1

 INTRODUÇÃO
 CONCEITOS
 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
 PROCESSOS
 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
 GESTÃO DA QUALIDADE
 AUDITORIAS
 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 NORMA ISO

2
 A Gestão da Qualidade é um conjunto
de práticas e ferramentas, apoiada
em políticas e normas
internacionalmente estabelecidas com
o propósito de assegurar a qualidade
de produtos, processos e serviços.

INTRODUÇÃO
3
A história da Qualidade atravessa as fases de
pré e pós-industrialização sempre buscando
objetivos de atingir melhores níveis de
excelência, em meio a dificuldades de mercado,
produtividade e competitividade. Surge primeiro
a inspeção, com objetivo simplório de separar
produtos “bons e ruins”, em seguida o controle
de qualidade passa a incluir o processo
produtivo na avaliação dos produtos, mas ainda
não garante produtos livres de falhas, pois as
ferramentas avaliam o fim do processo
4
5
 A garantia da qualidade passa então a atuar
preventivamente, com inspetores ao longo da
cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo
de Qualidade Total que inclui as pessoas no
“combate” aos erros e defeitos em ações
globais de atuação. Atualmente um conjunto de
técnicas e ferramentas foi agregado aos
sistemas da qualidade tornando-os complexos e
robustos, no sentido de envolver todas as
pessoas e áreas das empresas para o alcance
dos resultados almejados.
6
Neste sentido, torna-se indispensável um
estudo cuidadoso dos processos produtivos,
pois eles representam o esqueleto central de
análise das ferramentas de padronização e
normalização. As normas ISO constituem-se
num conjunto de normas que apresentam
diretrizes e modelos para a garantia da
qualidade. Elas estabelecem elementos ou
critérios que visam estruturar os processos de
maneira que os mesmos possam ser
minuciosamente documentados.
7
O objetivo deste material é fornecer conceitos
básicos, teorias amplamente difundidas a
respeito da Gestão da Qualidade, a evolução
dos conceitos de autores e pensadores
renomados.

8
CONCEITOS
9
 A Gestão da Qualidade, assim como a própria
Qualidade possui diversos conceitos, muitos
autores e pensadores estabeleceram suas
definições e correntes, de acordo com pontos de
vista observados. Os conceitos aqui
apresentados não são únicos, nem se esgotam
aqui. São antes de tudo referências básicas e
introdutórias. Vamos a eles:

10
O que é Gestão?
Atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organização.
O que é um Sistema de Gestão?
Sistema para estabelecer políticas e objetivos e
para atingir estes objetivos.
O que é Política da Qualidade?
Intenções e diretrizes globais de uma
organização, relativas à qualidade, formalmente
expressas pela Alta Direção.
11
Qual o Objetivo da Qualidade?
Aquilo que é buscado, almejado, no que diz
respeito à qualidade.
O que é Qualidade?
É um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a
propriedade de qualificar os mais diversos
serviços, objetos, indivíduos etc. Do latim
qualitate. No sentido mais comum e amplo,
qualidade é a propriedade de qualificar, de dar
um determinado valor a serviços, pessoas,
objetos, etc. Assim, qualidade é relacionada ao12
 atendimento de necessidades e expectativas
que temos com relação a tudo que utilizamos
em nossa vida diária

13
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

14
 A Qualidade evoluiu em meio a
dificuldades de mercado, guerras,
industrialização e outros fatores do
ambiente externo. Vejamos:

Os 4 estágios da Qualidade

1 – Inspeção
Antes da industrialização:

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
15
 Qualidade é somente inspecionada. A inspeção
não afeta a confiabilidade na Qualidade da
Produção.

Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

▪ A produção era sob encomenda;

▪ Cliente conhece o produtor;
▪ Artesão era dono do conhecimento;
▪ Qualidade era sinônimo de beleza artística.
16
2 - Controle de Qualidade
Depois da industrialização:

Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40.

Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo

com as especificações.
Produção em série;
Cliente não tem contato com o produtor;
Produção, especialização dos operários;
Qualidade = preocupação das empresas em
vender um produto que corresponda às
especificações. 17
 3 – Garantia de Qualidade
2ª Guerra Mundial:
Exército americano necessitava da garantia da
qualidade dos produtos comprados através de
especificações contratuais.
Objetivo: Manter a Qualidade estável na
empresa e procurar melhorá-la.
O exército mantinha inspetores nos
fornecedores; Atividades planejadas e
implementadas num sistema da qualidade e
necessários para obter a confiança do cliente
em relação à qualidade da empresa.

18
4 – Gestão da Qualidade Total
Década 60,70,80:
Modo de gestão de uma empresa que define a
política da Qualidade, os objetivos e as
responsabilidades e sua implementação. (ISO
8402)
Objetivo: Satisfação do Cliente
A Qualidade é responsabilidade de todos;
Total Quality Management;
Surgem autores americanos Feigenbaum,
Deming e Japoneses, como Ishikawa.
19
 Evolução dos
A evolução dos Conceitos
conceitos obedece
a abrangência do
produto à empresa
como todo. Parte
do produto
unicamente e
atinge toda a
empresa, todas as
pessoas.
20
PROCESSOS

21
Processo para a qualidade é um conjunto de
ações, correlacionadas e integradas, que
transformam os insumos recebidos em
produtos/serviços que agregam valor aos seus
usuários.
Este conceito é um dos pilares para a
implantação das normas ISO, o entendimento
deste ponto é fundamental para aplicação de
diversas ferramentas da qualidade.

