Pesquisa e Ação V4 N3: Novembro de 2018 ISSN 2447-0627

LEAN MANUFACTURING: A IMPORTÂNCIA DO OEE NA

MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DA LINHA DE EMBALAGEM EM
FRASCOS
Félix Brasil1; Lucas Romano1; Ricardo Ferreira Dias1; Richard de Moura Pinto
Moraes1; Rodrigo Guimarães Moraes1; Renato Sabino Geribello2; Mayara dos Santos
Amarante3

RESUMO
Para que empresas brasileiras possam desenvolver estratégias de produção competitivas eficazes, capazes
de enfrentar as exigências impostas pelo mercado da concorrência globalizada, é de extrema importância
que se compreenda a origem e a evolução dos conceitos da administração da produção. O conteúdo do
trabalho a ser apresentado aborda o uso da metodologia lean manufacturing como principal modelo de
gestão nas empresas que adotam o método de produção enxuta, o levantamento dos principais gargalos de
produção, viabilizado pela utilização de uma metodologia amplamente conhecida no âmbito industrial.
Além de apresentar as ferramentas utilizadas nesta metodologia, este estudo visa principalmente fazer uso
da ferramenta denominada Overall Equipment Effectiveness (OEE) para aumento da produtividade em
linhas de produção.
A eficiência produtiva é um atributo valorizado na sociedade desde a revolução industrial, mas que tem
crescido em importância nas últimas décadas devido ao processo de globalização, que trouxe a abertura
de mercado entre os países e, como resultado, um grande aumento da competitividade entre as empresas
(MARIANO, 2007).
Palavras-chave: Lean Manufacturing; OEE; Eficiência Produtiva

ABSTRACT
In order for Brazilian companies to develop effective competitive production strategies capable of
meeting the demands of the globalized competition market, it is extremely important to understand the
origin and evolution of the concepts of production management. The content of the work to be presented
addresses the use of the lean manufacturing methodology as the main management model in companies
that adopt the lean production method, the survey of the main production bottlenecks, made possible by
the use of a methodology widely known in the industrial scope. In addition to presenting the tools used in
this methodology, this study mainly aims to make use of the tool called Overall Equipment Effectiveness
(OEE) to increase productivity in production lines.
Productive efficiency has been a valued attribute in society since the industrial revolution, but has grown
in importance in the last decades due to the globalization process, which has brought about the opening of
the market between the countries and, as a result, a great increase of competitiveness between the
companies (MARIANO, 2007).
Keywords: Lean Manufacturing; OEE; Productive Efficiency

1 INTRODUÇÃO
A globalização sendo um processo de integração econômica, social, cultural e
política, trouxe consigo o aumento da concorrência (GROSELLI, 2008).
Conforme Silva (2009) as organizações necessitam cada vez mais reduzir os custos
e aumentar a qualidade de seus processos e produtos a fim de se manterem
competitivas. Para conseguir essa excelência muitas empresas procuram hoje orientar

