QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Gestão de qualidade e produtividade é uma estratégia de administração que consiste em manter a qualidade
dos processos organizacionais, para a manutenção da máxima economia para as empresas e plena
satisfação para os consumidores.
A “qualidade” que conhecemos hoje se destacou na Segunda Guerra Mundial, partindo da preocupação de
que os produtos deveriam ser padronizados, para que o percentual de defeito fosse mínimo e não gerasse
riscos a quem fosse utilizá-los.
“Um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.

EXISTEM, BASICAMENTE, 5 DEFINIÇÕES DE QUALIDADE:

1) ABORDAGEM TRANSCENDENTAL: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata.

2) ABORDAGEM BASEADA EM MANUFATURA: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços

que estão livres de erros, correspondendo precisamente às suas especificações de projeto.

3) ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO: assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu
propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do
consumidor.

4) ABORDAGEM BASEADA EM PRODUTO: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de

características, que são requeridas para satisfazer o consumidor.

5) ABORDAGEM BASEADA EM VALOR: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que
qualidade seja percebida em relação ao preço.

Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar três aspectos:

- PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: preparação para encontrar as metas da qualidade

- CONTROLE DA QUALIDADE: encontro das metas da qualidade durante as operações.
- MELHORIA DA QUALIDADE: rompimento da situação atual
Juran estabeleceu quatro categorias da definição da qualidade:

 QUALIDADE DO PROJETO: Pesquisa de mercado, concepção do produto e especificações do projeto.

 QUALIDADE DA CONFORMIDADE: Tecnologia, potencial humano e gerenciamento.
 DISPONIBILIDADE: Confiabilidade e manutenibilidade
 SERVIÇO DE CAMPO: Pontualidade, competência e integridade

INDICADORES são formas de REPRESENTAÇÃO QUANTIFICÁVEIS das características de produtos e

processos. São utilizados para controlar e MELHORAR A QUALIDADE E O DESEMPENHO de produtos e
processos. Os Indicadores da Qualidade estão associados às características da Qualidade do produto,
JULGADAS PELO CLIENTE:

 Estão mais ligados ÀS SAÍDAS do processo

 Representam a EFICÁCIA com que o processo sob estudo atende às necessidades de seus clientes.
 Indicam se seu processo está fazendo seus produtos/serviços CERTOS.

Os INDICADORES DE PRODUTIVIDADE estão associados às características do PRODUTO E DO

PROCESSO, desdobradas pelo processador a partir das características da Qualidade:

 Estão mais relacionados aos fatores INTERNOS

 Utilizados para MEDIR A UTILIZAÇÃO DE RECURSOS disponíveis ao processo.
 Representa a EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS NA PRODUÇÃO de produtos/serviços
 O melhoramento desse indicador gera OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E DIMINUIÇÃO DE CUSTOS.

Um sistema de gestão é considerado EFICIENTE quando atinge os resultados desejados através de uma
UTILIZAÇÃO ÓTIMA DOS PROCESSOS E RECURSOS DISPONÍVEIS.

A produtividade é uma medida DE QUÃO BEM FORAM UTILIZADOS OS RECURSOS DISPONÍVEIS para
atingir os resultados especificados pelo cliente.

O Indicador de Produtividade deve ser considerado uma medida RELATIVA e, portanto, deve ser comparado
com o indicador do período ANTERIOR OU DE UM PERÍODO BASE. O indicador pode ser calculado para
cada um dos recursos ou insumos utilizados. Como nem todos eles tem o mesmo impacto sobre os resultados,
na prática é CONVENIENTE HIERARQUIZÁ-LOS e calcular o indicador somente para os poucos vitais,
ignorando os triviais.

