APLICAÇÃO DE LEAN MANUFACTURING-SMED NA REDUÇÃO

DE TEMPO DE SETUP EM UMA FÁBRICA PRODUTORA DE

TECIDO NÃO TECIDO (TNT)

Everton Gabriel Barbosa Marciano

5evertongabriel@gmail.com

Heitor Fernandes Braga

heitorfernandesbraga.hb@gmail.com

Jonathan Nunes Alves Dos Reis

jonathan_reis9@hotmail.com

José Roberto Da Silva Júnior

juninhor67@gmail.com

Nicolas Arantes Silva

nicolasarantes2011@hotmail.com

Orientador: Prof. Me. Francisco Reginaldo da Rosa

Coordenação de Curso de Engenharia Mecânica

Resumo
Com o avanço dos sistemas produtivos foi possível o desenvolvimento de diversas técnicas de
melhorias e metodologia de redução de desperdício. O SMED surgiu como uma necessidade de
diminuir o tempo de setup das máquinas, ou seja, a troca das suas ferramentas de maneira rápida,
dando possibilidade de uma produção mais flexível reduzindo os desperdícios. Este estudo tem como
o objetivo explorar a importância do Lean Manufacturing, em especial o SMED (Single Minute
Exchange of Die) para o ganho de competitividade através da redução do tempo de Setup de uma
empresa de Tecido Não Tecido (TNT). Tal análise tem como principal característica a verificação e
comparação de resultados a partir de dados numéricos e isso envolve a coleta de informações
durante todo o processo em que será feita toda análise estatística. O estudo busca obter uma
redução de tempo de setup em torno de 20 a 25% quando se compara o sistema manual e
automático, e com isso gerar o um retorno financeiro a partir da redução do tempo de máquina
parada.

Palavras-chave: SMED. Lean Manufacturing. Setup.

1. INTRODUÇÃO
Com o avanço da tecnologia e o aumento na demanda de produtividade nas
indústrias e também a competitividade entre elas, tornou-se necessário idealizar
novas maneiras de se analisar o processo de produção desenvolvendo assim o
conceito de metodologias ágeis, como o Lean Manufacturing que surgiu a partir do
Sistema Toyota de Produção (STP) tem como principal objetivo a redução de
desperdício de materiais, de tempo e dinheiro.
O principal objetivo deste estudo de caso é demonstrar a importância das
ferramentas de Lean Manufacturing, tendo como ênfase o SMED (Sing Minute
Exchange of Die) e como ele pode facilitar todo o processo de produção
aumentando a produtividade e reduzindo o tempo de setup para a troca de
ferramentas das máquinas. O estudo é desenvolvido a partir de uma análise do
progresso de uma empresa de tecido não tecido (TNT), localizada em Pouso Alegre-
MG, onde foi implantado uma esteira automatizada para diminuir o tempo de setup
da máquina, atuando em um dos 8 desperdícios principais dentro da produção
(OHNO, 1997). Será feito uma análise da eficiência dessa ferramenta,
demonstrando o impacto que essa ferramenta gerou para a empresa a partir do
tempo de realização do setup de antes e depois da instalação da esteira automática
para posicionamento da máquina. Será apresentado neste estudo de caso uma
análise do Lean manufacturing em uma grande indústria multinacional de produção
de Tecido Não Tecido (TNT) para a produção de absorventes, fraldas e entre outros
produtos, a empresa está localizada em Pouso Alegre – MG, que pela variedade de
produtos produzidos é necessário realizar a troca de peças nas máquinas de acordo
com a demanda, mais especificamente aplicando a técnica SMED (Single Minute
Exchande of Die) que para Liker (2005):
Tendo em vista esta grande variedade de produtos (no estudo de caso
realizado, eram feitos mais de 5 setups por dia na linha de produção
estudada da empresa, com tempo médio de 01 hora por setup) em conjunto
com a demanda por respostas rápidas pela empresa, se torna necessária o
constante aumento de produtividade a partir de tempos de setups menores
um planejamento e controle eficiente da produção. Para tal fim, é
imprescindível a adoção de técnicas para redução e eliminação de
desperdícios, como o SMED (Single Minute Exchange of Die), o 5s, e o
mapeamento do fluxo de valor da empresa.

