GESTÃO POR PROCESSOS

Introdução
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INTRODUÇÃO II

Macroprocessos, processos e subprocessos

MACROPROCESSOS

PROCESSO PROCESSO

SUBPROCESSO SUBPROCESSO

ATIVIDADES ATIVIDADES

TAREFAS TAREFAS

O macroprocesso é o meio pelo qual a organização reúne os grandes con-

juntos de atividades para gerar valor e cumprir a sua missão. Dentro do macropro-
cesso estão as funções de organização e é essencial que elas estejam sempre
alinhadas aos objetivos organizacionais da sua empresa.

Processo é um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo

e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que
possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos. Essas atividades
são geralmente interfuncionais ou interorganizacionais que trabalham juntas para
criar um produto ou serviço final. Atividades são apresentadas no contexto da sua
relação entre si para proporcionar uma visão da sequência e do fluxo. Isso inclui
um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos,
sistemas ou uma combinação dos dois e têm um ou mais resultados que podem
levar ao fim do processo ou uma entrega (handoff) a outro processo.
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Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio por afinidade,

objetivo ou resultado.
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Tipos de processos organizacionais

Processos primários: são aqueles que se relacionam diretamente com o

cliente da organização, ou seja, são os processos que entregam ao cliente o
valor criado pela organização, conhecidos também como finalísticos.
Processos de suporte: eles não têm relação com o cliente, mas trabalham
para os processos primários e, assim, chamados também de processos de apoio.

Processos gerenciais: esses processos são responsáveis pela garantia

da eficácia e eficiência dos processos primários e de suporte. Esses processos
monitoram e gerenciam os demais buscando a melhoria ou inovação de todos os
processos organizacionais.
Processo de gerenciamento é utilizado para medir, monitorar, controlar ativi-
dades e administrar o presente e o futuro do negócio. Não agregam diretamente
valor para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização
atinja as suas metas.
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Processo de negócio: no contexto de BPM, um processo de negócio é defi-

nido como um trabalho para produzir e entregar um resultado, produto ou ser-
viço, independentemente de onde as atividades são realizadas. Pode ser inter-
funcional ou intrafuncional.
Processo interfuncional: processo que cruza fronteiras funcionais a fim de
produzir um resultado para o cliente ou para outro processo de negócio. Podem
ser ponta a ponta.
Projeto de processo de negócio: esforço temporário empreendido para
criar um novo processo de negócio por meio de melhoria, redesenho, reenge-
nharia, mudança de paradigma, uso de tecnologia emergente, reestruturação,
terceirização e afins. Possui início e fim definidos, escopo, equipe de trabalho,
gerente de projeto e recursos humanos, materiais e financeiros alocados.

Conceitos básicos

TO-BE: representa o estado futuro de processos de negócio. Visa produzir

alternativas para o estado atual e incorpora melhores práticas, redesenho, reen-
genharia e/ou mudança de paradigma.
AS-IS: estado atual dos processos de negócio.
Melhoria de processos: melhoria de processos de negócio (BPI – Business
Process Improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar
o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e
as expectativas do cliente.
Melhoria contínua é uma evolução incremental de um processo utilizando
uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo
seus objetivos.
Redesenho de processos é diferente de melhoria de processos, pois toma
uma perspectiva holística para o processo em vez de identificar e implementar
mudanças incrementais. Redesenho de processos é o repensar ponta a ponta
sobre o que o processo está realizando atualmente.
Reengenharia de processos é um repensar fundamental e um redesenho radi-
cal de processos para obter melhorias dramáticas no negócio. O objetivo é a aplica-
ção criativa de novas abordagens de negócio, modelos de gestão, técnicas e tecno-
logias. Nesse repensar fundamental de negócio, nenhuma ideia está descartada.
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Mudança de paradigma: “organizações devem ser capazes de se reinventa-

rem não apenas uma vez por década, em meio a crises de substituição de seus
presidentes ou diminuição nas receitas, mas de forma permanente. Riqueza não
advém somente de se aperfeiçoar coisas existentes e o futuro pertence àqueles
que agarram a oportunidade de criá-lo. Na era da abundância as pistas estão
superlotadas, inovações radicais e sistêmicas atropelam as regras da concorrên-
cia e colocam a organização em situação de liderança. Assim, em vez de compe-
tir, a coisa mais razoável a se fazer é não competir. Em vez de otimizar processos
para competir melhor, a mudança de paradigma em processos posiciona a orga-
nização como a única opção, sem concorrentes, como um monopólio temporário”.
Reengenharia e mudança de
Fator de comparação Melhoria e redesenho
paradigma
Nível de mudança Incremental a holística Radical a sem precedentes
Ponto inicial Processo “AS-IS” Quadro branco, novas ideias
Frequência de alteração Contínua a regular Eventual
Risco Baixo a moderado Alto
Habilitador primário Controle estatístico Novos paradigmas e tecnologias

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
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