Fundamentos da Gestão da Produção Industrial

O que vamos ver no curso?

▪ O que é Gestão da Produção Industrial?

▪ Case de Gestão da Produção Industrial
▪ Vantagens e Desafios da Área de Gestão da Produção Industrial
▪ Contexto Histórico
▪ O Bom Profissional da Gestão da Produção Industrial
▪ Apresentação dos Conceitos
▪ O que é um Processo Produtivo Industrial?
▪ Supply Chain e a Produção Industrial
▪ Lean Manufacturing (Produção Enxuta)
O que vamos ver no curso?

▪ Técnicas de Coordenação da Produção

▪ Processos de Suporte à Produção
▪ Manutenção Industrial
▪ Processos de Suprimentos
▪ Gestão da Rotina Industrial
▪ Sistema de Gestão da Qualidade
▪ Segurança e Saúde no Trabalho
▪ KPIs da Gestão da Produção Industrial
▪ Ferramentas e Metodologias da Gestão da Produção Industrial
O que é Gestão da Produção
Industrial?
 O que é Gestão da
Produção Industrial?

É a área responsável pelo

planejamento e supervisão de
processos de fabricação dentro da
economia produtiva.
 Objetivo da Produção
Industrial

▪ Buscar processos cada vez mais

eficientes;
▪ Melhorar a competitividade das
indústrias;
▪ Reduzir custos;
▪ Otimizar os resultados financeiros;
▪ Controle de qualidade;
▪ Projetos de infraestrutura e
logística.
 Papel do gestor

▪ Promover a otimização de
processos;
▪ Cuidar de cada uma das etapas de
fabricação de um produto;
▪ Gerenciar e supervisionar todas as
etapas de produção da fábrica.
 Funções do gestor de
produção industrial

▪ Projetar a infraestrutura de
produção;
▪ Mensurar e reduzir custos;
▪ Garantir a qualidade dos produtos;
▪ Incrementar a produtividade;
▪ Controlar a manutenção;
▪ Administrar a logística;
▪ Implementar novas tecnologias;
▪ Coordenar equipes de produção.
A importância da Gestão da Produção Industrial

Otimização da Aprimoração de Melhoria dos

Produção Processos Resultados
 Função Gestão da
Produção Industrial

Conectar fatores administrativos e

necessidades materiais.
Case
 O contexto

Rodolfo foi promovido a Gestor de

Produção Industrial de uma grande
Fábrica de Queijo.

Ao assumir o setor, Rodolfo passou a

enfrentar grandes desafios;

Rodolfo percebeu que o chão da

fábrica estava uma loucura.
 Etapas da Produção

Etapa 1 Etapa 3 Etapa 5

Etapa 2 Etapa 4
Pasteurizar e Fermentar a Inspeção e
Prensar massa Filar a massa
Cozinhar massa embalagem
 Problemas detectados

▪ A produção foi a menor nos

últimos cinco anos;
▪ Equipamentos e ferramentas
estavam quebrando com
recorrência e parando o processo
de produção;
▪ Elevado número de afastamento
por doenças do trabalho;
▪ Problemas com estoque;
▪ Comunicação.
Problemas detectados:
Layout da produção
▪ Grande quantidade de variações nas
etapas de “filar massa” e “embalar”, onde
é determinado o tamanho da “peça” de
queijo;
▪ Armazenados em um único local, sem
organização, identificação e
direcionamento à etapa seguinte;
▪ A ordem de processamento dos produtos
era definida pelo líder da produção
dificultando a fluidez do processo;
▪ Além de todos os colaboradores não
possuírem conhecimento da meta de
produção diária.
 Layout

Ponto Zero
Pátio Externo Prédio
PrédioRF
RFee
Recebimento Perdimento
Perdimento
Condenado (8F) Cont. Refrig.
Farma Teca I
Laboratório

GIG
OP.GIG
Prédio
Cozinhar + Fermento

Prédio
Conferência 2F Câmara
Câmara
Perig
Perigoso Frig.

OP.
oso Frig.
■ O layout gerava Pesagem
Prensa
excesso de

Cofre
Cofre
movimentação,

Pasteurização
TR fria
com áreas Câmara de
Câmera

de armazenagem salga
TR
TR
inadequadas Frig.
Frig.

Caldei
Vivo Câmara de Fermentação Filagem
ras Compressor

Prédio RF eeExpedição
Embalagem Expedição

Legenda: Não possibilita alteração de

layout
 Novo Layout

Benefícios
Característica novo layout
▪ Privilegia o fluxo unidirecional e busca
▪ Orientação para o fluxo
minimizar as esperas e movimentações
▪ Locais definidos para armazenagem de
intermediárias
carga
▪ Evita carga armazenada no chão
▪ Maximização de locais de armazenagem
▪ Redução de áreas com armazenamento
▪ Staging para carga Trânsito e para a
temporário
Expedição
▪ Reduz tempo na identificação e
▪ Flexibilização para o armazenamento de
conferência
cargas fora do padrão
▪ Maior capacidade de recebimento
▪ Agilidade para o armazenamento
▪ Redução do tempo até a
▪ Maior acuracidade no armazenamento
desconsolidação da carga
da carga
▪ Redução dos tempos de espera e
procura no momento da liberação
 A Ação

1 Mapeamento do fluxo de valor → Foco nos desperdícios;

2 Mapeamento dos acidentes de trabalho → Foco layout;

3 Mudança no layout da fábrica → Redução de movimentação;

4 Gerenciamento de rotina.
Mensal

Descrição da Produção

Requisitos do cliente: o cliente da fábrica

é o CD (centro de distribuição). Ele faz
retiradas conforme os lotes vão sendo
produzidos. A “demanda” do CD é de 25
lotes (cerca de 20.000 kg) por dia. O CD
trabalha 24h por dia.

Tempo de trabalho: A fábrica funciona 24

Diariamente horas por dia, todos os dias do mês. Os
funcionários se revezam para manter o
ritmo. As folgas e intervalos são
planejados para que a fábrica esteja
sempre trabalhando.
Determinando o Takt Time
 Coletando as informações Pasteurizar
sobre o processo OEE = 51,8%

Vazão (kL/h) 20
1. Pasteurizar
Estações de Trabalho 1
A primeira etapa é feita em um pasteurizador,
que opera em bateladas. Sua vazão é de
Tempo batelada (min) 30,0
20.000 l/h. O tempo para se realizar uma
batelada é de 30 minutos. Esse pasteurizador
possui dois setups: uma lavagem (CIP – Tempo de ciclo (s/kg) 1,8
Cleaning in place) de 105 minutos, diário e
outra de 78 minutos, entre as bateladas. O
tempo de ciclo medido através da Duração CIP Intermediário
78,0
(min)
cronoanálise é de 1,8 segundos por kg de
queijo (10.000 litros de leite dão origem a
1.000 kg de queijo). O OEE foi estimado em Duração CIP Final (min) 105,0
51,8%. Ele funciona 24h.
 Coletando as informações
Cozinhas
OEE = 52.8% sobre o processo
2. Cozinhar
Estações de Trabalho 3
A segunda etapa consiste em encher um
tanque onde o leite pasteurizado deve ficar
Tempo batelada (min) 120 cozinhando. Nesta etapa adiciona-se o
fermento. Existem 3 estações de trabalho que
funcionam por batelada. O tempo de
Tempo de ciclo (s/kg) 2,4 cozimento da batelada é de 120 minutos. O
tempo de ciclo é de 2,4 s/kg. A lavagem (setup)
dura em média 105 minutos. Por dia, estima-se
Duração CIP (min) 105 que alguma das máquinas está parada
esperando o leite do pasteurizador. Isso toma
cerca de 228 minutos na semana. Todas as
Espera Past. (min na semana) 228 máquinas trabalham 24h por dia. O OEE é
estimado em 52,8%
 Coletando as
informações sobre o Pensar
OEE = 44,5%
processo
3. Prensar Estações de Trabalho 1