22
Conceito de processos

Processo = uma transformação que

agrega valor.
São atividades coordenadas que
envolvem recursos materiais, humanos,
tecnológicos e de informação.
Enfoque por processos = forma
estruturada de visualização do
trabalho

23
Uma organização funciona como um sistema, ou
melhor, um conjunto de processos inter-
relacionados que interagem para atingir seus
objetivos comuns. Estes processos são
executados continuamente pelas pessoas que
integram a sua força de trabalho. Os bens ou
serviços provenientes de um processo
empresarial constituem a entrada para outro ou
para outros processos, até sua chegada ao
consumidor final.
24
 Mas na prática, você sabe o que é um processo
empresarial? Na prática do dia a dia, um
processo empresarial deve prever quem
executará cada atividade, quais ferramentas
serão usadas, as instruções específicas para
sua execução e qual é o resultado esperado da
atividade.
Um processo empresarial é um trabalho
contínuo e repetitivo, uma série de passos
sequenciais adotados por uma organização para
produzir um resultado desejável.
25
Os processos empresariais, quando bem
desenhados, podem reduzir os custos das
operações, utilizando melhor os recursos e
prevenindo ações extras supérfluas ou
desnecessárias. Também são fundamentais para
aumentar a produtividade e a qualidade dos
serviços deixando os clientes mais satisfeitos e
consequentemente aumentando as vendas.

26
ABORDAGEM DE PROCESSO

27
 A norma ISO promove a adoção da
abordagem de processo no
desenvolvimento, implementação e
melhoria da eficácia de um sistema de
gestão da qualidade, para aumentar a
satisfação do cliente pelo atendimento
aos requisitos do cliente. Requisitos
específicos considerados essenciais à
adoção da abordagem de processo
estão incluídos em 4.4.

ABORDAGEM DE PROCESSO
28
ABORDAGEM DE
PROCESSOS
Entender e gerenciar processos inter-
relacionados como um sistema
contribui para a eficácia e a eficiência
da organização em atingir seus
resultados pretendidos. Essa
abordagem habilita a organização a
controlar as inter-relações e
interdependências entre processos do
sistema, de modo que o desempenho
global da organização possa ser
elevado

29
A abordagem de processo envolve a definição e
a gestão sistemáticas de processos e suas
interações ara alcançar os resultados
pretendidos de acordo com a política da
qualidade e com o direcionamento estratégico
da organização. A gestão dos processos e do
sistema como um todo pode ser conseguida
usando o ciclo PDCA (ver 0.3.2) com um foco
geral na mentalidade de risco (ver 0.3.3),
visando tirar proveito das oportunidades e
prevenir resultados indesejáveis
30
 A aplicação da abordagem de processo em um
sistema de gestão da qualidade proporciona:
a) Entendimento e consistência no atendimento
a requisitos;

b) A consideração de processos em termos de

valor agregado;

c) O atingimento de desempenho eficaz de

processo;
d) Melhoria de processos baseada na
avaliação de dados e informação.
31
 ABORDAGEM DE
A Figura mostra
uma representação PROCESSOS
esquemática de
qualquer processo
e das interações de
seus elementos. Os
pontos de
monitoramento e
medição
necessários para
controle são
específicos de cada
processo e variam
dependendo dos
riscos relacionados.

32
O ciclo PDCA e a abordagem de processo
O ciclo PDCA foi desenvolvido na década de 20
por Walter Shewhart, sendo popularizado mais
tarde por W. Edwards Deming. Por esse motivo,
costuma ser chamado de "Ciclo de Deming". Há
uma vasta literatura sobre o ciclo PDCA
disponível em diversas línguas, e os usuários da
série de normas ISO 9000:2000 que quiserem
se aprofundar no conceito deveriam consultar
essas fontes.
33
O conceito PDCA é algo que se encontra
presente em todas as áreas de nossa vida
profissional e pessoal, sendo usado
continuamente, tanto formal quanto
informalmente, consciente ou
inconscientemente, em tudo o que fazemos.
Toda atividade, não importa quão simples ou
complexa, pertence a esse padrão contínuo:

34
 No contexto do sistema de gestão da qualidade,
o PDCA é um ciclo dinâmico que pode ser
empregado nos processos de cada empresa e
no sistema de processos no geral. Está
intimamente associado com o planejamento, a
implementação, o controle e a melhoria contínua
da realização do produto e de outros processos
do sistema de gestão da qualidade.

35
No contexto do sistema de gestão da qualidade,
o PDCA é um ciclo dinâmico que pode ser
empregado nos processos de cada empresa e
no sistema de processos no geral. Está
intimamente associado com o planejamento, a
implementação, o controle e a melhoria contínua
da realização do produto e de outros processos
do sistema de gestão da qualidade.

