AULA 2

TÉCNICAS AVANÇADAS DE
PRODUÇÃO, SIX SIGMA E
LEAN PRODUCTION

Prof. Sérgio Zagonel

INTRODUÇÃO

As últimas décadas viram o avanço tecnológico nas linhas de processos

para a produção em massa de produtos de bens duráveis, assim como a
necessidade do atendimento a inúmeras exigências dos consumidores
globalizados, com qualidade assegurada e custos otimizados. Em resposta a
essas novas organizações, foi implementada a filosofia STP, que engloba o
sistema de produção enxuto, lean manufacture e Just in Time (JIT), desenvolvida
pela montadora Toyota por meio de seu fundador Taiichi Ohno.
Fica evidente a supremacia organizacional dos sistemas de produção da
montadora Toyota no mundo automobilístico quando, em 2008, superou a marca
da venda de 8 milhões de carros. Assim, alcançou a posição de número 1 no
mundo, superando a gigantesca montadora americana GM e, em 2010, a marca
dos 10 milhões de carros (Monden, 2015).
Dando continuidade à disciplina, abordaremos os aspectos históricos e
técnicos que deram origem ao modelo organizacional da Toyota (STP), a filosofia
Just in Time para eliminação de desperdícios, o cadenciamento da produção pelo
sistema kanban, a organização voltada aos resultados pelo sistema OPT, os
sistemas autogeridos pelo MES/MOM e finalizamos com a produção enxuta e
suas ferramentas de gerenciamento produtivo.

TEMA 1 – TOYOTISMO

Após a Segunda Grande Guerra Mundial, o povo japonês teve de se

reinventar de várias formas a fim de sobreviver e reconstruir o seu país. Segundo
Monden (2015, p. 3), a empresa Toyota Motors, no auge da crise do petróleo em
1973, se apresentava como uma das mais lucrativas no Japão, principalmente por
seu programa de aperfeiçoamento e eliminação de desperdício na produção,
atraindo atenção do meio industrial mundial. O Sistema Toyota de Produção (STP)
vem demonstrando, ainda nos dias de hoje, ser adaptável a diversos segmentos
e uma potente estratégia dentro da competição industrial (Monden, 2015).

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Figura 1 – Linha de montagem de automóveis

Crédito: Jacky Co/Shutterstock.

Ainda para Monden (2015, p. 3), o objetivo central do STP consiste em

“capacitar as organizações para responder com rapidez às constantes flutuações
da demanda do mercado a partir do alcance efetivo das principais dimensões da
competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação”.
Para a engenharia de produção, o STP tornou-se uma das ferramentas
indispensáveis para a sobrevivência das fábricas modernas, competitivas e
enxutas. O STP tem como objetivo final a maximização dos lucros. Dessa forma,
seus preceitos fundamentais estão alavancados na redução dos custos e aumento
da produtividade. São claros os quatro maiores desperdícios da produção:

1. excesso de recursos de produção;

2. superprodução;
3. excesso de estoques;
4. investimento desnecessário de capital.

Os desperdícios nas áreas produtivas decorrem da falta de planejamento e

insegurança a respeito dos recursos necessários para a manufatura, desde
excesso de pessoal, matéria-prima, instalações, insumos e estoques demasiados.
Em consequência desses descontroles produtivos, é inevitável a geração de

3
superprodução, que requer transportes, acondicionamentos e estoques
desnecessários. O descontrole produtivo deverá gerar a necessidade de novos
investimentos de capital para:

1. novos prédios de armazenagens;

2. mão de obra extra para transporte e acondicionamentos;
3. aquisição de sistemas de transportes;
4. novos processos de administração;
5. gerenciamento de estoques.

Figura 2 – Fábrica de automóveis Mitsubishi

Crédito: Alexander Davidyuk/Shutterstock.