A terceira etapa consiste em prensar a massa

cozida para retirar o soro. A cada “descarga” das
Tempo batelada (min) 20
máquinas de cozinhar, a prensa deve ser lavada.
Esse tempo de setup totaliza 30 minutos por
batelada. Ela trabalha 24 horas por dia e seu
tempo de ciclo teórico é de 1,2 s/kg e sua Tempo de ciclo (s/kg) 1,2
batelada dura 20 minutos. Uma prensa dá conta
das máquinas de cozinhar. O OEE é estimado em
44,5%. Uma série de paradas acontece devido a
problemas no escoamento de soro. O problema é Duração setup (min) 30
recorrente. Conforme a massa é prensada, ela é
cortada em pedaços menores.
 Coletando as
informações sobre o
Fermentar
Ocup = 91,5% processo
4. Fermentar

Tempo de fermentação (h) 10 A quarta etapa consiste em deixar os pedaços de

massa prensados e cortados para fermentar em
mesas de inox. Essa fermentação deve durar 10
Estações de Trabalho 11
horas. O tempo de ciclo estimado é de 3
segundo por kg. Existem 11 mesas dedicadas. A
ocupação das mesas é de, em média 91,5%. O
controle do tempo de fermentação não é feito
Tempo de ciclo (s/kg) 3 com cuidado, portanto algumas vezes uma
massa pode passar mais de 10 horas
fermentando. Isso acontece especialmente
quando a filadeira (próxima máquina) não está
Setup diário (min) 20
funcionando. Esse material é considerado
estoque. Todos os dias as mesas são lavadas,
demorando 20 min cada mesa
 Coletando as
informações sobre o Filar
OEE = 25,6%
processo
Tempo de batelada (min) 10
5. Filar

O próximo passo consistia em extrudar a Estações de Trabalho 1

massa para dar forma à muçarela. A filadeira
trabalhava 8 horas por dia. A filadeira era
alimentada em pequenas porções e fazia um Tempo de ciclo (s/kg) 06
ciclo de extrusão que demora 10 minutos. O
tempo de ciclo teórico foi calculado em 0,6
segundos por kg. Ela demorava cerca de 30 Setup diário (min) 30
minutos para “esquentar” no começo de cada
dia e necessitava uma limpeza de 100 minutos CIP diário (min) 100
ao final de cada turno. O OEE era calculado em
25,6%.
 Coletando as
Salgar
Ocup. = 90%
informações sobre o
processo
Tempo de fermentação
10
(h) 6. Salgar

A etapa seguinte consistia em deixar as peças

de queijo em uma solução salina para salga.
Estações de Trabalho 66 Cada peça devia passar 10 horas na solução e
haviam 66 tanques disponíveis. O tempo de
ciclo era de 0,6 segundos por kg. A ocupação
era de 90% e o setup (troca da solução) não
Tempo de ciclo (s/kg) 0,6 afetava a produção.
 Coletando as Embalar
informações sobre o OEE = 67%

processo Setup 40

7. Embalar
Estações de Trabalho 2
A etapa de embalagem trabalhava 16h
por dia com um OEE de 67%. O tempo
de ciclo era de 0,8 s/kg. Havia duas
estações de trabalho. O Setup, diário,
totalizava 40 minutos. Tempo de ciclo (s/kg) 0,8
 Pasteurizar
1.
OEE = 51,8% 50.000 l
Estoques intermediários
Cozinhar
2.
OEE = 52,8%

Prensar Estoques
3.
OEE = 44,5%

Fermentar Haviam estoques na entrada do

4. Ocup. = 91,5% processo (leite) (50.000 l, totalizando 6
9.000 kg horas – takt de 4,32); na fermentação
Filar
5. (cerca de 9 ton, totalizando 11 horas) e
OEE = 25,6%
na salga (5.000 kg, 6h).
Salgar
6.
Ocup. = 90%

Embalar 5.000 kg
7.
OEE = 67%
 Mapa de Fluxo de Valor
O VSM foi completado adicionando as
conexões (aqui omitidas pela
complexidade do exemplo). O Lead
time foi calculado em cerca de 9,6 dias.

Os maiores gargalos foram

identificados como sendo a filadeira, a
embalagem e o pasteurizador,
respectivamente.
 Mapa de Fluxo de Valor
Com a elaboração do VSM foi possível identificar
desperdícios e gargalos na produção e Rodolfo
elaborou um mapa de ação:
1. Instalação de Tanque Pulmão de Leite
Pasteurizado – para evitar a dessincronização
das máquinas de cozinhar.
2. Estudar diminuição dos tempos de CIP – que
prejudicam sensivelmente o OEE.
3. Utilizar Kanban/ Andon (Mesas de
Fermentação, Salga, Secagem) – para não
deixar mais tempo do que o necessário.
4. Sincronização da Filadeira com as mesas de
fermentação prontas para filar – para evitar o
acúmulo de massa pronta à espera do início do
turno da filadeira.
5. Quantificar retrabalho após a filadeira – pois o
OEE deste equipamento é demasiado baixo.
Mapa de Fluxo de Valor

▪ Mudança no layout do estoque

intermediário e direcionamento do
fluxo de materiais para a etapa de
laminação e centrifugação,
permitindo que o processo ocorra
sem interrupções e que entregues
as quantidades certas e
necessárias a etapa seguinte;
▪ Realização de 5’s;
▪ Implantação de uma etiqueta para
o controle e rastreabilidade.
 Boas práticas

▪ Layout funcional;
▪ Fluxo em linha;
▪ Programa de manutenção e
suprimento;
▪ Redução de estoque
intermediário;
▪ Treinamentos;
▪ Comunicação entre a indústria e
manutenção.
 O sucesso

Após a implantação das boas práticas,

Rodolfo alcançou os seguintes
resultados:

▪ Redução das perdas;

▪ Menor taxa de acidente do
trabalho;
▪ Engajamento da equipe;
▪ Maximização da produção.
Vantagens
 Vantagens para a
empresa

▪ Aumento da qualidade nas

entregas;
▪ Aumento da produtividade;
▪ Redução de custos;
▪ Otimização dos recursos
produtivos;
▪ Melhora do relacionamento com
clientes.
 Vantagens para o
profissional

▪ Ampliação da capacidade de
análise;
▪ Ampliação da visão de processos;
▪ Maior visão sistêmica;
▪ Ampliação da capacidade de
criação de estratégias
operacionais;
▪ Melhora na tomada de decisões.
Contexto Histórico
 Linha do Tempo

Primeira Rev. Industrial;

Segunda Rev. Industrial
Final do século XVIII início do século XIX
▪ França, Bélgica, Holanda, Rússia, Alemanha e Meados do século XIX
Estados Unidos ▪ Novas tecnologias-Ampliação dos lucros
▪ Novo modelo de produção industrial ▪ Energia eletrica, Motor a explosão, Aço e
▪ Produção artesanal versus produção em massa alumínio e Petróleo
▪ À energia do carvão - Máquina a vapor ▪ Desenvolvimento da ciência
▪ Início dos grandes centros urbanos ▪ Produção automatizada

