REENGENHARIA ORGANIZACIONAL

Modo de REORGANIZAR E REESTRUTURAR TODOS OS PROCESSOS INTERNOS de uma empresa com

o objetivo principal de ALAVANCAR E IMPULSIONAR OS RESULTADOS POSITIVOS E SATISFATÓRIOS.
Trata-se de um método criado nos anos 90 pelo consultor e pensador MICHAEL HAMMER que tinha como
intuito ACABAR COM O COMODISMO e as rotinas administrativas que impediam as organizações de crescer
e se desenvolver.
A reengenharia organizacional VERIFICA E QUESTIONA todo o funcionamento de um negócio a fim de
IDENTIFICAR FALHAS, OPORTUNIDADES DE MUDANÇAS E MELHORIAS que gerem novas soluções e
maior lucratividade.
É muito utilizada para manter as empresas COMPETITIVAS no mercado, mantendo-as com foco no alcance
de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “ROMPIMENTO”
COM COSTUMES OBSOLETOS.
É um REDESENHO de processos, que envolve a READEQUAÇÃO dos processos empresariais, estruturas
organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma GUINADA nos resultados
dos negócios da organização”.
A REENGENHARIA ORGANIZACIONAL constitui o replanejamento, ou seja, replanejar a empresa como um
todo, traçando novas estratégias competitivas. Já a REENGENHARIA DE PROCESSOS, enxuga os processos
ou procedimentos que envolvem a operação global da empresa. Por fim, a REENGENHARIA DE TAREFAS
ou cargos refere-se a alterações das funções de modo a aumentar a contribuição de cada colaborador de
acordo com os objetivos estratégicos da organização.
Michael Hammer, pai da reengenharia, apregoa: “o objetivo da reengenharia são OS PROCESSOS, não as
organizações” [...] “Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho...”

OS PROCESSOS SÃO O FOCO DA REENGENHARIA, com renovação e mudanças drásticas. Conforme

Hammer (1994), a reengenharia deve ser desenvolvida em SEIS PASSOS IMPRESCINDÍVEIS:

PASSO 1: Determinar as NECESSIDADES DO CLIENTE E OS OBJETIVOS DO PROCESSO QUE passam

pela Reengenharia. Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar defeitos. Não
importa que o cliente seja externo ou interno, é importante ENTENDER ONDE O PROCESSO FALHA no
atendimento.

PASSO 2: MAPEAR E MEDIR O PROCESSO ATUAL. Perguntas típicas: Como é o processo? Quanto custa
o processo? Quanto tempo o processo toma? Que resultados estamos conseguindo?

PASSO 3: ANALISAR E MODIFICAR O PROCESSO EXISTENTE. Nesse ponto a empresa deve decidir por
pequenas alterações no processo ou, alternativamente, por reprojetá-lo de novo.

PASSO 4: Promover BENCHMARKING para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras. A análise

interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a Reengenharia inovadora, às vezes, só é conseguida
fazendo Benchmarking de processos semelhantes às melhores organizações.
PASSO 5: Promover a REENGENHARIA DO PROCESSO. Nesse ponto, já foram identificados os potenciais
melhores no processo existente, bem como as práticas inovadoras, através do Benchmarking.

PASSO 6: IMPLEMENTAR O NOVO PROCESSO. Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar
em escala ampla e monitorar os resultados.

FASES
A reengenharia QUESTIONA toda a forma de trabalhar de uma organização, gerando uma redefinição total de
processos. Por este motivo, a sua utilização e implementação precisa passar primeiro por um processo de
DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA E RECOLHIMENTO DE INFORMAÇÕES sobre necessidades e expectativas
dos STAKEHOLDERS, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores poderão
vislumbrar quais são os pontos que devem ser otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor
real para a organização.

1) FASE DE ORGANIZAÇÃO/PREPARAÇÃO  descobrir e especificar, criteriosa e detalhadamente,

TODOS OS PROCEDIMENTOS E PROCESSOS que a empresa executa diariamente e,
principalmente, DEFINIR QUAIS DELES SERÃO APERFEIÇOADOS e o que será necessário para a
conclusão da metodologia. Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão
redefinidos e VIABILIZAR OS RECURSOS necessários para esta atividade.

