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VANTAGENS ADVINDAS DA ADOÇÃO DOS CONTROLES

INTERNOS DE PROCESSOS NAS EMPRESAS

Amanda Dias Ferreira1

Nome do Professor2

RESUMO

Diante das transformações no mercado, em que o contexto é de alta

competitividade, torna-se fundamental para a empresa que deseja se destacar a
utilização de controles internos para a gestão da qualidade e produtividade, visando
assim maior lucratividade e melhores resultados. Diante da relevância dos controles
internos de processos para a organização, uma questão se coloca: Quais os
benefícios as empresas obterão ao adotarem os controles internos de processos no
seu dia-a-dia? Para responder a esta questão norteadora, o trabalho tem como
objetivo principal: Identificar as contribuições que o controle interno oferece à gestão
das empresas. Para tanto foi utilizada a metodologia de revisão bibliográfica, que
sustentou-se na busca de artigos, livros e revistas que abordem a questão dos
controles internos de processo e na gestão da qualidade. Os artigos datavam de
2012 a 2020. Foi possível notar que o controle interno faz parte do processo de
gestão da qualidade e se refere a normas e procedimentos adotados para melhor
gerenciar a empresa com o objetivo de alavancar os negócios de forma organizada
e a auditoria interna tem a função de revisar e fiscalizar se as normas e
procedimentos adotados pela empresa estão sendo cumpridos e se são eficazes. O
controle interno de processos deve estar alinhado aos objetivos do negócio:
Objetivo, Risco, Controle, Alinhamento. Percebeu-se com o trabalho que são muitas
as vantagens que poderão ser obtidas pelas organizações ao adotarem o controle
interno de processos por meio da gestão da qualidade em seus negócios, estas
ações atuam diretamente para melhorar a eficiência dos processos, a organização, a
coesão das equipes, a otimização das etapas e análise das causas dos erros para
assim atuar nas ações corretivas e preventivas.

Palavras-Chave: Qualidade. Controle. Processos.

1
Aluno concluinte do curso de Bacharel em Administração da Universidade Estácio de Sá .
2
Professor (a) Orientador (a) do artigo da Universidade Estácio de Sá.
 2

1 INTRODUÇÃO

A procura por um ambiente de qualidade é uma apreensão, cada vez mais comum,
do Administrador para alcançar os objetivos das organizações. Os gestores buscam
o completo envolvimento das pessoas nas tomadas de decisões, tornando-as mais
comprometidas e responsáveis pelos nortes da organização na qual trabalham.

Diante das transformações no mercado, em que o contexto é de alta

competitividade, torna-se fundamental para a empresa que deseja se destacar a
utilização de controles internos para a gestão da qualidade e produtividade, visando
assim maior lucratividade e melhores resultados.

Para o sucesso de uma gestão de qualidade é fundamental o planejamento das

atividades, conscientização dos colaboradores e envolvimento dos mesmos para
com os programas de qualidade. São muitas as ferramentas de controle interno que
podem ser aplicadas no ambiente organizacional e cada uma delas enfocará uma
área específica para melhoria do processo produtivo (CAMPO, 2014).

Diante da relevância dos controles internos de processos para a organização, uma

questão se coloca: Quais os benefícios as empresas obterão ao adotarem os
controles internos de processos no seu dia-a-dia?

Para responder a esta questão norteadora, o trabalho tem como objetivo principal:
Identificar as contribuições que o controle interno oferece à gestão das empresas.
Adicionalmente, pretendeu-se destacar o contexto do surgimento da gestão da
qualidade; demonstrar quais as ferramentas da gestão de processos internos podem
ser adotadas nas empresas e evidenciar os desafios para implementação e gestão
eficaz destas estratégias.

Para tanto foi utilizada a metodologia de revisão bibliográfica, que sustentou-se na

busca de artigos, livros e revistas que abordem a questão dos controles internos de
processo e na gestão da qualidade. Foi realizada a análise do material e escolha e
interpretação dos trechos relevantes para assim compor o trabalho. Foram utilizados
assim, trabalhos já publicados e artigos que foram identificados através de palavras-
chaves, sendo estes publicados entre 2012 e 2020.
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Com base nestas informações, o presente trabalho justifica-se pela necessidade de

compreender as vantagens que podem ser obtidas com o controle interno de
processos nas organizações e assim demonstrar quais os caminhos a serem
percorridos para a eficiência desse processo. Enquanto futuro profissional da área
de administração é importante estudar o tema, pois as estratégias de controle
interno permitem maior controle dos processos e se traduzem em resultados em
relação à produtividade.

