A gestão da qualidade, um modelo de gestão estratégica.

Trata-se de definir e caracterizar esta teoria de gestão apresentar seus percursores suas
ferramentas de trabalho vantagens, criticas e, por fim enfatizar em que medida pode se
inscrever numa perspectiva de gestão estratégica

A preocupação com a qualidade dentro das organizações existe desde o início do século
XX, no entanto, as diversas formas pelas quais as empresas planeiam, definem, obtêm,
controlam, melhoram continuamente e demonstram a qualidade, tem sofrido grandes
evoluções ao longo dos últimos tempos, respondendo a mudanças políticas, económicas
e sociais.

Evolução da Qualidade no Contexto Organizacional

No início do século XIX, como consequência do surgimento de um sistema de produção

mais eficiente que o artesanal “produção em massa” a inspecção evidencia-se
formalmente como uma actividade necessária para o controlo da qualidade, sendo vista
pela primeira vez como uma responsabilidade distinta da gestão e como uma função
independente (Garvin, 1988, p. 4-5). No entanto, durante este período, que se voltava
unicamente para o produto acabado, o conceito de qualidade prendia-se essencialmente
com a conformidade dos bens ou serviços vendidos aos clientes. A resolução de
problemas não era uma competência das actividades de inspecção (Garvin, 1988, p. 6).
Sendo assim, os produtos considerados defeituosos, ou seja, aqueles que não
correspondessem aos padrões de qualidade previamente estabelecidos pela gestão, eram
desperdiçados (Longo, 1996, p.7).

Na etapa seguinte, durante a década de 30, inicia-se o controlo do processo produtivo,

recorrendo-se a técnicas estatísticas de análise de amostras que possibilitaram uma
inspeção mais eficiente, capaz de identificar os eventuais desvios da qualidade e apontar
as suas causas (Mendes, 2007, p. 13). Nesta fase foram pensados, esquematizados,
implementados e melhorados os primeiros sistemas de qualidade (Longo, 1996, p. 8).
Garvin (1988, p. 6) considera que Walter A. Shewhart, juntamente com Joseph Juran,
foi responsável pelo desenvolvimento do controlo estatístico da qualidade dando à
disciplina o fundamento científico que merecia.

No seu livro Economic Control of Quality of Manufactured Products de 1931, Shewhart

fornece uma definição precisa e mensurável do controlo da produção, apresenta técnicas
de monitorização e avaliação da produção diária, e identifica a variabilidade como um
factor da vida industrial que pode ser previsto usando princípios de probabilidade e
estatística (Garvin, 1988, p. 6-7). Com base nessa linha de pensamento, um fenómeno
pode ser controlado se, graças às experiências acumuladas do passado, for possível
prever, dentro de certos limites, a sua variabilidade no futuro (Shewart, 1931, como
citado em Garvin, 1988, p. 7).

A terceira etapa corresponde à garantia da qualidade, em que o objectivo principal é a

prevenção de defeitos ao longo de toda a cadeia produtiva, buscando o envolvimento de
todos os departamentos e grupos funcionais das organizações (Martins & Costa, 1998,
p. 302; Silva, 2009, p. 18).

A partir da década de 50, “surge uma nova filosofia de gestão com base no
desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova
realidade” (Mendes, 2007, p. 13). Nesta fase, denominada Gestão pela Qualidade Total,
o conceito de qualidade incorpora não só as especificidades do produto, como também
as necessidades do mercado e dos consumidores. A gestão de topo deve exercer forte
liderança apelando para o envolvimento de todos os colaboradores da organização
(Martins & Costa, 1998, p. 302).

A gestão da qualidade total como modelo de gestão teve origem no Japão e foi adoptado
posteriormente por empresas norte-americanas e europeias. Autores como Deming,
Juran, Crosby, Feigenbaun, Taguchi, Ishikawa, entre outros, são considerados os
grandes mestres da gestão da qualidade e descreveram em seus trabalhos alguns
princípios fundamentais para a implementação deste novo modelo (Mendes, 2007, p.
14).
Percursores

Deming (William Edwards Deming)

Um dos mais prestigiados autores no campo da qualidade e consultor reconhecido

internacionalmente pelo seu notável contributo para a evolução da indústria Japonesa,
W. Edwards Deming, apresenta a sua teoria da qualidade nas organizações enunciando
catorze princípios (Deming, 2000, p. 23) e um modelo denominado cadeia de reação
(Deming, 2000, p. 3).