1 Bacharelandos do Curso de Engenharia de Produção. Centro Universitário Brazcubas.

2 Especialista em Docência para o Ensino Superior pela Universidade Braz Cubas, Brasil (2012).
Professor Titular do Centro Universitário Brazcubas.
3 Mestrado em Ciências e Tecnologias Espaciais pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, Brasil
(2014). Professor Titular do Centro Universitário Brazcubas.
sua gestão para resultados de melhorias e performance, principalmente voltados a área
produtiva.
A ferramenta Lean manufacturing, conhecida popularmente como manufatura
enxuta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção, utilizada por grandes
gestores é tida como uma filosofia de gestão focada na redução dos setes tipos de
desperdício, (superprodução, tempo de espera, transporte (logística), processo em
excesso, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios de processo,
a qualidade de um determinado produto venha a melhorar e o tempo e custo de
produção são reduzidos. A ferramenta “Lean manufacturing” incluem processos
contínuos de analises como, (Kaizen), produção “Pull” (no sentido de Kanbam) e
elementos/processos a prova de falhas (Poka- Yoke) dentre outras. Aplicando essas
analises a probabilidade de ter resultados positivos são grandes.
A Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota taiichi Ohno,
durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial.
Foram utilizadas várias metodologias pela Toyota para resolver diversos problemas
identificados, isso prova que mesmo uma metodologia utilizada para produção de carros
pode ser adaptada para qualquer outra área de negócio.
As dificuldades que as organizações enfrentam no atual mercado é fazer o produto
fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda onde
todos estejam envolvidos em uma cultura de envolvimento e busca da melhoria
contínua, é eliminar desperdícios entre a entrada do pedido e o pagamento pelo Cliente,
enquanto isso, construir e melhorar um processo que agregue valor para o cliente, mas
descobrir o que agregará valor para o meu cliente se torna um desafio à parte.
O Lean também deve estabelecer a melhoria contínua das pessoas, criando valor
agregado, fornecendo feedback continuamente (todo dia) sobre suas atividades e
realizações e para iniciar e implementar oportunidades de desenvolvimento.
Com o intuito de analisar a evolução da produtividade dos equipamentos em
questão, utilizou-se o Índice de Eficiência Global do Equipamento – OEE, índice
comumente utilizado na indústria e que engloba indicadores de qualidade, eficiência e
disponibilidade (HANSEN, 2002). O foco no medidor de desempenho OEE dá-se
devido ao conceito de que a disponibilidade de um equipamento representa o tempo
total disponível em que a máquina realmente pode ser utilizada para converter a
matéria-prima em produto final, ou seja, agregando valor ao produto.

2 OBJETIVO
A indústria farmacêutica é um dos modelos de negócio mais regulados e
normatizados que existe. As exigências dos órgãos reguladores são extremamente
rígidas e justifica-se pela necessidade de redução de riscos à saúde dos consumidores. O
sucesso dessa garantia de qualidade advém de controles e procedimentos fabris, que
devem ser cumpridos à risca, pois a produção e comercialização de medicamentos é um
negócio que demanda controle acirrado e informações corretas o tempo todo. Tais
exigências muitas vezes impactam em processos complexos e com pouca produtividade.
Cabe aos gestores e engenheiros de processos buscarem técnicas e iniciativas que
minimizem esses impactos regulatórios minimizando os custos de fabricação sem
comprometer a qualidade do produto, trazendo ganho para a sociedade onde terá
medicamentos com custo mais acessível e sem risco ao seu tratamento.
 O presente trabalho apresentará um resumo dos fundamentos e das ferramentas
agrupadas no conceito Lean Manufacturing, o efeito da utilização dessa metodologia
elaborada, e seu grande impacto na mudança de cultura das empresas. Mas, além disso,
esse estudo tem como grande objetivo demonstrar o impacto direto do medidor de
desempenho global OEE na melhoria da produtividade da linha de produção de
produtos sólidos em embalagem de frascos (linha 10), evidenciando também as
dificuldades de implementação encontradas neste processo de transformação.
A ideia é a seguinte: a economia de uma nação está limitada apenas pela sua
capacidade de produzir, quem produz mais tem uma economia maior. Então o aumento
da economia se dá por duas razões: 1) ou mais trabalhadores entraram no sistema
produtivo, e, portanto, estes trabalhadores extras produzem mais e, portanto, a economia
cresceu ou 2) ou a produtividade dos trabalhadores aumentou, isto é, os mesmos
trabalhadores agora produzem mais e, portanto, de novo a economia. Assim, no caso
clássico o aumento de economia é a soma do aumento de produz atividade com o
aumento (proporcional) da força de trabalho: se a produtividade aumentou 2% e a força
de trabalho outros 1%, a economia então pôde crescer 3%.