2 HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE

As transformações nesta Era estão sendo cada vez mais rápidas e estas
afetam a vida econômica, política e social da sociedade. Com estas
modificações as empresas precisam adotar soluções e caminhos alternativos e
criativos para acompanhar as mudanças advindas da globalização (ANTONIO,
TEIXEIRA, ROSA, 2011).

O mundo vivencia fases de mudanças muito rápidas em que empresas que até
então, eram aparentemente inabaláveis, podem, devido as intensas e rápidas
mudanças, ter sua vivência ameaçada. É por este motivo que a preocupação
atual da alta administração das empresas em todo o mundo, tem sido
desenvolver sistemas administrativos suficientemente fortes e ágeis de tal
forma a garantir a sobrevivência da empresa (CAMPOS, 2014).

As organizações que implementam a gestão da qualidade utilizam um processo

de atribuição de valor à qualidade, em que todas as ações serão norteadas por
este aspecto, em que todos os setores estarão envolvidos, ou seja, uma
atenção voltada à qualidade. (PALADINI, 2013).

Diante disto, notou-se assim um terreno fértil para o desenvolvimento de ações

de qualidade nas organizações, para assim atrair clientes e fidelizar os já
existentes. Esse processo de efetivação da qualidade tem um percurso
histórico que cabe ser registrado para facilitar a compreensão da temática nos
dias atuais (ANTONIO, TEIXEIRA, ROSA, 2011).
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A exigência por qualidade dos produtos adquiridos pelos consumidores é um

processo antigo, não é algo apenas deste tempo. Este processo caracterizava
o que ficou conhecida como era da inspeção, em que buscava-se inspecionar
os produtos antes deste irem para os consumidores com o foco no produto final
e não avaliando todo o processo de fabricação (PALADINI, 2013).

Palafini (2013) apresenta que após este momento, a industrialização vivenciou

o período do controle estatístico em que houve o surgimento da produção em
massa, sendo necessário assim apropriar-se de técnicas de amostra de
produtos, escolhendo assim um percentual representativo do que foi produzido
para assim realizar a inspeção, delineando assim as primeiras técnicas de
controle de qualidade. Nos anos de 1930 nos Estados Unidos e mais tarde em
1940 no Japão foram sendo aprimorados os sistemas de gestão de qualidade,
que mais tarde se espalhariam por todo o mundo. Estas mudanças podem ser
ilustradas na Figura 1

Figura 1 - Evolução da Qualidade

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Fonte: Antônio, Teixeira, Rosa (2016).

Após os anos de 1950 emergiu um novo conceito de qualidade, a gestão da

qualidade total. Com um enfoque gerencial, com estratégias e técnicas
alinhadas a uma nova realidade de mercado, em que o consumidor é o centro
do processo, trazendo assim uma nova filosofia gerencial.

Emergiu deste modo um vocabulário próprio e um conjunto novo de

técnicas e regras a serem adotadas por todos os que adiram a esta
causa. Assistiu-se ao nascimento de uma nova perspectiva sobre a
gestão das organizações onde a salvaguarda e a condução do
processo passaram a ser difundidas a todos os níveis, deixando de
ser um exclusivo de uma elite de gestores profissionais, engenheiros
e especialistas em marketing. A garantia de qualidade passou a ter
como foco a prevenção e o cliente, deixando de estar centrada na
inspeção assegurada por departamentos especializados com poucas
ou nenhumas ligações aos restantes setores da organização
(ANTONIO, TEIXEIRA, ROSA, 2016, p. 9).

A qualidade então passou a ser vista sob um aspecto global, como prioridade
de toda a empresa, responsabilidade de todos os setores envolvidos no
processo. Por muito tempo a qualidade era avaliada apenas em produtos e
serviços, focando apenas nos resultados das atividades, mas com o esforço
para agregar qualidade ao processo produtivo gerou uma nova era no esforço
pela qualidade, a ênfase passa a ser a análise das causas e não mais a
atenção voltada exclusiva aos efeitos (PALADINI, 2013).