Deming é considerado o “pai da qualidade”, e sua abordagem é voltada ao uso de

informações estatísticas e métodos administrativos para melhorar a qualidade. Deming
focaliza a qualidade como atendimento às necessidades actuais e futuras dos clientes
(Deming, 1990). O autor sugere o ciclo PDCA (Plan, Do Check, Action), definido por
Shewhart (“pai do controle estatístico de qualidade” - trabalhou com ferramentas
estatísticas para examinar quando uma acção correctiva deveria ser aplicada a um
processo) e aperfeiçoado por Deming, como método de gerenciamento.

Quanto aos factores humanos, Deming dá importância aos factores que inibem o
trabalhador de orgulhar-se de seu trabalho e afirma que a maioria dos problemas de uma
empresa é causada pelo sistema e não pelos operadores. A base do trabalho de Deming é
o controlo de processos através do uso de ferramentas e técnicas estatísticas. Além do
enfoque no controlo de processo, Deming apresenta um programa composto de 14
pontos voltados para a melhoria do gerenciamento da qualidade.

Os 14 pontos para Gestão descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser
continuamente aperfeiçoado. São eles (Deming, 1990:18):

Ponto 1: Criar uma constância de propósitos de aperfeiçoamento do produto e do

serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

Ponto 2: Adoptar a nova filosofia. Vivemos numa nova era económica. A administração
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e
assumir a liderança em direcção à transformação.

Ponto 3: Acabar com a dependência de inspecção para a obtenção da qualidade.

Eliminar a necessidade da inspecção em massa, priorizando a internalização da
qualidade do produto.
Ponto 4: Acabar com a prática do negócio compensador baseado apenas no preço. Em
vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada
item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.

Ponto 5: Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,

produção e serviço, com o objectivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos.

Ponto 6: Fornecer treinamento no local de trabalho.

Ponto 7: Adoptar e estabelecer liderança. O objectivo da liderança é ajudar as pessoas a

realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança
empresarial necessita de uma completa reformulação.

Ponto 8: Eliminar o medo.

Ponto 9: Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos sectores de

pesquisa, projectos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou
durante a utilização dos produtos ou serviços.

Ponto 10: Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.

Ponto 11: Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a
administração por objectivos (APO) e a administração através de números e metas
numéricas.

Ponto 12: Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A

atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover
as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso
significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por
objectivos ou por números.

Ponto 13: Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para

todo o pessoal.

Ponto 14: Colocar toda a empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A
transformação é tarefa de todos.
Os catorze princípios de Deming fornecem-nos um conjunto de critérios que permitem
medir o desempenho da gestão (Deming, 2000, p. 18), sendo aplicáveis a qualquer
organização, a qualquer indústria e qualquer departamento.

Os princípios de Deming, continuam válidos até aos dias de hoje e remetem-nos para a
importância da motivação dos trabalhadores e responsabilidade da gestão como factores
essenciais e críticos para a verificação de melhorias efetivas nos sistemas de qualidade
(Gomes, 2004, p. 10).

As ideias de Edwards Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Uma

das principais é a constância de propósitos, que serve como agente libertador do poder
de motivação, criando em todos os colaboradores satisfação, orgulho e felicidade no
trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderança, obtenção do conhecimento,
aplicação de metodologias estatísticas, compreensão e utilização das fontes de variação
e perpetuação do ciclo de melhoria contínua da qualidade estão no âmago da filosofia de
Deming.

A qualidade é definida de acordo com as exigências e as necessidades do consumidor.

Como estas estão em permanente mudança, as especificações de qualidade devem ser
alteradas frequentemente. No entanto, Deming considera não ser suficiente cumprir
apenas as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controlo estatístico de
qualidade, em vez da mera inspecção dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a
selecção criteriosa dos fornecedores que trabalham para a empresa.