3 O INDICADOR OEE
OEE foi introduzido por Seiichi Nakajima, um dos pais da TPM (Total Productive
Maintenance), como uma medida fundamental para se avaliar a performance de um
equipamento, sendo usado como um dos componentes fundamentais da metodologia do
TPM.
Podemos seguramente dizer que se trata de uma ferramenta que fornece dados e
informações se um determinado processo possui um bom desempenho e onde estão os
fatores que impactam na performance.
Para entendermos esta ferramenta, alguns conceitos são necessários.
Três fatores determinam o cálculo do OEE:
Disponibilidade ou Tempo disponível: representa o tempo total, ou seja, o tempo
total que foi necessário para a produção incluindo tempos de espera, quebras, paradas
para refeição etc. Este fator chamará de OT (Do inglês Opening Time).
Desempenho ou Tempo útil: tempo necessário para a produção de boas unidades
com o equipamento produzindo em sua melhor velocidade de funcionamento sem que
seja considerada qualquer parada. Este fator chamará de UT (Do inglês Usefull Time).
Qualidade: Fator das quantidades produzidas dentro da especificação técnica.
Portanto, temos as seguintes expressões:

Disponibilidade ( % ) x Desempenho ( % ) x Qualidade ( % )=OEE (% ) (1)

OT ( % ) x UT ( % ) x Qualidade ( % ) =OEE(%) (2)

Para cálculo individual dos 3 fatores que compõe cada atributo do OEE, utilizamos
as expressões abaixo:

Tempo produzindo(min)
Disponibilidade(%)= x 100 % (3)
Tempo programado (min)
 Quantidade Produzida Real (un)
Performance (%)= x 100 % (4)
Quantidade de Produção Teórica(un)

Quantidade de bons(un)
Qualidade (%)= x 100 % (5)
Quantidade Total Produzida(un)

O indicador OEE é mundialmente utilizado e tem-se a definição do conceito OEE

de “Classe Mundial” onde, se tem os seguintes pré-requisitos:
Considera-se a Disponibilidade como sendo de classe mundial quando maior ou
igual 90%.
Considera-se a Performance como sendo de classe mundial quando maior ou igual
95%.
Considera-se a Qualidade como sendo de classe mundial quando maior ou igual a
99,9%.
Portanto, uma linha de produção considerada de classe mundial tem o OEE de 85%.

4 PRODUTIVIDADE
O conceito de produtividade surgiu com o imperativo de se definir um indicador de
desempenho para uma DMU (Decision Making Unit), isto é, uma Unidade Tomadora de
Decisão [no caso em estudo, uma indústria] (MARIANO, 2007).
A eficiência produtiva é, em geral, confundida com produtividade, uma vez que
produtividade é um indicador da eficiência de um sistema produtivo. Portanto, se um
sistema tiver mais produtividade, também mais eficiente ele será (MARIANO, 2007). A
produtividade é uma designação genérica de um indicador que avalia o rendimento dos
recursos utilizados na produção, ou seja, a relação entre a quantidade produzida e a
quantidade de insumos ou fatores que foram utilizados no processo produtivo. Trata-se,
portanto, de um conceito que se aproxima ao de eficiência, trazendo relação com temas
como competitividade, incorporação de tecnologia e capacitação tecnológica
(BONELLI, 1996 apud SCHETTINI, 2010).
Produtividade é a relação entre os processos, recursos utilizados e a produção final.
É a expressão da eficiência de qualquer negócio, principalmente para a área industrial.
Os indicadores da produtividade de uma empresa estão relacionados ao processo de
produção para a geração de produtos ou serviços.
A melhora da produtividade determina o sucesso, ou não, de qualquer indústria.
Pois este fator está ligado diretamente com o custo de produção e então, diretamente
com o lucro por unidade produzida.

5 AS GRANDES PERDAS
As fábricas se esforçam para serem eficazes e produzir com baixo custo. Esse
esforço é exigido no ambiente de mudança dos dias atuais, quando os clientes
demandam produtos com qualidade e maior valor agregado. Algumas empresas
alcançam e mantêm um alto nível de produtividade com baixos custos de produção.
Muitas utilizam uma abordagem disciplinada para identificar as principais melhorias a
fazer, usando equipes para eliminar a raiz do problema. Em outras palavras encontraram
o poder da OEE - Eficiência Global dos Equipamentos.
Para melhoria da produtividade e consequentemente dos lucros, deve-se atuar na
eliminação das perdas.
Podemos agrupar as perdas de produtividade em 6 macros classificações:
1 – Parada por quebra do equipamento;
2 – Ociosidade;
3 – Preparação de máquina;
4 – Micro paradas;
5 – Velocidade abaixo do padrão;
6 – Rejeitos;
7- Retrabalhos.