A atenção para as questões de qualidade teve ínicio com W.A. Shewhart,

estatístico norte-americano que, preocupado em mensurar e quantificar seus
resultados desenvolveu um sistema de mensuração das variáveis produtivas
que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou
também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), estratégia fundamental para
a gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade
(ANTONIO, TEIXEIRA, ROSA, 2011).

Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão estava destruído e precisava

se reconstituir e assim Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists
 6

and Engineers (JUSE) assim ministrar palestras e treinamentos e formar os

empresários e gestores para criarem ferramentas para superação daquela
realidade vivenciada pelo momento pós-guerra (VIEIRA FILHO, 2015).

Conforme apresenta Vieira Filho (2015) o período pós-guerra ocasionou assim

novas formas de agir das empresas. Isso porque os seus produtos estavam
incompatíveis com o que o mercado necessitava, diante disto as empresas
precisavam utilizar um planejamento estratégico, para avaliar assim os riscos e
ameaças do ambiente externo às empresas.

Essa ruptura dos anos 70 apontou para a relevância de disseminar

informações, considerando assim aspectos sociais, econômicos e políticos
para compor as mudanças de postura que as empresas vivenciariam. Mais
tarde, a partir de 1980, o planejamento estratégico se estabelece como
importantíssimo nas decisões das empresas, mas que só teria valor se aliado
às novas formas de gerir (ANTONIO, TEIXEIRA, ROSA, 2011).

A gestão estratégica tem como pilar os aspectos técnicos, econômicos,

informacionais, sociais, psicológicos e políticos que formam uma empresa.
Atua também com foco na qualidade, nos consumidores e no mercado, tendo
como objetivo garantir a estabilidade da empresa e sua competitividade como
diferencial diante de um mercado que muda constantemente (ANTONIO,
TEIXEIRA, ROSA, 2011).

Alguns fatores afetam diretamente o potencial produtivo, qualidade e

competitividade de uma organização, como por exemplo, a ineficiência dos
recursos humanos, formas de gestão obsoletas, decisões infundadas e
baseadas em poucas evidências, rigidez e comportamentos que não caminham
com foco na melhoria contínua (PALADINI, 2013).

Campos (2014) apresenta que o Conceito de qualidade remete a uma palavra

que é conhecida, mas que terá atributos diferentes na percepção de cada um,
o que para um pode ser algo de boa qualidade para outro pode não ser, sendo
assim considera-se que a qualidade é sempre o atendimento aos requisitos, ou
seja, considerar-se-á de qualidade o produto que atende às especificações,
que é produzido conforme o imaginário do consumidor que o demandou.
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Diante deste contexto, para a adequada gestão da qualidade envolve os

recursos humanos da organização, parte-se do pressuposto de que os
envolvidos no processo já tem uma noção intuitiva de qualidade. O conceito de
qualidade pode ser confundindo com luxo, beleza, virtudes, brilhos, cores,
etiquetas, falta ou excesso de peso, volume, embalagem, acabamentos, dentre
outros (PALADINI, 2013).

Paladini (2013) acrescenta que estes atributos podem em algum momento

fazer parte da qualidade, mas a qualidade não está restrita a isso. Neste
contexto, os materiais publicados sobre a área tendem a direcionar a qualidade
para criação de uma cultura da qualidade. Pretende-se assim estabelecer nas
organizações que implementam a gestão da qualidade um processo de
atribuição de valor à qualidade, em que todas as ações serão norteadas por
este aspecto, em que todos os setores estarão envolvidos, ou seja, uma
atenção voltada à qualidade.

A gestão da qualidade total apropria-se da gestão da qualidade, é um conceito

ampliado que se caracteriza por atender “totalmente” o consumidor. Sendo
assim, a gestão da qualidade passa a ser qualidade total se suas atividades
envolverem todos os requisitos que produto e serviços devem ter para realizar
o que deseja o cliente, em termos de necessidades, preferências ou
conveniências. Nota-se assim, um ponto crucial para manutenção dos clientes
e fidelização que é atender suas expectativas e necessidades (PALADINI,
2013).