As fases que este ciclo engloba são as seguintes (Silva, 2009, p. 20):

 PLAN (Planear): estabelecer os objectivos e os processos necessários para a

 Obtenção de resultados de acordo com os requisitos dos clientes e as políticas da
organização;
 DO (Executar): implementar os processos;
 CHECK (Verificar): monitorizar e medir processos e produtos em comparação
com políticas, objectivos e requisitos para o produto e reportar resultados;
 ACT (Actuar): empreender acções para melhorar continuamente o desempenho
dos processos.
Segundo Silva (2009, p. 14), a cadeia de reação de Deming, sustenta que os padrões de
qualidade de uma organização devem representar uma preocupação mais importante do
que a capacidade produtiva da mesma, uma vez que “a aposta na qualidade iniciada
antes da produção (qualidade preventiva) traz agregados múltiplos benefícios, como
redução de custos, redução de retrabalho, redução de falhas e melhor aproveitamento do
tempo e materiais”. Isto irá possibilitar que as empresas estejam dotadas de uma força
competitiva capaz de alcançar a liderança de mercados.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não adoptar a participação

dos trabalhadores no processo de decisão. Argumentava que os gestores eram
responsáveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu principal papel era
o de remover as barreiras que impediam a realização de um bom trabalho.

Juran (Joseph M. Juran)

Outro autor, Joseph Juran, deu também a sua contribuição apresentando em 1951 um
modelo de custos da qualidade.

Este modelo, que divide os custos em quatro categorias: custos de falhas internas, custos
de falhas externas, custos de avaliação e custos de prevenção (Juran, 1951, p. 8.4), é
uma ferramenta de gestão que permite justificar investimentos em programas de
melhoria da qualidade (Gomes, 2004, p. 11).

Juran define a qualidade a partir de dois significados: “qualidade é adequação ao uso” e,

“qualidade é ausência de falhas”. Além disso, define a função qualidade como sendo “o
conjunto de actividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não
importando em que parte da organização estas actividades são executadas”.
Juran é também o responsável por definir que um processo de gestão da qualidade
divide-se em três fases ou processos distintos: planeamento da qualidade, controlo da
qualidade e melhoria da qualidade (Juran, 1951, p. 2.5). Estas três fases ficaram
conhecidas como Trilogia de Juran, onde cada uma destas fases apresenta a sua própria
sequência de etapas.

A função qualidade é organizada através das actividades básicas conhecidas como

trilogia Juran, que inclui:

- planejamento: processo de estabelecimento de objetivos e dos meios para realizar estes

objetivos. Começa com o estabelecimento de metas da qualidade até o desenvolvimento
de controles de processo para garantir o cumprimento das metas;

- controle: consiste em definir características a serem controladas, meios para avaliar o

desempenho, comparar o desempenho com os objetivos e tomar ações corretivas;

- aperfeiçoamento: busca “atingir níveis de desempenho sem precedentes”

Em sua obra Juran (1991) propõe uma estrutura organizacional para organizar a função
qualidade. Quanto aos recursos humanos, enfatiza a importância do treinamento e da
participação, para a qual propõe meios como: círculos de controle de qualidade, equipes
de projeto e autocontrole.

Juran conduziu vários seminários no Japão com forte ingrediente gerencial. A partir
deste momento “o controle de qualidade foi enfocado como um instrumento de gestão
da empresa”. Assim como Deming, as idéias de Juran tiveram papel importante em
fornecer base teórica para o TQC japonês.

Feigenbaum (Armand V. Feigenbaum)

Feigenbaum é conhecido pela introdução do termo “Total Quality Control”, no seu livro
publicado com o mesmo nome em 1961, onde a qualidade deixa de ser responsabilidade
de um departamento e passa a ser responsabilidade de todas as áreas. O autor afirma
“qualidade é trabalho de todos”.

Para Feigenbaum “qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Estas
condições são: o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”. Este autor dá um passo
à frente na definição de valor para o cliente. Neste contexto a qualidade é determinada
pelo consumidor e não por outras áreas da empresa, como produção e principalmente
marketing.

Armand V. Feigenbaum defende que a gestão da qualidade total integra de maneira

eficaz o trabalho de várias pessoas, a utilização de um elevado número de equipamentos
e uma enorme quantidade de informação (Feigenbaum, 1961, p. 14). Esta eficácia não
pode ser alcançada concentrando esforços numa só área do negócio; o sucesso depende
da cooperação entre departamentos (Feigenbaum, 1961, p. 78).

