLACK et al., 2018):
 A existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada;
 Um grupo de comando para orientar a iniciativa;
 Melhorias baseadas em grupo;
 Reconhecimento do sucesso da qualidade;
 Ênfase em treinamento apropriado.

 Muitos programas bem-sucedidos contam com um gestor de

treinamento para impulsionar a administração da qualidade
total, pois TQM é, em parte, uma mudança de atitude que as
pessoas de uma organização devem aprender, porém sem
esquecer que o objetivo básico de qualquer TQM é a
eliminação de erros (SLACK et al., 2018).
 Interatividade

Para implementar um programa de TQM, alguns fatores devem ser levados em conta para o
seu sucesso. Assinale a alternativa que não corresponde a esses fatores.

a) A existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada.

b) Um grupo de comando para orientar a iniciativa.
c) Melhorias individuais.
d) Reconhecimento do sucesso da qualidade.
e) Ênfase em treinamento apropriado.
 Resposta

Para implementar um programa de TQM, alguns fatores devem ser levados em conta para o
seu sucesso. Assinale a alternativa que não corresponde a esses fatores.

a) A existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada.

b) Um grupo de comando para orientar a iniciativa.
c) Melhorias individuais.
d) Reconhecimento do sucesso da qualidade.
e) Ênfase em treinamento apropriado.
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Administração financeira
Finanças Corporativas:
 Basicamente, as finanças corporativas estudam os investimentos de longo prazo que a empresa
deve fazer, como que tipos de instalações, maquinários e equipamentos são necessários para o
negócio.
O administrador financeiro:
 A função desse profissional está geralmente atrelada à função de um alto executivo da
empresa, como a de um vice-presidente de finanças ou a de um diretor financeiro (na sigla
em inglês, Chief Financial Officer – CFO). O diretor ou o vice-presidente de finanças coordena
as atividades.
Tesoureiro:
 É responsável pelo gerenciamento do caixa e do crédito
da empresa, pelo planejamento financeiro e pelos gastos
de capital.
Controller:
 É encarregado da contabilidade financeira e de custos, dos
pagamentos de impostos e da administração do sistema de
informações.
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Administração financeira
Objetivos da Administração Financeira:

Objetivo principal da administração financeira:

 Ganhar dinheiro ou agregar valor para os proprietários.

Outros objetivos:
 Evitar problemas financeiros e falência;
 Minimizar os custos;
 Superar a concorrência;
 Maximizar as vendas ou a participação de mercado;
 Maximizar os lucros e manter o seu crescimento constante; e
 Garantir a sobrevivência da empresa.
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Administração financeira
Balanço Patrimonial (BP):
 Ativos (o que a empresa possui), são classificados como circulantes e não circulantes:
 Um ativo circulante tem vida menor do que um ano, ou seja, esse tipo de ativo se converterá
em caixa em até 12 meses (ex.: normalmente, os estoques são comprados e vendidos em
um ano; as contas a receber; e, obviamente, o caixa).
 Um ativo não circulante é aquele que tem uma vida relativamente longa – o imobilizado, que
é tangível (ex.: um computador); e o intangível (ex.: uma marca registrada ou uma patente).

Passivos (o que a empresa deve) e patrimônio líquido (as

obrigações da empresa) são classificados como:
 O passivo circulante tem uma vida menor do que um ano, isto
é, precisa ser pago em até um ano (ex.: contas a pagar).
 O passivo não circulante é uma dívida que não vence no
próximo ano (ex.: um empréstimo que a empresa pagará em
cinco anos).
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Administração financeira
Balanço Patrimonial (BP):

O patrimônio líquido:
 é a diferença entre o valor total dos ativos (circulantes e não circulantes) e o valor total dos
passivos (circulantes e não circulantes).