36
 O ciclo PDCA pode ser resumidamente descrito
como a seguir:
Plan (planejar): estabelecer os objetivos do
sistema e seus processos e os recursos
necessários para entregar resultados de acordo
com os requisitos dos clientes e com as políticas
da organização;
Do (fazer): implementar o que foi planejado;

37
Check (checar): monitorar e (onde aplicável)
medir os processos e os produtos e serviços
resultantes em relação a políticas, objetivos e
requisitos, e reportar os resultados;

Act (agir): executar ações para melhorar

desempenho, conforme necessário

38
39
Entendendo a Abordagem Sistêmica para a
Gestão
Um outro princípio de gestão da qualidade
importante, que está intimamente relacionado à
abordagem de processo, é a abordagem
sistêmica para a gestão, que afirma que
"identificar, entender e gerenciar os processos
inter-relacionados como um sistema contribui
para a eficácia e eficiência da organização no
sentido desta atingir os seus objetivos". Nesse
contexto, o sistema de gestão da qualidade é
constituído por uma série de processos inter-
relacionados 40
Os processos necessários ao sistema de gestão
da qualidade incluem não somente os de
realização do produto (aqueles que contribuem
diretamente para fazer um produto ou fornecer
um serviço), mas também diversos processos de
gestão, monitoramento e medição, tais como
gestão de recursos, comunicação, auditoria
interna, análise crítica pela direção e outros
processos. Isso pode ser visto no esquema da
Figura, que dá mais detalhes sobre o tipo de
processos que normalmente fazem parte do
sistema de gestão da qualidade. 41
42
Os processos individuais raramente acontecem
de forma isolada. Normalmente, as saídas de
um processo fazem parte das entradas dos
processos subsequentes, como mostrado na
Figura .

43
44
Os processos existem dentro da empresa, e a
abordagem inicial deve se limitar à sua gestão e
identificação da forma mais adequada. A ISO
9001:2015 requer que todos os processos
"necessários para o sistema de gestão da
qualidade" sejam gerenciados de acordo com a
seção 4.4, Requisitos Gerais.

45
Não há um catálogo ou uma lista de processos
que devem ser documentados. Cada empresa
deve determinar quais processos serão
documentados de acordo com os requisitos
estatutários ou regulamentares aplicáveis da
empresa e de seus clientes, com a natureza de
suas atividades, e com a sua estratégia
corporativa geral.

46
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE

47
 Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) tem o
objetivo de verificar todos os processos da empresa e
como esses processos podem melhorar a qualidade
dos produtos e serviços frente aos clientes.
Nesse sistema existem princípios e diretrizes da
qualidade que são aplicados em cada processo que
envolve o dia a dia da instituição. Através deles, é
possível fazer a tomada de decisões de forma
segura, pois através das ferramentas utilizadas, o
gestor poderá ver os indicadores de desempenho da
empresa.

SISTEMA DA QUALIDADE
48
Várias empresas no mundo todo, utilizam o
SGQ, para implantar novos processos, gerenciar
e checar a qualidade deles. Uma das razões da
utilização desse sistema é que
consequentemente um maior número de clientes
se tornam satisfeitos com a empresa. Além
disso, há uma melhora na imagem, no
desempenho e na cultura organizacional. A
produção sobe e os custos reduzem, é um
diferencial, sendo um critério que garante
maiores oportunidades e competitividades frente
aos mercados nacional e internacional. 49
Surge um clima satisfatório e uma comunicação
melhor entre os funcionários, a implantação da
gestão da qualidade traz benefícios, pois é
dotada de treinamentos, mapeamento dos
processos empresariais e registros das
atividades da organização.

50
A empresa poderá apenas implementar o
sistema e melhorar os processos, mas para que
o resultado desse sistema seja reconhecido será
necessário que outra empresa especializada em
auditoria de gestão de qualidade faça esse
serviço para que ela obtenha um certificado de
qualidade, isso irá depender da área onde a
empresa atua e também das normas que regem
esta área.

51
A implantação de um sistema de gestão de
qualidade proporciona além da possibilidade de
ampliar mercados, uma série de vantagens para
as empresas: aumenta o nível de organização
interna, o controle da administração e a
produtividade.

52
OS PRICÍPIOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA
▪ Foco no cliente: a Organização vive em função do
QUALIDADE
cliente, portanto deve entender as demandas e
necessidades buscando satisfazer e superar suas
expectativas;
▪ Liderança: as realizações e as mudanças necessárias
em uma Organização são puxadas pelas lideranças,
que estabelecem um ambiente motivado e saudável;
▪ Envolvimento das pessoas: todos são partes da
grande engrenagem que movimenta a Organização,
portanto, é preciso que cada um faça sua parte com
zelo, dedicação e comprometimento;

53
▪ Abordagem por processos: os resultados são
melhores quando os recursos e as atividades
são geridas como um processo, permitindo,
inclusive, facilitar os trabalhos de melhoria
contínua;
▪ Gestão por sistemas: todos os processos
fazem parte de um sistema e, como tal devem
ser geridos, contribuindo para melhores
resultados;
▪ Melhoria contínua: o pensamento de melhorar
continuamente o desempenho da Organização
deve ser objetivo permanente;
54
▪ Decisões baseadas em fatos e dados: analisar
os fatos, dados e informações antes de tomar
decisões, permite uma visão mais clara das
alternativas e consequências;
▪ Relação ganha-ganha com os fornecedores: os
resultados serão melhores e mais duradouros
quando ambos, Organização e Fornecedor, tem
benefícios;

55
 Como em qualquer implantação de
um novo sistema, em momentos de
mudança, o papel da alta direção da
Organização é fundamental. A seguir,
descrevemos alguns pontos
fundamentais a observar no caso da
implantação de um Sistema de
Gestão da Qualidade:

PAPEL DA ALTA DIREÇÃO EM

RELAÇÃO A UM SGQ
56
▪ Estabelecer e manter uma política da qualidade
e os objetivos da qualidade;
▪ Promover a cultura da qualidade (política e
objetivos) através da Organização;
▪ Assegurar o foco no cliente;
▪ Assegurar a implementação dos processos
necessários para o atendimento ao cliente e o
atingimento dos objetivos da qualidade;