6 A EMPRESA

Seu objetivo mundial é se tornar líder mundial e integrado em saúde, com foco nas
necessidades dos pacientes.
Para assegurar o crescimento sustentável e duradouro da organização, a Sanofi
fundamentou sua estratégia sobre quatro prioridades estratégicas:

1- Reestruturar o portfólio com ênfase renovada em saúde humana;

2- Lançar produtos inovadores de impacto, com foco na necessidade dos
pacientes;
3- Aprimorar a inovação, pesquisa e desenvolvimento;
4- Simplificar e racionalizar a organização;

A Sanofi está no Brasil desde 1919, a partir de diversas aquisições ao longo dos
anos. É a maior multinacional no mercado farmacêutico brasileiro, com 5 mil
colaboradores e sólida plataforma industrial no País. Seu compromisso com o Brasil se
verifica tanto pela produção local de 90% dos medicamentos em saúde humana que
comercializa no País, quanto programa sustentado de investimentos, inclusive de
pesquisa.
A maior planta fabril no Brasil está localizada na cidade de Suzano – SP, com
produção média anual de 250 milhões de unidades comerciais.

7 A LINHA DE EMBALAGEM DE SÓLIDOS EM FRASCOS

A embalagem de sólidos (F-400) possui o maior volume de produção, produzindo
em 2.017, 132 milhões de unidades comerciais.
A linha designada para aplicação do TCC é a linha de frascos (linha 10) da
embalagem de sólidos, conforme figura 1, responsável por produzir 12 apresentações de
produtos, totalizando em 2017 um volume anual de 3.234,142 unidades comerciais,
representando 3,3% do volume de produção total da fábrica em 2.017.
 Figura 1 – Layout da linha.
Fonte: Próprio autor.

O Target de OEE das linhas de embalagem é revisado anualmente de acordo com a

demanda de produtos. A Figura 2 apresenta o comparativo do target do OEE x o
resultado entregue:

Figura 2 – Comparativo do target do OEE x o resultado entregue.

Fonte: Próprio autor.

Atualmente é a linha com maior defasagem nas iniciativas lean. Os gráficos abaixo
mostram os impactos nos principais indicadores a serem trabalhados.
A linha possui um alto mix de produtos com alta variação mensal de produção, que
gera uma grande variação em sua produção mensal conforme a Figura 3:
 Quantidade Produzida
414.214 411.627

367.771 368.273
351.188
324.356
305.032
267.238 274.674
245.971

181.559
161.094
132.319
118.359
85.733

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8
./1 V./1 R./1 R./1 I ./1 ./1 L . /1 ./1 T./1 T.1
V. /1 . /1 . /1
V. /1 . /1
JA
N
FE A AB
A
JU
N
JU
O
SE
U O EZ JA
N
FE AR
M M AG O N D M

Figura 3 – Quantidade mensal produzida.

Fonte: Próprio autor.

O cenário resumido da linha está apresentado no gráfico conforme Figura 4:

RESUMO DA LINHA - 01/17 à 03/18

35,5%

33,3%

31,2%

OEE PARADA INATIVIDADE

Figura 4 – Resumo da linha de produção estudada.
Fonte: Próprio autor.

Sabendo que o Target de OEE projetado para a linha é de 47% de eficiência (OEE),
nota-se a defasagem de 13,7% de OEE.
Então gerou-se a estratificação macro das perdas conforme Figura 5:
 Perdas Macros
35,5%
31,2%

19,1%
16,5% 15,3%
7,8% 6,3%
0,5% 1,2%

A a P E l s s o
A D jad T U
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R e E D c i e e r a
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Figura 5 – Perdas Macros da linha de produção estudada.

Fonte: Próprio autor.

Sabendo que 12,5% das paradas planejadas é referente a refeição e os outros 4%

refere-se a treinamentos já iniciado para melhoria da performance, decidiu-se neste
momento não atuar neste pilar.
Os demais pontos levantados como oportunidade, foram ampliados para entender
melhor os pontos.
Em relação ao SETUP a distribuição as ocorrências estão dispostas conforme
Figura 6:

SETUP
19,1%

8,7%
5,1%
2,3% 2,8%
0,2%

P A B C D E
TU # # # # #
SE tu
p
tu
p
tu
p p
tu
p
tu
Se Se Se Se Se
Figura 6 – Setup´s da linha de produção estudada
Fonte: Próprio autor.