Segundo Campos (2014) a gestão da qualidade total utiliza-se do conceito de

melhoria contínua, neste caso, melhoria contínua pode ser definida como o
aumento do grau de ajustes à demanda, em termos de atendimento às
necessidades, expectativas, preferências de quem já é consumidor, de quem
será consumidor ou de quem o influencia. Será contínua à medida que este
grau de ajustes atingir valores gradativamente maiores.

Juran define a Gestão da Qualidade Total como a extensão do planejamento

dos negócios da empresa que inclui o planejamento da Qualidade. São
atribuições da Qualidade Total:
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-Estabelecer objetivos abrangentes; determinar as ações necessárias

para alcançá-los; atribuir responsabilidades bem definidas pelo
cumprimento de tais ações; fornecer recursos necessários para o
adequado cumprimento dessas responsabilidades; viabilizar o
treinamento necessário para cada ação prevista (treinar pessoal não
deixa ser uma forma de adequar o envolvimento de determinados
recursos aos objetivos de cada processo); estabelecer meios para
avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos
objetivos; estruturar um processo de análise periódica dos objetivos;
criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre os
objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele
(CAMPOS, 2014, p. 36).

Vieira Filho (2015) descreve que estas atividades são comuns no processo de
planejamento estratégico dos negócios da empresa e afirma que ela pode ser
aplicada à administração para a Qualidade. Percebe-se assim que a TQM é o
planejamento estratégico da qualidade. Quando bem implementada, com o
envolvimento de todos os setores e acompanhamento contínuo, a Gestão da
Qualidade produz mudanças significativas na organização.

3 CONTROLE DE PROCESSOS

A palavra “controle” tem muitas conotações, e seu significado depende da

função específica em que é aplicada. Desse modo ela pode ser entendida
como a função administrativa que compõe ou faz parte do processo
administrativo, e que antecede como meio de regulação utilizados por um
indivíduo ou empresa.

Para Chiavenato (2015), o controle tem por finalidade assegurar que os

resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A função do controle
está intimamente ligada às demais funções do processo administrativo.

O planejamento, a organização e a direção refletem intensamente nas

atividades de controle da ação empresarial, propiciando a mensuração e a
avaliação dos resultados da ação empresarial, obtidas através do
planejamento, da organização e da direção (CORREIA, 2017).

Conforme apresenta Chiavenato (2015), o controle interno vem ganhando cada

vez mais espaço no Brasil, embora, ainda seja confundido com auditoria
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interna. O controle interno faz parte do processo de gestão da qualidade e se

refere a normas e procedimentos adotados para melhor gerenciar a empresa
com o objetivo de proteger seu patrimônio. E a auditoria interna tem a função
de revisar e fiscalizar se as normas e procedimentos adotados pela empresa
estão sendo cumpridos e se são eficazes.

O controle interno de processos deve estar alinhado aos objetivos do negócio:

Objetivo, Risco, Controle, Alinhamento, tem um objetivo de prevenção ou
detecção, pode ser manual, automático ou combinado, deve considerar uma
ação para correção de problemas identificados, deve ter uma periodicidade
definida, deve ser executado por uma pessoa com conhecimento e certo grau
de independência no processo (CORREIA, 2017).

Compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas adotadas

na empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a exatidão e fidelidade dos
dados contábeis, desenvolver a eficiência nas operações e estimular o
seguimento das políticas administrativas prescritas. Esta definição reconhece
que um sistema de controle interno se estende além dos assuntos que se
relacionam diretamente com as funções da contabilidade e dos departamentos
financeiros (OLIVEIRA, 2014).

4 TIPOS DE CONTROLES INTERNOS DE PROCESSOS

As ferramentas de qualidade caracterizam-se como controles internos de

processo à medida que são muito úteis para aprimorar, implantar, monitorar e
melhorar os processos e princípios de qualidade das empresas. São
mecanismos necessários para garantir os métodos de gerir, baseado na IS0
9001. Adicionalmente busca mensurar o quanto os clientes estão satisfeitos e
atua também para idealizá-los e melhorar a imagem da empresa (CORREIA,
2017).

