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1. Introdução
Em uma economia globalizada a sobrevivência das empresas depende da capacidade de
inovar e efetuar melhorias contínuas no processo de manufatura e assim garantir uma sólida
posição no seu mercado. Uma filosofia de gestão do processo produtivo utilizado com sucesso
nas empresas ocidentais é o Lean Manufacturing, ou produção enxuta, cujo objetivo
fundamental é promover a melhoria continua de modo a eliminar sistematicamente os
desperdícios.
Para a eliminação de perdas provocadas por tempos de ciclo inadequados a produção enxuta
se utiliza de algumas técnicas e ferramentas como o Heijunka, o Trabalho Padrão. Entretanto,
constata-se na literatura e preliminarmente neste estudo, que o trabalho realizado pelos
colaboradores é estabelecido de forma comum para diferentes velocidades de produção.
Nessa perspectiva, o objetivo geral deste artigo é tratar cada grupo de postos de trabalho de
diferentes tempos de ciclo de forma individual, permitindo uma estabilidade geral dos
resultados de produtividade e custos e não simplesmente a criação de documentos que
somente são utilizados em processos de auditoria, mas não pelos colaboradores no dia-a-dia
na realização de suas atividades.
2. Lean Manufacturing
Para Hines (2000), o Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta, é um termo utilizado para
caracterizar o STP (Sistema Toyota de Produção), e que requer uma filosofia de menores
leadtimes para produzir e entregar produtos e serviços padronizados, com elevada qualidade e
baixos custos, por meio do fluxo produtivo via eliminação de desperdícios ao longo do fluxo
de valor. Nesta perspectiva, o pensamento enxuto é uma forma de especificar o valor, alinhar
as ações que criam valor na melhor sequência possível e realizar essas atividades sem
interrupção toda vez que o cliente as solicite.
Womack, Jones e Roos (2004), afirmam também que o pensamento enxuto é uma forma de
tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para
transformar desperdícios em valor. Este está baseado em cinco princípios fundamentais, a
saber, especificar valor, identificar o fluxo de valor, fazer a produção fluir, puxar a produção e
buscar a perfeição.
2.1 Ferramentas do Lean Manufacturing
Segundo Liker e Meier (2007a), O sistema Toyota está baseado em uma estrutura e não
apenas em um conjunto de técnicas. Durante décadas a Toyota obteve sucesso em aplicar e
melhorar o STP no dia-a-dia da fábrica sem documentar a teoria. A comunicação entre as
plantas e também entre seus fornecedores era forte, assim as melhores práticas eram
difundidas com rapidez.
Porém à medida que as práticas se consolidavam na Toyota, ficou claro que a tarefa de
ensinar o STP para a base de fornecedores era uma tarefa contínua. Para este fim Fujio Cho
apud Liker (2005), desenvolveu uma representação simples do sistema sob a ótica de uma
casa. A figura 1 apresenta a Casa do STP que se tornou um símbolo na indústria moderna,
nesta está estruturado tudo que a Toyota utiliza para ser referência mundial.
De acordo com Liker (2005) a casa foi escolhida, pois é um sistema estrutural, é tão forte
quanto telhado, as colunas e as fundações são. No telhado estão as metas de melhor qualidade,
menor custo e menor leadtime que é o objetivo que se deseja alcançar. Já nas duas colunas
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externas estão o Just-in-time e a Autonomação que são os pilares necessários para suportar o
sistema. No centro do sistema estão as pessoas, pois a Toyota acredita que as pessoas
impulsionam a melhoria contínua. Na base têm-se algumas ferramentas e conceitos para a
implantação do Lean Manufacturing, tais como produção nivelada ou Heijunka, padronização
e o gerenciamento visual que são a base para sustentação da casa. Cada elemento é crítico,
porém mais importante é o modo como os elementos reforçam uns aos outros.
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Para Rother e Shook (2003), o modelo de produção em massa tem como foco inicial alcançar
o menor custo unitário possível e então definir padrões de método de trabalho. Já o Modelo
Toyota, procura maximizar todo o sistema pela redução de perdas como primeiro indicador de
sucesso, sendo a redução dos desperdícios a base para a melhoria contínua.