A legenda dos SETUP’s obedece a lógica abaixo:

SETUP # A = Troca de lote.
SETUP # B = Troca entre mesmo produto com apresentação diferente.
SETUP # C = Troca entre mesmo produto e formação diferente.
SETUP # D = Troca Total.
SETUP # E = Troca total (produto sem revestimento).

Nota-se que aproximadamente ¼ do tempo da linha está estabelecido em setup.

Onde deste tempo, 8,4% é de tempo gasto a mais do tempo previsto para esta atividade.
 Em relação ao tempo perdido por inatividade, foi gerado um gráfico conforme
Figura 7 estratificado ampliado das perdas de impacto representativo na linha de
embalagem para saber os pontos de maior impacto.

Downtime (31,2%)
15,2%

7,8%
6,4%
6,0%

3,1%
1,8% 2,2%
1,7% 1,7%
1,3% 1,1%
0,6% 0,8%
0,7%
0,7%
0,2% 0,3%
0,3%

r s r
s so i ra
ke eir
a a o
or leir sco do r en
a to ir a ir a a o
or le ir cke dor
a s e co s da
ce dea c d a d u a a
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pr u c e t e o c m e o e g
t as Ro Ta d C ui r tu R o Ta as C d te
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A b a
lim ue lim r a d
A Q A
Pa

Figura 7 – Tempo perdido de produção.

Fonte: Próprio autor.

Com base nas informações levantadas, definiu-se as principais ferramentas e

técnicas a serem aplicadas nas oportunidades para melhoria de performance da linha e
consequentemente da produtividade.

8 O CAMINHO PARA MELHORIA DA PRODUTIVIDADE:

Ohno (1997) afirma que uma boa prática de gestão está em trabalhar os
desperdícios nos processos produtivos, com o objetivo de reduzir os custos e elevar o
nível de competitividade da empresa.
Visando a manterem a competitividade no mercado, as empresas devem gerenciar
continuamente os processos produtivos, na busca por uma maior produtividade, uma
eliminação das falhas e desperdícios e garantindo a disponibilidade dos equipamentos
para produzir (FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009).
Os processos produtivos que não agregam valor ao produto precisam ser
identificados e eliminados. Estes processos podem ser considerados como desperdícios,
sendo que eles, muitas vezes, são manuais e podem ser automatizados, tendo em vista a
redução dos custos (GROOVER, 2010 apud PINTO; NUNES; VIERO, 2015).
As indústrias, na busca por um maior crescimento, têm investido na automação de
processos visando a um menor custo de produção, considerando a rapidez e a precisão
na execução das tarefas, ou a um aumento de produtividade em um menor período de
tempo (SILVEIRA; SANTOS, 2002 apud PINTO; NUNES; VIERO, 2015).
Essas vantagens competitivas, supracitadas, relacionam-se diretamente com a
eficiência produtiva. A eficiência de uma unidade produtiva pode ser dada “como uma
comparação entre valores observados e valores ótimos de insumos e produtos” (TUPY;
YAMAGUCHI, 1998, p. 41).
Fazendo uso dos conhecimentos adquiridos durante o curso de engenharia de
produção, pesquisas bibliográficas, e coaching da gerência da empresa referida,
estabeleceu as ferramentas ideais para melhoria da eficiência do setor.

8.1 GESTÃO VISUAL

Metodologia que busca mostrar informação devida em locais apropriados, com o
objetivo de melhorar a eficiência do processo, garantir a correta execução, ou distribuir
a informação de forma mais efetiva.
O modelo implementado na linha de frascos é um quadro elaborado com base em 5
pilares:
1 – SEGURANÇA (+): avalia através de um formulário de pontos a avaliar se
existe potenciais de riscos à segurança e se no dia apontado houve acidente ou
incidente.
2 – QUALIDADE (Q): monitora os índices relacionados a qualidade do produto.
3 – ENTREGA (D): indica se a entrega prevista de produto foi entrega (cálculo
realizado de acordo com a vazão standard de cada produto.
4 – CUSTOS (C): Leva em consideração dois principais fatores, se o SETUP
previsto (quando há) foi realizado no tempo definido e se a produção prevista por hora
ocorreu conforme estabelecido.
5 – ENVOLVIMENTO (I): Aponta se os participantes necessários para o
funcionamento da ferramenta se envolveram no dia.