No conceito do TQC de Feigenbaum, o controle é exercido em todas as fases do produto

iniciando pelo projeto do produto e finalizando quando o produto seja entregue ao
cliente. Isto requer a participação de todas as áreas da empresa. Nasce assim à
necessidade de uma estrutura sistêmica, definida por Feigenbaun como “uma estrutura
operacional que integra toda a organização e fábrica, documentada em procedimentos
tecnicamente e gerencialmente efetivos, para direcionar de forma coordenada às ações
da força de trabalho, máquina e informações de toda a companhia da forma mais
eficiente e prática, de maneira a garantir a satisfação do consumidor a baixos custos”.

Com relação aos recursos humanos, Feigenbaum considera que a responsabilidade pelo
controle de qualidade é distribuída entre os vários componentes da organização,
ressaltando a necessidade da participação e comprometimento das pessoas. Para isto
propõe programas de educação e treinamento dos funcionários e formas de participação,
tais como: CCQ, qualidade de vida no trabalho, conselhos da qualidade etc.

Identifica-se como elemento chave para o andamento e funcionamento do programa de

qualidade na abordagem de Feigenbaum, o papel desempenhado pela alta
administração, o enfoque sistêmico da qualidade e as ferramentas de controle da
qualidade.

Crosby (Philip Crosby)

A qualidade para Crosby é vista como “conformidade com os requisitos”, a qual teria
um enfoque na fabricação. Portanto, de acordo com esta definição, quanto maior a
qualidade, menores serão os custos, pois menores serão os retrabalhos e desperdícios.
Além disso, a qualidade é facilmente mensurável. A não conformidade detectada é falta
de qualidade, e Crosby sugere medir a qualidade pelo custo da não conformidade, ou “o
custo de fazer as coisas erradas”.
O trabalho de Philipe Crosby defende que a qualidade não tem custos, é grátis (Crosby,
1979, p. 3). A solução que este autor vem propor baseia-se nas seguintes regras (Crosby,
1979, p. 131):

 A qualidade significa conformidade com os requisitos;

 A prevenção de erros está sempre em primeiro lugar “do right first time”;
 O único padrão de desempenho aceitável é produzir sem defeitos Zero defeitos;
 A única medida de qualidade é o preço da não conformidade.

O sucesso desta abordagem irá depender da atitude, participação e empenho da gestão

de topo, do investimento na qualificação, formação e motivação dos recursos humanos
da empresa, e da capacidade de reconhecer o esforço das pessoas (Crosby, 1979,p. 4).

A partir desta visão da qualidade, Crosby criou a filosofia do “zero defeito”, segundo a
qual as pessoas devem esforçar-se para “fazer certo logo da primeira vez”. A principal
crítica a esta abordagem é que deixa a responsabilidade pela qualidade aos
trabalhadores. Desta forma, não considera outros aspectos que afetam a qualidade e
estão fora do controle dos operários, como: problemas de matéria-prima, erros de
projeto, falhas nos equipamentos etc, além disso, não oferece métodos de solução de
problemas.

O sistema da qualidade proposto por Crosby está constituído pelo forte envolvimento da
gerência e pessoal da empresa em torno do cumprimento das metas de qualidade. O
custo da qualidade é o elemento que mede o avanço conforme o planejado e as metas da
empresa e identifica áreas problemáticas que requerem esforços concentrados.

Com relação aos recursos humanos, Crosby enfatiza o uso de campanhas motivacionais,
educação e treinamento, buscando o comprometimento do indivíduo com o zero defeito
e redução de custos. O reconhecimento é efetuado através de prêmios. O autor propõe
também um forte uso de campanhas pela qualidade, slogans, mensagens dirigidas às
pessoas colocadas em todos os lugares da empresa, caixas de sugestões, competições
etc.

Ishikawa (Kaoru Ishikawa)

A obra de Ishikawa serviu de arcabouço teórico para o TQC japonês, modelo difundido
no Brasil por Campos e que hoje ainda é uma metodologia muito utilizada pelas
empresas brasileiras para a implantação de programas de qualidade. Ishikawa foi
fortemente influenciado pelas visitas ao Japão de Deming em 1950 e de Juran em 1954.