Indústria 1.0 Indústria 2.0

(1760): (1850):
 Período de guerras
▪ A 1ª Guerra Mundial, 2ª Guerra
Mundial e Guerra tiveram um impacto
muito grande no crescimento da
produção industrial e tecnológica;
▪ Início do Fordismo, época em que viveu
o empreendedor e engenheiro Henry
Ford, em 1914 refere-se aos sistemas
de produção em massa e gestão;
▪ O período de guerra foi marcado pelo
advento da indústria automobilística e
bélica;
 Período de guerras
▪ Por meio dessas inovações, as indústrias
puderam alcançar lucros cada vez
maiores e dinamizar o processo que se
dava entre a obtenção da matéria-prima
e a vendagem do produto ao consumidor
final;
▪ Controle mais específico sobre os gastos
permitiram o cálculo preciso das margens
de lucro a serem obtidas com um
determinado artigo industrial;
▪ Neste Período Estados Unidos,
Alemanha, Japão e França se tornaram
líderes globais de Tecnologia.
 Linha do Tempo

Terceira Revolução Industrial Quarta revolução industrial

Revolução Técnico-Científica e Informacional Digitalização na manufatura;

▪ Inovação tecnológica ▪ Não é nem uma tecnologia em si, nem um
▪ Campo da Informática, da Robótica, das modelo de negócio;
Telecomunicações, dos Transportes, da Biotecnologia e ▪ Combinação de inovações e tecnologias
química fina, além da Nanotecnologia digitais (avanços como robótica e
▪ Toyotismo inteligência artificial, sensores
▪ Descentralização industrial sofisticados, etc);
▪ Transporte em massa de pessoas e mercadorias ▪ Dispositivos inteligentes e Produção
▪ Comércio internacional. inteligente;
▪ Globalização. ▪ Automatização.

Indústria 3.0
(1950): Indústria 4.0:
As habilidades do profissional da
Área de Indústria
▪ Essencial As habilidades do Plano
de Desenvolvimento

Segundo a pesquisa das vagas na Área

▪ Avançado
de Indústria, o mercado de trabalho
procura diferentes habilidades do
profissional:
▪ Liderança

▪ +Especialista
 As habilidades do Módulo Essencial
1. Entender, mapear e gerenciar os processos na empresa

2. Promover a melhoria contínua dos processos no dia a dia

3. Visualizar os processos da organização, entendendo como mapeá-los e melhorá-los

quando necessário

4. Elaborar relatórios e apresentações reportando o status dos KPI’s

5. Identificar, registrar e tratar não conformidades em produtos e processos

6. Ter noções sólidas sobre gerenciamento de projetos

7. Saber relacionar-se e comunicar-se com os mais diversos colaboradores do processo

8. Conhecer os processos envolvidos em armazenagem e gestão de estoques

 As habilidades do Módulo Avançado

1. Elaborar relatórios gerenciais auxiliando na tomada de decisões por parte de stakeholders

2. Liderar esforços complexos de melhoria contínua, que envolvem várias áreas

3. Saber analisar processos usando as ferramentas mais avançadas na área

4. Ter um amplo domínio sobre várias técnicas e abordagens sobre melhoria contínua

5. Saber gerenciar documentos referentes aos processos da empresa

6. Saber padronizar os processos da empresa

 As habilidades do Módulo Liderança

1. Promover uma comunicação clara e eficaz entre as áreas produtivas e a área da Indústria

2. Coordenar equipes a fim de garantir a execução de todas as atividades de uma área

de processos

3. Gerenciar pessoas, garantindo que todos estejam alinhados com a estratégia da

empresa

4. Gerenciar os riscos envolvidos com cada iniciativa de melhoria da área

5. Gerenciar os custos e o budget da área industrial, promovendo iniciativas e

projetos para a sua redução e otimização

6. Gerir estrategicamente o plano de desenvolvimento dos membros da área

As habilidades do Módulo Especialista

1. Planejar e controlar a produção de acordo com a programação estabelecida,

levando em consideração todos os padrões, volumes e prazos.

2. Analisar os KPIs da capacidade produtiva, acompanhando-os através de

relatórios
Conceitos
 Conceitos
▪ Supply Chain e Logística;
▪ Lean Manufacturing (Produção Enxuta);
▪ Técnicas de Coordenação da
Produção;
▪ Processo de Suporte a Produção;
▪ Manutenção Industrial;
▪ Processos de Suprimentos;
▪ Gestão da Rotina Industrial;
▪ Sistema de Gestão da Qualidade;
▪ Saúde e Segurança do Trabalho;
▪ Ferramentas e Metodologias da
Gestão da Produção Industrial;
▪ KPIs da Gestão da Produção
Industrial.
Supply Chain e a Produção
Industrial
 Elementos do Supply Chain

Planejar

Planejar Extrair Entregar Planejar

Entregar Extrair
Extrair Entregar Extrair Entregar
Produzir
Produzir Armazen
Retornar ar Retornar
Retornar Retornar Retornar Retornar Retornar Retornar

Fornecedores
Fornecer Empresa Distribuir Clientes
do fornecedor

A produção industrial é apenas UMA PARTE na arte de servir o cliente!

 Supply Chain
▪ Supply Chain, por definição, é a rede que
inclui todos os indivíduos, organizações,
atividades e tecnologia envolvidos desde
o processo de materialização até a
entrega de um produto / serviço ao seu
usuário final;
▪ Não existe uma boa produção industrial
sem levar em consideração a operação da
sua Cadeia de Suprimentos…
▪ É necessário gerenciar a trajetória dos
produtos, cumprindo prazos, integrando
processos e garantindo a satisfação do
cliente final;
 Supply Chain
▪ O objetivo da gestão da cadeia de
suprimentos é reduzir custos ao longo de
todas as etapas, ao mesmo tempo em que
otimiza os processos para entregar mais
performance, menos desperdícios e
atrasos, garantindo assim a satisfação do
cliente e um melhor posicionamento da
empresa no mercado;

▪ O Supply Chain é responsável pelas

atividades de compra dos insumos ou
produtos, transporte, armazenamento,
transformação, embalagem,
gerenciamento interno, venda e
distribuição aos clientes.
Para que serve o Supply
Chain?
▪ Permite que a empresa qualifique e
crie cálculos precisos para medir o
seu potencial operacional e
capacidade logística;
▪ A cadeia de suprimentos
estruturada possibilita prever
gargalos ou escassez de
matéria-prima no seu segmento;
▪ Através da integração dos dados em
cada etapa, é possível agir de forma
eficaz na resolução de problemas
diversos
 Cadeia logística
▪ Caminho que o produto percorre desde
a indústria até o cliente;
▪ As atividades que compõem a Cadeia
de Logística são todas interligadas e se
articulam constantemente em todas as
etapas;
▪ Uma boa cadeia logística possibilita
maior agilidade ao processo diminuindo
os custos, melhorando a qualidade e
apresentando um diferencial de
mercado;
▪ As etapas da cadeia logística são
meticulosamente acompanhadas por
análises e projeções.
 Tipos de Cadeia Logística

1. Simples: Contempla o negócio, os fornecedores e o cliente.

Exemplo: Restaurante de bairro

2. Complexa: Agrupa fornecedores de fornecedores, representantes,

provedores de serviços terceirizados e intermediários. Exemplo:
Montadora Global
Lean Manufacturing (Produção
Enxuta)
 O que é o Lean?