Capital circulante líquido:

 é a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante da
empresa. O capital circulante líquido é positivo quando o ativo
circulante tem valor maior que o do passivo circulante, ou seja,
que o dinheiro disponível nos próximos 12 meses excederá o
dinheiro a ser pago no mesmo período, o que sinaliza a saúde
financeira da empresa.
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Administração financeira
Balanço Patrimonial (BP):
 Para fazer uma análise de um balanço patrimonial, três fatores devem ser considerados:
liquidez, dívida versus patrimônio, e valor de mercado versus valor contábil (ROSS et al.,
2015):
Liquidez:
 refere-se à velocidade e à facilidade de um ativo para ser convertido em caixa.
Dívida versus patrimônio:
 quando a empresa toma dinheiro emprestado, ela prioriza o
pagamento de credores, sobrando aos proprietários apenas o
valor residual, que é a parte que sobra depois do pagamento
aos credores.
Valor de mercado versus valor contábil:
 os valores contábeis são aqueles mostrados no balanço
patrimonial para os ativos da empresa, mas, geralmente, não
representam aquilo que os ativos realmente valem.
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Administração financeira
Demonstração de Resultados do Exercício (DRE):
 A Demonstração de Resultados do Exercício é uma demonstração contábil que resume o
desempenho da empresa em um dado período de tempo.
 Os primeiros itens de uma demonstração de resultados são a receita e as despesas das
operações da empresa.
 As outras partes incluem as despesas gerais e administrativas e as despesas de
financiamento, como os juros pagos.
 Os impostos vêm na sequência, e o último item é o lucro líquido.
 O lucro líquido pode ainda ser expresso em relação ao número de ações.
 (Lucro por Ação – LPA) em uma linha adicional.

Vamos ver um exemplo:

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Administração financeira
Demonstração de Resultados do Exercício (DRE):

XYZ S/A – DRE 2019 (em milhões de R$)

Vendas líquidas $ 1.500
Custo das mercadorias vendidas 750
Depreciação 50
Lucro antes dos juros e impostos $ 700
Juros pagos 70
Lucro antes dos impostos $ 630
Impostos (34%) 214
Lucro líquido $ 416
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Administração financeira
Fluxo de Caixa:
 É a diferença entre a quantidade de dinheiro que entrou e a quantidade que saiu do caixa,
como se estivéssemos apurando o saldo da nossa conta-corrente.
 O fluxo de caixa dos ativos da empresa deve ser igual à soma do fluxo de caixa para os
credores e do fluxo de caixa para os acionistas ou proprietários – essa é a identidade do
fluxo de caixa.
 Isso quer dizer que a empresa gera caixa por meio de suas diversas atividades, e que o
caixa é usado para pagar credores e proprietários (ROSS et al., 2015). Os diversos itens que
formam um fluxo de caixa são (ROSS et al., 2015):
 Fluxo de caixa dos ativos: formado por três elementos: o fluxo
de caixa operacional, os gastos de capital e a variação do
capital circulante líquido.
 Fluxo de caixa para credores e acionistas: representa os
pagamentos líquidos a credores e proprietários durante o ano.
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Administração financeira
Planejamento Financeiro:
 Define como os objetivos financeiros devem ser alcançados, ou seja, um plano financeiro
reflete o que deve ser feito no futuro.
Para Ross et al. (2015), o planejamento financeiro tem como objetivo as seguintes atividades:
 Examinar as relações: o planejamento financeiro deve mostrar as relações entre as
propostas de investimento das diferentes atividades operacionais da empresa e as opções
de financiamento disponíveis.
 Explorar as opções: o planejamento financeiro possibilita à empresa desenvolver, analisar e
comparar muitos cenários diferentes de modo coerente, explorando várias opções de
investimento e financiamento para avaliar seu impacto para os acionistas.
 Evitar surpresas: o planejamento financeiro deve identificar o
que pode acontecer à empresa para diferentes eventos que
possam ocorrer, oferecendo diretrizes sobre o que fazer se as
hipóteses feitas hoje sobre o futuro não forem suportadas.
 Garantir a capacidade de realização e a consistência interna.
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Administração financeira
Gestão do Caixa e Liquidez:

Existem três motivos para a preferência da empresa por manter saldos de caixa e por liquidez:
o motivo especulação, o motivo precaução e o motivo transação (ROSS et al., 2015):

 Especulação: é a necessidade de manter reservas de liquidez para aproveitar oportunidades

adicionais de investimento, como compras vantajosas com taxas de juros atraentes e
flutuações favoráveis da taxa de câmbio (para empresas com atuação internacional).

 Precaução: é a necessidade de manter uma reserva de

liquidez como segurança.

 Transação: é a necessidade de manter reservas de liquidez

para atender às atividades normais de desembolso e
financiamento do prazo de cobrança associadas às operações
de funcionamento da empresa.
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Administração financeira
Gestão de Crédito e de Estoques:
 A empresa pode exigir o pagamento dos bens e serviços vendidos na data da venda, ou
pode conceder crédito aos seus clientes, permitindo algum prazo para pagamento, que é
uma maneira de estimular as vendas.

Porém, os custos associados à concessão de crédito não são insignificantes por dois motivos:
1. Existe a probabilidade de que o cliente não pague; e
2. A empresa tem de assumir os custos de carregamento das contas a receber
(ROSS et al., 2015).

 Uma conta a receber é criada sempre que um crédito for

concedido. As contas a receber incluem: o crédito comercial,
que é o crédito para outras empresas; e o crédito ao
consumidor, que é aquele concedido aos clientes.
 Interatividade

Com relação à Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), qual alternativa não está
correta?

a) A Demonstração de Resultados do Exercício é uma demonstração contábil que resume o

desempenho da empresa em um dado período de tempo.
b) Os primeiros itens de uma demonstração de resultados são os débitos e as despesas das
operações da empresa.
c) As outras partes incluem as despesas gerais e administrativas e as despesas de
financiamento, como os juros pagos.
d) Os impostos vêm na sequência, e o último item é o
lucro líquido.
e) O lucro líquido pode ainda ser expresso em relação ao
número de ações (Lucro por Ação – LPA) em uma linha
adicional.
 Resposta

Com relação à Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), qual alternativa não está
correta?

a) A Demonstração de Resultados do Exercício é uma demonstração contábil que resume o

desempenho da empresa em um dado período de tempo.
b) Os primeiros itens de uma demonstração de resultados são os débitos e as despesas das
operações da empresa.
c) As outras partes incluem as despesas gerais e administrativas e as despesas de
financiamento, como os juros pagos.
d) Os impostos vêm na sequência, e o último item é o
lucro líquido.
e) O lucro líquido pode ainda ser expresso em relação ao
número de ações (Lucro por Ação – LPA) em uma linha
adicional.
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

Relação entre as Funções Administrativas Básicas:

 Para Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica da Administração, existe uma
proporcionalidade das funções administrativas, ou seja, elas estão distribuídas em todos os
níveis, não sendo restritas à alta cúpula da organização.
 Isso significa que as funções administrativas não estão concentradas exclusivamente
no nível estratégico da empresa, mas são repartidas proporcionalmente em todos
os níveis hierárquicos.
 De acordo com Chiavenato (2020), as funções administrativas,
quando consideradas em um todo integrado, formam o
processo administrativo. A literatura neoclássica está baseada
no processo administrativo para explicar como as várias
funções administrativas são desenvolvidas nas organizações.
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

Relação entre as Funções Administrativas Básicas:

 Como vimos, as funções administrativas representam um processo cíclico e repetitivo, ou

seja, cada etapa do processo procura o aperfeiçoamento contínuo.