A indústria de Tecido Não Tecido vem ganhando cada vez mais espaço no
mercado, principalmente após a pandemia com a grande utilização deste tipo de
material na produção de máscaras descartáveis, jalecos e tocas hospitalares.
Por se tratar de linha de produção a eficiência e rapidez no corte tem extrema
importância, para não parar o processo de extrusão. Visando reduzir o tempo de
setup foi desenvolvido um sistema de posicionamento automático das contra facas,
que são responsáveis pelo ajuste de largura das bobinas a serem cortadas conforme
necessidade do cliente.
Essas ferramentas foram utilizadas na implementação de uma esteira
automática para posicionar as facas de corte do TNT, adequando o corte para as
diferentes larguras do material, adequado aos diversos produtos, trabalho que antes
era feito manualmente levando o dobro de tempo para o alinhamento das facas.
Partindo desse princípio de manufatura enxuta, a produção tem agido cada
vez com estoque em pequenos lotes, ao invés de uma produção elevada de um
determinado produto e vem produzindo de acordo com a demanda comercial da
empresa, ou seja, do que é mais vendido no mercado e faz com que o tipo de
produto varie em determinadas épocas do ano, tornando assim necessário as
indústrias se adaptem a isso atuando com mais flexibilidade e que consigam realizar
a troca de peças das máquinas ou o setup de máquinas de maneira rápida e
eficiente para que a produção não fique parada, um dos 8 desperdícios de produção,
segundo OHNO (1997).
A busca pela eliminação dos desperdícios foi a motivação inicial do Sistema
de Produção Enxuta. Seus fundadores, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, determinaram
que a busca incessante pela eliminação de desperdícios era a única forma de elevar
a produtividade japonesa. Assim, os desperdícios foram classificados em sete tipos:
desperdícios de superprodução, de movimentação desnecessária, de espera, em
transporte, do processamento em si, de estoque e de produzir produtos defeituosos.
A eliminação completa desses desperdícios aumenta a eficiência de operações em
uma ampla margem, aplicando conceitos de Lean Manufacturing.
O SMED é definido pela busca para diminuir o tempo de setup de peças para
um dígito (single minutes) como dito por Shingo (2000), o termo SMED significa
Single Minutes Exchange of Die e traduzido para o português é troca rápida de
ferramentas, essa ferramenta desenvolvida a partir da metodologia do Lean
Manufacturing foi desenvolvida pela Toyota em consulta com o engenheiro industrial
Shingeo Shingo, em que com o avanço da tecnologia e a necessidade de uma
produção mais sustentável que visa diminuir os desperdícios dentro da indústria
tornou-se necessário aplicar nas indústrias metodologias ágeis.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Lean na Indústria

O conceito de Lean foi abordado pela primeira vez pela empresa Toyota, em
que seu nome original era Toyota Production System (TPS) e foi citado inicialmente
no livro “The Machine that Change the Word” (Womack,1991). A metodologia
abrange diversas atividades a fim de diminuir ou eliminar tarefas que não agregam
valor ao processo e desperdícios.
Dentro da indústria a metodologia Lean vem revolucionando o sistema de
produção com a redução de desperdícios, onde através dela faz com que as
indústrias diminuem os estoques intermediários de produtos finais e esse conceito é
aplicado dentro dos processos de controle de qualidade e garantia da qualidade,
onde conseguem alcançar esse objetivo aplicando conceitos como a automação de
processos, o Just In Time (JIT) e aplicando uma manufatura flexível, onde é possível
realizar a produção de diversas variações de um produto dentro de suas
características. Com base nesses conceitos o Lean pode ser denominado como um
conjunto de metodologias e esforços para se produzir bens de maneira contínua,
como dita por Shah e Ward (2007) definiram o Lean como a produção de bens e
serviços que minimizam os custos de amortecimento associados com o tempo de
produção excessivos, estoques ou problemas de capacidade.
Os desperdícios de produção ocorrem por diversos motivos, segundo
Antunes (2008), a consciência de perda teve sua origem a partir dos trabalhos de
Taylor e Ford que teve inícios nos anos de 1930 à 2000. Em que para Taylor (1992)
o conceito de perda era ligado em evitar desperdícios dos materiais e para Ford
(1927), o excesso de recursos na época não gerava preocupações com
desperdícios.
Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais. Entretanto as ações
desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens não deixam indícios
visíveis e palpáveis. E por isso, ainda que o prejuízo diário resultante seja
maior que o desastre das perdas de materiais, este último abala
profundamente, enquanto aqueles apenas levemente nos impressionam
(TAYLOR, 1992).