Liderança Desperdícios
Consultiva

Desenvolvimento Melhoria de Fluxo

contínuo de valor

Melhoria
Respeito às
Contínua
pessoas
(Kaizen)
Filosofia
Foco no cliente
compartilhada

Gestão visual Ir ao Gemba

A Metodologia:
Uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada por boas práticas e ferramentas.
 Lean Manufacturing
(Produção Enxuta)
▪ Lean é uma filosofia de gestão que
elimina excessos de produção;
▪ Entregar ao cliente exatamente o
que ele quer, na quantidade que ele
quer e no tempo que ele desejar,
considerando o mínimo de
desperdício possível;
▪ Conhecer a necessidade do cliente
e desdobrar os processos de
maneira a atendê-lo da forma mais
assertiva;
▪ Melhoria contínua.
 Os 5 Princípios do Lean

Identificar o fluxo de valor Deixar o cliente “puxar” valor

Identificar o que é valor para o

Fazer o valor fluir Buscar a perfeição
cliente
 Os 7 Desperdícios do
Lean
▪ Transporte
▪ Inventário
▪ Movimento
▪ Esperando
▪ Superprodução
▪ Superprocessamento
▪ Defeitos
 Exemplo

Vamos voltar ao Case!

Como identificar a fonte de desperdícios
na empresa?
O primeiro desafio de Rodolfo foi
identificar todos os desperdícios, apesar
dele conhecer o processo produtivo
muito bem, algumas ferramentas o
ajudaram a identificar esses
desperdícios.
A ferramenta básica para identificar
esses desperdícios é o mapeamento de
fluxo de valor!
 Superprodução

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Programação
puxada
Previsões Redução de
Produzir mais Produzir mais para incorretas tamanho de lote
Excesso de itens do que reduzir setups
Setups demorados Nivelamento da
Produção cliente necessita Processamento em
Erros no processo carga
no momento lotes grandes
Redução do tempo
de setup
TPM
 Espera

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Sincronização do fluxo
Espera por peças de trabalho
Tempo ocioso porque Produção empurrada
materiais, pessoas, Espera pela inspeção Implantação de células
Trabalho desbalanceado
equipamentos ou Espera por máquinas Balanceamento nas
Espera informações não estão Inspeção centralizada
etapas de
Espera por informação
prontos Falta de prioridade carga/descarga
Espera pelo reparo da
Falta de comunicação Produção no takt time
máquina
TPM
 Transporte

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Produção em
Movendo peças grandes lotes
para dentro e para Sistema puxado
Movimento de Produção
fora do estoque Kanban
Transporte partes que não empurrada
agrega valor Movendo material Otimização de
Estoque
de uma estação de layout
trabalho para outra Layout não
funcional
 Movimentação

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Área de trabalho
5S
desorganizada
Movimento de Procura por peças, Quadro de
Itens faltantes
pessoas que não ferramentas, ferramentas
Movimentação agregam valor desenhos, etc Design ruim da
One-piece flow
estação de trabalho
Escolher material Layout da estação
Área de trabalho
de trabalho
sem segurança
 Inventário

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Lead-times dos
Matéria-prima
fornecedores Kanban
Mais materiais, Produto em
Setups longos Desenvolvimento do
peças ou produtos elaboração
Inventário Lead-times longos fornecedor
disponíveis do que o Produto acabado
(estoque) Papéis e formulários Fluxo contínuo
cliente necessita no Suprimentos de
momento em processo (one-piece flow)
consumíveis
Ordem no Redução de setup
Componentes
processamento
 Defeitos

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Falha do processo Melhoria dos

Sucata procedimentos
Trabalho que contém Falta de
erros, retrabalho, Retrabalho carregamento da Melhoria de projeto
enganos ou falta de Correção peça do produto
Defeitos algum elemento
Falha em campo Processo em grandes Criação de
necessário lotes
Necessidade de poka-yokes (sistema
inspeção Instruções de anti-falha, preventivo
trabalho insuficientes ou detectivo)
 Superprocessamento

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Múltiplas limpezas
das peças Atrasos entre
Preenchimento de os processos Linhas em fluxo
Esforço que não
Excesso de agrega valor do folhas Sistema empurrado Fluxo contínuo
processamento ponto de vista do Tolerâncias Voz do cliente não 4Ps
cliente apertadas demais compreendida Design enxuto
Ferramenta ou peça Layout ruim
de difícil manuseio
Técnicas de Coordenação
da Produção
 Coordenação da
Produção
A grande maioria dos processos
produtivos necessita de algum tipo de
coordenação entre as etapas de
produção.

Isso ocorre, basicamente, devido à

característica “técnica” das atividades
produtivas, que dependem de
máquinas.
Técnicas de Coordenação
da Produção
Existem vários tipos de processos
industriais, cada qual com suas
características de coordenação próprias.
São eles:

1. Processo de Fabricação em Lote;

2. Processo de Fabricação Contínuo;
3. Operações de Fabricação Discretas;
4. Manufatura por oficina.
Processo de Fabricação
em Lote
▪ Produção que entrega no fim uma
quantidade específica e determinada
de produtos que vão compor esse
lote;
▪ Assim que um lote é concluído, o
equipamento utilizado é limpo,
pronto para produzir o próximo lote;
▪ Sequência claramente definida;
▪ Exemplo: indústria de alimentos,
têxtil e a farmacêutica são as que
mais usam essas operações.
Exemplo
Processo de Fabricação
Contínuo
▪ Produção de um mesmo item;
▪ Taxa de produção elevada;
▪ Configuração mínima ou com
poucas mudanças;
▪ As velocidades de operação podem
ser aumentadas ou diminuídas para
atender às demandas ou requisitos
do cliente;
▪ Exemplo: linhas de montagem,
indústria química contínua, etc.
Exemplo
Operações de Fabricação
Discretas

▪ É fabricado apenas 1 produto por

vez;
▪ O processo de produção é
extremamente diversificado e
específico;
▪ Há alguma limitação para a
montagem contínua;
▪ Maior tempo de produção.
Exemplo de Produção de Navio
 Manufatura por oficina
Uma oficina é um processo de fabricação no
qual uma variedade de produtos
personalizados é produzida. A maioria dos
produtos fabricados no fluxo de processo da
oficina exige uma configuração exclusiva. As
oficinas de trabalho produzem peças
personalizadas para outras empresas. Uma
oficina de máquinas-ferramenta, uma oficina
de pintura, uma gráfica ou um fabricante de
produtos personalizados são alguns dos
exemplos de oficinas de trabalho. Eles
costumam lidar com pequenas execuções de
produção.
Técnicas de Coordenação
da Produção
Obviamente o fluxo contínuo tem seus
vários benefícios, entretanto, é
importante alinhar todo o “fluxo de
valor” para as características
específicas dos processos de cada
produto…

Esse trabalho sempre vai depender da

configuração exata da produção
desejada e das técnicas produtivas
escolhidas (que dependem, por sua vez,
do conhecimento científico disponível).
Processos de Suporte
à Produção
 O Sucesso da produção

“80% das vezes o defeito é culpa do

processo, somente 20%, das pessoas”

“85 a 97% dos problemas da

organização é de responsabilidade da
gestão”

- William Edwards Deming

 Processos de Suporte à
Produção
Processos de Suporte à produção são
aqueles que facilitam ou servem de
apoio para a produção industrial;
Não oferecem valor ao cliente final,
mas são essenciais no processo
produtivo:

Neste curso vamos focar em:

1. Área da manutenção.
2. Área de suprimentos.
Manutenção Industrial
 Área da manutenção

A área de manutenção é o setor

responsável por verificar e garantir a
disponibilidade e as boas condições
dos equipamentos industriais.