57
▪ Assegurar a implementação e manutenção de
um efetivo, adequado e eficiente SGQ;
▪ Assegurar a disponibilidade dos recursos
necessários ao atendimento da política e dos
objetivos da qualidade;
▪ Revisar e analisar criticamente, numa base
periódica adequada, o sistema de gestão da
qualidade da Organização;
▪ Decidir sobre as ações relativas à política de
qualidade e objetivos de qualidade;
▪ Decidir sobre as ações de melhoria do SGQ;
58
IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE

59
 A implementação de um sistema de gestão da
qualidade pode, resumidamente,
ser estruturada em 12 etapas:
▪ Diagnóstico inicial da situação e da
documentação da empresa;
▪ Reunião com a alta administração, definição do
representação da alta administração, definição
da equipe/consultoria de implantação e
comunicação a todos os colaboradores da
empresa;
▪ Treinamento dos gestores e colaboradores;
60
▪ Mapeamento dos processos da empresa;
▪ Elaboração da documentação e revisão das já
existentes;
▪ Treinamento relativo aos documentos e
processos;
▪ Implementação da documentação e do sistema
de gestão de documentos;

61
▪ Auditorias internas;
▪ Ações corretivas;
▪ Pré-auditoria de cerificação;
▪ Ações corretivas;
▪ Auditoria de certificação.

62
GESTÃO DA
QUALIDADE

63
A gestão da qualidade total pode ser resumida
como um sistema de gestão para uma
organização focada no cliente que envolve todos
os funcionários em melhoria contínua. Utiliza
estratégia, dados e comunicações eficazes para
integrar a disciplina de qualidade na cultura e
nas atividades da organização. Muitos destes
conceitos estão presentes nos modernos
Sistemas de Gestão da Qualidade, o sucessor
da TQM. Aqui estão os 8 princípios da gestão da
qualidade total:
64
 Atendimento ao cliente
O cliente determina, em última instância, o nível
de qualidade. Não importa o que uma
organização faça para promover o
aperfeiçoamento da qualidade – capacitar os
funcionários, integrar a qualidade no processo
de design, atualizar computadores ou software
ou comprar novas ferramentas de medição – o
cliente determina se os esforços valeram a
pena.

65
Participação total dos colaboradores
Todos os funcionários participam do trabalho
em direção a objetivos comuns. O
comprometimento total do funcionário só pode
ser obtido após o medo ter sido expulso do local
de trabalho, quando o empoderamento ocorreu,
e a gestão tiver proporcionado o ambiente
adequado. Os sistemas de trabalho de alto
desempenho integram esforços de melhoria
contínua com operações comerciais normais. As
equipes de trabalho autogeridas são uma forma
de capacitação.
66
Centrado no processo
Uma parte fundamental do TQM é um foco no
processo. Um processo é uma série de etapas
que recebem insumos dos fornecedores
(internos ou externos) e os transformam em
saídas que são entregues aos clientes
(novamente, seja interno ou externo). As etapas
necessárias para realizar o processo são
definidas e as medidas de desempenho são
monitoradas continuamente para detectar
variações inesperadas.
67
Melhoria contínua
Um grande impulso da Qualidade Total é a
melhoria contínua do processo. A melhoria
contínua leva uma organização a ser analítica e
criativa na busca de maneiras de se tornar mais
competitiva e mais eficaz para atender às
expectativas das partes interessadas.

68
AUDITORIAS
69
Uma auditoria da qualidade é uma avaliação
planejada, programada e executada por
indivíduos independente da área auditada, a fim
de verificar a eficácia do sistema
de qualidade implantado, através da
constatação de evidências objetivas e da
identificação de não-conformidades, servindo
como mecanismo e aperfeiçoamento ...

70
Objetivos das Auditorias
O objetivo maior das auditorias da Qualidade é a
avaliação da eficácia e adequação do sistema
da Qualidade implantado ou em implantação. É
importante destacar que a auditoria não deve
limitar-se a registrar os aspectos negativos, mas
também os positivos do sistema da Qualidade.

71
 De acordo com a norma as auditorias têm
normalmente um ou mais dos seguintes
objetivos:
▪ determinar a conformidade ou não-conformidade
dos elementos do sistema da Qualidade com
requisitos especificados;
▪ determinar a eficácia de um sistema da
Qualidade implementado no atendimento aos
objetivos da Qualidade especificados
▪ prover ao auditado uma oportunidade para
melhorar o sistema da Qualidade
▪ atender aos requisitos reguladores.
72
 Auditoria da Qualidade do Produto/Serviço
Avalia a adequação do produto/serviço em
relação às especificações ou ao produto. É,
portanto, uma auditoria direcionada para a
adequação ao uso. Dá ênfase à re-inspeção do
produto/serviço pronto e a analise dos registros
de resultados de ensaios, testes, inspeção etc

73
 Não deve ser confundida com a tradicional
inspeção final, efetuada pelo pessoal de controle
da Qualidade, que é sistemática e mais
abrangente em termos de amostragem e
extensão dos ensaios e testes. Serve,
entretanto, para avaliar a eficácia da inspeção,
na medida em que se avalia a Qualidade do
produto/serviço pronto.