Ainda, para o STP, o sistema de produção exige um controle da qualidade

que se adapte e flexione as variações de demandas e variedades de produtos. A
garantia deve assegurar a fidelidade dos clientes e o respeito à condição humana
e cultural dos colaboradores para alcançar os objetivos predeterminados das
organizações.

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Figura 3 – Controle de qualidade

Crédito: Docstockmedia/Shutterstock.

Shingo (2007) deixa claro que “o Sistema Toyota de Produção (STP) foi
construído utilizando-se simultaneamente a teoria geral de produção e uma
simulação da teoria e dados práticos do chão de fábrica, do tipo tentativa e erro”.
Esse novo modelo de gerenciamento da produção, proposto originalmente na
fábrica da Toyota por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, possibilita várias formas de
aplicação organizacional, desde aspectos ligados à economia industrial até a
engenharia de produção.
As ferramentas geradas pelo STP são:

1. Just in Time (JIT) – significa produzir os produtos necessários no tempo

necessário;
2. automação (jidoka) – processos livres de defeitos e assegurados;
3. mão de obra flexível – trabalhadores motivados e flexíveis à demanda;
4. Kanban (cartão) – melhor controle da produção, sustentado pelos seguintes
itens:

a. sincronização da produção;
b. padronização das operações;
c. redução do tempo de preparação;
d. atividades de melhorias;
e. projeto de layout de máquinas;
f. automação.

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 A diferença entre o Sistema Toyota de Produção (STP) e o sistema Kanban
é que o primeiro fabrica produtos, enquanto o segundo gerencia o método Just in
Time (JIT) de produção.

TEMA 2 – JUST IN TIME

Em inglês, just in time significa no tempo exato ou no momento preciso.

Embora suas ideias não sejam novas, o JIT se popularizou após a experiência na
Toyota. Como já mencionado, após a Segunda Guerra Mundial, o povo japonês
se preocupou em maximizar o ganho e empregar todos os recursos disponíveis.
A alta densidade da população, consequência do pouco espaço, resultou em
hábitos de comportamento que garantiram a convivência tranquila e eficiente,
tanto no trabalho como na vida social.

Figura 4 – JIT

Crédito: Wright Studio/Shutterstock.

É nesse contexto que o JIT se torna o método adotado pelos japoneses

para empregar os recursos à disposição da empresa de forma ótima, apoiando-
se em três ideias fundamentais:

 reduzir todo e qualquer tipo de perda;

 tornar todos os processos ótimos;
 valorizar as pessoas enaltecendo a responsabilidade.

Os estoques, no JIT, são vistos como desculpas pobres para um

planejamento deficiente, falta de flexibilidade, máquinas inadequadas ou falhas
de qualidade. O estoque aqui significa ineficiência. O objetivo maior do JIT é

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oferecer respostas rápidas aos clientes e, simultaneamente, minimizar os
estoques.
As pessoas envolvidas no JIT são tratadas com respeito. Sua
responsabilidade é enaltecida e premiada. Os funcionários são os responsáveis
pela manutenção das máquinas e equipamentos que usam, pela verificação da
qualidade, pelo desenvolvimento da solução e por sugerirem melhorais no local
onde os problemas ocorrem, ou seja, no chão de fábrica.

Figura 5 – Aspectos dos processos logísticos modernos da empresa

Crédito: Julia.m/Shutterstock.

A Toyota, quando aplicou esses conceitos em sua linha de montagem,

reduziu de 15 dias para apenas um dia a produção de um automóvel,
simultaneamente à drástica redução de custos e alto nível de qualidade. Foram
exatamente esses fatos que despertaram a atenção do mundo, que, se
interessando pela experiência, levou à difusão dessa forma de gestão.
Apesar de se pautar nos conceitos culturais japoneses, trata-se de uma
filosofia que pode ser aplicada em qualquer outro país, fazendo-se as adaptações
necessárias, de acordo com os conceitos de cultura da empresa que a adota.
Ballestero-Alvarez (2015, p. 196) esclarece que: “o Sistema Just-in-Time é
um método que visa eliminar todo e qualquer tipo de desperdício dentro de uma
indústria buscando garantir o incremento da competitividade”. Ainda, o autor
comenta que

o desperdício não é fácil e imediatamente identificado dentro das

empresas, pois, via de regra, ele está camuflado e se manifesta nos altos
estoques, na baixa qualidade, no longo tempo de fabricação e na
movimentação frequente e acentuada dos materiais. (Ballestero-Alvarez,
2000)