2) FASE DO PLANEJAMENTO  planejar QUAIS ARTIFÍCIOS SERÃO NECESSÁRIOS para a

implementação da reengenharia organizacional, ou seja, listar tudo o que será utilizado durante o
procedimento: prazos, orçamentos, distribuição de tarefas e definir os profissionais necessários para
cada etapa do processo. GARANTIR OS RECURSOS NECESSÁRIOS: tempo, dinheiro e pessoas;
estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;

3) FASE DE IMPLANTAÇÃO  avaliar todas as atividades, rotinas, tarefas e recursos definidos durante
a fase de avaliação, as principais deficiências, carências, falhas e oportunidades de melhorias e, em
seguida, reorganizar e reestruturar todas essas rotinas de forma proveitosa para a empresa ou negócio.
ANALISAR OS PROCESSOS SELECIONADOS (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos
fortes), REINVENTAR O PROCESSO, AVALIAR O IMPACTO DAS MUDANÇAS E IMPLEMENTÁ-
LO;

4) FASE DE MENSURAÇÃO DE RESULTADOS  avaliar se as alterações foram assertivas e quais

BENEFÍCIOS ela gerou para a empresa, seja lucratividade, agilidade nos processos, melhoria de
performance, entre outras coisas. gerir o impacto das alterações.

A reengenharia de processo é desafiadora para qualquer paradigma: TUDO PODE E DEVE SER
MODIFICADO. Qualquer ponto ou área da empresa É SUSCEPTÍVEL A MUDANÇAS.
Para que este processo se desenvolva bem, Hammer apresenta alguns PRINCÍPIOS BÁSICOS da
Reengenharia:

1. Organizar o trabalho em função de RESULTADOS E NÃO DE TAREFAS;

2. Recolher dados APENAS UMA VEZ: QUANDO SÃO GERADOS;

3. Incluir PONTOS DE DECISÃO NO LUGAR ONDE O TRABALHO É EXECUTADO;

4. Introduzir CONTROLES NO PROCESSO DE INFORMAÇÃO;

5. Fazer com que as pessoas QUE USAM O PROCESSO EXECUTEM O TRABALHO;

6. TRABALHAR EM PARALELO em vez de sequencialmente e, depois, INTEGRAR OS RESULTADOS; e

7. Tratar recursos geograficamente dispersos de FORMA INTEGRADA.

A reengenharia introduz mudanças significativas em TRÊS NÍVEIS GERENCIAIS da organização:

- Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que

geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de
responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;

- Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das
inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;

- Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras
com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam negócios e produtos.

CRÍTICAS À REENGENHARIA
As mudanças geradas pelo processo de reengenharia CRIAM RESISTÊNCIAS POR PARTE DOS
COLABORADORES que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande
dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus colaboradores
ENTENDAM OS REAIS BENEFÍCIOS DESTE NOVO SISTEMA.

Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de DOWNSIZING, que visam a uma
reestruturação interna da empresa através, basicamente, da REDUÇÃO DO NÚMERO DE
COLABORADORES nas organizações. Isto gera muita INSEGURANÇA POR PARTE DOS
TRABALHADORES e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.

BENEFÍCIOS

 ATUALIZAÇÃO de processos e recursos corporativos;

 REDUÇÃO DE GASTOS;
 AUMENTO DOS RESULTADOS E DE PERFORMANCE;
 MELHORA NA EXECUÇÃO DE TAREFAS;
 MODERNIZAÇÃO da gestão administrativa;
 Resultados mensuráveis;
 OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO e expansão empresarial;
 ELIMINAÇÃO DE ERROS, COMPORTAMENTOS E PROCESSOS SABOTADORES.
 REDUÇÃO DE CUSTOS,
 REDUÇÃO DE TEMPO DAS ATIVIDADES
 MELHORIA DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS.

Reengenharia (1980) e a Melhoria Continua (1940) são diferentes. Porém, possuem caraterísticas em comum:

- Colocam ênfase na SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

- Usam processos de MEDIDA DE EFICÁCIA
- Têm FOCO NOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
- Fazem uso intensivo de TRABALHO DE EQUIPE
- MUDAM OS VALORES E AS CRENÇAS
- FORÇAM TOMADAS DE DECISÃO NOS NÍVEIS MAIS BAIXOS DA EMPRESA
- Necessitam do EMPENHO ABSOLUTO DOS NÍVEIS MAIS ALTOS DA EMPRESA

A Reengenharia tende a uma reestruturação organizacional enquanto a Melhoria Continua visa melhorar o
atual.