74
Classificação das Auditorias
Auditoria de 1ª PARTE (Auditoria Interna) – É a
auditoria interna realizada na própria
organização. O objetivo é a auto-avaliação do
sistema da Qualidade. A auditoria só será
reconhecida como verdadeira quando existir
completa independência das funções da
avaliação, em relação as atividade operacionais
dos auditores.

75
Auditoria de 2ª PARTE (Auditoria Externa) – É a
auditoria realizada pela organização
compradora, ou pelo seu representante, em
seus fornecedores. O objetivo é avaliar a
capacidade dos fornecedores e qualificá-los
para situações contratuais ou pré-contratuais.

76
Auditoria de 3ª PARTE (Auditoria Independente)
é a auditoria realizada por
um organismo de certificação independente ou
por uma organização similar. O objetivo é avaliar
e certificar/reconhecer o sistema da Qualidade
de uma organização, por interesse desta própria
organização ou por imposições legais.

77
▪ Responsabilidades do Auditor Líder
▪ O auditor líder é o responsável final por todas as
fases da auditoria, deve ter:
▪ capacidade gerencial e experiência, e deve-lhe ser
conferida a autoridade para tomas as decisões finais
relativas à condução e a quaisquer observações da
auditoria da Qualidade.
▪ As responsabilidades do auditor líder incluem,
também:
▪ participar da seleção dos outros membros da equipe
auditora;
▪ preparar o plano da auditoria;
▪ representar a equipe auditora junto a administração do
auditado;
▪ apresentar para a apreciação o relatório da auditoria. 78
Atividades de Pré-Auditoria, Execução da
Auditoria e Pós- Auditoria
Como todo processo básico, a Auditoria da
Qualidade consiste de uma seqüência lógica de
atividades, quais sejam:

79
80
 Processo de Auditoria
Pode variar de organização para organização,
porém não deve deixar de alcançar o objetivo da
auditoria.

Etapas:
▪ Planejamento
▪ Auditoria
▪ Finalização
81
 Planejamento
▪ Identificação do objetivo de cada auditoria;
▪ Identificação do escopo da auditoria, ou seja, onde se quer verificar
a existência de não-conformidades;
▪ Auditoria no produto ou no processo;
▪ Definição da estratégia da auditoria, ou seja, como ela será
realizada;
▪ Definição de um cronograma de auditoria;
▪ Auditorias devem ter um cronograma atualizado e sendo
executadas com freqüência. Ex: mensal: Cada mês focar em uma
área especifica;
▪ A freqüência pode variar por projeto ou organização;
▪ Utilizar uma análise de risco para poder atualizar o cronograma;
▪ 82
Um cronograma de auditoria é conhecido pelos membros do projeto
 Auditoria
▪ Pode ser conduzida por um ou mais auditores;
▪ O auditor identifica os critérios de auditoria
(processo, templates e informações pertinentes);
▪ Realiza uma preparação no material;
▪ Cria ou seleciona um checklist para que sirva de
guia durante a execução da auditoria;
▪ Identifica possíveis auditados (Verificar com o
líder da equipe);
83
▪ Apresenta-se formalmente aos auditados,
descrevendo os objetivos da auditoria;
▪ Pode ser realizada em grupo ou individualmente;
▪ Agendamento das reuniões de auditoria;
▪ Durante a reunião:
▪ O auditor deve apresentar qual o objetivo da
auditoria, qual o papel dos auditados e como
será realizada a auditoria;
▪ Deve esclarecer que todas as informações são
confidencias;
▪ O auditor usa o checklist para guiar na
identificação das informações necessárias
84
▪ O auditor deve questionar o entrevistado com
base no que foi estudado e no checklist;
▪ O auditor anota todas as informações
pertinentes à auditoria que posteriormente vai
utilizar para identificar não-conformidades;
▪ Além das não-conformidades, o auditor deve ser
capaz de identificar oportunidades de melhoria,
bem como boas práticas;
▪ Solicitar evidências das informações que estão
sendo afirmadas (podem ser apresentadas na
hora ou é dado um limite para que
▪ Sejam entregues ao auditor);
▪ Pedir sugestões aos auditados.
85
 Finalização
▪ Com base nas informações coletadas na auditoria, bem como
evidências coletadas, o auditor deve verificar junto aos processos,
procedimentos e padrões da organização, se são caracterizadas
não conformidades;
▪ Diferenciar FATO de INFERÊNCIA;
▪ As oportunidades de melhoria são identificadas;
▪ As boas práticas são identificadas;
▪ Tendo relacionado às não-conformidades, oportunidades de
melhoria e boas práticas, o auditor deve verificar sua coerência com
os auditados;

86
 O auditor deve criar um relatório contendo as informações da
auditoria e para cada não-conformidade deve ser apresentada:
▪ Uma ação de correção;
▪ Data para conclusão;
▪ Responsável pela ação;
▪ Após o relatório finalizado, o mesmo deve ser apresentado, para
que todos fiquem cientes do resultado da auditoria;
As não-conformidades devem ser acompanhadas até o seu
fechamento;Caso as datas não sejam cumpridas, deve ser um
utilizado um critério de escalação, até que a não-conformidade seja
finalizada; O relatório de auditoria deve estar em um repositório com
controle de versão

87
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE

88
São técnicas que se podem utilizar com a
finalidade de definir, mensurar, analisar e propor
soluções para problemas que eventualmente
são encontrados e interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho.