Para Womack, Jones e Roos (2004), a manufatura tradicional utiliza-se do estudo de tempo e
movimento para determinar o procedimento de trabalho mais eficiente e um tempo padrão é
atribuído a uma tarefa determinada. Porém, este pode não ser o melhor método, pois foi
apenas aquele que o operador usou quando foi observado. Utilizando-se este processo cria-se
um padrão que não reflete a realidade.
Antes de aplicar o trabalho padronizado é preciso que o processo seja estável. Neste sentido
Liker e Meier (2007b) destacam alguns requisitos a sua aplicação:
A tarefa deve ser passível de repetição;
Os equipamentos e a linha de montagem devem ser confiáveis, sem muitas quebras ou com
grande tempo de paralisação, devem ser usadas ferramentas tais como TPM (manutenção
produtiva total), troca rápida de ferramentas e 5S (cinco sensos) que auxiliam na
confiabilidade dos equipamentos;
Os problemas de qualidade devem ser mínimos e as peças devem vir na medida e os
produtos devem ter o mínimo de defeitos, para isto pode-se utilizar o Jidoka que é uma
ferramenta a prova de erros na detecção de problemas antes que cheguem aos processos
seguintes;
Controles visuais;
Políticas e procedimentos;
Modelos e amostra;
Tabela de combinação de trabalho;
Planilhas de verificação de processo;
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Segundo Kishida (2005), o trabalho padronizado é uma ferramenta lean básica, centrada no
movimento e trabalho do operador, sendo aplicada em situações de processos repetitivos para
a eliminação de desperdício. Esta procura estabelecer procedimentos precisos para o trabalho
de cada operador em um processo de produção, e está baseada em alguns elementos descritos
por Shingo (1996), tais como:
Ritmo de trabalho, ou Takt Time, que é o ritmo no qual os produtos devem ser produzidos;
Sequência de trabalho que é aquela que o operador realiza suas tarefas dentro do ritmo de
trabalho;
Estoque padrão de processo é o estoque mínimo necessário para manter o processo
operando continuamente;
Tempo de ciclo, ou TC, é o tempo alocado para fazer uma peça ou unidade.
Existem vários tipos de padrões que são consolidados em um método abrangente usado para
formar o procedimento mais adequado de trabalho. Segundo Liker e Meier (2007a), a
primeira ferramenta que dita método de trabalho é o trabalho padrão, a qual define quem, o
que, quando e onde o trabalho deve ser realizado. Na figura 2, tem-se o modelo de uma casa
que mostra a relação entre os diferentes tipos de padrões e como sustentam os principais
objetivos de oferecer informações detalhadas aos funcionários, e um método definido para
realizar o trabalho com o mínimo de perdas. Em destaque está o trabalho padronizado, tema
principal deste estudo.
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para uma sequência irá incluir os tempos de desperdícios, em particular os tempos de espera
entre as tarefas e que não devem ser considerados como trabalho.
Depois de medir os tempos dos elementos individuais, então faça a cronometragem do ciclo
de trabalho do operador do início até o final. Este tempo quase sempre será maior do que a
soma dos elementos de trabalho. A diferença encontrada é o tempo de espera desperdiçado
entre os elementos.
2.5 Folha de instrução de trabalho
A folha de instrução de trabalho, ou FIT, é um documento destinado a auxiliar o operador a
executar tarefas repetitivas no posto de trabalho, indicando de forma descritiva em que
sequência devem ser executados cada elemento de uma determinada atividade.
Conforme Liker e Meier (2007a), a folha de instrução de trabalho pode estabilizar a operação,
melhorar a produtividade, realçar a qualidade, e estabelecer os elementos fundamentais do
trabalho. Com isso a etapa de balanceamento da linha no tempo takt ou adicionar outros
elementos de trabalho fica muito mais fácil e curta, para uma descrição mais fiel das
operações esta instrução deve ser escrita com o auxílio de quem executa as tarefas.
3. Materiais e Métodos
Esta pesquisa teve sua aplicação em uma organização com operação global no setor de
eletrodomésticos, se destaca como uma empresa chave na cadeia em que está inserida.
A empresa faz parte do setor de linha branca e está presente há mais de 11 anos no Brasil. Foi
a primeira indústria do ramo a fabricar nacionalmente todos os produtos do setor supracitado.