Como exemplos de indicadores de produtividade, podem ser citados:

- tempo de ciclo por unidade
- vendas por empregado
 - testes por hora
- relatórios por profissional
- custo por unidade produzida ou vendida
- utilização do equipamento
- transações por hora
- tempo de ciclo por unidade
- tempo de processamento por unidade
- custo por unidade vendida ou produzida

Os indicadores de FLEXIBILIDADE do processo, ou de ADAPTABILIDADE, medem a capacidade de um

produto ou processo se ADAPTAR AOS REQUISITOS INDIVIDUAIS E ESPECIAIS do cliente. São exemplos:

 Percentuais de pedidos especiais recebidos

 Percentuais de pedidos especiais recusados
 Percentuais de pedidos especiais aceitos
 Percentuais de pedidos especiais atendidos

A apuração de resultados através dos indicadores permite uma avaliação do desempenho da organização no
período, subsidiando as tomadas de decisão e o replanejamento. Para isso o acompanhamento do indicador
deve demonstrar NÍVEIS, TENDÊNCIAS E COMPARAÇÕES:

 O NÍVEL refere-se ao PATAMAR em que os resultados se situam no período (p. ex.: custo de refugos e
retrabalhos igual a 2% do custo total).

 A TENDÊNCIA refere-se à VARIAÇÃO DO NÍVEL dos resultados em períodos consecutivos (p. ex.: redução
de 10% no custo de refugos e retrabalhos de 1994 para 1995).

 A COMPARAÇÃO pode ser feita em relação a indicadores compatíveis de outros produtos ou processos da
organização, a indicadores de outras unidades de negócios ou de outras organizações.

A PRODUTIVIDADE só é obtida se os processos tiverem QUALIDADE EM SEUS INSUMOS E OPERAÇÕES,

pois de nada adianta qualidade sem produtividade.

A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes externos e os clientes
internos.

A produtividade não deve ser entendida somente como razão entre resultados e recursos, mas sim de uma
forma mais AMPLA, levando em conta TODAS AS VARIÁVEIS EXISTENTES NOS PROCESSOS, focando
nas necessidades de todas as partes interessadas no negócio e buscando melhorias e resultados relevantes
para todos.

Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, é como sendo RAZÃO ENTRE A
SAÍDA, OU O RESULTADO, de um processo e A ENTRADA, que representa os recursos necessários à
obtenção da saída.

Padrões MENSURÁVEIS DEFINEM O DESEMPENHO MÍNIMO. (BUROCRACIA)

Ênfase no ALTO DESEMPENHO E ORIENTAÇÃO DINÂMICA para o mercado. (ADHOCRACIA)

A produtividade pode ser classificada como PARCIAL E TOTAL.

PRODUTIVIDADE PARCIAL: é a relação ENTRE O PRODUZIDO, medido de alguma forma E O

CONSUMIDO de um dos recursos (insumos) utilizados na produção. Por exemplo: produtividade da mão-de-
obra, produtividade do capital.
PRODUTIVIDADE TOTAL: é a relação entre o OUTPUT (saída) TOTAL E A SOMA DE TODOS OS
FATORES DE INPUT(saída). Reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produção do output.

PRODUTIVIDADE

 PRODUÇÃO CONTÍNUA OU EM LINHA  entende-se a produção que trata de QUANTIDADES

IMPORTANTES de um determinado produto, sendo sua implantação feita em linha de PRODUÇÃO.

Nesse tipo de produção, as máquinas estão dedicadas a fabricar o produto, não permitindo grande
flexibilidade.Características da produção contínua:

1 - Tempo de preparação e de operação longos

2 - Grande quantidade de produtos iguais
3 - Máquinas arrumadas em linha, bem calibradas
4 - Máquinas especializadas com operadores não qualificados
5 - Capacidade ociosa pequena
6 - Fluxo rápido com baixo estoque de material em processamento
7 - Exige poucas instruções de serviço

 PRODUÇÃO INTERMITENTE OU DESCONTÍNUA  A produção intermitente trata da produção de

quantidades RELATIVAMENTE PEQUENAS DE VÁRIOS PRODUTOS DIFERENTES, utilizando
máquinas universais, agrupadas em função do tipo de tarefas que executam. Nesse tipo de produção, as
máquinas são capazes de realizar múltiplas operações, QUE NÃO SÃO ESPECÍFICAS de determinado
tipo de produto, o que possibilita uma grande flexibilidade, ocasionando, entretanto, GRANDES NÍVEIS DE
ESTOQUE. Características:

1 - Tempos de preparação e de operação reduzidos

2 - Pequena quantidade de produtos iguais que pode ser repetida
3 - Máquinas arrumadas por processo de fabricação de difícil calibragem
4 - Máquinas universais com operadores qualificados e versáteis
5 - Capacidade ociosa grande
6 - Fluxo lento com grande estoque de material em processamento
7 - Existem muitas instruções para o uso

 EFICIÊNCIA: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com menos desperdício ou
em menor tempo. É utilizar produtivamente os recursos.

 EFICÁCIA: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta. É a capacidade de realizar

objetivo

 EFETIVIDADE: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível (eficiência). É
realizar a coisa certa para transformar a situação existente.

ISO 9000

A norma NBR ISO 9000:2000 identifica oito princípios de gestão da qualidade:

A) FOCO NO CLIENTE: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que

atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas.
 B) LIDERANÇA: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles
criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no
propósito de alcançar os objetivos da organização.

C) ENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e

seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

D) ABORDAGEM DE PROCESSO: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as

atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

E) ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-

relacionados, como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta
atingir os seus objetivos.

F) MELHORIA CONTÍNUA: Convém que Melhoria contínua do desempenho global da organização deve
ser um objetivo permanente.

G) ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DE DECISÃO: Decisões eficazes são baseadas na análise
de
dados e informações.

G) BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES: Uma organização e seus

fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de
ambos de agregar valor.

A ISO 9000 constitui uma série de padrões internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da
Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como objetivo
ORIENTAR A IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES. As regras e os
padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões doproduto, e
são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade.
A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um AUMENTO DA SUA
PRODUTIVIDADE, decorrente da redução de desperdícios, da REDUÇÃO DE PRODUTOS NÃO
CONFORMES, da REDUÇÃO DE RETRABALHO na execução das atividades.

A ISO 9000 NÃO GARANTE QUE A QUALIDADE DO SEU PRODUTO É MELHOR QUE A DO SEU
CONCORRENTE. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente
exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema
decorrente desta venda.
A busca da comparação da qualidade do produto pode ser feita através de uma técnica de qualidade, que é
o benchmarking. A ISO 9000 NÃO GARANTE A AUSÊNCIA DE FALHAS. O que a ISO 9000 garante é que
todas as falhas definidas SÃO REGISTRADAS, analisadas para descobrir a causa básica e corrigidas para
EVITAR A SUA REPETIÇÃO.

A norma também garante que as causas potenciais de falhas SÃO ESTUDADAS para a implantação das
AÇÕES PREVENTIVAS. Esse é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da
qualidade. Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do tempo.
Desde a versão 2000, as empresas precisam implantar UMA SISTEMÁTICA PARA IDENTIFICAR AS
NECESSIDADES DOS CLIENTES, IMPLÍCITAS OU EXPLÍCITAS. Após essa identificação, os resultados
serão traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma também exige que a empresa implante
uma sistemática de MEDIÇÃO PERIÓDICA DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES. Esse item passa
a fazer parte da ANÁLISE CRÍTICA do sistema da qualidade feita pela alta administração.Medidas devem ser
tomadas para sanar os problemas identificados.

As normas ISO NÃO SÃO DE CARÁTER IMUTÁVEL. Elas devem SER REVISTAS E REVISADAS AO
MENOS UMA VEZ A CADA CINCO ANOS.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por QUALQUER TIPO DE EMPRESA, seja ela grande ou pequena,
de caráter industrial, prestadora de serviços ou entidade governamental. Entre os benefícios obtidos pelas
empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001, destacam-se:

- ABERTURA DE NOVOS MERCADOS.