89
1- Fluxograma: auxilia na identificação do
melhor caminho que o produto ou serviço irá
percorrer no processo, ou seja, mostra
as etapas sequenciais do processo, utilizando
símbolos que representam os diferentes tipos
de operações, com o objetivo
de identificar o desvio, caso ocorra.
A representação gráfica do fluxograma é
composta por símbolos que são:
90
91
Reconhecido como uma das 7 ferramentas da
qualidade, o Fluxograma é estruturado por
símbolos geométricos que indicam quais são os
materiais, serviços, recursos envolvidos nos
processos e as decisões que devem ser
tomadas, delimitando o caminho que deve ser
percorrido para entregar o melhor resultado
através da execução do processo.

92
93
2 – Diagrama Ishikawa (espinha de
peixe): tem como objetivo identificar as
possíveis causas de um problema e seus
efeitos, através da relação entre o efeito e todas
as possibilidades de causa que
podem contribuir para esse efeito.

94
A ferramenta é usada para encontrar, organizar,
classificar, documentar e exibir graficamente as
causas de um determinado problema,
agrupados por categorias, que facilitam o
brainstorming de ideias e análise da ocorrência.
Como as causas são hierarquizadas, é possível
identificar de maneira concreta as fontes de um
problema.

95
Algumas palavras chave utilizadas na
elaboração do Diagrama de Ishikawa são:

Efeito: aquilo que é produzido por uma causa,

resultado, consequência
Problema: dificuldade na obtenção de um
determinado objetivo ou resultado esperado,
situação difícil que pede uma solução, no
Diagrama de Ishikawa, é comum que o
problema apareça como uma pergunta.
96
Causa: origem, motivo, razão de algo.
Causa primária ou Principal: causas mais
notáveis, causas de primeiro nível que
agruparão sub causas.
Causa Secundária: sub causas das causas
principais, ramificação das causas principais.

O método do Ishikawa parte da hipótese de que

para cada problema há um número limitado de
causas primárias ou principais, secundárias,
terciárias, e assim sucessivamente.

97
Por ser elaborado inicialmente para sistemas
industriais, as causas são agrupadas em 6
categorias, que são conhecidas como 6 Ms:
máquina, materiais, mão de obra, meio
ambiente, método e medidas.
Máquina: Aqui devemos considerar todas as
causas originadas de falhas no maquinário
usado durante o processo, como funcionamento
incorreto, falha mecânica, etc.

98
 Materiais: Quando o problema é causado pois
a matéria-prima ou o material que foi utilizado no
processo não está em conformidade com as
exigências para a realização do trabalho, ou
seja, está fora das especificações necessárias
para ser usado, como produto em tamanho
incorreto, vencido, fora da temperatura ideal,
etc.

99
 Mão de obra: Os problemas também podem
envolver atitudes e dificuldades das pessoas na
execução do processo, e podem incluir: pressa,
imprudência, falta de qualificação, falta de
competência, etc.
Meio-ambiente: Neste item, devemos analisar
o ambiente interno e ambiente externo da
empresa e identificar quais são os fatores que
favorecem a ocorrência dos problemas, como
poluição, calor, falta de espaço, layout, barulho,
reuniões, etc.
100
Método: Os processos, procedimentos e
métodos usados durante as atividades também
podem influenciar para que o problema ocorra,
ou seja, devemos analisar o quanto a forma de
trabalhar influenciou o problema, por exemplo se
houve planejamento, se foi executado conforme
o planejado, se as ferramentas certas foram
utilizadas, etc.
Medidas: Essa categoria abrange causas que
envolvem as métricas que são usadas para
medir, monitorar e controlar o trabalho, como
efetividade dos instrumentos de calibração,
indicadores, metas e cobranças.
101
Para que é utilizado?
A ferramenta foi desenvolvida com o intuito de
facilitar a visualização das fontes de um
problema, para simplificar a análise de causa e
chegar à causa-raiz do problema.
Preenchido, o diagrama é uma exibição do nível
de compreensão do problema. Quanto maior o
número de ramificações no diagrama, mais
profundo é o entendimento e detalhamento da
ocorrência do problema.
Além de análise de processo, também é muito
utilizada na gestão de projetos e gestão de
riscos.
102
 Como fazer?
Definir o problema que será resolvido;
Fazer um brainstorming com a equipe, usando
a pergunta “Por que este problema aconteceu? ”
relacionando com cada uma das categorias
(6Ms);
Analisar as causas, perguntando: “por que essa
causa aconteceu? ”, criando ramificações de
causas e sub causas para gerar um diagrama
mais completo com níveis mais profundos de
causas;
Analisar dados e evidências das causas que
foram identificadas na construção do diagrama,
para chegar à causa-raiz.
Criar planos de ação para eliminar a ocorrência
ou mitigar os efeitos da causa-raiz. 103
Exemplos:
Na análise crítica, a Alta Direção de um restaurante self service
verificou uma queda brusca no faturamento nos últimos 4 meses.
Em comparação ao mesmo período dos últimos 5 anos, que eram
estáveis, essa era uma redução de 30% do faturamento. Ao
continuar a análise, verificaram que nos últimos 6 meses, houve um
crescente número de queixas dos clientes referente a demora no
atendimento e que o movimento diário tem diminuído desde então.
A Alta Direção convocou então um brainstorming para analisar a
demora no atendimento.

104
105
3 – Folha de verificação: é uma lista de
itens pré-estabelecidos que serão marcados a
partir do momento que forem realizados ou
avaliados. É usada para a certificação de que os
passos ou itens pré-estabelecidos foram
cumpridos ou para avaliar em que nível eles
estão.

