Você está na página 1de 42

FACULDADE METROPOLITANA DE CAMPINAS

METROCAMP

André Vilarosa
eng.vila@gmail.com

Jessica Gonçalves
jessicanorieg@gmail.com

Liliana Holanda
liliana_holanda@hotmail.com

Mateus Dias
mateusmdias@gmail.com

APLICAÇÃO DE LEAN EM UMA LINHA DE HOT FORMING PARA


MELHORIA DO INDICADOR GSPH.

Orientador: Profº Dr. (ando) Edilson A. Rodrigues


Campinas - SP
2018
Resumo

Com o aumento da competitividade mundial e a crise econômica atual do


país, é necessário que as empresas busquem alternativas para se manterem no
mercado. Uma forma de uma empresa sobreviver a esse cenário é utilizando os
conceitos do lean manufacturing para aumentar sua produtividade, reduzindo os
custos e o tempo de produção, através da eliminação dos desperdícios e otimização
da utilização da capacidade instalada. Neste sentido o estudo de caso apresentado
tem por cunho teórico e prático, a análise de uma linha de hot forming, de uma
indústria do ramo automotivo de componentes estampados, que tem uma produção
estimada de 50 peças em 51,27 minutos, entre o início do setup das ferramentas até
a alocação das peças nas embalagens de transporte. Com essa necessidade, o
estudo de caso propõe que por meio de ferramentas como Diagrama de Pareto,
estratificação de Pareto, folha de verificação, diagrama de Ishikawa, 5W2H, 8D e
plano de ação, seja possível localizar a causa raiz e permitir o direcionamento dos
esforços necessários para atingir essa meta de produtividade. Por meio dessas
ferramentas, foram identificadas oportunidades de redução de desperdícios com
movimentos de ferramental, gasto com a manutenção de equipamentos danificados
por manuseio indevido e uma falha de projeto na definição da ventosa de um
fornecedor local. Os resultados desse estudo de caso, se confirmaram com a
redução do tempo de setup, de forma decrescente dos atuais 103,52 minutos para a
tendência do tempo ideal de 51,27 minutos.

Palavras-Chave: Manufatura enxuta, ferramentas da qualidade, melhoria continua,


Hot Forming.
Abstract
With the increase in global competitiveness and the country's current
economic crisis, companies must seek alternatives to remain in the market. One of
the ways a company is to survive in this scenario is by using the concepts of Lean
Manufacturing, to improve manufacturing throughput, cutting costs and time to
marketing, seeking the wastes and optimizing the capacity utilization. Going on this
direction the current case study to show by theory and practice results, the analysis
of hot forming line, from an automotive OEM supplier of stamped components, which
have an estimate of 50 parts by 51.27 minutes, since the tooling setup till the
transportation package. Based on this requirement, the current case study uses lean
manufacturing 'tools like, Pareto diagrams, Pareto stratification, verification sheet,
Ishikawa diagram, 5W2H, 8D and the definition of an action plan, to identify the root
cause and to concentrate all the efforts to achieve this manufacturing output goal. By
the use of this tools, was identified opportunities to reduce the waste of tooling
travels, expenditures with maintenance of damages equipment after misusage and a
project weakness in the definition of a suction cup from a local supplier. The results
of this case study, confirm the time reduction, decreasing from the current 103, 52
minutes with a tendency to ideal time of 51.27 minutes.

Keywords: Lean manufacturing, quality tools, continuous improvement, Hot


Forming.
1. INTRODUÇÃO

O novo ambiente competitivo, causado pela globalização da economia, requer


que as empresas sejam cada vez mais engajadas com a melhoria contínua de seus
processos, reduzindo custos e maximizando lucros (Andere, 2012). Nesse sentido, a
filosofia lean manufacturing, sistema cujo foco é a absoluta eliminação ou redução
dos desperdícios, auxilia as empresas a identificar oportunidades para melhoria de
seus processos, seja eliminando ou reduzindo desperdícios. Saurin e Ferreira (2008)
reforçam que a manufatura enxuta tem como objetivo a eliminação de qualquer
perda do sistema de produção, possibilitando produtos e serviços de alta qualidade,
ao menor custo possível e atendendo da melhor forma às necessidades dos
clientes. Para Jabbour (2014) existem várias práticas que levam ao sucesso da
manufatura enxuta, as quais se destacam: Melhoria contínua, produção puxada, just
in time, gerenciamento da qualidade via conceito de zero defeito, 5S, mapeamento
do fluxo de valor entre outros.
Sendo assim, o objetivo deste trabalho é melhorar o desempenho de uma
linha de produção em uma empresa de componentes automotivos que produz peças
estampadas. O estudo é baseado na linha de hot forming, onde ocorre o processo
de conformação a quente, quando a peça é aquecida antes da estampagem. A linha
de hot forming apresenta um resultado inferior ao Planejado. Busca-se a resolução
deste problema com base na filosofia lean manufacturing, aperfeiçoando o
desempenho da linha e fazendo com que fique o mais próximo ou supere as
expectativas projetadas.
Este trabalho está estruturado em seis seções, conforme seguinte: esta seção
que trouxe a introdução. A seção dois trouxe a fundamentação teórica adotada na
elaboração do artigo. A seção três apresentou a metodologia empregada para o
desenvolvimento da pesquisa. Na seção quatro, os principais dados coletados são
analisados. A seção cinco apresenta o desenvolvimento do tema, discute e debate
os dados encontrados. Por fim, a seção seis aponta as principais conclusões deste
estudo de caso, seguida das referências bibliográficas utilizadas.
2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 MANUFATURA ENXUTA