REENGENHARIA QUALIDADE
Radicalmente Continuamente
Intervenção cirúrgica Homeopático
Metodologia Filosofia
Recomeçar Continuar
Projeto Processo
Prescritiva colaborativa

ANÁLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO

Processos de trabalho são atividades técnicas e gerenciais que, idealizadas por pessoas e executadas de forma
ordenada, inter-relacionadas e orientadas para resultados, fazem uso de materiais e informações para gerar
produtos e serviços requeridos pelos clientes.

A análise de processo busca obter um ENTENDIMENTO GLOBAL DE UMA ATIVIDADE. Como via de regra,
são envolvidos em uma revisão de componentes de um processo:

 Entradas;
 Saídas;
 Procedimentos;
 Controles;
 Atores;
 Aplicações;
 Dados;
 Tecnologias e suas interações para produzir resultados.

Assim, para realizá-la, deve-se ENTENDER TODA A CADEIA DE VALOR, eliminando as falhas, os excessos
e os gargalos administrativos, mas sem prejudicar a execução dos serviços em si.

POR QUE FAZER?

A análise de processo vai ajudar na COMPREENSÃO DAS ATIVIDADES e está diretamente ligada a
capacidade DE SE ATENDER ÀS METAS ESTABELECIDAS, como um bom atendimento, maior
produtividade, mais agilidade nas solicitações e assim por diante. Isso porque, é o passo inicial para começar
o gerenciamento e a transformação destes processos, conquistando melhores resultados.

O foco da análise de processo é identificar as conexões entre as atividades e o reflexo das possíveis
desconexões, como por exemplo: objetivos de desempenho não atingidos, falhas na interação com o público,
handoffs, excessos, gargalos, capacidades, entre outros.

Abaixo, listamos alguns pontos estratégicos que podem ser abordados na análise de processo:

 Análise de custo;
 Análise de tempo de ciclo;
 Análise de padrão;
 Análise de causa raiz;
 Matriz de GUT (Gravidade, Urgência e Tendência);
 Técnica 5W2H (O que, Porque, Quem, Onde, Quando, Como, Quanto);
 Análise de risco;
  Análise de local de trabalho equipamento;
 Análise de recursos humanos;
 Análise de valor;
 Análise de conformidade legal.

E quando deve ser feita a análise de processo? Pode ser feita quando houver atualização no planejamento
estratégico, quando ocorrer problemas de desempenho, houver investimento em novas tecnologias ou
mudanças em regulamentações ou legislações.

Como iniciar a análise?

É importante iniciar a análise sabendo a lista e a ORDEM DE PRIORIDADE DOS PROCESSOS a serem
avaliados. Uma forma bem simples é definir uma matriz de Importância x Urgência, como a conhecida matriz
de GUT para começar o diagnóstico.

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO

Os principais princípios deste modelo são a eliminação de desperdícios, produção flexível e a fabricação com
qualidade. Para que esse novo sistema tivesse êxito era preciso promover uma administração participativa que
se promove a participação dos funcionários no processo decisório.

O princípio-chave das operações enxutas é eliminar todos os desperdícios de modo a desenvolver uma
operação que seja mais rápida, mais confiável, produz produtos e serviços de mais alta qualidade e, acima de
tudo, opera com custo baixo. Logo, a Produção Enxuta tem a finalidade de aumentar a produtividade, atingindo
maior qualidade e reduzindo o desperdício.

O Sistema Toyota de Produção tem como elemento básico o sistema de produção elaborado por Ford porem
os japoneses o tornaram mais racional e econômico e para isso o foco passou a ser a eliminação do
desperdício, ou seja, eliminar tudo aquilo que não agrega valor ao produto. Por esse motivo esse tipo de sistema
de produção é conhecido como “Sistema Enxuto”
As principais ideias usadas neste sistema de produção para eliminar desperdícios são:

1. RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO. Para que o trabalho seja racionalizado é preciso que se
trabalhe em equipe. O líder deve trabalhar com a equipe ao mesmo tempo que coordena o grupo e a equipe
tem a tarefa de fazer pequenas manutenções em equipamentos, consertos de baixa complexidade e devem
auxiliar no controle de qualidade.

2. JUST IN TIME. O método Just in time (bem na hora) procura reduzir ao mínimo os estoques e tem como
objetivo fazer com os materiais sejam empregados no momento exato em que vão ser utilizados na linha
de produção. A produção de um produto ocorre somente quando há uma demanda sobre ele, possibilitando
uma produção sem estoques.