Esta ferramenta possibilidade ter acesso rápido aos principais indicadores da linha,
permitindo então um rápido diagnóstico da linha facilitando a gestão na tomada de
decisões.

8.2 TRABALHO PADRÃO

O Trabalho Padronizado pode ser definido como a melhor maneira de se realizar
um conjunto de atividades, em um dado momento, atendendo ao tempo takt.
Estabelecido o padrão, ele passa a ser referência a todos que executam determinada
tarefa, até que oportunidades de melhoria sejam evidenciadas pela equipe, e
incorporadas ao que passa a ser o novo padrão.
O trabalho padronizado é a chave para a estabilidade das melhorias e para o
desenvolvimento organizacional. Torna os processos mais consistentes e robustos;
organiza e sistematiza o conhecimento de anos de experiência.
Consiste em identificar a melhor sequência e métodos para realizar uma tarefa.
A primeira etapa será a etapa de identificação de atividades e suas ferramentas
utilizadas, esta etapa deve incluir as atividades simples, rotineiras e complexas.
 A segunda etapa é a etapa de coletar o tempo takt de cada atividade.
Na terceira etapa será realizado em conjunto com um time multifuncional o
estabelecimento da melhor sequência, técnica e ferramenta/ método para cada atividade
ou processo.
A quarta etapa será a fase de desafio do procedimento estabelecido. Observando se
ainda existe alguma melhoria a ser realizada e se o objetivo foi alcançado.
Na quinta etapa os operadores que possuem o melhor conhecimento em conjunto
com o apoio da área de implementação realizam a documentação de cada etapa e tira-se
fotos do passo a passo. Na documentação será incluída a ferramenta ou técnica utilizada
na etapa e o tempo takt.
A etapa 6 será a de treinamento operacional. Onde reunira todos os operadores da
linha e um único período de trabalho e cada um será treinado no documento
desenvolvido e testado.
O manual ficará disponível na linha, porém esta ferramenta tem a característica de
documento “vivo” em caso de mudanças no processo tais como: melhoria troca de
equipamentos, entre outros o mesmo deve ser atualizado.

8.3 PARAMETRIZAÇÃO
Parametrização é o processo de decisão e definição dos parâmetros ideias para um
ajuste eficiente dos equipamentos/ processo.
Consiste em localizar todos os pontos de ajuste da máquina, sejam eles físicos ou
programáveis via sistema, e através de um monitoramento criar um guia com os
melhores parâmetros para cada ponto.
Este processo será realizado em etapas, onde a 1ª etapa já está em andamento e visa
mapear todos os pontos de ajustes e determinar se estes são fixos ou não e verificar se
todos os pontos a ser parametrizado possuem escala ou algum método de medição.
A 2ª etapa visa determinar os valores ideais e suas respectivas tolerâncias para cada
formato em cada etapa, esta etapa será realizada em conjunto com os times produção,
manutenção, materiais de embalagem e métodos.
A 3ª etapa irá identificar fisicamente todos os parâmetros fixos.
A 4ª etapa é disponibilizar uma listagem com todos os valores para cada formato
existente na linha e treinar todos os operadores na consulta e regulagem dos parâmetros.
Caso possível os parâmetros (valores) serão fixados próximo de cada ponto.
A 5ª etapa será a fase de monitoramento, onde será possível verificar se o tempo de
ajuste e de setup foi reduzido e ainda, avaliar se o descarte de material em ajuste
também foi reduzido.
Esse guia é um documento que precisa de revisão periodicamente, e deverá estar
disponível próximo à máquina todo o tempo.