Uma organização que atua de forma consciente no mercado está sempre


buscando formas de se tornar cada vez mais enxuta e eliminar desperdícios
(Fernandes; Filho, 2004) e para que seja possível trabalhar dessa forma as
empresas utilizam filosofias e ferramentas (FIGUEIREDO, 2005). O Lean
Manufacturing é uma filosofia que engloba um composto de práticas e ferramentas.
As corporações se adaptam a essa cultura e com isso conseguem alcançar a
excelência desejada.
O Conceito da manufatura enxuta concebe a ideia de fazer mais com menos,
ou seja, menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinário,
menos material e, do mesmo modo, oferecer ao cliente aquilo que ele quer (Womack
, 2008).
É necessário harmonizar a gestão organizacional com as atividades práticas
da fábrica, pois a mudança de cultura e mentalidade fazem parte da filosofia lean,
que é igualmente importante aos outros passos de implementação de melhorias,
pois tem efeito catalisador no processo em busca da redução de desperdícios,
excelência de processos e qualidade da fábrica, tornando as mudanças mais rápidas
e eficientes. Dentre muitas definições e objetivos existentes para o lean
manufacturing, destacam-se alguns citados em grande maioria, tais como melhoria
nos sistemas de qualidade, eliminação dos tipos mais agressivos de desperdícios
(Menegon; Nazareno; Rentes, 2003), além da redução de lead time para um
aperfeiçoamento significativo no atendimento ao cliente. (Fernandes; Filho, 2004).
O termo lean foi primeiramente usado em um artigo publicado em 1988 por
John Krafcik, onde ele descreveu previamente algumas características do lean, tais
como níveis de estoques mínimos, melhoria na qualidade e redução de
desperdícios. O lean manufacturing apresenta muitas soluções frente as
necessidades das empresas conforme apresentado na tabela 1.
Tabela 1 - Necessidades das empresas e soluções que o lean manufacturing oferece
NECESSIDADES SOLUÇÃO LEAN MANUFACTURING AUTORES
Aumentar a produção, com Womack, J. P.; Jones, D.
Trabalhar com a redução de T.; Ross, D. A máquina
redução da utilização de
desperdícios em materiais, esforço que mudou o mundo
insumos utilizados entregando o
humano, máquinas e equipamentos. (2004).
que o cliente deseja.

Ohno, T. O Sistema
Permitir que o trabalho em pequenos
Toyota de Produção –
Aumentar a flexibilidade da lotes, com a produção puxada,
Além da Produção em
fábrica atendendo o pedido no momento exato
Larga
(Just in Time).
Escala (1997)
Agregar valor ao produto é a operação
produtiva realizada para que os
Riani RIANI, A. O Lean
requisitos do cliente ou cliente final
Agregar valor ao produto aos Manufacturing aplicado
sejam atendidos, dessa forma as
olhos do cliente na Becton Dickinson
organizações devem buscar fornecer
(2006)
produtos ou serviços valorizados a
partir da visão do cliente.

Utilização de diversas ferramentas para


a padronização e melhor utilização de
espaço e recursos. Dentre as Wilson, L. How To
Desenvolvimento de método e
ferramentas temos 5S, just in time, Implement Lean
padronização
trabalho padronizado, kaizen, mapa de Manufacfuring (2010)
fluxo de valor (VSM – value stream
mapping), diagrama de Pareto.
Fonte: Autores

É possível notar a grande necessidade pela busca de eliminação dos


desperdícios, aumentando a eficiência dos processos e, consequentemente, a
competitividade da empresa. É cultura do Sistema Toyota de Produção procurar pelo
desperdício que normalmente não é notado, por ter se tornado aceito como uma
parte natural do trabalho diário (Shingo, 1996).
De acordo com Ohno (1997) entende-se por desperdício todos os elementos
de produção que não agregam valor ao produto, sendo classificados dentro de sete
categorias, conforme demonstrado na tabela 2.
Tabela 2 - Os sete tipos de desperdícios encontrados em uma fábrica
DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
Produção maior do que o necessário, gerando perdas devido
Superprodução ao excesso de pessoas, estoque e transporte.