Para Ishikawa, qualidade significa busca contínua das necessidades do consumidor

visando sua satisfação, aspecto que é garantido pela qualidade em seu sentido amplo:
qualidade do produto ou serviço, da empresa, das pessoas, da administração, pelo custo
do produto e serviço, pelo atendimento no prazo certo etc . De nada adianta fabricar um
produto de qualidade, que cumpra os requisitos do projeto, se não satisfaz ao
consumidor. Esta definição é bastante ampla, pois engloba os enfoques baseados no
consumidor e no valor. Além disso, preserva a preocupação com os processos, de forma
que atendam as necessidades dos consumidores a um preço certo, ou seja, atendam os
requisitos, o que seria o enfoque na fabricação. Assim, Ishikawa integra os conceitos, os
quais devem mudar seu enfoque à medida que o produto vai de seu projeto, sua
fabricação e sua colocação no mercado.

O Controle de Qualidade Total (TQC) é o sistema gerencial conduzido por toda a

empresa com a participação de todos os seus membros, desde a alta gerência até os
operários. Os japoneses preferem chamá-lo de CWQC (Controle de Qualidade por Toda
a Empresa) para diferenciá-lo do TQC de Feigenbaun, pois o TQC japonês não é
conduzido por especialistas no assunto, mas disseminado por toda a empresa.. Os
principais aspectos do TQC japonês são:

- envolvimento de todos os funcionários, principalmente ligados aos Círculos de

Controle de Qualidade (CCQ);

- filosofia de melhoria contínua;

- forte orientação para o cliente.

Aqui a qualidade não se resume apenas a cumprir as especificações, procura-se a

melhoria contínua buscando a satisfação dos clientes.

No TQC japonês o departamento de qualidade tem a função de coordenar e instruir as

pessoas nos métodos e técnicas do controle de qualidade, o qual é efetuado por meio do
ciclo PDCA, aperfeiçoado por Deming.
Com relação aos fatores humanos Ishikawa enfatiza o papel da educação e treinamento,
de forma que a qualidade seja considerada inerente ao trabalho. Busca-se, finalmente,
desenvolver o trabalhador para que se atinja delegação de autoridade e o autocontrole,
instrumentos fundamentais para o controle de todos os processos e para a realização do
trabalhador.

Os fatores mais importantes para o êxito da implantação do TQC na visão de Ishikawa

são os seguintes:

- Fatores Humanos: Para Ishikawa, o TQC deve ser participativo, delegando autoridade
e propiciando o desenvolvimento do potencial dos funcionários. O autor enfatiza o
papel dos Círculos de Controle de Qualidade para isto;

- Alta Direção: Desempenha um papel fundamental para o sucesso do TQC. Entre suas
funções principais tem-se: estabelecer diretrizes para a adoção da qualidade; assumir a
liderança, verificar os resultados e coordená-la globalmente; promover a educação
adequada para a realização do TQC; efetivar a filosofia de que o próximo processo é seu
cliente;

- Gerência de linha: Para o autor, o gerente deve ser um chefe capaz de educar e treinar
seus subordinados para que, mesmo na sua ausência física e sem verificações de rotina,
o trabalho flua normalmente. Além disso, o autor afirma que o gerente deve atuar em
comitês interfuncionais para melhorar a coordenação e entendimento das funções de
linha;

- Integração de atividades da empresa: A qualidade requer a integração das atividades

da empresa, para isto, devem ser eliminadas as barreiras interdepartamentais
favorecendo a comunicação e cooperação.

Para o japonês Kaoru Ishikawa, é possível satisfazer os stakeholders adoptando o

conceito de gestão pela qualidade total (Martins & Costa, 1998, p. 302). No entanto, o
esforço isolado de pequenos grupos dentro da organização não é suficiente, é preciso
concertação em todos os actos de gestão. Este autor desenvolveu o famoso diagrama de
causa-efeito e é responsável pela ideia dos círculos de qualidade.
O diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa, desenhado pela primeira vez em
1943, é uma ferramenta útil que permite identificar e relacionar as diferentes causas da
dispersão de qualidade (Ishikawa, 1971, p. 25).