 Além disso, as funções administrativas são interativas (cada

função interage com as demais, influenciando-as e sendo
influenciada), iterativas (formam uma sequência de etapas
sujeita a ajustes e correções) e sistêmicas (formam um
processo que deve ser analisado em sua totalidade), conforme
representação da Figura à frente.
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

Relação entre as Funções Administrativas Básicas:

 As funções do
administrador que formam
o processo administrativo Planejamento Desempenho
estão relacionadas em
uma interação dinâmica.
 Que podemos chamar
de Interdisciplinaridade.
Recursos Controle Organização

Liderança Resultados
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

Relação entre as grandes áreas organizacionais:

 Como vimos anteriormente, as organizações são divididas em grandes áreas funcionais

(recursos humanos, marketing, produção e finanças), que representam as atividades
especializadas desempenhadas por setores ou departamentos da empresa.

 As áreas organizacionais devem funcionar de maneira interdependente, interagente e em

sinergia, trabalhando como um sistema integrado, uma vez que o resultado da ação de uma
área organizacional impacta diretamente as demais áreas e o resultado geral da empresa.
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

Relação entre as grandes áreas organizacionais:

 A integração das áreas organizacionais corresponde a um conjunto de ações planejadas com

a finalidade de fomentar um ambiente de trabalho equilibrado, além de promover aumento da
integridade e velocidade das informações, proporcionar alinhamento de objetivos e
otimização de processos, gerando, assim, aumento de produtividade e competitividade.
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

O papel das funções administrativas nas grandes áreas organizacionais:

 Independentemente do tamanho da organização, os administradores planejam, organizam,

lideram e controlam. Dessa maneira, é importante o entendimento do papel das funções
administrativas nas grandes áreas organizacionais.

 Vamos ver à frente tabelas que retratam a correlação entre as funções administrativas
e as grandes áreas organizacionais.
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

A Tabela retrata a correlação entre as funções administrativas e as grandes

áreas organizacionais:
RH Marketing Produção Finanças
Planejamento e
Planejamento das previsão de vendas; Planejamento da
Elaboração de
necessidades de RH; Definição da estratégia produção agregada; orçamentos;
Planejamento Estabelecimento de comercial; Planejamento do
Elaboração de projetos
metas de desempenho Estabelecimento de layout das
de investimentos.
aos empregados. objetivos aos instalações.
vendedores.
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

A Tabela retrata a correlação entre as funções administrativas e as grandes

áreas organizacionais:
RH Marketing Produção Finanças

Estruturação do
Organização dos
Definição da estrutura de departamento de Composição da
métodos e processos
cargos e salários; marketing; estrutura financeira;
Organização produtivos;
Programas de Distribuição dos Aplicação dos recursos
Desenho dos cargos
treinamento. vendedores por área financeiros.
e das tarefas.
geográfica.
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

A Tabela retrata a correlação entre as funções administrativas e as grandes

áreas organizacionais:
RH Marketing Produção Finanças
Remuneração dos
Atribuição de prêmios e administradores com
Implantação de gestão Supervisão dos
bônus para os opção de ações;
participativa; empregados;
Liderança melhores vendedores; Implementação de
Melhoria das condições Atribuição de bônus
Concursos de novas Programa de
de trabalho. por produtividade.
ideias. Participação nos Lucros
e Resultados (PLR).
 As funções administrativas e as grandes áreas organizacionais

A Tabela retrata a correlação entre as funções administrativas e as grandes

áreas organizacionais:

RH Marketing Produção Finanças

Controle de vendas; Controle da Análise e avaliação do
Avaliação de
desempenho individual; Avaliação da satisfação qualidade dos bens desempenho financeiro
Controle dos clientes; ou serviços; da organização, da
Controle de absenteísmo rentabilidade e do
Monitoramento do Controle dos custos
e rotatividade. equilíbrio.
mercado. de produção.
 Interatividade

Como vimos, as organizações são divididas em grandes áreas funcionais. Qual delas não foi
trabalhada?