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 As causas frequentes para as falhas no processo produtivo são
classificadas em três grandes grupos:

 Relacionadas à qualidade: usa-se os estoques entre as etapas de

produção para dar continuidade ao processo no caso de ocorrer algum
problema com os materiais utilizados.
 Relacionadas à máquina: na linha de produção, invariavelmente ocorrem
defeitos nas máquinas que executam as etapas no processo produtivo.
 Relacionadas ao setup de máquina: pretendendo reduzir o efeito da
ociosidade da máquina, os lotes produzidos se tornam maiores, para que
esses custos sejam divididos entre a quantidade maior de peças,
diminuindo o custo resultante por unidade.

Nos três casos, ocorre o aumento de estoques, e eles, por sua vez, exigem
maiores investimentos, sem considerar a demanda do produto. É exatamente aí
que o JIT atua, na redução drástica dos estoques.

Figura 6 – Exemplo de controle de estoques

Crédito: Urbans/Shutterstock.

2.1 Produção do JIT

Para Ballestero-Alvarez (2015, p.197), os principais tipos de produção

aplicados ao JIT são:

 Manufatura: o JIT limita o mercado-alvo e diminui a variedade dos

produtos, já que o importante é o fluxo de materiais. Os produtos devem

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 ser padronizados. Menor variedade de produtos padronizados gera melhor
índice de produtividade e o fluxo de produção não é afetado.
 Modular: é fundamental para um bom projeto reduzir o número de
componentes utilizados na produção de um produto qualquer e pode ser
variável aplicando-se os conceitos de projeto modular, ou seja, a empresa
mantém grande variedade de produtos, combina componentes
predefinidos e padronizados e amplia a variedade de produtos oferecidos.
 Simplificação: o JIT, visando a simplificação, investe em projetos de
produtos que sejam simples de fabricar e montar.
 Automação: adequar o processo à automação significa trabalhar na
manufatura das peças, evitando montagens laterais, mantendo, de
preferência, movimentos de baixo para cima e trabalhando com o mínimo
de faces ou lados de produto, pois esses fatores prejudicam sobremaneira
o projeto de automação.

Figura 7 – Exemplo de produção JIT

Crédito: Bankrx/Shutterstock.

2.2 Perdas ou desperdícios no JIT

Shingo (1996, p. 131) identificou os tipos possíveis de perdas ou

desperdícios e algumas soluções, que são:

 Produção além do necessário: faça apenas o estritamente necessário

porque o restante é desperdício.
 Tempo demasiado de espera entre processos: deve-se balancear as
quantidades de produção com as capacidades de processamento entre os
processos e sincronizar a linha de produção inteira.

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  Transporte: transporte e movimentação de materiais são necessários, mas
não agregam valor ao produto. É preciso minimizar as distâncias a serem
percorridas com layouts mais enxutos.
 Processamento: processar apenas o essencial para o perfeito
funcionamento e qualidade do produto final.
 Movimento: deve ser apenas o necessário no processo de fabricação.
Realizar estudos de método e tempos ajuda na definição de quais
movimentos são necessários para reduzir perdas.
 Defeitos: deve-se buscar zero defeito.
 Estoque: deve ser o mínimo, sempre de acordo com a demanda.

Dessa forma, Ballestero-Alvarez (2015) conclui que tais ações levam às

principais metas estabelecidas pelo sistema JIT: zero defeito; zero tempo de
setup; zero movimentação; zero quebra; zero lead time; lote unitário. O autor
conclui que: “são metas muito ambiciosas, mas ela assegura uma base para o uso
da filosofia benchmarketing, constante aprendizado, busca da melhoria contínua,
enfim, não se contentar com fazer bem feito, pois sempre pode ser melhorado”
(Ballestero-Alvarez, 2015, p.199).