Os círculos de qualidade foram criados com o propósito de incentivar as pessoas a

ajudarem-se umas às outras, estimular a procura de conhecimento e a busca de soluções
para a resolução de problemas (Ishikawa, 1985, p. 22).

Definição da qualidade

Após a análise de como surgiu a temática da qualidade nas organizações, torna-se

importante abordar o que é realmente a qualidade e que características lhe são
intrínsecas.

Existem diferentes interpretações, algumas delas complementares, no entanto cada autor

dá maior ênfase a determinado aspecto, tal como se evidencia na tabela abaixo:

Autor Definição Ênfase

Deming Grau previsível de
uniformização e fiabilidade a
um custo baixo, adequado às
necessidades do mercado
Conformidade do produto com as
suas especificações técnicas
Empenho continuado da gestão de

Juran Adequação ao uso
Feigenbaun Total das características de
um produto ou serviço,
referentes a marketing,
engenharia, manufactura e
manutenção, pelas quais o
produto ou serviço, quando
em uso, atenderá às
expectativas do cliente
Crosby Conformidade com as
exigências (requisitos,
especificações)
topo
Satisfação das necessidades dos
clientes
Satisfação do cliente;
Melhoria da colaboração e
comunicação entre departamentos
funcionais da organização
Produção sem defeitos
Envolvimento e motivação dos
recursos humanos da organização

Segundo Silva (2009, p. 11), qualidade deriva da palavra latina qualitate e “é sinónimo
da procura contínua de melhoria em todas as vertentes, desde a política e estratégia da
organização até aos indicadores financeiros mais relevantes, passando pelos níveis de
satisfação de todos os stakeholders”.

No seu livro Managing Quality, Garvin (1988, p. 40) considera que a qualidade pode ser
definida através de diferentes abordagens, segundo tabela que se segue:

Transcendente Característica inerente e imensurável da qualidade

– Reconhecemo-la quando a vemos.
Baseada no Produto Variáveis mensuráveis e precisas que se identificam
com a qualidade de um produto.
Baseada no Utilizador Perspectiva idiossincrática e pessoal da qualidade e
uma das mais subjectivas.
Baseada na A qualidade é determinada pela procura de um
produto − se as pessoas o querem é porque é bom.
Construção
Baseada no Valor Envolve qualidade e preço. Pode usar qualquer uma
das medidas de qualidade acima descritas, mas
compara-as com o custo do produto.
Gestão da Qualidade Total

A qualidade é um conceito reconhecido por todos, sendo definido de forma distinta por
diferentes indivíduos, grupos ou camadas da sociedade. Segundo Longo (1996, p.9), a
qualidade total inclui seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem
características de totalidade: qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança
e ética.

Qualidade Intrínseca Capacidade do produto ou serviço cumprir o objectivo ao

qual se destina.
Custo Custo do produto ou serviço para a organização
vs
Preço para o cliente
Tentar obter o maior valor pelo preço considerado justo.
Atendimento/ Entrega Inclusão de três parâmetros importantes na produção de
bens e na prestação de serviços de excelência: local,
prazo e quantidade.
Moral Nível de satisfação e motivação dos colaboradores/
funcionários da organização.
Segurança Sentido restrito: preocupação com a segurança física dos
funcionários e clientes.
Sentido amplo: preocupação com os impactos na
sociedade e no meio ambiente.
Ética Valores, códigos e regras de conduta que têm que
permear todas as pessoas e todos os processos de todas
as organizações.

A Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) é um modelo de

gestão que potencia a criação da consciência de qualidade em todos os processos
organizacionais. Tem como objectivos: garantir a satisfação do cliente, promover o
trabalho em equipe buscando o envolvimento de toda a organização, buscar
constantemente a solução de problemas e a diminuição de erros (Longo, 1996, p. 10).

A implementação de uma abordagem transversal e integradora do conceito qualidade

não é um processo rápido nem fácil, visto que obriga as organizações a conhecerem
bem os requisitos de cada um dos seus stakeholders e a considerá-los em todas as suas
decisões (Crato, 2010, p.17).