106
É uma formulário planejado para coletar dados,
portanto, é uma ferramenta genérica que serve
como primeiro passo no início da maioria dos
controles de processo ou esforços para solução
de problemas.

107
Quando usar uma folha de verificação?
A ferramenta permite uma rápida percepção da
realidade e uma breve interpretação da situação,
o que auxilia na redução de erros ou evitar que o
mesmo volte a ocorrer. A padronização das
informações garante maior confiabilidade no
processo, criando embasamento para as ações
de melhoria de processo.

108
109
4 – Diagrama de Pareto: é um recurso gráfico
utilizado para estabelecer
uma ordenação nas causas de perdas que
devem ser sanadas.
Com a contribuição de Joseph Juran, o
Princípio de Pareto se transformou em uma das
7 Ferramentas da Qualidade, utilizando-se da
relação 80/20 para analisar os problemas de
Qualidade encontrados no SGQ. Com o uso da
ferramenta, é possível estudar e descobrir quais
ocorrências são mais relevantes e, com isso,
devem ter a tratativa priorizada. 110
Basicamente, o Diagrama de Pareto é composto
por dois conjuntos de dados:
1 – um gráfico em que os fatores a serem
analisados (ocorrências, não conformidades,
reclamações de clientes, defeitos, etc) devem
ser organizados em colunas, começando com os
problemas mais recorrentes e avançando
gradativamente do mais recorrente para o
menos recorrente. Conforme se vê no exemplo
abaixo em laranja:
111
112
 2 – Uma linha que representa a porcentagem
acumulada da frequência das ocorrências, como
podemos ver no exemplo abaixo em roxo:

113
114
Juntos, esses dois conjuntos de dados
apresentam um panorama geral de todas as
ocorrências e as que mais se repetem no
sistema de Gestão da Qualidade. No Exemplo
citado, pode-se perceber que as duas primeiras
colunas (ocorrências) são por 65% dos
problemas (Frequência acumulada). Deste
forma:

115
116
5 – Histograma: tem como objetivo mostrar
a distribuição de frequências de dados obtidos
por medições, através de um gráfico de barras
indicando o número de unidades em
cada categoria. Em um primeiro momento é
necessário coletar os dados e organizá-los em
uma tabela para simplificar a leitura e coleta.

117
118
6 – Diagrama de dispersão: Considerado uma
das 7 ferramentas básicas da qualidade, o
Diagrama de Dispersão, também conhecido
como Gráfico de Dispersão, Gráfico de
correlação ou Gráfico XY, é uma representação
gráfica da possível relação entre duas variáveis,
ou seja, mostra de forma gráfica os pares de
dados numéricos e sua relação.

119
Geralmente, a relação vem de uma variável que
é independente e outra variável que é
dependente da primeira, ou seja, a variável
independente é a causa que provoca o efeito e a
dependente é o efeito, a consequência gerada
pela causa, portanto, se formos analisar a
relação entre a temperatura ambiente com a
quantidade de sorvetes vendidos em um
diagrama de dispersão, veremos que quanto
mais alta a temperatura mais sorvetes é
vendido. Neste caso a variável independente é a
temperatura e a dependente é a quantidade de
sorvetes vendida. 120
Você também pode utilizar o Diagrama de
Dispersão para validar se determinada variável
independente analisada tem impacto real em
determinada variável dependente.
Essa relação entre as variáveis é chamada de
correlação, e existem três tipos: positiva,
negativa e nula.

121
Correlação
positiva: quando há
uma aglomeração
dos pontos em
tendência crescente,
significa que
conforme uma
variável aumenta, a
outra variável
também aumenta.
Por exemplo, no
caso da relação
entre temperatura e
número de sorvetes
vendidos, temos
uma relação 122
positiva.
Correlação
negativa: quando os
pontos se concentram
em uma linha que
decresce, significa que
conforme uma variável
aumenta, a outra
variável diminui, ou seja,
quanto maior for a
ocorrência de um dos
dados, menor será a
ocorrência do outro
dado. Por exemplo, se
correlacionarmos a taxa
de natalidade com a
riqueza de um país,
veremos que quanto
mais rico um país,
menor é a taxa de 123
natalidade.
Correlação
nula: quando há
uma grande
dispersão entre os
pontos ou eles não
seguem tendência
positiva nem
negativa, significa
que não há
nenhuma correlação
aparente entre as
variáveis.

124
A DISPERSÃO DOS PONTOS
MOSTRA QUAL A
INTENSIDADE DA RELAÇÃO:
FORTE OU FRACA.

Forte: Quanto menor

for a dispersão dos
pontos, maior será a
correlação entre os
dados.

125
Fraca: Quanto maior
for a dispersão dos
pontos, menor será o
grau entre os dados.

126
Como fazer?
Selecionar a causa e o efeito dos quais se deseja
descobrir a relação;
Coletar os dados dessas duas variáveis para a
composição os gráficos. Essa coleta de dados pode
ser feita através da folha de verificação;
Desenhar os dois eixos do gráfico, e colocar a
variável dependente no eixo vertical, e a variável
independente no eixo horizontal.
Colocar os dados no gráfico, desenhando um ponto
para cada uma das ocorrências dos dados;
Verificar a disposição dos pontos no gráfico para
identificar se há correlação positiva, negativa ou
nula.
127
7- Controle Estatístico de
Processo(CEP): usado para mostrar
as tendências dos pontos de observação em um
período de tempo. É um tipo de gráfico utilizado
para o acompanhamento do processo,
determinando a faixa de tolerância limitada pela
linha superior (limite superior de controle) e uma
linha inferior (limite inferior de controle) e uma
linha média do processo (limite central), que
foram estatisticamente determinadas.
128
O gráfico de controle é uma representação de
uma amostragem do processo, que considera
o LSC: limite superior de controle e o LIC:
limite inferior de controle, que são os limites
permitidos de variação nos resultados do
processo. Entre os dois limites, é traçada a LM:
linha média, que indica o resultado realizado do
processo.