Segundo FORD (1927),

A abundância de recursos naturais disponíveis em relação à demanda da
indústria americana na época diminuía a preocupação relacionada ao
desperdício. A ideia era de que “os materiais nada valem, adquirindo
importância na medida em que chegam às mãos dos industriais''
 Segundo os autores Ohno (1997) e Shingo (1996) o conceito de desperdício
na indústria se divide em sete tipos: Superprodução, transporte, desperdício no
próprio processo, desperdício de produtos com defeito, desperdício de estoque,
desperdício com movimentação e desperdício de espera.

2.1.1 Superprodução
Para Ohno (1997), a superprodução é o pior tipo de desperdício e também
como o maior objetivo da produção enxuta é eliminar esse tipo de desperdício que
ele classificou entre superprodução quantitativa e superprodução por antecipação. A
superprodução quantitativa se caracteriza pela produção excessiva, ou seja, produz
mais do que o necessário, ocasionando a formação de estoque e a superprodução
por antecipação visa antecipar os processos de produção e seus consumos, a fim de
finalizar a produção dentro do prazo, ela também pode contribuir para o aumento de
estoque para atender pedidos fora do programado.

Figura 1: Diagrama de Ishikawa das causas das perdas por superprodução

Fonte: Antunes (2008)

2.1.2 Desperdício no Transporte

Para Shingo (1996), as perdas no transporte estão diretamente ligadas a
qualquer tipo de movimentação de materiais que não agregam valor ou geram
custos para empresa. Tendo em vista isso, a empresa deve realizar uma busca
incansável para eliminar o transporte desnecessário.
Shingo também diz que a automatização de transporte de materiais não pode
ser classificada como melhoria, visando que o trabalho de movimentação ainda é
realizando sendo apenas convertida de trabalho manual para mecânico.
O desperdício com transporte é uma atividade necessária mesmo que não
agregue valor, para diminuí-la pode aplicar ações como ajuste do layout,, visando
diminuir o tempo de percurso ou eliminá-lo.

2.1.3 Desperdício no próprio Processo

O desperdício em processo ocorre quando existem atividades realizadas que
não agregam valor ao produto final. Essas perdas podem ser eliminadas sem que o
produto e os indicadores sejam impactados com isso. A ausência de padronização
no processo e falta de treinamento dos operadores podem ser uma das principais
causas de se ocorrer esse tipo de desperdício.
Para que se possa diminuir ou eliminar esse desperdício é de extrema
importância analisar o tipo de produto que será produzido e quais métodos serão
utilizados para fabricá-lo, sempre com base nos conceitos de engenharia e análise
(Shingo, 1996).

2.1.4 Desperdício na Fabricação de Produtos com Defeito

Os desperdícios providos da produção de produtos defeituosos ocorrem
quando o produto acabado não atende os critérios mínimos de qualidade. Para Liker
(2005), a produção de produtos com defeito, que exigem reparo ou retrabalho
significam perdas de tempo, mão de obra, material e esforço. Esse tipo de
desperdício é facilmente detectável, para isso as empresas conseguem mensurar a
sua perda através de indicadores.
Para Shingo (1996) as ações necessárias para lidar com as principais causas
de perdas por fabricação de produtos defeituosos podem ser realizadas através de
um sistema de inspeção.

2.1.5 Desperdício em Estoque

Grandes quantidades de estoques sejam eles de matéria prima, material em
processo e produtos acabados é um dos desperdícios que podem gerar um grande
custo financeiro e ocupam espaços que poderiam ser melhor aproveitados.
Para Antunes (2008) os grandes estoques trazem desvantagens como: o
risco de os produtos não serem mais necessários, possibilidade de perder as vendas
dos produtos acabados e um grande custo financeiro.
As indústrias levam o estoque como um mal necessário, em que serve com
garantia e segurança para algum imprevisto como a oscilação de demanda e a
disponibilidade das máquinas. Para combater as causas fundamentais que levam a
constituição dos estoques e diminuí-lo, faz-se necessário atuar com base na
melhoria contínua que é sincronizar a produção em pequenos lotes, ou seja, nivelar
a quantidade de produção com a capacidade de processamento.