3. É UM SISTEMA QUE UTILIZA UM CARTÃO CHAMADO DE KANBAN Para registrar a movimentação de

materiais onde cada entrega é registrada nesse cartão permitindo assim controlar itens de acordo com que
vão sendo consumidos, fazendo com que não haja abastecimento de materiais antes do tempo necessário
e nem acúmulos de estoques. trata-se de um método criado para reduzir o tempo de espera, minimizando
também os estoques, melhorando a produtividade e o fluxo do processo produtivo. Uma característica
importante do sistema Kanban é o fato de as peças e componentes serem “puxadas” no processo apenas
quando há necessidade, reduzindo o excesso de estoques que eram criados por uma produção “empurrada”,
a qual ocorre antes que se saiba qual a demanda do produto.
4. PRODUÇÃO FLEXÍVEL. Este sistema de produção permite que os produtos sejam feitos em pequenos
lotes alterando para isso os moldes que são colocados nas máquinas de produção. Para se ter uma ideia
a Toyota treinou seus funcionários para que eles efetuem essa troca em apena 3 minutos.

Uma das principais características deste modelo de gestão é a FABRICAÇÃO COM QUALIDADE. Os pilares
fundamentais do Sistema Toyota é que todo trabalhador deve fazer CERTO DA PRIMEIRA VEZ, identificar e
corrigir os erros em suas causas fundamentais, sendo que o trabalhador tem o poder de interromper a linha de
produção caso ele encontre um problema que não consiga resolver.

Caso a parada da produção seja necessária cada erro deve ser ANALISADO ATÉ SE CHEGAR A SUA
CAUSA RAIZ. Um método interessante que é utilizado para essa análise é perguntar sucessivamente “ por
quê? ” até se chegar a causa fundamental do problema ou a Causa Raiz , essa técnica é chamada de “ 5
Whys” e visa encontrar uma contramedida para corrigir um problema.

Outra característica desse sistema é que existe nas empresas que adotam esse sistema a ideia de Círculos
de Controle de Qualidade (CCQ) que são grupos compostos por trabalhadores que se reúnem para estudar
e propor soluções de problemas que estejam comprometendo a qualidade e eficiência dos produtos. Esses
círculos são entendidos também como uma técnica de gestão participativa.

A Toyota considera sete tipos de desperdícios: DEFEITOS, SUPERPRODUÇÃO, ESPERAS, RETRABALHO,

EXCESSO DE ESTOQUE, OPERAÇÕES INÚTEIS E TRANSPORTES, QUE SÃO OS MOVIMENTOS
INÚTEIS.

Corrêa e Corrêa (2008) seguindo o mesmo raciocínio, descreve que a atividade de transporte e movimentação
de material NÃO AGREGA VALOR AO PRODUTO e é necessária devido à grandes distâncias a serem
percorridas pelo material ao longo do processamento.

Baseado no Sistema Toyota de Produção, foi criado o termo LEAN MANUFACTURING (PRODUÇÃO
ENXUTA) por Womack e Jones, o qual visa a MINIMIZAR OS DESPERDÍCIOS ATÉ ANULÁ-LOS.

1) DEFEITOS: Incide quando algum item no processo de produção ou mesmo o produto acabado não atende
às características de qualidade exigidas. Logo, como resultado, esse desperdício se concretiza na forma de
refugo ou retrabalho.

2) SUPERPRODUÇÃO (OVERPRODUCTION): Ocorre no momento em que a empresa produz além das

necessidades do próximo processo ou além da realidade momentânea do mercado. Para muitos estudiosos
essa pode ser considerada a pior forma de desperdício, pois contribui para a ocorrência de todas as outras.

3) ESPERA (WAITING) incide quando um trabalhador ou uma equipe precisa aguardar por algum tipo de
material (matéria prima, semiacabada, etc.). A espera é considerada um gargalo, um desperdício que
aumenta o chamado lead time, ou seja, acrescenta tempo desnecessário à todo o processo de fabricação.

4) ESTOQUE: Acontece quando a empresa possui estoque(s) de produtos acabados ou semiacabados

maior(es) que o mínimo necessário. De modo geral, esse desperdício representa a ocupação de grandes
áreas, manutenção dos itens estocados, além de necessidade de inventários, entre outros.