129
130
NORMA ISO

131
A palavra ISO se origina do grego, e tem o
significado de igualdade. ISO é também a sigla
utilizada para International Organization for
Standardization, uma organização não
governamental, fundada em Genebra, Suiça, em
1947. Atualmente, a família ISO certifica
produtos e serviços em mais de um milhão de
organizações localizadas em pelo menos 157
países.

132
Essa normatização é realizada a partir de um
grupo de normas técnicas que oferecem, entre
outros, um modelo padronizado para o Sistema
de Gestão da Qualidade. No Brasil, essas
normas recebem também a sigla NBR e são
elaboradas e coordenadas pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

Entendimento do conceito da ISO

133
Seu carro quebra.O mecânico vai a
buscar a peça no comercio local.
Mas depois de desmontar tudo verifica-
se que a peça adquirida não encaixa,
não serve.
O que pode ter acontecido?
Muito provavelmente a referencia de
metro do fabricante do veiculo é
diferente da do fabricante da peça.

134
Percebeu como isso pode confundir o
comércio, a indústria e outras atividades?

Era isso que acontecia antigamente, e isso

demonstra a importância de haver uma
padronização .

135
 NECESSIDADE DA
PADRONIZAÇÃO
Va m o s i m a g i n a r a s e g u i n t e s i t u a ç ã o : n a r e g i ã o e m
que você vive, usa-se o quilograma como unidade
de massa. Mas, cada uma das cidades vizinhas tem
um quilograma diferente, que pode pesar um pouco
mais ou um pouco menos que o da sua cidade. E,
se você for mais longe, você nem vai ouvir falar em
quilograma, porque usam outras unidades bem
diferentes.

No comercio de troca praticado, o escambo, alguém

sempre leva desvantagem.
136
Antigamente era muito comum o uso de
unidades antropométricas,
Por exemplo, o pé inglês, cuja medida variava
com o comprimento do pé do rei que estivesse
no poder.
O próprio metro existe somente há dois séculos.
Com a Revolução de 1789, os cientistas da
Academia Francesa de Ciências criaram o
Sistema Métrico Decimal, um sistema novo, que
não se baseou nos costumes de uma
população.
137
A primeira padronização das medidas
,do sistema métrico, foi o
estabelecimento, em 1799, dos
padrões do cilindro de platina para o
quilograma e da barra de platina para
o metro.
O quilograma-padrão foi feito com a
massa de um litro de água a 4ºC.

138
O inicio da padronização, começou no campo
da eletrônica e seu precursor foi o IEC
(International Electrotechnical Commission),
criado em 1906.
Ex. algumas normas são conhecidas como ISo
iec 17025

139
 Durante a guerra mundial, foi
verificado que não existia
padronização, pois, munição ou
qualquer outra peça de reposição.
Com os problemas ocorridos durante
na 1ª Guerra Mundial, a padronização
tornou-se prioridade, dando origem às
Normas MIL (de MILitary) americanas.
A norma MIL-Q-9858 foi uma das
primeiras especificações de um
Sistema da Qualidade e foi seguida
pela MIL-I-45208 que especificava os
requisitos de um sistema de inspeção
140
 A ABNT NBR ISO 9001 é uma norma que define
os requisitos para colocar um sistema de gestão
da qualidade em vigor. Ela ajuda empresas a
aumentar sua eficiência e a satisfação do
cliente. Uma nova versão da norma ABNT NBR
ISO 9001:2015 acaba de ser lançada em
substituição à versão anterior (ABNT NBR ISO
9001:2008).

141
Por que a norma foi revisada? Todas as normas
ABNT são avaliadas a cada cinco anos e, se
necessário, revisadas. Isso ajuda a garantir que
estas continuem sendo ferramentas importantes
para o mercado. Os desafios enfrentados
atualmente por empresas e negócios são bem
diferentes dos de algumas décadas atrás,
pensando nisso, a ABNT NBR ISO 9001 foi
atualizada para levar em consideração este
novo cenário. O aumento da globalização, por
exemplo, mudou a forma como fazemos
negócios, e
142
 hoje as empresas operam cadeias de
abastecimento cada vez mais complexas do que
faziam no passado. Além disso, existe um
aumento na expectativa de clientes e outras
partes interessadas, e - com mais acesso à
informação - a sociedade em geral tem hoje uma
voz mais forte do que nunca. A ABNT NBR ISO
9001 deve refletir estas mudanças para que
permaneça relevante.

143
 Quais são as principais mudanças ? A mudança
mais evidente na norma é a sua nova estrutura.
A ABNT NBR ISO 9001:2015 segue agora a
estrutura geral das outras normas de sistemas
de gestão, tornando mais fácil para qualquer um
o uso de diversos sistemas de gestão. Outra
diferença importante é o foco dado ao
pensamento baseado no risco. Apesar disso
sempre ter feito parte da norma, a nova versão
aborda esse ponto com mais atenção.
144