8.4 SMED
SMED (Single Minute Exchange of Die) é uma metodologia que pode ser traduzida
por troca rápida de ferramenta em um digito de minuto, esta ferramenta visa estabelecer
que o tempo de máquina/ processo parado por troca de lote ou de produto deve ser
menor que 10 minutos.
 Em qualquer análise de operações de setup, é importante distinguir o trabalho que
pode ser feito enquanto a máquina está funcionando e aquele que deve ser feito com a
máquina parada. O princípio fundamental de melhoria de setup é transformar uma
operação de setup interno em uma de setup externo. ” (COSTA et al., 2004).
1ª etapa: Estudo do trabalho – antes de aplicar o SMED, o método operatório não
existe ou não está melhorado, as tarefas externas e internas estão misturadas. Efetuam-
se vídeos e observações e classificam-se as atividades.
2ª etapa: Separar atividades externas das internas – colocar as atividades externas
antes e depois do setup, reduzindo assim o tempo de máquina parada.
3ª etapa: Transformar atividades internas em externas – como, por exemplo, pré-
aquecer o molde antes da mudança, para quando entrar na máquina estar à temperatura
de funcionamento e o aquecimento do molde passou de tarefa interna para externa.
4ª etapa: Reduzir e eliminar as atividades internas – reduzir o tempo das atividades
que têm de ser mesmo internas, ou se possível eliminá-las. Nesta etapa procura-se
eliminar e reduzir apertos, eliminar e reduzir os ajustes.
5ª etapa: Reduzir as atividades externas – mesmo não prejudicando o tempo de
setup, estas atividades consomem tempo e recursos. Devendo melhorar toda a logística
de suporte à preparação e ao pós-setup.
6ª etapa, em que se constrói um método operatório que resume o resultado final da
melhoria obtida com o SMED, promove o trabalho standard e serve de base de treino e
de melhoria para as equipes. Finalmente referir que devemos continuar a melhorar e
persistir na procura incessante de redução dos tempos de setup.

8.5 VSB

Value Stream Board (VSB), Quadro de fluxo de valor.

Será implementado esta metodologia para equalizar a variabilidade na demanda de
produção na linha.
Está metodologia visa mapear e conhecer a variabilidade da demanda por produto.
Entendendo a variabilidade de cada produto, estabelecerá o nível de estoque seguro
para cada produto. Levando em consideração o risco de prejuízo por falta de venda ou
de falta de produto por falta de estoque.
Com o conhecimento de todo o cenário será estabelecido o valor de produção mais
equilibrado por mês e com o planejamento sistemático de melhor sequência, visando à
perda de tempo e de material.

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo da primeira parte do trabalho aqui apresentado foi concluído conforme

esperado. Foi possível identificar o status atual da linha de embalagem de frascos.
Com base no conhecimento das oportunidades foi definido em conjunto com as
áreas envolvidas da empresa as ferramentas ideais para cada item a ser melhorado.
Com as contribuições das melhorias em andamento e futuras e ainda o
monitoramento constante dos indicadores envolvidos, é possível afirmar que existem
grandes possibilidades de maximização dos resultados das linhas de produção,
contribuindo de forma significativa para melhora do indicador OEE e os índices
estudados, assim como para os indicadores de volume, produtividade, refugos, custos
com manutenção, entre outros, que são estratégicos para o sucesso da organização.

10 REFERÊNCIAS:

http://www.sanofi.com.br/l/br/pt/layout.jsp?scat=124A4F62-7176-44C7-AE0C-
94EDCBFFC9B4 acesso em 03/04/2018.
CARVALHO, M.F; SILVA FILHO O.S; FERNANDES C.A.O. O planejamento da
manufatura – práticas industriais e métodos de otimização. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X1998000100003.
Acesso em 08/04/2018.
https://www.lean.org.br/workshop/27/trabalho-padronizado.aspx acesso em 07/05/2018.
http://enginebr.com.br/industria-farmaceutica-exige-rigor-nas-normas-de-qualidade-e-
validacao-engine-e-exemplo-de-exito-no-processo.html acesso 22/05/2018.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997.
RANGEL, D. A. et al. Aumento da Eficiência Produtiva através da Redução do Tempo
de Setup: aplicando a troca rápida de ferramentas em uma empresa do setor de bebidas.
P&D em Engenharia de Produção, Itajubá, v. 10, n. 1, p. 36-49, 2012.