5) TRANSPORTE (Transportation) acontece quando há lacunas entre um ponto de beneficiamento e outro

resultando em transporte desnecessário dentro do parque fabril. Vale lembrar que o transporte é algo
necessário ao processo, porém por ser uma atividade que não agrega valor ao produto, a automatização
deve ser feita.

6) MOVIMENTAÇÃO NAS OPERAÇÕES (STAFF MOVEMENT/ EXCESS MOTION: Dá-se quando

operadores realizam movimentações dispensáveis no momento da realização de uma atividade. Alguns
exemplos comuns a esse desperdício são a procura por equipamentos, peças, documentos, etc.
7) PROCESSAMENTO (UNNECESSARY PROCESSING/ INAPPROPRIATE PROCESSING: Ocorre no
processo de atividades desnecessárias, ou muitas vezes, incorretas aumentando os custos no
processamento de algo, sendo esse físico ou não. Esse tipo de desperdício, de modo geral, é apenas
percebido no momento da mensuração da produtividade

As ferramentas e técnicas utilizadas na implantação e manutenção do Lean Manufacturing Sistema Toyota

de Produção, são como pilares que servem de sustentação para todo o sistema. Estes pilares são:
GESTÃO VISUAL OU GESTÃO À VISTA: Todos os indicadores, informações, ferramentas, peças e ações
da produção ficam a vista, ao acesso de todos, permitindo em uma simples olhada, que qualquer pessoa
saiba sobre o estado atual do sistema.

OTIMIZAÇÃO DE LAYOUT: A distribuição das máquinas na fábrica, deve estar de acordo com uma
sequência operacional ótima, para uma produção focada no processo e não na operação. O estudo do
Layout deve ser efetivado em conjunto com o estudo de tempos e movimentos.

TRABALHO PADRÃO: Sem a padronização dos processos, não existe sucesso na implantação do Lean. A
eficiência dos processos está intimamente ligada a sua aderência a métodos previstos, sem desperdícios e
com segurança.

PROGRAMA OU PROJETO 5S: Ferramenta da Gestão pela Qualidade Total que cria um sistema de
padronização e organização no ambiente de trabalho que visa a eliminação ou redução dos custos e
desperdícios, além da limpeza e segurança dentro da organização. É formado por cinco palavras japonesas,
que iniciam com S sendo cada palavra uma etapa de implantação deste sistema.
SINCRONIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO: O lote de transferência de peça ideal é o unitário. Quando
não for possível deve-se buscar minimizá-lo. Lotes grandes de transferência escondem ineficiências e
geralmente maximizam os defeitos de produção.
PESSOAS: As pessoas devem ser envolvidas ao extremo. Não é permitida a omissão de informações que
estão ligadas ao seu dia a dia. Sem o envolvimento das pessoas, geralmente o Lean, não passa de mais um
mega projeto da alta gestão.

QUALIDADE NA FONTE: Os processos devem garantir a qualidade das peças, mas até se conquistar esta
situação desejável, temos que garantir que produzimos e passamos para a próxima operação apenas peças
boas. Desta forma os próprios operadores realizam o controle do processo e inspecionam as peças, parando
a produção sempre que for encontrado algum desvio ou tendência de falha. Métodos simples de bloqueio
ao erro humano (poka-yoke) geram ótimos resultados de controle.

TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA: A competência de trocar rapidamente ferramentas e acessórios,

agrega ao processo uma maior flexibilidade permitindo produzir em um mesmo equipamento produtos
diversificados e em menores lotes.

ARMAZENAMENTO NO PONTO DE USO: Devem ser armazenados no local onde são utilizados: todo o
padrão operacional, ferramenta, matéria-prima e informação.

PRODUÇÃO PUXADA E KANBAN: Sob este sistema de produção em cascata e instruções de entrega,
originada na operação posterior, a operação anterior nada produz até que a operação posterior sinalize
através do sistema kanban a sua necessidade.

PRODUÇÃO CELULAR: O fluxo unitário de peças tem como objetivo ligar fisicamente cada etapa do
processo produtivo, organizando-o de forma que seja mais eficiente, aumentando o valor agregado e
minimizando os desperdícios.

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL: Tem como objetivo principal aumentar a disponibilidade técnica dos
ativos da empresa, maximizando a eficiência global dos equipamentos. Através da utilização das boas
práticas da manutenção mundial é possível minimizar as intervenções, avançando de uma manutenção
reativa para uma manutenção proativa.