a) Recursos humanos.
b) Marketing.
c) Produção.
d) Finanças.
e) Auditoria.
 Resposta

Como vimos, as organizações são divididas em grandes áreas funcionais. Qual delas não foi
trabalhada?

a) Recursos humanos.
b) Marketing.
c) Produção.
d) Finanças.
e) Auditoria.
 Teorias econômicas: a macroeconomia e a microeconomia

Teorias Econômicas: a Macroeconomia e a Microeconomia:

 Para que possamos entender a economia e seus impactos, é importante abordar suas
grandes teorias econômicas: a macroeconomia e a microeconomia (SILVA & LUIZ, 2018).
Macroeconomia:
 Tem como objetivo enfatizar as grandes magnitudes em economia, como a produção, o
consumo/despesa e a renda da população como um todo (agregados econômicos).
 Vamos detalhar:
A produção:
 é a somatória de todos os bens produzidos por uma sociedade em um determinado período
de tempo.
O consumo:
 é a somatória de gastos efetuados por indivíduos e empresas
para comprar produtos ou serviços em geral.
A renda:
 é a somatória da remuneração dos indivíduos de uma
sociedade em um determinado período de tempo.
 Teorias econômicas: a macroeconomia e a microeconomia

Microeconomia:
 Refere-se ao estudo do comportamento de consumo de pessoas, famílias e empresas, da
produção de bens e prestação de serviços, da formação dos preços e dos fatores de
produção relacionados a essas pessoas, famílias e empresas.
A Importância da Microeconomia à Gestão de Empresas:
 A microeconomia pode ser uma ferramenta útil no sentido de estabelecer políticas e
estratégias para as empresas em geral. Por meio de uma análise microeconômica, as
empresas podem fornecer subsídios às seguintes decisões em relação ao seu planejamento:
 4 Ps de Marketing (preço, praça, promoção e produto);
 Previsões de custos de produção, de demanda e faturamento;
 Decisões ótimas de produção;
 Avaliação e elaboração de projetos;
 Segmentação de mercados (possibilidade de praticar preços
diferenciados em diferentes mercados consumidores em
relação ao mesmo produto).
 O estudo do Direito na gestão de empresas

Dentre tantas definições possíveis a partir de diversas escolas jurídicas, podemos destacar
que:
 “O Direito é a ordenação bilateral atributiva das relações sociais, na medida do bem comum”
(REALE, 2013, p. 59).
 Em Lições Preliminares de Direito (2013, p. 1), Miguel Reale afirma que “aos olhos do
homem comum, o Direito é a lei e a ordem, isto é, um conjunto de regras obrigatórias que
garante a convivência social graças ao estabelecimento de limites à ação de cada um de
seus membros”.

 O Direito é, portanto, fundamental para o regramento social,

pois oferece a garantia das condutas sociais dos indivíduos,
estabelecendo os direitos e deveres de cada cidadão e das
organizações em geral.
 Os ramos do Direito e suas implicações às empresas

Na área jurídica, há dois grandes grupos de análise:

 Direito Público: formado por normas que possuem um foco social e organizacional. Isso quer
dizer que o Estado representa os interesses da coletividade em detrimento dos interesses
individuais. O Direito Público é aplicado por meio de ramos específicos: Direito
Constitucional, Direito Administrativo, Direito Tributário, Direito Financeiro, Direito Penal.