- MAIOR CONFORMIDADE E ATENDIMENTO às exigências dos clientes.
- MENORES CUSTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE.
- MELHOR USO DE RECURSOS EXISTENTES.
- AUMENTO DA LUCRATIVIDADE.
- MAIOR INTEGRAÇÃO ENTRE OS SETORES DA EMPRESA.
- MELHORES CONDIÇÕES PARA ACOMPANHAR E CONTROLAR OS PROCESSOS.
- Diminuição dos custos de RETRABALHO.

FORNECEDORES: Uma das exigências da ISO 9000 é que as empresas AVALIEM OS SEUS
FORNECEDORES E PRESTADORES DE SERVIÇOS. As empresas certificadas pela ISO 9000 PASSARAM
A FAZER EXIGÊNCIAS dos seus fornecedores, geralmente empresas de pequeno e médio porte.
A solicitação para COMPRA DE MATERIAL CRÍTICO é feita através do FORMULÁRIO ESPECÍFICO,
ANEXANDO A ESPECIFICAÇÃO DO MATERIAL. A especificação DEVE DESCREVER DE FORMA
SUFICIENTE o material a ser adquirido.

A área de compras CONSULTA A LISTA DE FORNECEDORES APROVADOS para aquele material e

providencia COTAÇÕES, FORNECENDO CÓPIA DA ESPECIFICAÇÃO. A organização deve definir o
número mínimo de cotações, em função do tipo de material a ser adquirido. Será escolhida a cotação que
apresente a melhor RELAÇÃO CUSTO/PRAZO. Para o fornecedor selecionado é emitida uma Autorização
de FORNECIMENTO OU ORDEM DE COMPRA, fazendo referência à especificação do material.

O setor responsável pelo recebimento FAZ A INSPEÇÃO DO MATERIAL. No caso de materiais especiais,
será solicitado ao usuário do material para fazer a inspeção. Caso o material recebido seja rejeitado pelo
usuário ou esteja em desacordo com o pedido, o órgão de inspeção preenche o RELATÓRIO DE NÃO
CONFORMIDADE, diligencia as providências até a solução definitiva do problema e comunica à área
financeira para sustar o pagamento até que a pendência seja resolvida.

A extensão e o tipo de avaliação que deve ser feita em um fornecedor é uma decisão da organização
compradora. Porém, ela deve ser NECESSARIAMENTE DOCUMENTADA.

A avaliação dos fornecedores pode levar em consideração o seguinte:

A) INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO: É uma EXIGÊNCIA DA NORMA. Se registros evidenciam que o

fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificações contratadas e se estes
produtos não são críticos para a qualidade do produto final da sua organização, então esta vidência pode
ser considerada como uma forma de avaliação de fornecedor.

B) AUDITORIA: É uma forma de avaliação mais cara. Normalmente só é utilizada para fornecedores críticos.
O comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor.

C) CERTIFICAÇÃO POR 3A PARTE: significa que um organismo INDEPENDENTE das duas partes
contratantes (cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) IRÁ ATESTAR A CAPACIDADE DO
SISTEMA DA QUALIDADE em atingir os requisitos da ISO/NBR 9001. Esta certificação, quando obtida,
é a forma mais adequada de avaliação de fornecedor.

Como a avaliação de todos os fornecedores é praticamente impraticável, a recomendação é se

CONCENTRAR NAQUELES FORNECEDORES CUJOS PRODUTOS SÃO CRÍTICOS para a qualidade dos
produtos da organização. Assim, as avaliações de fornecedores devem atingir aqueles que produzem
matérias-primas, alguns insumos equipamentos e instrumentos que são realmente críticos para a qualidade
dos produtos.

Incluir também a avaliação de PRESTADORES DE SERVIÇOS CRÍTICOS, como calibração de instrumentos.

A qualificação técnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes pontos:

- Preenchimento de questionário de auto- diagnóstico do sistema da qualidade;

- Atestados de fornecimento de materiais para outras organizações do ramo
- Atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela ISO 9000
- Certificação de sistema da qualidade pela ISO 9001.
- Atestado de cadastramento em organizações do ramo da organização.
- Quando já for fornecedor, avaliação dos fornecimentos realizados no último ano, quando serão avaliados os
aspectos: qualidade intrínseca do produto, prazo de atendimento, fornecimento de certificados, assistência
técnica pós-venda.