Na visão oriental, ela é responsável

pelas atividades que garantem que o
sistema entregue o que ele foi
projetado para entregar.
 Área da manutenção

De acordo com a Associação Brasileira

de Normas Técnicas (ABNT), a NBR
5462/1994 diz o seguinte sobre
manutenção industrial:
“A combinação de ações técnicas e
administrativas, incluindo as de
supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no
qual possa desempenhar uma função
requerida.”
 Área da manutenção
Dentro dessa visão, temos vários
processos:
■ Manutenção corretiva;
■ Manutenção preventiva;
■ Manutenção preditiva;

E até outras atividades, como:

■ Projeto e upgrade de equipamentos;
■ Alterações de equipamentos;
■ etc.
 Melhoria Contínua

Uma das principais ferramentas de

melhoria contínua aplicada no setor
industrial é o TPM - Total Productive
Maintenance (Manutenção Produtiva
Total) desenvolvida por Seiichi
Nakajima.
 TPM - Total Productive
Maintenance

▪ O TPM tem o objetivo de otimizar

a produtividade e a eficiência de
um processo produtivo;

▪ Metodologia sustentada em 8
pilares;
 Manutenção Autônoma

Capacitação da mão-de-obra em
utilizar simples técnicas de
manutenção - que vão desde a limpeza
(5S) e lubrificação, até ajustes e
regulagens e ajustes mais específicos.
 Manutenção Planejada

Tem o objetivo evitar paradas não

programadas devido a problemas
imprevistos no funcionamento de uma
dada máquina, impactando toda uma
cadeia produtiva.

É dividida em manutenção preventiva e

manutenção preditiva.
 Manutenção da
Qualidade

Tem o objetivo de evitar a produção de

produtos defeituosos.

Diversas ferramentas são empregadas

para a manutenção da qualidade, tais
como: Poka-Yoke, cartas de controle
aliadas ao controle estatístico de
processos, o CEP.
 Melhoria Específicas

Serão realizadas com base no indicador

(OEE), ele mostrará a eficiência do
equipamento e a necessidade de
melhoria.
 Controle Inicial

Por meio de análise preventiva é

possível buscar estratégias que tornem
o produto mais fácil de ser produzido e
a máquina mais fácil de ser operada.
 Treinamento

Treinamento das equipes para

assegurar o desenvolvimento de
competências.
 Segurança e Meio
Ambiente

A adoção de estratégias que

proporcionem a segurança dos
colaboradores e que evitem a poluição
do meio ambiente.
 TPM Administrativo

Melhoria dos processos

administrativos eliminando
desperdícios de forma a garantir a
plena performance dos mais diversos
setores de uma companhia.
 Coordenação
Manutenção-Produção

Dentro das atividades administrativas,

temos que garantir que o trabalho da
manutenção esteja estruturado para
desempenhar em todos esses pilares.

Além disso, é importante haver uma

integração íntima entre a produção e a
manutenção.
 Coordenação
Manutenção-Produção

Alguns meios de se fazer essa

integração:
■ Boa coleta de dados através de
documentação (ordens de serviço);
■ Uso de ferramentas visuais para
coordenar o trabalho;
■ Usos de “sistemas de chamado”;
■ Estratificação para cada componente
da peça;
■ Boa operação dos processos de
manutenção (o lean também se aplica
internamente à manutenção!).
 APÓS A EXECUAÇÃO E “CHECK” DO
ENCARREGADO AS ORDENS SERÃO
Exemplo ANEXADAS NESTE CAMPO PARA
POSTERIOR COLETA PELO PCM

ANEXAR
(FISICAMENTE)
AS ORDENS
ABERTAS DE
ACORDO COM A
PRIORIDADE
(URGENTE,
NECESSÁRIO E
PRORROGÁVEL)

NESTE CAMPO OS MANUTENTORES

DEVEM ANOTAR AS ANOMALIAS
O ENCARREGADO VAI DIRECIONAR AS
CADA “CAIXA” CORRESPONDE RELACIONADAS AOS SERVIÇOS
ORDENS PARA OS MANUTENTORES DE
A UM MANUTENTOR. ELE TERÁ EXECUTADOS. NO DIA SEGUINTE AS
ACORDO COM A PRIORIDADE E
UM ESPAÇO PARA ANOTAR ANOMALIAS SERÃO PASSADAS AO
DEMANDA DO DIA (ESCREVER O NOME
OBSERVAÇÕES RELATIVAS AS GRUPO E OS MANUTENTORES
DO MANUTENTOR, N° DA OS E DATA DE
ORDENS DE SERVIÇOS EM DEVEM SUGERIR SOLUÇÕES PARA
INÍCIO). CADA “CAIXA” CORRESPONDE A
EXECUÇÃO QUE NÃO HAJA RECORRÊNCIA DOS
UM MANUTENTOR
DESVIOS.
Processos de Suprimentos
 Planejamento dos Materiais

Planejamento e produção

Master
Production
Bill of Scheduling Posição
Materials Estoques

Capacity Material
Requirements Requirements
Planning Planning
 Planejamento dos Materiais

Cadastro dos itens e Posição dos

seus atributos Estruturas dos estoques
produtos
▪ lead times (tempos ▪ estoque físico
de ressuprimento) ▪ lista de materiais atual
▪ estoques de ▪ relações pai-filho ▪ recebimentos
segurança ao longo de toda programados
▪ políticas de estrutura ▪ alocação e reserva
ressuprimento de materiais
 Planejamento dos Materiais
Quanto ao modelo de ressuprimento, além do Ponto de Ressuprimento que vimos, há também o
Time-phased requirements planning

Ponto de Ressuprimento Time-phased

▪ Origem nos anos 30 ▪ Surgiu com os conceitos de DRP/MRP

▪ Muito usado ainda hoje por empresa
não manufatureiras
▪ Uso de dados históricos (passado) para
fazer a previsão
▪ Assume que o futuro será igual ao
passado
▪ O manejo do estoque tende a ser mais
reativo
▪ Normalmente leva a excesso de estoque
durante períodos fora do pico
▪ Mais apropriado para itens de baixo
custo de aquisição
nos anos 70
▪ Muito usado em empresas de
manufatura
▪ Usa longos períodos de previsão
▪ Não assume que o futuro será igual ao
passado
▪ Manejo do estoque mais proativo
▪ Em geral reduz estoques pelo melhor
alinhamento entre o suprimento e a
demanda
▪ Mais indicado para itens de maior valor
agregado
 Suprimentos

Devido às incertezas no planejamento, Estoque Ciclo

para evitar a falta de materiais as

Inventário
empresas trabalham com uma reserva
chamada Estoque de Segurança.
Estoque de
Segurança

Falta (stock out)

 Estoque de Segurança
Lembrando que um estoque de segurança maior que o necessário não se traduz em melhor serviço,
mas o contrário é verdadeiro
Comportamento Real de Estoque Influência do Nível de Atendimento

Planejado Estoque Segurança abaixo do necessário

EM Real 50
=
AX 60
Ponto de
Estoque Ciclo

Pedido
10
0

Planejado
Real
20 Ruptura
ES

0 Estoque de segurança adequado

60
Período entre
TR
pedidos

20

0
 Estoque de Segurança

Discussão: 100% de nível de serviço é algo desejável?