2.1.6 Desperdício com Movimentação

Esse tipo de perda está associado aos movimentos dos operadores que não
agregam valor ao processo e ao seu trabalho. Para Shingo (1996), o desperdício
com movimentação está diretamente relacionado à falta de conhecimento com a
operação, tendo em vista que estabelecimento de padrões é fundamental para a
racionalização dos movimentos dos operadores.
Para diminuir as perdas com movimento, Shingo (1996) propôs realizar uma
análise detalhada da operação, através do estudo do movimento, estudo de tempo e
estudo de tempo alocado a fim de definir quais movimentos não agregam valor para
a indústria.

2.1.7 Desperdício de Espera

O desperdício por espera está ligado aos períodos de tempo em que as
máquinas e os trabalhadores não estão atuando de maneira produtiva, ou seja, não
estão agregando valor ao sistema produtivo. Segundo Shingo (1996) as principais
causas desse tipo de perda são os elevados tempos de setup, ausência de
sincronismo na produção, quebra de equipamentos ou acidentes de trabalho.

2.2 Ferramentas do Lean

O Lean Manufacturing com base nos conceitos de desperdícios citados
aborda diversos tipos de ferramentas a fim de diminuir o desperdício de produção,
tais como:

2.2.1 Mapeamento de fluxo de valor (VSM)

O VSM funciona como um diagrama de todas as tarefas envolvidas nos fluxos
de materiais e informações para atender os pedidos de entrega.
 Existem dois objetivos principais para o VSM: o primeiro ocorre a partir da
representação gráfica de dados coletados na industrias e do processo analisado e o
segundo é a partir dos dados coletados no estado atual tentar prever uma situação
futura onde seja possível realizar um fluxo continuo de produção, eliminando as
atividades que geram desperdícios (ORTIZ et al 2012).
Rother e Shook (2003) definiram uma série de benefícios do VSM para a
indústria, como por exemplo uma visualização mais ampla dos processos individuais
e visualizando de maneira sistêmica, identificar fontes de desperdícios e auxiliar na
tomada de decisões.

2.2.2 Poka-yoke
Poka-yoke é uma metodologia desenvolvida para evitar erros simples, a
palavra poka-yoke vem do japonês e significa prevenir ou evitar erros (COSTA
JUNIOR, 2007), ela tem como objetivo averiguar o estado de todos os dispositivos e
produtos, identificar anomalias direto da fonte e permitir a tomada rápida de
decisões, possibilitando a eliminação de defeitos ou perdas.

2.2.3 Ferramenta 5s
Desenvolvida no Japão na década de 1960 por Hiruyuki Hirano e Takashi
Osada, é de extrema importância dentro de uma empresa para a organização de
processos de produção. Segundo Liker (2005) o 5s é definido como um conjunto de
boas práticas que tem como objetivo auxiliar o gerenciamento no fluxo de trabalho,
na redução de tempo.
O 5s é derivado de 5 palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke e remetem a utilização e aplicação dos sensos de utilização, organização,
limpeza, padronização e disciplina e que oferecem diversos benefícios como
aumenta a disponibilidade das máquinas, tem um custo reduzido devido a
eliminação de desperdícios e possibilita maior segurança no ambiente.

2.2.4 Kanban
Para Ohno (1997) o Kanban é muito utilizado para controlar o fluxo de
materiais dentro do processo de produção. A metodologia Kanban é muito utilizada
no Sistema Toyota de Produção (STP) no qual sua principal característica é a
utilização de peças e
ferramentas somente quando necessário, como resultado disso ocorre uma
diminuição no estoque. Kanban se divide em dois tipos de cartões: o kanban de
transporte e o kanban de produção. O de transporte é aplicado para a
movimentação de peças e ferramentas dentro da industria e o kanban de produção é
aplicado no setor de produção que permite muitas vezes eliminar a movimentação
para busca de peças.

2.2.5 SMED
O SMED (Single Minutes Exchange to Die) é uma ferramenta que tem como
objetivo reduzir o tempo de setup, a tradução o termo SMED para o português fica
troca rápida de ferramentas, ou seja, ela diminui o tempo de preparação dos
equipamentos e aumentar a capacidade produtiva. Para Shingo (2008) o SMED é
um conjunto de técnicas que visam reduzir o tempo de setup para menos de dez
minutos, oferecendo uma maior utilização das máquinas, redução do estoque e
diminuição do índice de erros.