4.1 O PROGRAMA 5S
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O 5S é uma ferramenta de organização japonesa que surgiu no Japão, nos

anos 60, que visava melhorar o ambiente das fábricas que eram muito sujas e
desorganizadas e assim, acabar com o desperdício, diminuir a quantidade de
acidentes e melhorar a produtividade (VIEIRA FILHO, 2010).

O programa visa criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar

oportunidades para melhorias. A proposta do 5S, assim como algumas outras
ferramentas é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar
a eficiência operacional.

Consiste em cinco palavras em japonês e que significam, respectivamente:

 SEIRI- Senso de Utilização

 SEITON- Senso de Ordem
 SEISO- Senso de Limpeza
 SEIKETSU- Senso de saúde
 SHITSUKE- Senso de Disciplina

4.2 TIMES DA QUALIDADE

Também conhecidos como círculos de acompanhamento da qualidade, são

pequenos grupos de colaboradores, em geral de 5 a 10 profissionais, que se
reúnem voluntariamente e de forma regular para monitorar, identificar, analisar
e propor soluções para superar as dificuldades organizacionais, principalmente
aqueles relacionados à produção (VIEIRA FILHO, 2010).

4.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Também é conhecido como Diagrama de Ishikawa e consiste numa técnica

largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis
causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a
aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta é utilizada para visualizar,
em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Pretende
ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua
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interpretação e a identificação de soluções (OLIVEIRA, 2014). Tal ferramenta

pode ser visualizada na Figura 2:

Figura 2 – Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Antônio, Teixeira, Rosa (2016).

Conforme observado na figura, esta ferramenta oferece subsídio para analisar
os processos em busca de melhorias.

4.4 FLUXOGRAMA

É a apresentação visual para expressar as etapas de um processo, a partir da

ordem que ele ocorre. Utiliza-se para isso setas e algumas imagens
geométricas, como losangos, retângulos, quadrados e elipses. Cada uma
dessas formas contém uma atividade ou função que é utilizada no processo.
Apresenta-se também as entradas e saídas do processo. Nota-se assim, uma
forma de analisa-lo sob o ponto de vista do modo que ele realmente acontece
(OLIVEIRA, 2014). Tal ferramenta pode ser demonstrada na Figura 3:

Figura 3 – Fluxograma
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Fonte: Oliveira (2014).

Através do fluxograma os gestores podem tomar decisões e assim pensar no

que pode ser melhorado no processo, a partir da realidade vivenciada e
também mudar algo que ele percebe que possa estar provocando algum
entrave. Adicionalmente, esta ferramenta contribui também para viabilizar uma
comunicação eficaz do processo, garantindo que todos tenha acesso às
informações (OLIVEIRA, 2014).
4.5 GRÁFICOS

A utilização dos gráficos é recomendada por Oliveira (2014) para situações que
requeiram comparações e análises visuais de dados numéricos. Expressa o
crescimento dos processos, facilita a compactação das informações e viabiliza
um entendimento mais analítico, diferente de quando os dados são
apresentados em listas e relatórios.

4.6 FERRAMENTA 5W2H

A ferramenta 5W2H é uma forma de aprimorar o controle do processo e

planejar-se, de modo a alcançar o aumento da produtividade, Consiste em um
plano de ação com o propósito de levantar as seguintes perguntas: O quê,
Como, Onde, Quem, Quanto. É uma forma de análise do problema levantando
as variáveis envolvidas (OLIVEIRA, 2014).

4.7 ANÁLISE DO MODO E DO EFEITO DAS FALHAS (FMEA)

Pode ser definido como uma estratégia de identificação bem estruturada com
objetivo de avaliar e promover a redução de riscos e falhas em projetos e
processos. Pretende-se ter ciência de todas as falhas possíveis para assim
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preveni-las reduzindo os impactos desta, tanto com o cliente externo quanto o

interno (VIEIRA FILHO, 2010)

4.8 BENHCHMARKING

Consiste numa ferramenta de analisar as boas práticas de outras empresas

que são referências, desde o processo, ao produto, modo de organização e
demais aspectos de destaque que poderão ser replicados na empresa, como
uma forma de melhorar continuamente (PALADINI, 2010).

4.9 BRAINSTORMING

Significa tempestade de ideias, em que as pessoas vão dando opinião e

sugestões sobre algo. Muito utilizada para abrir reuniões em que se pretende
criar algo. Acontece a emissão das ideias e sugestões de forma livre e sem que
um fique criticando o outro (PALADINI, 2010).