 Apesar de seu impacto nos resultados, os estoques são
desejáveis por algumas razões

Tempo Financeiro Variabilidade

Dois tempos são importantes: Existem trade-offs importantes entre Estoque é utilizada para
estoques e o financeiro da empresa: mitigar o impacto nos níveis de
▪ O tempo requerido para
completar os processos, ▪ Estratégico – empresa pode reduzir serviço de:
quanto maior, maior será o investimentos em capacidade, ▪ Erros de previsão
estoque intermediário aumentando os estoques (produto
sazonal) ▪ Atrasos dos fornecedores
▪ O tempo que os clientes
concedem para receber os ▪ Tático – considerações mais ▪ Variabilidade nos processos
produtos pedidos, sendo corriqueiras, como lote econômico,
curto, a empresa tem que descontos por quantidade, compra
adiantar estoques de cargas completas, por exemplo
 Estoque e Cadeia de Abastecimento

Lembrando que estoques podem se encontrados ao longo de toda a cadeia de

abastecimento

Pedido Pedido Pedido

Fábrica Distrib. Atacadista Varejo

Estoque Estoque Estoque Estoque

Entrega Entrega Entrega

 Processos de Suprimentos

Dentre as análises mais utilizadas, ABC é uma ferramenta simples e com certa eficiência para
analisar os estoques da empresa

100%
90%
Análise estoques e diagnóstico
80%
▪ Quanto da receita de vendas
depende dos materiais top (10 ou
20%)? Volume
em Reais
▪ Qual é o giro do estoque nos itens
A, B ou C?
A- B- C-
▪ Quanto do inventário está em itens itens itens itens
com pouco ou nenhum giro? 100%
20% 50%

Porcentagem total itens/SKUs

Gestão da Rotina Industrial
A importância da Gestão
da Rotina
Gerenciar um processo industrial é
“matar um leão por dia” e ainda garantir
que não vamos ter leões amanhã.

É impossível ter uma boa dinâmica, com

bons resultados, sem disciplina. É
impossível ter disciplina sem uma
estrutura.

Uma boa maneira de manter a disciplina

é padronizar a rotina gerencial.
 Tipos de Trabalho

Padronizar o trabalho
da liderança de base
 Lembre-se de focar no Gemba!

O que é o Gemba O que NÃO é o Gemba

Padronizar o trabalho da liderança de base

1 Entenda os tipos de trabalho;

Entenda o trabalho específico e padronize as ações da liderança “de frente”

2 (supervisão) – Crie rituais de trabalho, diários de bordo, etc.;

3 Crie um método de verificação da liderança superior;

4 Atribua metas e diretrizes para a liderança;

5 Crie um processo de tratativa de anomalias;

6 Formalize!
 Controles visuais

Como vimos, os controles visuais são uma

grande arma para termos um Gemba Walk
bem feito. Eles vão nos ajudar a:

▪ Visualizar o status da produção;

▪ Visualizar o status da meta;
▪ Visualizar as anomalias;
▪ Visualizar o que está acontecendo
(programação);
▪ Visualizar as sugestões e tratativas
das anomalias.

Essas visualizações irão ajudar a gerência a

orientar e ajudar a liderança da área.
 Quadros visuais

Exemplos de quadros visuais são:

▪ Quadros físicos (com canetão);

▪ Painéis “pré-prontos”;

▪ Painéis digitais;

▪ Dashboards de indicadores;

▪ O “diário de bordo” também pode

estar à vista!
Exemplo de Quadros Visuais
 Pontos de atenção!

▪ Os quadros devem fazer parte da

rotina das pessoas. Se elas não
usarem os quadros no dia a dia
para atingir suas metas, eles irão
ficar desatualizados;

▪ Não se apaixone pela tecnologia! É

melhor ter uma lousa
“rudimentar” do que não ter nada;

▪ Tenha um quadro fácil de atualizar.

 Estabeleça uma rotina

O trabalho da liderança padronizado,

os controles postos no lugar, é a hora
de fazer o gemba walk!

Para isso, é necessário entender

melhor a dinâmica nessa fase de
início.
 Mostre Respeito
Lembre-se que a boa gestão da rotina vai
passar por pessoas bem capacitadas.
Portanto:
▪ Faça perguntas abertas;
▪ Escute mais do que fale;
▪ Elimine o medo das pessoas;
▪ Procure os 5 porquês (não os 5 culpados);
▪ Só tire a responsabilidade da resolução de
problemas da liderança da área caso haja
um motivo técnico;
▪ Confie que a liderança vai conseguir
resolver os problemas.
 Para implementar o Gemba Walking

0 Alinhar a mentalidade da liderança (mentalidade Lean, aprender a ver);

Padronizar o trabalho da liderança (alinhar diretrizes, atividades diárias,

1 solução de problemas e “ensinar a enxergar”);

2 Criar controles visuais para ilustrar diretrizes e pontos de verificação;

3 Estabelecer uma rotina da liderança;

Repetir até atingir a maturidade do processo, respeitando sempre o trabalho

4 da liderança;
Sistema de Gestão da Qualidade
 Governança e Gestão
da Qualidade
A área da qualidade é responsável por
acompanhar os processos e seus
resultados leva a traçar melhores
estratégias. A área faz com que a
“produção”/executor faça o seu melhor,
consiga superar as dificuldades e
contribua para o satisfação do cliente. A
documentação é essencial para
controlar a confiabilidade e sustentar a
padronização.
 Por que trabalhar com
qualidade?
▪ Todos os setores de uma empresa se
beneficiam da gestão da qualidade;
▪ Os profissionais da área alinham
conhecimentos de administração, gestão e
produção, por isso o profissional deve ter
uma visão holística da empresa;
▪ A área concentra alta busca de
competitividade e eficiência em empresas
de todos os segmentos: em fábricas de
alimentos e bebidas, hospitais,
montadoras de automóveis, mineradoras,
petroquímicas, universidades e até em
órgãos públicos.
 Gestão da Qualidade

Os sistemas de gerenciamento atendem a muitos propósitos, incluindo:

Facilitando e identificando
Reduzindo oportunidades de Definir a direção de
desperdício; treinamento; toda a organização.

Melhorando Redução Equipe

processos; de custos; envolvida;
 Qualidade & Indústria

Boa parte dos problemas que

acontecem na cadeia de produção tem
uma causa em comum: a falta de
padronização;

Muitas indústrias ainda passam por

dificuldades por não adotarem
ferramentas e modelos de gestão que
permitam padronizar processos,
inclusive a gestão da qualidade.
 ISO 9001
▪ Tem o objetivo de especificar os
requisitos para um Sistema de Gestão
da Qualidade (SGQ);
▪ Trata-se do padrão mais popular da
série ISO 9000 sendo o único no qual
as organizações podem se certificar;
▪ Certificação de confiança entre as
organizações, atuando na otimização
de processos, desenvolvimento de
produtos e produção com agilidade
no intuito de satisfazer clientes e
assim, conferir qualidade nos
produtos e/ou serviços.
Por que ter a certificação
ISO 9001?
▪ Demonstrar a capacidade de
fornecer produtos e serviços de
maneira consistente que atendam
aos requisitos regulatórios e do
cliente;
 Responsabilidades da Área de Qualidade

Garantia da Qualidade Controle da Qualidade

Elaborar os documentos macros
relacionados ao Sistema de Gestão da
Qualidade
Realizar auditorias
Elaborar e acompanhar planos de ação com
as áreas envolvidas
Realizar análises físicas, físico-químicas,
sensoriais e microbiológicas
Definir amostragem e metodologias de
análise
Aprovar ou reprovar matérias-primas e
produtos de acordo com a especificação

Treinar os colaboradores
Abrir relatórios de não conformidade para
Verificar a eficácia das ações corretivas materiais fora da especificação
Estabelecer indicadores de Qualidade
Saúde e Segurança do Trabalho
 O que é Segurança
do Trabalho?
A segurança do trabalho é um setor
importante para qualquer empresa,
pois zela pela qualidade de vida e
mantém um ambiente de trabalho
seguro, o que influencia diretamente
na produtividade e na redução dos
custos — as ações preventivas evitam
gastos com o tratamento de um
funcionário acidentado e, até mesmo,
com processos judiciais.
 Normas
regulamentadoras

As Normas Regulamentadoras (NR)

apresentam obrigações, direitos e
deveres a serem cumpridos por
empregadores e trabalhadores com o
objetivo de garantir trabalho seguro e
sadio, prevenindo a ocorrência de
doenças e acidentes de trabalho.
 Normas
regulamentadoras
▪ São 37 NRs aplicadas em diversas
áreas, vale ressaltar que duas foram
revogadas (NR 2 e NR 27).
▪ No QR code ao lado você pode
acessar todas as NRs.
▪ NR-1 - disposições gerais e
gerenciamento de riscos
ocupacionais
l1nq.com/9oIC9
NR-1 - Disposições gerais
e Gerenciamento de
riscos ocupacionais

A NR -1 é a mais importante de todas.