2.3 Setup Rápido - Single Minute Exchange of Die (SMED)

Com o avanço do Sistema Toyota de produção e sua metodologia de redução
de desperdício, tornou-se necessário aprimorar a produção aplicando diversas
técnicas de melhoria como realizar a produção de pequenos lotes, a fim de diminuir
os estoques, investir em manutenção preventiva, etc. O SMED surgiu como uma
necessidade de diminuir o tempo de setup das máquinas, ou seja, a troca das suas
ferramentas de maneira rápida, dando possibilidade de uma produção mais flexível
reduzindo os desperdícios.
O conceito de SMED foi desenvolvido pela empresa Toyota juntamente com o
consultor Shigeo Shingo e o termo de SMED significa Single Minute Exchange of Die
ou troca rápida de ferramentas e definida por Shingo (1969) que todo setup deveria
ser realizado em menos de 10 minutos (single minute).
De acordo com Shingo (1985) o SMED possui algumas fases de aplicação,
conforme etapas, a seguir:
1ª Etapa do SMED: Não há separação entre setup interno e externo
O intuito desta fase é oferecer os parâmetros de tempo do inicio das
atividades para se realizar o setup. Para Shingo (1985), a melhor maneira de se
realizar esta etapa é a partir de uma crono analise, conversas com mecânicos e
operadores responsáveis e estudo da operação. Esta etapa ainda parte da premissa
de que não há divisão de setup que pode ser realizado com a máquina parada ou
em movimento.

2ª Etapa do SMED: Distinguindo o setup externo do setup interno

Esta etapa se refere à organização e divisão dos setups, em que são
classificados como setup interno (realizado com a máquina parada) e setup externo
(realizadas com a máquina em funcionamento). Segundo Shingo (1985) a chave
para se chegar ao SMED é o controle da divisão entre os dois tipos de setups. A
concentração dos esforços da operação no setup externo pode reduzir em até 40%
o tempo do setup interno.

3ª Etapa do SMED: Transformar o setup interno em setup externo

Apenas a Etapa 2 não é suficiente para levar o tempo total de setup chegar a
menos de 10 minutos como a premissa de SMED, para isso torna-se necessário
avaliar quais atividades do setup interno podem ser realizadas no setup externo,
deixando apenas o necessário para se realizar com a máquina em funcionamento

4ª Etapa do SMED: Otimização sistêmica das atividades de setup

Shingo (2000) define em seu livro “racionalizando os aspectos de setup” que
as primeiras etapas sozinhas ainda não conseguem diminuir o tempo de setup para
um único dígito, torna-se necessário aplicar a melhoria contínua de cada atividade
que forma o setup seja ele externo ou interno.

3. METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste projeto, será realizado um estudo sobre a
metodologia Lean, aplicação e seus resultados no processo, com a realização de
uma análise quantitativa sobre o mesmo. Tal análise tem como principal
característica a verificação e comparação de resultados a partir de dados numéricos
e isso envolve a coleta de informações durante todo o processo e será feita toda
análise estatística (RICHARDSON,1987) e a realização de cronoanálise entre os
tempos de setup. Tal método para análise do estudo de caso permite maior precisão
dos resultados, auxiliando para melhores tomadas de decisões.
Para que se possa entender o impacto da aplicação destas ferramentas o
primeiro passo a ser dado é mapear todo o processo e identificar seus pontos
principais, entendendo o porquê de se implementar a esteira automática e
compreender as principais características do sistema produtivo da empresa.
O principal objetivo de se aplicar tais ferramentas é entender o motivo pelo
qual um conjunto de decisões foram tomadas e quais os resultados esperados com
a implementação das mesmas. Este desenvolvimento será demonstrado durante o
projeto demonstrando o que levou a empresa a tomar a decisão de aplicar a
metodologia Lean, em específico o SMED e o resultado que isso gerou para a
empresa.
Os resultados obtidos serão demonstrados a partir de um sistema de
comparação de tempo de troca de setup utilizando a metodologia Lean, em que a
comparação é feita levando em consideração todo o processo antigo que era feito
manualmente e com a implementação da esteira automática que é um sistema de
posicionamento de facas de corte, em que o modo que era feito antes da melhoria
poderia ocorrer diversos erros por falta de precisão e também sujeita a acidentes de
trabalho por ser feito manualmente o manuseio das facas.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Procedimento
Uma linha de produção de TNT pode realizar mais de 5 setups de ajuste de
corte em um dia, originalmente o sistema deve ser ajustado de forma manual, sendo
realizado da seguinte forma:
Com o auxílio de uma tabela desenvolvida em EXCEL, o operador indica qual
ajuste de facas necessita, informando a quantidade de bobinas e também as
larguras almejadas para estas bobinas, e ela indica as posições em mm que devem
ser posicionadas as contra facas, esta tabela é chamada de máscara, conforme a
figura 2.
 Figura 2: Máscara

Fonte: Próprio autor (2022)

Com esta máscara em mãos ele utiliza uma trena para realizar o
posicionamento das contra facas de forma com que a parte de corte da contra faca
fique na posição indicada na máscara, conforme figura 3.