4.10 CHECK LIST

O check list caracteriza-se por uma listagem de observações em que o que

precisa ser cumprido é listado e assim vai marcando o que já está sendo
providenciado, serve para direcionar demandas e para observar conformidades
do processo (ABNT, 2014).

4.11 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)

Paladini (2010) cita que esta ferramenta controla as alterações da média e

desvio padrão do processo através da utilização de cartas de controle. Muito
importante para identificar erros e para manutenção do processo conforme as
tolerâncias já estipuladas.
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4.12 GRÁFICO DE PARETO

Esta é uma forma de apresentar visualmente dados em que estes são

organizados de acordo com a sua prioridade, do menor para o maior ou na
ordem de frequência (OLIVEIRA, 2014).

5 DESAFIOS NA IMPLANTAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS

Através dos indicativos de qualidade e da análise do desempenho de cada

atividade ou processo produtivo influencia-se os comportamentos
organizacionais, sendo reflexo das tentativas de ações em busca de melhoria
das medições, motivando o aparecimento destes comportamentos para
atendimento do que se planejou (CORREIA, 2017).

A elaboração de indicadores de qualidade e desempenho adequados à

organização permite a identificação de possíveis erros e a tomada de ações
pertinentes (OLIVEIRA, 2014).

Cardoso et al (2015) aponta que a adequação das ferramentas e indicadores

da qualidade a realidade da organização frente à conjuntura em que se insere,
permite a obtenção de informações úteis para a tomada de decisão mais
acertada atuam no diagnóstico de possíveis problemas e pontos de melhoria,
colaborando para a melhoria continua dos processos produtivos e das sinergias
resultantes.

Neste sentido, cabe apresentar os passos necessários para a implementação

de uma política de qualidade eficaz, baseada no sistema da ISO 9001. Ela é a
norma que certifica os Sistemas de Gestão da Qualidade e define os requisitos
para a implantação do sistema. Este documento possui ferramentas de
padronização, é um modelo seguro para a implementação da Gestão da
Qualidade (CORREIA, 2017).

O objetivo do sistema de gestão de qualidade é trazer confiança ao cliente de

que os produtos e serviços da empresa serão criados de modo repetitivo e
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consistente, afim de que adquira uma qualidade, de acordo com aquilo que foi
definido pela empresa (ABNT, 2014).

A implantação eficaz do sistema de gestão da qualidade, através da ISO 9001,

é motivada por alguns fatores. Conforme a Tabela 1 apresenta.

Tabela 1 – Motivos para implementação da Gestão da Qualidade

Melhoria da organização interna 22%
Melhoria da competitividade 12%
Melhoria do controle de processo 11%
Aumento da confiança dos clientes 11%
Diminuição de custos 9%
Aumento da padronização interna 9%
Capacitação de funcionários 9%
Redução dos desperdícios 8%
Acesso a novos mercados 7%
Melhoria contínua 6%
Aumento da Qualidade 6%
Fonte: Adaptado de INMETRO (2011).

Percebe-se na tabela que grande parte das empresas analisadas na pesquisa

do Inmetro (2011) fizeram a opção em melhorar à qualidade não porque
perceberam a necessidade internamente, mas para atender a uma demanda
do cliente. Nota-se assim que quando a motivação para certificar a empresa
vem de fora, ou seja a iniciativa teve origem externa à organização os
trabalhadores podem ter um pouco de dificuldade de se adaptar.

Na sequencia das colocações foi a questão da empresa almejar a qualidade,

isto mostra que à vezes a empresa não entende claramente que a mudança só
acontecerá se ela se movimentar, confirmando o que diz Cardoso et al (2015)
ter o certificado da ISO 9001 não é sinônimo de qualidade instantaneamente,
caberá assim uma mudança na estrutura da organização e que todos esteja
envolvidos.
 16

Quanto aos resultados que poderão ser obtidos, Ujihara; Cardoso e Chaves,
(2011) descrevem que a necessidade de sistemas de gestão da qualidade nas
empresas é amparada pela exigência de haver uma organização formal para a
implementação e manutenção da gestão da qualidade.