É líder em vendas com participação de aproximadamente 40% no mercado brasileiro através
de suas marcas e exporta para mais de 170 países, sendo uma das 100 principais empresas
exportadoras do país.
A unidade de negócio investigada foi a de refrigeração, atualmente em operação na maior
fábrica de produtos de refrigeração da América Latina e também responsável pela produção
média de 60% do volume de produtos totais da companhia no Brasil.
Esta unidade conta com os mais modernos conceitos, obedece a rigorosos critérios de
qualidade tendo inclusive seu Sistema de Gestão Integrada – SGI certificado pelo BVQI. Esta
certificação compreende as normas OHSAS 18001:1999, ISO 14001:2004 e a ISO 9001:2000.
3.1 Trabalho padrão na empresa
A empresa iniciou a implantação das ferramentas de lean manufacturing em 2003,
inicialmente com as ferramentas manutenção produtiva total, sistema puxado, troca rápida, 5S
e jidoka. Após um ano observou-se a não continuidade de alguns itens estabelecidos sendo
necessário o estabelecimento da ferramenta de trabalho padrão para a sustentação e referência
para o kaizen.
Com a implantação da ferramenta de trabalho padrão os engenheiros de processos de
manufatura de cada linha de montagem escreveram as FIT para cada posto. Foi estabelecido
que fosse realizada a análise e confecção das instruções para 10 postos por semana. Estas FIT
deveriam conter os seguintes requisitos de engenharia de produto – torque, quantidade de
material e tolerância, e ainda outros requisitos de engenharia de processos - tais como
ferramentas adequadas, sequência de realização da atividade e as necessidades ergonômicas
por posto.
Ao final, a FIT desenvolvida ficou muito genérica, não continha informações suficientes para
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a realização da atividade. Uma única FIT era utilizada para vários postos e para linhas de
montagem diferentes.
3.2 Delimitação do estudo
Foi avaliado um sistema de produção de refrigeradores no qual o modelo de trabalho padrão
utilizado possui o mesmo formato em diferentes linhas de montagem, apesar das diferentes
velocidades de produção e complexidade das mesmas.
O objeto de estudo compreendeu três linhas de montagem de refrigeradores com
características distintas. Na figura 3 tem-se o tempo de ciclo de todas as linhas de montagem,
deste conjunto foram extraídos os itens para compor a amostra.
De cada grupo, foi selecionada uma linha para compor a amostra. Foi escolhida a linha 02
para representar o grupo I, a linha 08 para o grupo II e a linha 10 para o grupo III, por melhor
representarem as diferenças entre estes. São mostrados, na tabela 1, os fatores relevantes para
a estratificação da população nos diferentes grupos.
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a) Velocidade – para cada grupo têm-se velocidades de produção distintas e que geram no
operador um nível de pressão e stress diferenciado, pois a sensação de atraso se repete em
modo diferente, isto é, quanto mais rápido, mais vezes são percebidas a necessidade de
acelerar o trabalho, quanto mais lento, menores as trocas de produtos e por consequência
menor quantidade de momentos nos quais se percebem atrasos;
b) Quantidade de operações – quanto maior é o tempo de ciclo, maior a quantidade de peças
que serão agregadas ao produto por um mesmo operador, dessa forma a necessidade de
memória e ordenação pelo mesmo se torna mais critica para o processo;
c) Nível de treinamento – para tempos de ciclo pequenos existe a grande vantagem de
agregar poucos itens e poucas variações em cada posto, levando a uma maior
uniformidade e repetição no conteúdo de trabalho, também o tempo de treinamento varia
quase que proporcionalmente ao tempo de ciclo;
d) Nível de prática – em tempos de ciclo reduzidos, mesmo que operador algum tempo sem
executar sua tarefa, este em poucas horas consegue atingir o ritmo normal de operação, já
para tempos de ciclos superiores a 90 segundos essa perda de ritmo pela não realização do
trabalho é muito acentuada.
Para cada grupo de linha de montagem foram analisados 3 postos de trabalho em 2 turnos
produtivos. Algumas variáveis externas foram controladas para evitar a distorção dos
resultados:
a) Nos operadores – nível de stress, tempo de treinamento, tempo de empresa, ritmo de
trabalho, compreensão da FIT e horário da coleta dos dados;
b) No ambiente – condições de temperatura e nível de ruído;
c) Nos processos – existência de padrão de trabalho, comportamento entre os turnos.