Esta filosofia de gestão enfatiza o papel dos recursos humanos nas organizações, o que
implica uma mudança de atitudes e comportamentos buscando a descentralização da
autoridade e um ambiente mais participativo. A criação de um ambiente mais
participativo envolve não apenas colaboradores da própria organização como também
clientes, acionistas, fornecedores e meio envolvente geral (Marques, 2005, p.36). Este
relacionamento favorece a busca de soluções novas e mais eficientes, pois estimula a
criatividade, a procura de inovações e o não conformismo com tarefas rotineiras
(Longo, 1996, p.11).

A aplicação da TQM dentro das organizações está fortemente associada à melhoria

contínua, a qual é entendida como um processo de mudanças continuadas que melhoram
a organização e lhe agregam valor.

Segundo Marques (2005, p.36), a busca pela melhoria contínua materializa-se com a
criação de um sistema de autoavaliação permanente, capaz de avaliar a ciclos curtos, as
atividades, o seu desempenho e resultados, tendo em consideração a análise dos
resultados que vêm sendo conseguidos, a verificação da eficácia das atividades e
práticas associadas e a deteção de áreas e oportunidades de melhoria.

Outro aspecto fundamental da TQM é a liderança. Cabe ao líder o papel de se apresentar

como diferenciador e facilitador de melhorias continuadas graças a apetência que o
mesmo deve possuir para a comunicação, a mudança, a visão, o trabalho de equipe, a
busca de resultados, a pró-atividade e a empatia (Marques, 2005, p.38).

De modo a promover a filosofia da qualidade total e da melhoria contínua, um crescente

número de empresas tem vindo a implementar sistemas de gestão da qualidade (SGQ)
mais ou menos completos e formalizados, certificados ou não, que integram diferentes
matérias tais como: saúde, segurança e higiene no trabalho, proteção ambiental,
inovação, etc.
A Gestão da Qualidade como Recurso Estratégico

Atualmente o mercado económico caracteriza-se por ser global, competitivo e dinâmico,

ocorrendo diversas mudanças de forma acelerada nas diferentes esferas: económica,
social, política, demográfica, tecnológica. Posto isto, para que as empresas consigam
sobreviver neste mercado tão complexo, é imprescindível que desenvolvam vantagem
competitiva face às suas concorrentes. Como salientou Coelho e Fuerth (2009), as
empresas querem ser a escolha dos seus clientes, ou seja, querem ser únicas aos olhos
dos mesmos. Fernandes (2001, como citado em Coelho & Fuerth, 2009) salienta que a
imagem e reputação da organização na atualidade, resultam da relevância e serventia
que os seus clientes lhe atribuem.

Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), “vantagem competitiva é a ocorrência de níveis

de desempenho económicos acima da média do mercado, em função das estratégias
desenvolvidas pela organização”. De modo geral, a mesma relaciona-se com a criação
de valor acrescentado para o cliente.

A teoria dos recursos, que surge nos anos 80, sugere que a fonte da vantagem
competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidas e
controladas pelas empresas, em contraposição com as teorias tradicionais da
organização industrial, que se baseiam fortemente na análise da estrutura das indústrias
e seu ambiente competitivo. Estes recursos, que incluem não só recursos físicos e
financeiros, como também recursos intangíveis são vistos como elementos raros, de
imitação e substituição difícil e custosa para a empresa (Barney, 1997, como citado em
Vasconcelos & Cyrino, 2000).

Já foi visto que a qualidade dos produtos e serviços é um dos principais atributos
valorizados pelos clientes e por isso deve ser uma prioridade para a empresa. Tal como
referiu Rosalem e Santos (n.d.), as empresas distinguem-se umas das outras quando
concedem serviços ou criam produtos com elevada qualidade. Sendo assim, a qualidade
e a sua gestão eficaz podem tornar-se recursos valiosos e de difícil imitação numa
empresa, potenciando as vantagens apresentadas nos pontos anteriores.

Vários estudos têm comprovado a ligação existente entre qualidade e vantagem

competitiva. Lakhal (2009), demonstra que a implementação de uma abordagem de
qualidade pode fornecer à organização uma vantagem competitiva em relação ao custo,
confiabilidade, inovação ou time-to-market dos produtos. Por sua vez, a obtenção de
vantagem competitiva pode levar a um melhor desempenho organizacional. Já Kroll e
Heiens (1999) defendem que uma empresa orientada para o cliente, com produtos de
qualidade superior, pode alcançar não só vantagem competitiva e maiores retornos,
como também ser capaz de lidar com ameaças de forças rivais e ameaças
macroeconômicas, sobrevivendo em tempos de crise.