Figura 3: posicionamento das contra facas

Fonte: Próprio autor (2022)

 Para esta movimentação ele utiliza uma chave para destravar o freio da
contra faca, que fica situado na parte inferior do conjunto, possibilitando a
movimentação do mesmo, conforme figura 4.

Figura 4: freio da contra faca

Fonte: Próprio autor (2022)

A próxima etapa é encostar as facas nas contra facas e verificar as larguras

atingidas, conforme figura 5.

Figura 5: Posicionamento das facas nas contra facas

Fonte: Próprio autor (2022)

 Este “robô” de posicionamento de contra facas é responsável por movimentar
a contra faca conforme programado pelo operador, reduzindo o tempo de setup e
eliminando o fator de erro humano, pois originalmente este posicionamento é feito
com auxílio de uma trena onde o operador movimenta a contra faca até a posição
indicada na máscara de ajuste de corte.
Alguns fatores devem ser considerados para que o sistema realize o
posicionamento correto de todas as contra facas, são eles:
● Largura da contra faca;
● Quantidade de contra facas disponíveis;
Quando fala-se em largura de contra faca é devido ao desgaste que a peça
tem por conta do atrito gerado entre a faca e a contra faca, ambas são de metal.
Com a alteração da largura da contra faca o tamanho da bobina é afetado, para isso
deve ser informado ao programa do robô para que ele possa gerar a correção
necessária, realizando assim um offset onde o operador irá realizar o ajuste de
posição a partir de um ponto definido como “zero” o posicionamento de todos os
conjuntos, para que o sistema seja ainda mais preciso.
Quantidade de contra facas disponíveis para que o sistema saiba qual contra
faca movimentar sem que esse movimento cause uma colisão ou mesmo um falso
posicionamento.

4.2 Funcionamento
Através de um painel de operações o operador irá realizar o offset, definindo
um ponto fixo de partida do sistema e ajustando com +/- 5 mm cada conjunto devido
à largura da contra faca presente no conjunto. Com isso o sistema já saberá onde
deve posicionar os conjuntos.
Após isso, o operador inicia a movimentação através do botão de start, e a
partir disso o robô inicia a movimentação de forma automática, ficando necessário
apenas o encosto das facas.

4.3 Resultados Obtidos

De acordo com as análises feitas para o Setup Manual, para um ajuste de 29
conjuntos foi obtido uma média de 35 minutos e 56 segundos, e para o Setup
Automático para um ajuste de 29 conjuntos foi obtido a média de 21 minutos e 28
segundos. Conforme indicado nas tabelas 1 e 2:

Tabela 1 - Tempo de Setup Manual Tabela 2 - Tempo de Setup Automático

N° TEMPO GASTO N° TEMPO GASTO

1 00:36 1 00:22
2 00:34 2 00:18
3 00:35 3 00:23
4 00:39 4 00:24
5 00:34 5 00:22
6 00:31 6 00:20
7 00:38 7 00:19
8 00:36 8 00:18
9 00:36 9 00:25
10 00:37 10 00:21
11 00:39 11 00:24
12 00:37 12 00:19
13 00:38 13 00:22
14 00:39 14 00:23
15 00:34 15 00:21
16 00:34 16 00:25
17 00:38 17 00:18
18 00:36 18 00:23
19 00:35 19 00:23
20 00:36 20 00:19
21 00:35 21 00:18
22 00:34 22 00:21
23 00:36 23 00:19
24 00:32 24 00:22
25 00:37 25 00:24
26 00:37 26 00:24
27 00:35 27 00:23
28 00:38 28 00:21
Média 00:35 Média 00:21
Fonte: Próprio autor (2022) Fonte: Próprio autor (2022)
 O valor de hora parada pode variar de acordo com o material utilizado e
material produzido, para este foi obtido a média de R$3166,00 por hora, e com 3
setups diários. Com esses dados é possível demonstrar o impacto financeiro que
seria causado com a implementação do projeto, como pode-se verificar na tabela 1 a
seguir, onde são demonstrados os valores em dia, mês e ano.