O processo para implementação da norma consiste em inicialmente realizar um

diagnóstico por um especialista da norma e elaborada uma proposta comercial
para a empresa. Após isso, é criado um cronograma de atividades do cliente
(empresa), de acordo com a norma. O especialista a implanta através de
consultoria e treinamento. Em um segundo momento, é realizada uma auditoria
interna e, posteriormente, uma pré-auditoria, que pode ser opcional. Um
organismo certificador realiza uma auditoria de certificação e se tudo estiver
conforme a NBR ISO 9001, a empresa recebe o certificado (CARDOSO, et. al.,
2015).

Cardoso et al (2015) descrevem que ter a certificação da ISO 9001 não

significa garantia de qualidade de forma automática. Através da análise dos
dados obtidos com a pesquisa de credibilidade da ISO 9001 é possível notar
essa observação do autor. Isto pode ser percebido na Tabela 2.

Tabela 2 – Dificuldades para implementação da Gestão da Qualidade

Fatores Percentual
Alteração da cultura 25%
Rigidez dos colaboradores 21%
Preparação dos funcionários 13%
Processos burocráticos 8%
Entendimento da norma 8%
Adequar as rotinas às normas 3%
Outras 13%
Nenhuma 18%
Fonte: Adaptado de INMETRO (2011).

Conforme a tabela 2 o que torna a efetivação do sistema de gestão da

qualidade mais sólida é a resistência dos colaboradores às mudanças (25%) e
 17

resistência dos funcionários. Estes dados demonstram como é necessário que

no processo de gestão da qualidade todos estejam envolvidos e que haja uma
sensibilização de mudança de pensamento, enxergando a qualidade como algo
importante para o processo e não apenas como burocracia (INMETRO, 2011).

Diante disto, é muito importante que o corpo diretivo da empresa transfira aos
colaboradores a importância do processo da ISO 9001, os motivos que os
levantaram para optar por este processo, comunicá-los sobre as mudanças que
virão e os impactos que elas trarão ao modo de organização da empresa e por
consequência nos processos. Neste diálogo, busca-se engajá-los e despertar
nos colaboradores o senso de responsabilização, envolvendo-os como
importantes nesta nova etapa da empresa (CARDOSO, et. al. 2015).

São indispensáveis o comprometimento e a ativa participação da alta direção,

conforme preconiza a própria norma, nos processos de desenvolvimento e
implantação do sistema, uma vez que recursos (financeiros, humanos e de
infraestrutura) deverão ser disponibilizados em intensidades e momentos
específicos (CARDOSO, et. al. 2015).

A norma recomenda que todos os processos sejam documentados através de

procedimentos de trabalho, inicia-se assim uma etapa de intensa formalização
e registro, aumentando assim os documentos disponíveis na organização e
este é um grande desafio que precisa ser transposto pela empresa, pois requer
muito cuidado e rigor técnico (ABNT, 2014).

Outra situação que gera muito temor e se impõe como um problema no

processo de gestão da qualidade é o receio que as empresas têm quanto às
auditorias. Isso porque a auditoria consiste na verificação das conformidades e
não conformidades. Indicará assim o quanto a empresa evolui nas melhorias
que se propôs a realizar e demonstra de forma prática, através do olhar dos
auditores o quanto a Qualidade tem sido priorizada na organização. Diante
desta atmosfera de temor, até aqueles empregados mais experientes são
tomados de medo, sente-se inseguros e propensos a errarem devido ao grande
nível de ansiedade.
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Tendo em vista essas questões, Chaves (2011) cita que um bom caminho é
realizar uma preparação prévia, dentro da empresa. Este processo denomina-
se auditoria externa, que visa reduzir o nível de apreensão através de uma
conferência, em que os auditores são eleitos dentro da própria empresa. Estes
são treinados na norma da ISO e assim realizam a auditoria em todos os
processos da empresa, e dessa auditoria têm-se um plano de ação sugerindo
que as não conformidades encontradas na auditoria sejam corrigidas em tempo
hábil, antes da auditoria oficial.