Por fim, a aquisição de vantagem competitiva por parte das empresas, não ocorre no
abstracto, implica esforços continuados, ou seja, investimento e tempo. Portanto, apesar
dos custos associados à implementação de sistemas de gestão da qualidade, o retorno
pode ser sinónimo de melhores produtos e processos mais eficientes se houver um
verdadeiro comprometimento da gestão e envolvimento dos colaboradores.

Conclusão

O conceito de qualidade é uma preocupação antiga. No entanto, o conceito evolui

drasticamente. A qualidade começa a ganhar novos contornos, deixa de ser uma
actividade de entusiastas e começa a adquirir o estatuto de disciplina do conhecimento
técnico científico.

Segundo Marques (2005, p.26), “até há pouco uma empresa que certificasse o seu
sistema da qualidade garantia uma diferenciação positiva; hoje, uma qualquer
organização que não se certifique assume, sim, uma diferenciação negativa”. Isto é cada
vez mais evidente nos dias de hoje. A participação em vários concursos públicos para a
execução de projectos é muitas vezes condicionado pelas exigências dos clientes, no
que diz respeito à normas de qualidade.

A qualidade é muitas vezes associada aos conceitos de tecnologia e inovação. Embora

estejam relacionadas e a tecnologia seja uma condição necessária para promover a
eficiência de processos, não é no entanto suficiente uma vez que, mesmo dispondo de
tecnologia adequada, as empresas podem não retirar dela todas as suas potencialidades
(Pires, 2012, p. 43). Já em relação à inovação, a aplicação dos princípios da qualidade
implica a busca pela melhoria contínua, o que vai de encontro com a necessidade de
questionar rotinas e procurar formas inovadoras de realizar as actividades.

Bibliografia

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• Bullen, C. (1981). The Premier on Critical Success Factors. Cambridge: Center

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• Porter, Michael (1990). The Competitive Advantage of Nations, London:

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• Porter, Michael (1992). Vantagem competitiva: criando e sustentado um

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• Roldan. T; Lenz, Y, Han, K. (2001). O bom funcionamento da sustentabilidade

(6º ed). Rio de Janeiro. Brasil.
Gestão da Qualidade Total é concretizada na indústria e nos serviços através da adopção
de um conjunto de princípios. A implementação desses princípios, em simultâneo, guia
as organizações para a melhoria da qualidade. Deming, Juran e Crosby são alguns dos
teóricos que defenderam esses princípios no processo de melhoria de qualidade.
Independentemente do número de princípios definido, por cada um deles, e das
diferenças existentes entre o seu pensamento, reconhece-se uma base comum nos
diferentes caminhos apontados para a melhoria da qualidade, designadamente: o
empenho e o apoio da gestão de topo são essenciais; não existem atalhos para a
qualidade; a educação e o treino devem ser contínuos; a maior parte dos problemas
associados à qualidade podem ser atribuídos às acções e políticas de gestão; a
implementação é aplicável a qualquer organização; as inspecções no final da produção
devem ser reduzidas ou eliminadas; a comunicação efectiva e o trabalho de equipa são
essenciais a todos os níveis; os gestores devem fornecer aos trabalhadores os meios
necessários para realizarem um bom trabalho; a medição é crítica; as melhorias não são
vistas em termos de produtos finais; os fornecedores devem ser envolvidos no esforço
de qualidade; e a procura da qualidade deve ser um esforço contínuo.

Os catorze princípios de Deming fornecem-nos um conjunto de critérios que permitem

medir o desempenho da gestão (Deming, 2000, p. 18), sendo aplicáveis a qualquer
organização, a qualquer indústria e qualquer departamento.

Os princípios de Deming (Figura 2) continuam válidos até aos dias de hoje e remetem-
nos para a importância da motivação dos trabalhadores e responsabilidade da gestão
como factores essenciais e críticos para a verificação de melhorias efetivas nos sistemas
de qualidade (Gomes, 2004, p. 10).