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Foi observado que esta variação é decorrente do tipo de treinamento que o operador recebeu
no posto e também devido a não execução das atividades na sequência preestabelecida pela
FIT. Também foi notado que quanto maior o tempo de ciclo teórico maior é a variação em
relação ao tempo de ciclo real.
Foi relacionado que quanto maior a complexidade das atividades de um posto de trabalho,
maior é o tempo de treinamento do operador, pode-se visualizar isto na figura 5.
Foram levantados alguns fatores ligados a hipótese que à medida que o tempo de ciclo
aumenta o trabalho padrão se deteriora de forma mais abrangente. Na tabela 2 pode ser
visualizada uma comparação entre os turnos de trabalho e a e sua conformidade com a FIT
existente.
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Tempo utilizado CONF Ñ CONF CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF Ñ CONF
Ferramentas/Materiais CONF CONF CONF CONF CONF CONF CONF Ñ CONF CONF
Em todos os grupos, a sequência de realização das atividades é o tópico que mais sofre
influência de variação entre os turnos de trabalho, comprovando-se claramente que a não
estabilidade dos trabalhos motiva o operador a realizar novas sequências as quais considera
melhor. Esse fato se deve principalmente a má organização dos postos de trabalhos quanto à
apresentação de materiais e ferramentas, que quando realocados pelo operador alteram o
padrão originalmente estabelecido.
A sequência de realização das atividades entre os turnos de trabalho, também sofre influência,
porque não há uma instrução de trabalho clara e especifica que auxilie no treinamento dos
operadores. Cada operador aprende de um jeito e adapta para a forma que mais o satisfaz.
Dentro dos grupos de trabalho, o tópico ferramentas e materiais é ainda o que melhor se
apresenta, certamente pelo foco contínuo em redução de custos da área de engenharia que
executa um monitoramento constante quanto ao uso desses materiais, pois o seu uso
inadequado pode afetar o custo de fabricação dos produtos.
O tópico mais relevante é o que trata do tempo de realização das atividades, nota-se
claramente uma instabilidade e elevada diferença entre os tempos de ciclos reais e planejados
(os especificados para cada linha de montagem). Este fato se deve a diferentes fatores, tais
como a habilidade otimizada dos operadores ao longo do tempo que apresentam resultados
reais melhores que os padrões, como os tempos de ciclo base são raramente revisados pelas
áreas de engenharia, rapidamente estes se tornam defasados.
5. Modelo proposto de folha de instrução de trabalho
O modelo proposto de folha de instrução de trabalho busca ser simples e objetivo, com base
na ferramenta trabalho padrão. Para que as novas FIT sejam confeccionadas com informações
corretas, estas deverão ser escritas pelos operadores que executam a tarefa, com o auxilio do
engenheiro de processos responsável.
O método mais indicado para que isso ocorra é o método Kaizen, no qual os operadores dos
dois turnos de trabalho podem discutir a melhor forma e sequência de realização das
atividades, sempre cumprindo os requisitos da engenharia de produto e de processos.
A folha de instrução de trabalho bem elaborada e obedecida pelos operadores pode estabilizar
os processos, melhorar a produtividade e a qualidade, e estabelecer os elementos
fundamentais do trabalho.
O novo modelo de folha de instrução de trabalho proposta será dividido em duas partes:
a) FIT Mestre – para indicar a sequência preestabelecida a ser seguida pelo operador para a
realização da tarefa, nesta está contido o desenho do produto e a indicação de onde está
sendo realizada a operação, GBO (gráfico de balanceamento do operador) com o tempo
takt e o tempo de ciclo da atividade para cada modelo de produto;
b) FIT Elemento – para indicar, passo a passo, como deve ser realizado cada elemento de
trabalho da FIT Mestre, nesta é identificada quais as ferramentas que serão utilizadas para
auxiliar na execução da operação, bem como o material consumido pela atividade.
No anexo A é mostrada a FIT mestre proposta para uma tarefa e no anexo B a FIT elemento é
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