Tabela 3: Impacto financeiro com a implementação do

projeto
SETUP DIA MÊS ANO
MANUAL R$ 5.679,80 R$ 170.394,12 R$ 2.073.128,46
SETUP AUTOMÁTICO DIA MÊS ANO
R$ 3.400,28 R$ 102.008,52 R$ 1.241.103,66
VALORES DIA MÊS ANO
ECONOMIZADO R$ 2.279,52 R$ 68.385,60 R$ 832.024,80
Fonte: Autores (2022)

4.4 Discussão
Foram feitas no total 56 medições de tempo sendo elas 28 para o setup
manual e 28 para o setup automático, com esse valor a média de um setup manual
foi de 35 minutos e 56 segundos, e a média do setup automático foi de 21 minutos e
28 segundos.
Quando analisamos isoladamente o tempo gasto para o setup automático de
contra facas, que é onde o robô atua, a diferença fica ainda mais expressiva, onde
tem-se um tempo médio de ajuste pelo robô de apenas 2 minutos e 30 segundos
considerando o tempo de programação e operação do robô, enquanto o setup feito
manualmente dura em torno de 17 minutos, gerando assim, uma redução de X% no
tempo de setup da máquina.
Deve-se levar em consideração a eliminação do fator “Erro Humano” que
existe quando o procedimento de ajuste é realizado de forma manual, pois o robô
trabalha com coordenadas cartesianas fixas no eixo de trabalho. Este tipo de
melhoria é muito bem visto pelo conceito de indústria 4.0, que está sendo muito
difundido desde seu surgimento em 2011 na Alemanha.
Como todo e qualquer sistema mecânico acionado por componentes
eletrônicos deve-se considerar alguns fatores, são eles:
 ● Plano de manutenção;
● Custo de implementação;
● Spare Parts (Peça de reposição);
O custo de implementação conforme cotado em uma empresa de engenharia
especializada neste sistema e aplicação foi de R$ 432.827,00. Sendo necessário 20
horas de equipamento parado para instalação e modificações necessárias. O spare
parts deste equipamento ficou em R$ 137.234,00, considerando partes mecânicas,
eletrônicas e também automação. Para manutenção preventiva do mesmo é
necessário um acréscimo de 2 horas, para realização do offset e ajustes, que pode
ser realizado junto a preventiva do equipamento de corte, que acontece a cada 45
dias, totalizando 16 horas por ano, o que resulta no valor de R$ 50.656,00 em
paradas programadas.

CONCLUSÃO
Neste estudo de caso, foi aplicado a metodologia Lean, mais especificamente
o SMED para realizar uma análise de do setup de uma empresa de tecido não tecido
(TNT) e avaliar a viabilidade da automatização do processo de ajuste das facas que
realizam o corte do TNT.
Em suma, foi demonstrado toda a importância das metodologias ágeis, como
o Lean dentro da indústria e a forma que ela revolucionou o sistema de produção. A
partir dos dados obtidos, seria necessário por parte da empresa um investimento
inicial total de R$620.717,00, considerando a compra do equipamento, a instalação,
as peças de reparo, o tempo de máquina parada com manutenções planejadas. O
estudo foi realizado com base nos conceitos idealizados por Shingo (1985), que visa
a redução do tempo de setup para menos de 10 minutos.
Inicialmente todo processo de troca dos conjuntos de forma manual, durava
cerca de 35 minutos e 56 segundos, no sistema automatizado a eficiência na
execução do serviço é maior, e o tempo médio reduz para 21 minutos e 28
segundos.
Os benefícios para a empresa foram além da diminuição de tempo de setup,
tendo em vista que máquina parada significa perda de dinheiro, com a
implementação do modelo automatizado que é realizado manualmente, o tempo
anual de máquina parada gera um prejuízo de R$ 2.073.128,46, com a aplicação do
projeto de SMED esse valor se reduz para R$ 1.241.103,66, sendo possível obter
um aumento de produtividade e uma redução de desperdício de R$ 832.024,80 ao
ano.
Conclui-se que a automatização do processo é totalmente viável, resultando
em uma redução de 40,26% no tempo de setup, obtendo assim um ganho de tempo
expressivo dentro da indústria de tecido não tecido (TNT), tendo em vista que os
custos com a implementação seriam facilmente supridos pelos lucros vindos da
automatização do processo, redução do tempo de setup e diminuição de erros
operacionais.

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