Quando a empresa consegue ser certificada é importante que ela não se

acomode e continue o processo de melhoria, pois um dos grandes desafios
estará pela frente, que é a mudança cultural. Essa mudança, faz com que os
trabalhadores precisem ser treinados novamente nos processos, a alta diretoria
precisa estar alinhada com a política de qualidade e a tolerância quanto às
entregas na empresa também deverá mudar, não se aceitará nada menos do
que o melhor. O rigor aumenta. Toda a produção da empresa será com foco na
qualidade total, mostrando-se aberta a investir no que for preciso para que seu
trabalho seja visto como excelente.

Ujihara; Cardoso e Chaves, (2011) ressaltam que a ISO 9000 não é um

sistema de qualidade pronto, já que precisa ser moldado de acordo com as
necessidades de cada empresa. Ela é uma base sobre a qual as empresas
devem estruturar seu sistema de qualidade. Na medida em que se cria um
sistema de gestão devidamente organizado onde as instruções de trabalho são
todas descritas e padronizados, aumenta-se possibilidade, de quando bem
elaborado, chegar-se à eficácia organizacional e, consequentemente, à
melhoria de desempenho organizacional.

Nota-se que este processo apresenta vantagens em várias áreas da

organização: no quesito qualidade, questão econômica, marketing e abertura
de mercado. A implementação do sistema de qualidade, conforme
regulamentação e certificação da ISO 9001, tem um alto custo, considerando a
importância de contratação de empresa certificadora, investimento em
treinamentos e capacitação e a questão de custos com adaptações e melhorias
que necessitam ser implementadas. O quanto será gasto depende do porte de
 19

cada empresa, porém os benefícios tendem a compensar o investimento, e

assim, a implantação do sistema de gestão da qualidade verifica-se como algo
viável (UJIHARA; CARDOSO; CHAVES, 2011;).

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Num mercado cada vez mais competitivo, as empresas que buscam diferencial
têm adotado as ferramentas de qualidade para gestão dos seus processos e
melhorias contínuas. Neste sentido, para o sucesso de uma gestão de
qualidade é fundamental o planejamento das atividades, conscientização dos
colaboradores e envolvimento dos mesmos para com os programas de
qualidade.

A fim de investigar quais os principais controles de processos com base nas

ferramentas de gestão da qualidade, notou-se que as mais empregadas são:
Programa 5S, Times de qualidade; Diagrama de Causa e Efeito; Fluxograma;
Gráficos; Ferramenta 5W2H; Análise do Modo e do Efeito das Falhas (FMEA);
Benhchmarking; Brainstorming; Check List; Controle Estatístico do Processo
(CEP) e Gráfico de Pareto. Cada uma delas com uma função específica
atuando para melhoria dos processos.

A pesquisa demonstrou que são muitas as vantagens que poderão ser obtidas
pelas organizações ao adotarem a gestão da qualidade em seus negócios, este
processo atua diretamente para melhorar a eficiência dos processos. a
organização, a coesão das equipes, a otimização das etapas e análise das
causas dos erros para assim atuar nas ações corretivas e preventivas.

A pesquisa teve um cunho de revisão bibliográfica e não pretendeu esgotar o

assunto, apenas levantou uma discussão inicial sobre o tema. Como sugestões
de estudo poderia ser investigado através de uma pesquisa de campo e
qualitativa a visão dos gestores sobre esses processos de qualidade e
controles internos e quais os ganhos obtidos por meio dessa gestão integrada.
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REFERÊNCIAS

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sistemas de gestão da qualidade requisitos. Rio de Janeiro, 2014.

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ao modelo de excelência da EFQM. Lisboa: Edições Silabo, 2016. Disponível
em: <http://silabo.pt/Conteudos/8544_PDF.pdf> Acesso em: 08 de set. 2017.

CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total. Nova Lima: INDG Tecnologia e

Serviços LTDA, 2014.

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Elsevier, 2015.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 6.ed.Rio de Janeiro,

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CORREIA, L. A gestão da qualidade como ferramenta de melhoria dos

processos. Salvador, 2017. Disponível em: <
http://www.simeng.unb.congressosalvador/anais_artigos.pdf> Acesso em: 12
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práticas. 17. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

PALADINI. E. P. Gestão da Qualidade (teoria e Prática). São Paulo, 2ª Ed.:

Atlas, 2013.

VIEIRA FILHO, G. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. 4.

Ed. Campinas: Alínea, 2015.