Ela estabelece o famoso Plano de
Gerenciamento de Riscos (PGR) e é a
base para a implantação de qualquer
sistema de segurança na empresa.
 NR-1 e PDCA

Esta NR passou por modificações em

2018 e agora apresenta um texto mais
acadêmico e com foco na cultura da
segurança, buscando sempre a
melhoria contínua. Ela estabelece o
PDCA como ferramenta de segurança.
 Segurança e Melhoria
contínua

A NR 1 apresenta o modelo ideal de

gestão: PDCA.

P → Planejar
D → Fazer
C → Checar
A → Ação corretiva ou Melhoria
Principais documentos na
indústria

▪ Teste de EPI;
▪ Checklist;
▪ POPs;
▪ PGR;
▪ Registro de melhorias;
▪ Indicadores.
 Indicadores

Os acidentes impactam diretamente na qualidade de vida do trabalhador e na

produtividade da empresa.

Acidentes em Quantidade de Acidentes com Acidentes sem Dias com Proporção de

Geral Acidentes Afastamento Afastamento Afastamento Afastamento

Janeiro 4 2 2 33 50,00%

Fevereiro 3 2 1 23 66,67%

Março 3 2 1 29 66,67%

Abril 4 2 2 15 50,00%

Maio 0 0 0 0 -
KPIs da Gestão da Produção
Industrial
Key Performance Indicator
(KPI)

Os indicadores são o principal meio de

entender se o objetivo está sendo
alcançado, por isso, defini-los é um
processo fundamental para superar a
expectativa do cliente no menor custo
total, utilizando a capacidade máxima
dos meios de produção.
 Indicadores de Produção/Operação

1 OEE - Overall Equipment

Effectiveness
8 Taxa de ocupação de recursos

2 Índice de Qualidade/Conformidade
9 Análise de Qtde produzida por recurso
3 OTIF - On Time and In Full
10 Evolução mensal da Qtde produzida por
4 recurso
Ociosidade de máquina para ajustes
11 Análise de Qtde produzida por
funcionário
5 Tempo de setup da máquina
12 Análise de Qtde produzida por produto
6 Lead time de fabricação
13 Atraso médio
7 Quantidade produzida
 Indicadores Financeiros

1 EBITDA- Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.

2 Custo por Produto

3 ROI - Return on Investiment,

4 Custo do Capital Empregado

5 Market Share
 OEE (Overall Equipment
Effectiveness)

OEE (Eficácia Geral do Equipamento, em

português) é um indicador que mede a
produtividade da fabricação.

Ou seja, identifica a porcentagem de tempo de

fabricação que é realmente produtiva, assim, uma
pontuação OEE de 100% significa que você está
fabricando apenas peças boas, o mais rápido
possível, sem tempo de parada.
Ferramentas e Conceitos da
Gestão da Produção Industrial
 Diagrama de Ishikawa

O que é:

É um diagrama que serve de guia para que uma equipe de melhoria analise um efeito a fim de entender
quais são suas causas. Esses efeitos podem ser, por exemplo, defeitos em um processo ou eventos
não esperados.

Quando usar:
■ Analisar defeitos e insatisfações do cliente, buscando suas causas;
■ Fornecer uma metodologia inicial para análise de um fenômeno ou defeito;
■ Fornecer um guia para o brainstorming para entendimento de um problema;
■ Alinhar a equipe sobre uma análise de dados qualitativos;
■ Identificar possíveis ações para resolver um problema ou eliminar um evento negativo.
 Controle Estatístico de Processo

O que é:

São gráficos que dizem se o nosso processo está estável ou não. A partir do acompanhamento
periódico de um indicador, sabemos se ele está sob a influência de causas especiais, o que nos ajuda a
aprender mais sobre o que está acontecendo.

Quando usar:
■ Analisar a estabilidade de um determinado processo;
■ Entender se existem causas especiais que devam ser estudadas;
■ Se controlar estatisticamente o resultado de um processo;
■ Identificar descalibração;
■ Entender a fundo o comportamento de um indicador ao longo do tempo.
 Histograma

O que é:

São gráficos que mostram a frequência de um determinado conjunto de dados. Eles nos permitem, por
exemplo, saber qual é o peso mais usual de um produto, bem como o peso máximo e mínimo que
podem aparecer no processo.

Quando usar:
■ Avaliar a frequência de uma distribuição de dados;
■ Identificar pontos de máximo e mínimo em um indicador de um processo;
■ Tentar prever o comportamento de um processo;
■ Comparar o comportamento de um ou mais processos;
■ Identificar possíveis estratificações de dados;
■ Avaliar a utilização de modelos estatísticos para prever o comportamento do processo.
 Gráfico de Dispersão

O que é:

São gráficos que nos ajudam a entender correlações entre variáveis. Geralmente, análises de regressão
linear são usadas como uma sofisticação dessa ferramenta.

Quando usar:
■ Identificar correlações entre variáveis;
■ Identificar possíveis causas para defeitos e características de interesse do processo;
■ Identificar possíveis estratificações de dados;
■ Entender a natureza de tendências e correlações (se elas são lineares, exponenciais ou logarítmicas);
■ Estimar o comportamento de um indicador com base em variáveis de entrada controlados;
■ Otimizar condições de operação de máquinas;
■ Desenvolver estratégias para diferentes segmentos de clientes;
■ Melhorar o desenvolvimento de um produto.
 Folha de Verificação

O que é:

São formulários que ficam no local de trabalho com o objetivo de colher dados sobre possíveis defeitos
que ocorrem. Essas folhas normalmente auxiliam os operadores a realizarem uma coleta de dados mais
rigorosa e precisa, bem como classificar os dados. Podemos, por exemplo, classificar onde no produto
um defeito
acontece.

Quando usar:
■ Coletar dados de maneira simples sobre um problema;
■ Entender a fundo a natureza de um defeito;
■ Entender qual parte de um produto apresenta mais problemas;
■ Simplificar a coleta de dados;
 Fluxograma
O que é:

O Fluxograma é uma maneira visual de se mostrar um processo. Ele nos ajuda a alinhar o seu
funcionamento com as equipes de melhoria.

Quando usar:
■ Entender como um processo funciona;
■ Buscar desconexões de informação no processo (alguém deveria ter algo que não tem ou alguém
produz algo que não é necessário);
■ Ilustrar pontos de melhoria em um processo;
■ Entender o fluxo de materiais, pessoas ou informações;
■ Entender como pessoas e materiais se deslocam em um layout;
■ Buscar atividades que agregam ou não agregam valor.
 Gráfico de Pareto
O que é:

É um gráfico criado por Juran que ordena a frequência de um determinado indicador do mais
frequente para o menos frequente. Esse indicador normalmente representa falhas ou defeitos que
aparecem em um processo. O diagrama de Pareto nos ajuda a priorizar quais serão atacados primeiro.

