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REENGENHARIA

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REENGENHARIA

Ainda há na sociedade, explicitamente nas pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que estão fora dos grandes centros urbanos, alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho. A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério, não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu significado. O que é a Reengenharia ? De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos processos que atravessam várias áreas funcionais. Portanto, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermediária de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção. As pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças. E isso constitui umgrande obstáculo a implementação de ações de reengenharia. Mas por outro lado, as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes não poderão durar no mercado comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se, regularmente. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode vir a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foco estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa. A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeção(1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares. Apesar de distintos, ambos: - colocam ênfase na satisfação dos clientes - usam processos de medida de eficácia - têm foco nos processos de negócio - fazem uso intensivo de trabalho de equipe - mudam os valores e as crenças - forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa - necessitam do empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa. As razões da Reengenharia ? Existem duas razões primordiais pelas quais as empresas estão a procurar novas idéias na busca de alterações de fundo: são os efeitos da globalização que gerou um universo competitivo e as

exigências dos clientes. Durante muitos anos, uma empresa era considerada segura, caso fosse competitiva numa dessas três áreas : - Custo / Produtividade - Qualidade / Serviço - Rapidez de resposta / Flexibilidade Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter que oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas têm estudado e desenvolvido processos no sentido a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes. Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização. Era então necessária a existência de vários níveis de supervisão que garantiam a interligação convenientemente entre as tarefas individuais. Os processos decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos. Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ação de reengenharia. Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia, a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida. Listam-se, seguidamente, alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia: - percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço - nova visão ou nova estratégia : necessidade de criação de capacidades operacionais - necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos - percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados - percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis - mudança do mercado - perda de percentagem de mercado - novas regras de concorrência / novos concorrentes - novas normas - ciclos de vida de produto mais curtos - novas tecnologias

Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ação de reengenharia, é necessário ter uma idéia de... COMO É FEITA A REENGENHARIA ? - COMO SE APERFEIÇOAR E PROGREDIR CONSTANTEMENTE, SEM PERDER ESPAÇO PARA A CONCORRÊNCIA CADA VEZ MAIS FEROZ? As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas a seguir. Fase 1 - Posicionamento para a mudança Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação. Fase 2 - Identificação dos processos existentes É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos. Fase 3 - Recriação dos processos Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição. Fase 4 - Transição para o novo sistema Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial da transição para os processos relativos à Visão. São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa. LUTAR PARA SUPERAR A CONCORRÊNCIA, OTIMIZANDO OS RECURSOS E PROCESSOS DISPONIVEIS, PARA NÃO FICAR EM DESVANTAGEM NO FUTURO, QUANDO O AMBIENTE MUDAR DE REPENTE OU MESMO QUANDO O RAMO ESCOLHIDO ATRAIR NOVA CONCORRÊNCIA Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de reengenharia a uma empresa, várias organizações efetuaram aproximações, radicalmente, diferentes às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima. De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 2 anos de trabalho. Saber o que é, porque se faz e como se faz, são os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa. As dificuldades surgem nos detalhes seguintes.

Vamos ver seguidamente quais são as chaves para o sucesso do empreendimento e a que nível da empresa têm de ser aplicadas. Chaves para o sucesso de uma Reengenharia Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes : - Visão - Capacidades - Incentivos - Recursos - Plano de ação É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de - pessoas - produtos/serviços - processos - instalações - cultura - clientes Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão. Sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas. As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar as suas funções dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser - técnicas - de liderança - interpessoais Sem essas capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os seus objetivos. Os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem : - reconhecimento - recompensa - compreensão individual do que é que eu ganho com isto ? Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão. Os recursos abarcam:

- pessoas - dinheiro - informação - instalações várias - equipamento Sem recursos as pessoas frustram-se ( em razão de serem ) mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista. Um Plano de ação composto por : - lista de atividades - definição de responsabilidades - datas limite oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverá falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo. Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança. Quem deve ser envolvido? Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organização. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão. Em algumas situações, esta pessoa passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia. São também necessários os formadores de opinião, estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização, estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente. Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva. Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática. As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo. Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as

necessidades apresentadas pelas várias equipes. Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização. Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipes têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente. Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivos. Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitador e os restantes elementos. Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipe, sendo ainda o elo de comunicação entre a equipe e o resto da organização. Ao facilitador cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipe dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar. Analisar os resultados O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar. A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de implementá-la serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só traz custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já poderá ser tarde. Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo : - número e complexidade dos processos selecionados - sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo - nível de recursos e dedicação disponíveis - tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais

Recapitulando: A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis ± tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia ± provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no des envolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar ± POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar ± PODC. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram ³comandar e coordenar´ que hoje chamamos de Dirigir (Liderança). Atualmente, as principais funções administrativas são: ‡ Fixar objetivos (planejar) ‡ Analisar: conhecer os problemas. ‡ Solucionar problemas ‡ Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas). ‡ Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) ‡ Negociar ‡ Tomar as decisões. ‡ Mensurar e avaliar (controlar). Peter Drucker (1998) diz: ³[...]a organização certa é algo que não existe; a organização não é um absoluto, é uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é adequada para determinadas condições e determinadas épocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o ³fim da hierarquia´. Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso que

haja uma autoridade final, alguém que, numa situação de perigo comum, tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma reunião ± ele dá ordens. E, para que o navio seja salvo, é preciso que todos obedeçam a essas ordens, e que o façam sem discussão, sem ³participação´. Mas a organização correta para lidar com c rises não é a organização apropriada para lidar com todas as tarefas. Às vezes a abordagem de equipes é a resposta certa.[...] Mas voltando ao objetivo do post ± vou relacionar abaixo 11 técnicas modernas de Gestão, que poderemos associar ou não com todas as teorias já vistas: 1. Administração participativa A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabal o, h contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações. Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas expeiências r e

conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa. Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces. No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas o rganizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho. 2. Administração Japonesa A administração japonesa nasceu no chão de fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício (muda) e de promover o melhoramento contínuo (kaizen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção e aliados ao favorecimento da política econômica, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o enge nheiro Taiichi

Ohno. Daí decorreram duas outras denominações de método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. São características desse método: Just-in-time ± sincronização do fluxo de produção, com fornecedores. Kanban ± sistema de informação visual, que aciona e controla produção. Muda ± busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício. Kaizen ± busca do melhoramento contínuo. Características Gerais da Administração Japonesa Administração participativa: A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão. Prevalência do planejamento estratégico A falta de planejamento desperdiça mão : -de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Visão sistêmica: A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter -relações de seus diversos componentes. Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual, o ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações. Busca da qualidade total Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e vetásseis, lay -out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis. Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana. Tecnologia e padronização: Busca-se harmonia entre o homem, a máquina e o processo. Manutenção e arrumação: Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. Limpeza e arrumação: São de responsabilidade de todos. Relação com fornecedores e distribuidores: relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações. 3. Administração Holística O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mais também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão. O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e t endo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mais que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços. A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação. A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional. 4. Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarkin e as cargas g, usadas são chamadas de benchmark. Apesar do seu neologismo, ³Benchmarketing´ é mais do que uma simples combinação de palavras ± exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. ³Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superio´ r (Christopher E. Bogan). A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, ³copiar´ modelos de outras empresas significa ³economizar´ tempo e trabalho. Por definição, as ³cópias´ nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a ³evolução´ da idéia original. Tipos de Benchmarking Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as e mpresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantag em é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado. Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras. Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por

exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização ³investigada´. 5. Downsizing O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação. O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais centrando-se no que melhor sabem fazer (core , competence), subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o core business permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema dos despedimentos. No campo teóric muitos gurus da gestão o, criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond Reengineering, explica que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que deveria ser aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de custos. Pra halad, que escreveu com Gary Hamel o livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial. 6. Gerenciamento com foco na Qualidade O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de atitudes e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão de fábrica.

A qualidade incorpora a idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes. Atender às expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiant das necessidades dos clientes, e para tal e deve estar empenhado na melhoria contínua de produtos e processos. Os dez mandamentos da Gestão de Qualidade 1. Total satisfação do cliente 2. Foco em pessoas 3. Ter propósitos claros 4. Promover o engajamento e a participação de todos 5. Zelar pelo aperfeiçoamento continuo 6. Gerenciar processos 7. Promover o empowerment 8. Garantir a qualidade 9. Disseminar informação 10. Não aceitar reincidências de erros Os dez principais obstáculos á abordagem da Qualidade 1. Comprometimento insuficiente da alta direção 2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e técnicas 3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo 4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes) 5. Definir método de medição medíocre, ou não definir indicadores de desempenho 6. Fazer planos pré-forma, o fazer e depois ver 7. Não fazer comparações com referencia externa 8. Não estabelecer uma estimativa de aferição da liderança ou não estabelecer objetivo vinculado 9. Centralizar no maximo, creditar para si o bônus e distribuir o ônus 10. Deixar-se minar pela resistência Argumenta-se que a Administração da Qualidade Total ± TQM, seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos. Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização e à qualidade de processos e produtos. A sigla ³ISO´ refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países.

A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada. Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisf ção dos a clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizaçõ uma vez que lhes confere maior organização, es produtividade e credibilidade ± elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes. Para aprofundamento sobre as normas, clique aqui. 7. Learning Organization É o conceito da ³Organização que aprende, muito difundi a após o livro ³As cinco disciplinas de Peter d Senge´ (Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado em Equipe, Pensamento Sistêmico). Para maiores detalhes, veja as entrevistas de Peter Senge neste blog: 1. Entrevista ± As 5 disciplinas de Peter Senge 2. Entrevista ± Além da 5ª Disciplina de Peter Senge 8. Modelo de Excelência em Gestão Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial. Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são: 1 ) Visão sistêmica ± Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. 2 ) Aprendizado organizacional ± Busca e alcance de um novo nível de co nhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