TEMA 3 – KANBAN

Após a Segunda Guerra Mundial, um grupo de japoneses da empresa

Toyota foi aos Estados Unidos para estudar o funcionamento dos sistemas de
produção de automóveis. Ficaram surpresos ao observar em um supermercado
local que os clientes, ao retirar produtos das gôndolas, determinam o momento de
reposição dos produtos. Era o consumidor quem puxava as atividades de todas
as pessoas no supermercado.
Naquela época, as linhas de produção funcionavam pelo modelo de
produção de empurrar, ou seja, uma operação empurra o resultado de sua
produção para outra posterior, mesmo quando não necessita desses materiais ou
não está pronta para utilizá-los. Esses executivos voltaram ao Japão e
estabeleceram o JIT com a produção puxada por meio de cartões: o kanban.

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Figura 8 – Quadro kanban

Crédito: Visual Generation/Shutterstock.

A palavra kanban (ou kan ban) em japonês significa visual (kan) e cartão
ou quadro (ban), ou seja, “um quadro ou cartão com sinalização visual”, com a
função de controlar o fluxo dos materiais entre os postos de trabalho. Quando
usamos o kanban, a produção é comandada pelas linhas de montagem, e
somente após o consumo das peças existentes na linha de montagem é gerada a
autorização para fabricação de um novo lote de produção. Cada lote é
armazenado em caixas padronizadas, contendo o número definido de peças para
a montagem do produto final.
Laugeni (2015, p. 397) define kanban como um método de autorização da
produção e movimentação de material. Suprir a necessidade de produção na
quantidade exata, no tempo necessário, eliminado, assim, os estoques
intermediários na linha de produção.
Há diversos tipos de kanban, de acordo com a sua aplicação:

 Kanban de produção ou ordem de produção ou de processo: identifica o

tipo e a quantidade de produto que uma área produtiva deve gerar;
 Kanban de movimento ou de retirada ou de transporte ou de recebimento:
informa o tipo e a quantidade de itens que a área consumidora deve retirar
da área produtora;
 Kanban de aquisição: apresenta a mesma função do kanban de
movimentação, com a diferença de que se movimenta entre o cliente
externo (consumidor final) e o estoque de produto acabado da empresa.

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Figura 9 – Modelo de cartão kanban genérico

O número de kanban (cartões) pode ser calculado da seguinte maneira:

estoque máximo (Q + α)
número de kanban (N) = --------------------------------- = ----------------
capacidade de 1 palete (n)

Considerando:

 (ª) = quantidade diária consumida;

 P = ciclo de produção para as peças a serem fornecidas;
 α = quantidade mínima estocada;
 Q = tamanho de um lote de produção de peças a ser fornecido;
 (n) = número de palete.

Figura 10 – Funcionamento do sistema kanban genérico

O sistema kanban, aplicado de forma correta e robusta, evidencia

problemas na produção, reduz estoques e o lead time individual da obtenção do
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produto final, estimula o desenvolvimento de mão de obra, reduz a necessidade
de documentos, melhora o controle visual da produção e a capacidade de
responder ao cliente da empresa, pois as informações circulam mais rapidamente.

TEMA 4 – SISTEMAS OPT, MES E MOM

4.1 Sistema OPT (Optimized Production Technology)

Figura 11 – Exemplo de produção e dinheiro

Crédito: AMV_80/Shutterstock.

Segundo Laugeni (2015, p. 400), sistemas de tecnologia de produção

otimizada (OPT) focam os esforços da empresa em uma única finalidade: fazer
dinheiro. Portanto, existem três indicadores financeiros que são os mais
importantes para a OTP:

 lucro líquido;
 retorno sobre o investimento;
 fluxo de caixa.