 Direito Privado: organiza as relações e interesses entre partes

em suas vidas privadas, ou seja, no Direito Privado, as normas
existem como mecanismos para fomentar a igualdade entre
partes na esfera privada. Os ramos principais do Direito
Privado são: Direito Civil, Direito Empresarial, Direito do
Trabalho, Direito do Consumidor.
 A Sociologia aplicada à Administração

 A Sociologia é considerada uma ciência, pois procura explicar fenômenos de forma

sistemática, tendo como objeto de estudo o entendimento da vida social humana
(BERNARDES; MARCONDES, 2012).
 Os cientistas sociais têm grande interesse em pesquisar as organizações para buscar
explicações dos fatos sociais observados, recorrendo à chamada Sociologia Aplicada à
Administração, cujas bases são as teorizações de pesquisas aplicadas em organizações
formais, como empresas, hospitais, instituições de ensino, igrejas e órgãos governamentais.
 A Sociologia Aplicada à Administração também está
intimamente relacionada à Psicologia, que enfatiza os
aspectos psicológicos individuais, a fim de melhor conhecer o
comportamento humano (BERNARDES; MARCONDES,
2012).
 A Sociologia aplicada à Administração

As Implicações da Sociologia à Gestão de Empresas:

 As técnicas administrativas mudam de acordo com as alterações culturais da sociedade.

 A administração é influenciada pela cultura presente nas organizações.
 A cultura indica o conjunto de comportamentos, crenças e valores partilhados pelos membros
de uma sociedade.
 A cultura da sociedade influencia a cultura das organizações.
Para Schein (1990), cultura organizacional é definida como o
conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com
problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos, que, portanto, podem ser levados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação
a esses problemas.
 A Sociologia aplicada à Administração

As Implicações da Sociologia à Gestão de Empresas:

Os elementos da cultura organizacional mais importantes, de acordo com Schein (1990), são:

 Valores compartilhados: são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é

importante e acessível para o grupo a que pertencem.
 Pressuposições básicas: correspondem a uma solução pronta, disponível e, até certo ponto,
inquestionável pelo grupo, ou seja, são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o
que é, o que se faz e o que acontece em termos de comportamento na organização.
 Artefatos: comportamentos públicos e outras manifestações
físicas, compostos por regras pessoais, ritos, cerimônias e
criações – histórias, rituais e símbolos.
 A Sociologia aplicada à Administração

As Implicações da Sociologia à Gestão de Empresas:

A cultura desempenha várias funções na organização, dentre elas:

 Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;

 Sentido de identidade para os membros da organização;
 Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;
 Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de
comportamento aos empregados da organização.
 O papel da Tecnologia da Informação nas organizações

As Implicações da Tecnologia da Informação à Gestão de Empresas:

Para serem competitivas no mercado, as organizações modernas utilizam diferentes sistemas

de informação, que são divididos em (ROSINI; PALMISANO, 2012):

 Sistemas de Informações Transacionais (SIT): refletem os resultados das transações,

operações e processos diários que são necessários para conduzir os negócios da empresa.
 Sistemas Especialistas (SE): são usados por profissionais especializados em determinadas
áreas da empresa, e que têm como objetivo a criação de novas tecnologias e a integração
desse novo conhecimento dentro da organização.
 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG): atendem às
funções de planejamento, organização, controle e tomada de
decisão, a fim de estabelecer o sumário da rotina diária e as
eventuais exceções passíveis de ocorrência.
 Sistemas de Apoio à Decisão (SAD): são destinados aos altos
escalões empresariais.
 O papel da Tecnologia da Informação nas organizações

Além de estudarmos os diferentes sistemas de informação, veremos, a seguir, de maneira

resumida, as principais tecnologias/ferramentas emergentes que impactam a gestão das
empresas modernas (ROSINI; PALMISANO, 2012):

 CRM (Customer Relationship Management).

 BPM (Business Performance/Process Management): consiste em uma abordagem qualitativa
da administração integrada entre os níveis estratégico, tático e operacional.
 ERP (Enterprise Resource Planning): é um sistema integrado de fábrica, desenvolvido com o
objetivo de integrar não apenas sistemas de escritório, mas também a fábrica ao escritório.
 ECM (Enterprise Content Management): consiste em um
conjunto de estratégias, métodos e ferramentas para capturar,
armazenar, gerir, preservar e disponibilizar conteúdo
corporativo ou informação.
 Data Warehouse.
 Data Mining.
 O papel da Tecnologia da Informação nas organizações

 BI (Business Intelligence).