3 ) Proatividade ± Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas. 4 ) Inovação ± Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo. 5 ) Liderança e constância de propósitos ± Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro. 6 ) Visão de futuro ± Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização. 7 ) Foco no cliente e no mercado ± Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados. 8 ) Responsabilidade social ± Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. 9 ) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados. 10 ) Valorização das pessoas ± Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da cri ção de um ambiente de trabalho a propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas. 11 ) Abordagem por processos ± Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parte interessadas. 12 ) Orientação para resultados ± Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização. 9. Reengenharia A Reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller ³Reenginnering the Corporation´ publicado em 1993, consiste em r epensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de

novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre outras, afim de aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente. Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo. Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visa tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são substituído ou até eliminados. s A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: Operacional ± as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;

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Gestão de Processos ± neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;

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Gestão de Negócios ± neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem -se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.

10. ReAdministração Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado organizações eficientes, eficazes e efetivas e, do outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes; Bjur, 1997).

A idéia de ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada revolucionária, radical e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e cuja visão é somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visa a vantagem competitiva, a satisfação do cliente e dos membros das organizações. Enfoca a responsabilidade social, ecológica e técnica. Compreende a empresa com uma visão holística e abordagem evolucionária e programada . Tem como proposta: Questionar a aplicabilidade da Reengenharia Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerenciais, mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada. ³A ReAdministração entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organizações, trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu desenvolvimen Não queremos dizer to. que as organizações têm a obrigação de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as organizações podem criar ± ou não ± as condições para que os indivíduos desenvolvam seus talentos, cresçam profissionalmente, busquem sua auto -realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles têm condições de vir a ser.´ (Caravantes; Bjur, 1997. ReAdministração em Ação. A prática da mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996) 11. Terceirização (outsourcing) A primeira vez que surgiu a modalidade chamada terceirização no capitalismo moderno foi durante a 2ª Guerra Mundial nos Estados Unidos. As indústrias bélicas precisavam pro duzir mais e decidiram se concentrar nas atividades-fim (produção de armas e munições) e contratar outras empresas para as atividades-meio. Nos anos 80, o processo de terceirização das grandes empresas tomou forma. No Brasil, a tendência chegou nos anos 90. Na época de reengenharia, as empresas, a fim de baratear custos, tiveram que verificar exatamente o que é sua atividade-fim e o que é sua atividade-meio. A maioria das empresas começou a terceirizar escolhendo as áreas mais simples como serviços gerais o segurança. u Algumas empresas chegaram a terceirizar departamentos inteiros que participavam indiretamente da produção. Nesse primeiro processo, muitos empregados tornaram -se micro ou pequenos empresários, com algum apoio da empresa que trabalhava antes. H oje, a terceirização é um fato concreto e um

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grande filão para as micro e pequenas empresas em geral. Há empresas de vários tipos que atuam como terceirizadas em várias áreas, da comunicação empresarial à informática, de consultoria ambiental ao serviço de refeições. Antes de se tornar algo comum, a terceirização foi alvo de várias críticas. A principal é que os trabalhadores estavam perdendo seus direitos. Pelo entender jurídico, no entanto, a terceirização deve manter os direitos dos trabalhadores que, no caso do Brasil, são os direitos da CLT. Não é possível, no entanto, saber se o mercado informal cresceu com essas mudanças. Com o passar dos anos, os órgãos públicos também aderiram à proposta. Hoje, a terceirização é uma modalidade usada com freqüência pelos governos federal, estadual e municipal. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas também prevê outras novidades na terceirização como a obrigatoriedade das grandes empresas vencedoras de licitações de contratar pequenas e micro empresas para os proje tos. Hoje, a terceirização veio para ficar, pulverizando ainda seu próprio sistema. As empresas terceirizadas chegam a quarterizar seus serviços. Ou seja, uma empresa terceirizada contrata outra empresa para fazer alguma outra atividade-meio. A terceirização, que deve ser baseada em contratos de prestação de serviços, têm prós e contra para as empresas contratadas e contratantes. Vantagens e desvantagens para empresa que terceiriza (a contratante) Prós As empresas não precisam se especializar em atividades que não tem a ver com ser negócio principal.

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Se bem elaborada, as empresas podem conseguir uma diminuição dos custos com esses contratos, já que parte dos gastos de manutenção ficam com a terceirizada.

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A empresa pode se concentrar em melhorias na sua atividade-fim.

Contras Desconhecimento da administração e da filosofia da empresa pelo terceirizado pode atrapalhar. Muitas vezes há dificuldade para encontrar a empresa parceria ideal. Sempre existe o risco de não cumprimento de contratos.

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Vantagens e desvantagens para a empresa terceirizada (a contratada)

Prós Maior mobilização para crescimento da própria empresa, já que não há contrato de exclusividade, a princípio.

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Possibilidade de fazer uma gestão independente e diferente da forma como cliente a tua.

Contras Muitas vezes essas empresas têm uma dependência dos grandes clientes. Empresa deve arcar com custo de manutenção e dos encargos trabalhistas.

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