Ainda há outros três indicadores de desempenho operacionais que,

conforme Laugeni (2015, p. 401), também são fundamentais:

 Taxa de produção: ter uma boa taxa de produção é desnecessário se não

há mercado. Assim, esse sistema junta as áreas de produção, marketing e
venda para obter um melhor resultado para a empresa.

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  Inventário: é definido aqui como o dinheiro suficiente de que a empresa
necessita para obtenção de bens que ela pretende vender posteriormente.
Não estão inclusos no investimento de mão de obra indireto e
administrativo.
 Custo operacionais: custos da atividade de converter o inventário em taxa
de produção e incluem mão de obra direta e indireta, eletricidade, entre
outros.

Essas informações indicam a situação econômica da empresa. Ainda,

Laugeni (2015, p. 401) comenta que: “se a taxa de produção aumenta, enquanto
o inventário e os custos operacionais permanecem constantes, haverá aumento
do lucro líquido, retorno sobre o investimento e consequentemente aumento do
fluxo de caixa”.
Na visão da OPT, os maiores problemas da fábrica são os gargalos e
precisam ser resolvidos rapidamente da seguinte forma:

1. identificar os gargalos da produção;

2. descobrir como é possível eliminá-los de forma racional;
3. todas as decisões devem estar subordinadas às decisões da etapa 2;
4. maximizar o gargalo para que um nível alto de desempenho seja obtido;
5. se o gargalo for eliminado, voltar à etapa 1.

A grande vantagem da aplicação do OPT é a simplificação dos sistemas

com base nas restrições ao gargalo. Esse sistema traz grandes vantagens ao ser
aplicado em fábricas com linha de produção complexas.

4.2 Sistema MES (Manufacturing Execution System)

MES são ferramentas computacionais projetadas e desenvolvidas para

auxiliar a gestão da manufatura – da alta direção ao chão de fábrica – a realizar o
seu trabalho de produção de forma mais eficaz (MacClellan, 1997). Segundo a
AMR Reserch (2014), MES é uma tecnologia informacional que liga o
planejamento dos negócios e os sistemas de controle do chão de fábrica a fim de
entregar à manufatura um plano de produção realista.
O planejamento de negócios abrange praticamente tudo que se possa
imaginar. Assim, quanto mais complexo o plano de negócio, mais complexo será
o MES. Por outro lado, os sistemas de controle do chão de fábrica podem ser
definidos como uso de dados para manter e comunicar o estágio das Ordens de

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Produção (OPs) ou Ordens de Fabricação (OFs) ao longo do processo produtivo.
Controlar o fluxo tendo em vista a cadência previamente fixada (takt time),
fornecendo os recursos e monitorando o trabalho a fim de cumprir os objetivos de
produção.
As funções essenciais de um MES podem ser divididas em:

1. gerir as sequências (prioridades) das ordens de fabricação;

2. manter as informações sobre a quantidade de trabalho em processo;
3. enviar informações sobre o andamento das ordens à gerência;
4. programar a utilização dos equipamentos em função de sua capacidade
produtiva;
5. fornecer informações para fins contábeis dos trabalhos em processo;
6. fornecer as medidas de eficiência, utilização e produtividade da força de
trabalho e dos equipamentos.
7. gerir as execuções, a fim de permitir a antecipação (alarmes) de problemas
na produção para que a gerência possa agir em tempo.

Figura 12 – Exemplo de sistema MES para produção

Crédito: Macrovector/Shutterstock.

4.3 Sistema MOM (Manufacturing Operations Management)

Os sistemas MOM são mais abrangentes e flexíveis que os sistemas MES

para soluções dos problemas de chão de fábrica. Os softwares integram não
somente os processos de chão de fábrica aos demais processos do ERP, como
também integram o chão de fábrica às redes de suprimento a que a empresa

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pertence, tendo escopo mais abrangente, obtendo e sustentando a excelência na
manufatura (APRISO, S.d.).
Segundo a Siemens (S.d.), o sistema MOM é o elemento essencial para
integrar o ERP, a automação e os processos relativos à gestão do ciclo de vida
do produto PLM (Product Lifecycle Management).