Quando usar:
■ Priorizar problemas a serem resolvidos;
■ Entender as causas de um problema;
■ Entender estratificações de dados;
■ Fazer análises financeiras sobre defeitos, problemas, falhas, quebras ou outros fenômenos;
■ Desenvolver planos de ação mais eficientes;
■ Analisar dados de frequência;
■ Estimar o impacto de melhorias.
Ferramentas e Conceitos
do Lean Manufacturing
1. VSM (Value Stream Mapping)
2. Cronoanálise
3. Kanban
4. 5S
5. Kaizen
6. Ciclo PDCA
7. TPM
8. SMED
 VSM

O VSM (Value Stream Mapping) é uma

ferramenta gráfica do Lean que nos
ajuda a analisar as etapas de produção
de um produto ou serviço.

Ele ilustra o fluxo de produção,

exibindo informações importantes
para reduzir desperdícios e nivelar a
linha de produção.
 Exemplo de VSM

6 semanas Previsão 30/60/90

Aços São
Paulo
PCP Montadora São Jorge
Programação Pedido diário
diária
18400 pçs/mês
12000 “E”
6400 “D”
3ª e 5ª Bandeja = 20 pçs 2 Turnos
Programação Semanal

Diário
E
E E E E
Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem Expedição
x1 4600 D x1 1100 D x1 1600 D x1 2700 D x1
2400 E 600 E 850 E 1400 E
Tempo de ciclo Tempo de ciclo Tempo de ciclo
Tempo de ciclo Tempo de ciclo
Setup Setup Setup
Setup Setup
Disponibilidade Disponibilidade Disponibilidade
Disponibilidade Disponibilidade
Tempo disponível Tempo disponível Tempo disponível
Tempo disponível Tempo
5 dias 7,6 dias 1,8 dia disponível 2,7 dias 4,5 dias Lead Time = 19,1
62s Tempo de processo = 148s
1s 39s 46s
 Como elaborar um VSM?

1 Entender o produto que queremos mapear (a família de peças)

2 Mapeamento das etapas de produção (identificação dos roteiros);

3 Entender a demanda do cliente e o funcionamento da fábrica (para cálculo do takt time);

Coletar informações detalhadas sobre os tempos de produção e disponibilidade das

4 máquinas (tempo de ciclo, setup, OEE, disponibilidade etc.);

5 Mapeamento dos estoques intermediários;

6 Colocar informações em perspectiva (Lead time);

7 Analisar o VSM procurando por melhorias no fluxo de valor.

 Cronoanálise

▪ Cronoanálise é uma ferramenta que

consiste no estudo de tempos e
movimentos em uma linha de produção;
▪ Ou seja, cronometrar e estudar o tempo
que uma pessoa leva para realizar uma
operação, em um processo industrial;
▪ Por meio da cronometragem, calcula-se
o tempo que um operador qualificado,
trabalhando em ritmo normal, executa
seu trabalho sem dificuldade.
 Etapas

A cronoanálise é executada em quatro

etapas:

1. Observação;
2. Levantamento dos dados;
3. Cronometragem;
4. Estratificação do tempo padrão,
também chamado de Expectativa
Razoável (E/R).
 Resultados esperados
Com cronoanálise é possível identificar:

▪ Período de trabalho;
▪ Quantidade de colaboradores envolvidos
na máquina;
▪ Atividade desenvolvida;
▪ Quantidade de peças processadas;
▪ Horário de interrupção da máquina;
▪ Horário de retorno da máquina;
▪ Duração, em horas, da interrupção;
▪ Código referente ao motivo da parada;
▪ Horas de processamentos produtivas;
▪ Horas disponíveis para utilização do
equipamento;
▪ Percentual de produtividade;
▪ Tempo perdido parado;
▪ Tempo perdido trabalhando.
 Kanban

A palavra kanban significa “sinalização”

ou “cartão” ;

Quadro Kanban: Metodologia usada

na gestão visual onde cartões se
deslocam por um quadro;

São usados para coordenar atividades

ou etapas produtivas.
 5S

5S é um grupo de conceitos do Lean

para se deixar o ambiente de trabalho
mais limpo e produtivo, de maneira a se
evitar desperdícios

Ele trabalha 5 Sensos na Operação:

■ Utilização

■ Organização

■ Limpeza

■ Padronização

■ Autodisciplina
 Kaizen

▪ Kaizen é a prática de melhoria

contínua.

▪ Hoje, a prática do Kaizen pode ser

incorporada na rotina ou em
programas de Kaizen (programa de
sugestão premiada).
 O Ciclo PDCA

1 Como estão as coisas?

2 Por que estão assim?

3 O que podemos mudar? O que esperar das mudanças em relação ao indicador?

4 Planejamos as mudanças: como vamos fazer?

5 Fazemos! O que aconteceu com o indicador?

6 Analisamos! O que saiu fora do esperado? Por que?

7 O que vamos incorporar no dia a dia?

 PDCA E um motor para o conhecimento:

Em outras palavras, temos 3

questões fundamentais para isso:

1. O que queremos melhorar?

2. Como saberemos que a mudança

é uma melhoria?

3. Quais mudanças podemos fazer?

 TPM
TPM designa um conceito de manutenção
integral orientado para a produção, destinado
ao aumento da eficiência de instalações /
equipamentos (OEE - Overall Equipment
Effectiveness) e redução dos custos de
manutenção, por meio de medidas de
manutenção preventiva proativa, mediante
envolvimento de todos participantes.

Através de TPM criamos condições para um

processo de produção seguro e estável.
TPM é a base para a fabricação em pequenos
tamanhos de lotes, com elevada flexibilidade.
 TPM
Manutenção Produtiva Total
Convenção de metas & processo operativo / Gestão de desempenho

Programa de Formação & Gerenciamento

Eficiência de Manutenção
manutenção Qualificação preventivo de
instalações OEE autônoma
planejada instalações
Desenvolvimento de
Implementação de Execução, pelos
Redução de paradas competências para Modificações de
medidas para a colaboradores
de máquinas não o cumprimento e construção em
duradoura da produção,
planejadas, através melhoramento novas máquinas e
eliminação de de medidas de
de medidas de de funções de instalações para
problemas graves e manutenção
manutenção máquinas e evitar medidas de
aumento de OEE estabelecidas
planejadas instalações manutenção

Trabalho de equipe – Processo de melhoramento contínuo KVP

Programa 5S = Ordem + Limpeza + Disciplina

Envolvimento de colaboradores e transferência de responsabilidades

Casa TPM: A Colunas do Conceito TPM

 O que é o SMED?

O termo SMED, uma sigla do inglês Single Minute Exchange of Die, foi cunhado por Shingeo Shingo para
denominar as técnicas e os esforços das empresas japonesas empregadas na diminuição do tempo de setup.

O tempo de setup é o período empregado em todas as atividades que precisam de ajustes.

Tradicionalmente, o tempo de setup é medido como o tempo entre a “última peça boa” e a “primeira peça
boa”.

Generalizações são feitas nesse sentido, visto que é um tempo que não “agrega” valor ao cliente.

0 minutos TEMPO DE SETUP 60 minutos

Última Primeira
peça BOA peça BOA
 O que é o SMED?
Racionalizar esse tempo nos ajuda a:

▪ Aumentar a capacidade produtiva;

▪ Aumentar o número de troca de
ferramentas (o que aumenta a flexibilidade
da empresa);
▪ Reduzir o tamanho mínimo de produção;
▪ Reduzir o tempo de entrega;
▪ Obter vantagens competitivas.

O SMED faz parte do CORAÇÃO do LEAN, por

isso, para a implementação deste, tal esforço é
necessário.
Revisão
 Revisão

O objetivo do curso de fundamentos é

apresentar uma visão geral sobre o
assunto. Neste curso você aprendeu:
▪ Tipos de processos produtivos:
▪ Ferramentas e Metodologias da
gestão industrial;
▪ Importância da segurança do
trabalho;
▪ Entre outros.
Parabéns!!