DIAGNÓSTICO E IMPLEMENTAÇÃO :As etapas para a implementação de um sistema de gestão da

qualidade envolvem o trabalho de diagnóstico da situação atual, elaboração de procedimentos, instruções e
demais documentos necessários para a operação do sistema, atividades de monitoramento e medição,
análise de
resultados e correção dos desvios encontrados.

Os passos para implementação do sistema de gestão da qualidade, seguindo as exigências da norma

NBR ISO 9001:2000, estão indicados a seguir:

IMPLEMENTAÇÃO DO CAPÍTULO 4:

 Identificar TODOS OS PROCESSOS que são necessários para a realização do produto ou serviço.
 Estes processos devem ser INSERIDOS E IDENTIFICADOS DENTRO DO SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE (formalização).
 TODOS OS DOCUMENTOS E REGISTROS exigidos pela norma devem ser identificados dentro do
sistema de gestão da qualidade.
 É necessário FORMALIZAR UM MANUAL DA QUALIDADE que tenha em seu conteúdo, como mínimo,
os elementos contidos no requisito 4.2.2.
 Um PROCEDIMENTO DOCUMENTADO deve ser implementado para o “CONTROLE DOS
DOCUMENTOS”
 Um procedimento documentado deve ser implementado para o CONTROLE DOS REGISTROS.

IMPLEMENTAÇÃO DO CAPÍTULO 5:

 O comprometimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO para com o sistema de gestão da qualidade deve ser
EVIDENCIADO seguindo o requisito 5.1 da norma.
 Atividades de “FOCO NO CLIENTE” devem ser implementadas visando a “SAÚDE” e a razão da
existência da empresa.
 A política da qualidade deve ser estabelecida e implementada PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO, sendo
necessário EVIDENCIAR O COMPROMISSO COM A MELHORIA CONTÍNUA, atendimento aos requisitos
e análise crítica da mesma
 DEVEM EXISTIR OBJETIVOS MENSURÁVEIS para a garantia da qualidade dos processos identificados
no manual da qualidade.
 O planejamento da qualidade deve garantir a INTEGRIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE, mesmo quando este for passível de mudanças.
 A RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE, ASSIM COMO A FORMALIZAÇÃO de um representante da
direção, deve ser identificada em DOCUMENTAÇÕES PERTINENTES. ex.: organogramas, descrições de
cargos, matriz de responsabilidade, etc...
 Deve existir um sistema de COMUNICAÇÃO INTERNO EFICIENTE para atender as necessidades do
sistema de gestão da qualidade, não importa qual ele seja.
 A análise crítica do sistema de gestão da qualidade possui requisitos mínimos de ENTRADA E SAÍDA,
devendo SER REGISTRADA.

IMPLEMENTAÇÃO DO CAPÍTULO 6:

 Os recursos devem SER OS NECESSÁRIOS E NA INTENSIDADE QUE NÃO COMPROMETAM a

melhoria contínua e a satisfação dos clientes.
 Os colaboradores devem ser COMPETENTES na realização de suas atividades.
 Os treinamentos devem ser AVALIADOS PARA VERIFICAR SE OS OBJETIVOS FORAM ATINGIDOS.
 A INFRA-ESTRUTURA deve ser COMPATÍVEL COM A QUALIDADE do produto ou serviço executado.
 O AMBIENTE DE TRABALHO TAMBÉM DEVE SER COMPATÍVEL com a qualidade do produto ou
serviço
 executado.

IMPLEMENTAÇÃO DO CAPÍTULO 7:

 Verificar se todos os requisitos do capítulo SÃO APLICÁVEIS A ORGANIZAÇÃO. caso possam ser
excluídos, DEVEM SER JUSTIFICADOS no manual da qualidade.
 Verificar A NECESSIDADE DE PROCEDIMENTOS documentados para a adequada realização do produto
ou serviço.
 Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como “TROPICALIZAÇÃO” SERÁ
CONSIDERADA DESENVOLVIMENTO.