Figura 13 – Exemplo de sistemas de simulação de manufaturas

Crédito: Alexander Tolstykh/Shutterstock.

TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA

A produção enxuta é um conceito decorrente do livro A máquina que mudou

o mundo (Womack, 1992), que é, sem dúvida, a obra mais recomendada para se
conhecer este sistema. A referência internacional em produção enxuta é a
montadora Toyota, que criou seu próprio sistema de produção, levando-a a
resultados muito superiores aos obtidos pelas montadoras norte-americanas e
europeias, que adotaram naquela época o tradicional sistema de produção em
massa.

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Figura 14 – Linha de produção de carro, exemplo de produção enxuta

Crédito: Narai Chal/Shutterstock.

Segundo Balestero-Alvarez (2019, p. 60), são três os conceitos

fundamentais para o sucesso da produção enxuta:

 controle de qualidade: é a capacidade do sistema de se adaptar às

necessidades de flexibilização da demanda de mercado;
 qualidade assegurada: assegura a produção somente peças boas;
 respeito às pessoas: a mão de obra é o centro de desenvolvimento e
melhorias na produção e deve ser tratada com muito respeito e admiração.

Para assegurar o fluxo contínuo de produção no modelo enxuto, ainda

comenta Balestero-Alvarez (2019, p. 61), é fundamental tratarmos dos quatro
conceitos-chave:

 JIT: produzir produtos e serviços na quantidade exata e tempo necessário;

 automação: na filosofia do controle autônomo (jidoka, em japonês), os
sistemas devem evitar defeitos;
 flexibilidade de mão de obra: realizar a rotatividade de funcionários na
linha de produção (shejinka, em japonês) para melhorar a criatividade e o
desenvolvimento profissional;
 pensamento criativo: possibilita o incremento de ideias novas (soikufu,
em japonês), sistemas mais criativos e inovadores, aumento significativo
de sugestões e assertividade nas decisões por parte das equipes
produtivas.

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 Para atingir o objetivo principal e as submetas, considerando todos os
conceitos-chaves enunciados para a produção enxuta, esta lança mão das
seguintes ferramentas:

 kanban: para acompanhar o andamento da produção;

 JIT: para manter a produção no tempo exato;
 nivelamento da produção: para adaptar-se às variações de demanda;
 análise do tempo de setup: tempo de preparo de máquina;
 padronização de operações: para balancear de forma adequada a linha
de produção;
 estudo de layout dos postos de trabalho e funcionários
multifuncionais: para incrementar o conceito de flexibilidade da mão de
obra;
 5S para controle visual: para a automação;
 gestão por função na empresa inteira: para enaltecer a filosofia da
qualidade em toda as áreas.

O diagrama de correlação entre as ferramentas da produção enxuta pode

ser verificados conforme a Figura 15.

Figura 15 – Os pilares da produção enxuta

Fonte: Adaptado de Balestero-Alvarez, 2019.

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REFERÊNCIAS

APRISO. Disponível em:

<http://www.apriso.com.solutions/manufacturin_operatins_management.php>.
Acesso em: 14 jan. 2020.

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações.

3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção: uma abordagem integrada ao just-

in-time. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

LAUGENI, F. P. M.; GARCIA, P. Administração da produção. 3. ed. São Paulo:

Saraiva, 2015.

OHNO, T. The Toyota Production System. Cambridge, MA: Productivity Press,

1987.

SHING, S. O sistema Toyota de produção: o ponto de vista da engenharia de

produção. Porto Alegre: Bookman, 2007.

SIEMENS. Disponível em: <http://www.siemens.com >. Acesso em: 14 jan. 2020.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. 3. ed. Rio de

Janeiro: Campos, 1992.

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