 Cloud Computing: ou Computação em Nuvem.

 É importante mencionar também o uso cada vez mais frequente das redes sociais, mídias
sociais e mídias digitais por parte das empresas, o que gera uma grande quantidade de
informações e interações com clientes potenciais.

 A adequada utilização dessas ferramentas tecnológicas por

parte das empresas permite expandir mercados, melhorar o
relacionamento com clientes e fornecedores, reduzir custos,
evitar duplicidade de informação, aumentar o trabalho
colaborativo e agilizar processos de negócios em geral.
 Interatividade

A cultura organizacional pode causar um impacto na eficácia da organização. A seguir, estão

as principais implicações da cultura organizacional. Assinale a alternativa errada.

a) Vantagem competitiva e sucesso financeiro.

b) Produtividade, qualidade e moral.
c) Inovação.
d) Compatibilidade de fusões e aquisições.
e) Ajuste concorrência/organização.
 Resposta

A cultura organizacional pode causar um impacto na eficácia da organização. A seguir, estão

as principais implicações da cultura organizacional. Assinale a alternativa errada.

a) Vantagem competitiva e sucesso financeiro.

b) Produtividade, qualidade e moral.
c) Inovação.
d) Compatibilidade de fusões e aquisições.
e) Ajuste concorrência/organização.
 Referências

 BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Sociologia aplicada à administração. 7. ed. São

Paulo: Saraiva, 2012.

 CEZARINO, L. O.; CORRÊA, H. L. Interdisciplinaridade no ensino em administração: visão

de especialistas e coordenadores de cursos de graduação. Administração: Ensino e
Pesquisa, 16(4), 751-784, 2015.

 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da

moderna administração das organizações. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
 Referências

 CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 10. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015

 COVEY, S. R. Liderança baseada em princípios. 3. ed. São Paulo: Elsevier, 2002.

 DRUCKER, P. Management: tasks, responsibilities, practices. New York: Harper and Row,
1973.
 Referências

 FAYOL, J. H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando,

coordenação, controle. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1968.

 GOLEMAN, D. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de

Janeiro: Objetiva, 2015.

 HUNTER, J. C. De volta ao mosteiro: o monge e o executivo falam de liderança e trabalho

em equipe. Rio de Janeiro: Sextante, 2014.
 Referências

 KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson
Universidades, 2013.

 KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson
Universidades, 2019.

 LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo:

Saraiva, 2014.
 Referências

 MAMEDE, G. Direito empresarial brasileiro: empresa e atuação empresarial. 12. ed. São
Paulo: Atlas, 2020.

 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.

7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

 O’BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de sistemas de informação. 15. ed. São

Paulo: McGraw-Hill/Bookman, 2013.
 Referências

 POSSI, M. Gerenciamento de projetos: guia do profissional – aspectos humanos e

interpessoais. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

 REALE, M. Lições preliminares de direito. 27. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.

 ROBBINS, S.; JUDGE, T. Organizational behavior. 18. ed. London: Pearson, 2019.

 ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas de informação e a gestão do

conhecimento. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
 Referências

 ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J.; LAMB, R. Administração financeira. 10. ed.
São Paulo: McGraw-Hill, 2015.

 SCHEIN, E. H. Organizational culture. American Psychologist, 45(2), 109–119, 1990.

 SCHULTZ, G. Introdução à gestão de organizações. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2016.

 SILVA, G. Sociologia aplicada à administração. 3. ed. Departamento de Ciências da

Administração/UFSC, 2014.
 Referências

 SILVA, C. R. L.; LUIZ, S. Economia e mercados: introdução à economia. 20. ed. São Paulo:
Saraiva, 2018.

 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração
da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São
Paulo: Pearson Universidades, 2013.
ATÉ A PRÓXIMA!