IMPLEMENTAÇÃO DO CAPÍTULO 8:

 É necessária uma METODOLOGIA PARA SE CONHECER O GRAU DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.

 Auditoria interna EXIGE PROCEDIMENTO DOCUMENTADO, bem como ACOMPANHAMENTO das
ações decorrentes das mesmas.
 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO do produto e processos devem ser executadas para garantir que as
atividades planejadas estão sendo executadas.
 O controle do produto ou serviço NÃO-CONFORME deve ser estabelecido de acordo com um
PROCEDIMENTO DOCUMENTADO.
 As atividades de medição e monitoramento devem fornecer ao sistema DADOS (REGISTOS,
RELATÓRIOS, TABELAS, ETC...) PARA SEREM ANALISADOS E PROVIDENCIADO AÇÕES.
 As ações de melhoria devem ser ORIUNDAS DAS ANÁLISES DO SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE e FAZEM PARTE DOS DADOS DE SAÍDA DA ANÁLISE CRÍTICA PELA ALTA DIREÇÃO.
 Procedimentos documentados para AÇÃO CORRETIVA E PREVENTIVA devem sistematizar estas
atividades.

AUDITORIA

A auditoria é definida como um “PROCESSO SISTEMÁTICO, DOCUMENTADO E INDEPENDENTE, para

obter EVIDÊNCIAS DE AUDITORIA E AVALIÁ-LA OBJETIVAMENTE com o objetivo de determinar a
extensão na qual os CRITÉRIOS ACORDADOS SÃO ATENDIDOS” (NBR ISO 9000:2000)

Os processos e suas interações devem ser auditados de forma a serem respondidas as seguintes questões:

- Os processos estão identificados e estabelecidos?

- Os processos são eficazes para conseguir os resultados requeridos?
- Os processos estão adequadamente descritos nos procedimentos?
- Estes procedimentos estão implementados e mantidos conforme documentados?
- As interações entre processos estão definidas, controladas e gerenciadas?

Ao se preparar para auditar um processo individual, o auditor deve:

- Identificar o objetivo do processo

- Identificar as entradas do processo
- Identificar as saídas pretendidas
- Estabelecer o fluxo (seqüência) de atividades
- Identificar os recursos utilizados
- Identificar que controles existem (procedimentos, instruções, especificações, etc.)
- Identificar que disposições planejadas de monitoração são requeridas.

Para auditar as INTERAÇÕES ENTRE PROCESSOS, o auditor deve considerar que NEM SEMPRE É
POSSÍVEL AVALIAR se todas as interações entre processos foram definidas e são adequada e utilmente
controladas.

Uma vez que o plano tenha sido adequadamente estabelecido, o AUDITOR-LÍDER deve certificar-se que
ele seja implementado e as questões relevantes sejam, de fato, examinadas. Uma abordagem pode ser
preparar, enquanto planeja a auditoria, uma visualização gráfica dos processos interativos.

Existem três diferentes tipos de auditorias:

 PRIMEIRA PARTE - realizada INTERNAMENTE pela própria organização

 SEGUNDA PARTE - realizada por uma organização interessada em outra organização. Ex.: clientes
auditando fornecedores
 TERCEIRA PARTE - realizada por um organismo INDEPENDENTE com vistas à certificação.

As auditorias de qualidade podem ser relativas a SISTEMA, PROCESSO OU PRODUTO:

1. SISTEMA - para avaliar a adequação a requisitos e a conformidade das atividades de um sistema da

qualidade.
2. PROCESSO - para verificar se o respectivo procedimento é adequado e está sendo cumprido assim como
se os operadores são qualificados e certificados para sua execução (se necessário).

3. PRODUTO - Exame completo de uma amostra de produto. Indica a qualidade do que está indo para o
cliente. Útil para verificar o grau de satisfação do usuário (quando feita junto ao cliente)