Trabalhadores com baixa carga de trabalho, devido a fatores


como desbalanceamento de operações, falta de peças, ou que
Espera
vigiam uma máquina que trabalha de forma automática.

Movimentação de estoques de matéria-prima, produtos em


Transporte processo ou produtos acabados por distâncias longas.

Execução de atividades que não agregam valor ao produto, ou


Processamento produção de itens defeituosos.

Excesso de matéria-prima, produtos em processo ou produtos


acabados, causando risco de avarias, dificuldades de
Estoque
manuseio, excesso de espaço físico ocupado.

Movimentação realizada pelo trabalhador que poderia ser


Movimentação evitada, como transportar peças ou procurar ferramentas.

Fabricação de itens que não atendem especificações mínimas


Produção de itens defeituosos
de qualidade, gerando custos com retrabalho ou descarte.
Fonte: Adaptado de Ohno, 1997.

A qualidade pode ter várias abordagens diferentes e por isso acaba se


tornando uma tarefa difícil encontrar uma definição exata para englobar tudo que
envolva esse tema, porém é de conhecimento geral a importância de satisfazer as
necessidades dos consumidores com o menor custo possível (Bornia; Wernke,
2000). A melhoria de qualidade dos processos, consequentemente resulta em
produtos com alto nível de qualidade, para que isso seja possível dentro de uma
empresa faz-se necessário o uso de ferramentas da qualidade, para identificar
falhas e trabalhar na correção das mesmas (Toledo, 1994), ou seja, uma busca
constante pela excelência.
Dentro do lean são utilizadas várias técnicas e ferramentas para alcançar a
melhoria de qualidade (Wilson, 2010). Dentre as ferramentas lean estão: Folha de
Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Método dos cinco porquês
e por fim 5W2H que serão detalhadas na seção seguinte.
2.2 Folha de Verificação
De acordo com Werkema (2006), a folha de verificação é uma forma de
organizar, padronizar e tornar mais simples a coleta de dados necessários,
otimizando assim a compilação e análise dos dados.
Qualquer que seja a finalidade da coleta de dados, é importante que o método
de registro seja planejado. Somente assim a aplicação dos dados se torna simples e
imediata. Porém, para estes registros, é utilizada a folha de verificação (VIEIRA,
1999).

PRINCIPAIS OBJETIVOS DE SE UTILIZAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO


 Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados.
 Organizar os dados durante a coleta, evitando que haja a necessidade de se organizar os
dados posteriormente.
 Padronizar os dados que serão coletados, independente de quem realize a coleta.

2.3 Diagrama de Pareto

De acordo com Carpinetti (2012) o princípio do Pareto afirma que entre as


causas de um problema, poucas são as maiores responsáveis pelos efeitos
indesejados que advém do problema. Dessa forma se forem identificadas as poucas
causas vitais dos poucos problemas enfrentados pela empresa, será possível
eliminar grande parte das perdas com o número menor de ações.
Para Murback e Daniel (2014) o gráfico de Pareto é uma das mais
efetivas ferramentas para a detecção de problemas, pois descreve as causas que
ocorrem na natureza e no comportamento humano, podendo assim ser uma
ferramenta de grande utilidade para focar os esforços nos problemas que possuem
um maior potencial de retorno.
Conforme Campos (2014) existem dois tipos de diagrama de Pareto: gráfico
de Pareto para efeitos e gráfico de Pareto para causas. O Gráfico de Pareto para
efeitos ordena os problemas para que se consiga identificar o principal problema, já
o gráfico de Pareto para causas ordena as causas de cada problema apresentado.
Em um estudo de caso realizado por Fabris (2014) em uma indústria de ração
com o objetivo de aplicar as ferramentas da qualidade como estratégia para
melhoria do processo produtivo através de indicadores e plano de ação, com a
aplicação do gráfico de Pareto possibilitou a visualização da produção e dos erros
no teor de proteína por turno de trabalho, o que demonstra a ineficiência das
máquinas ou a falta de experiência dos operadores nas atividades desenvolvidas,
principalmente durante o primeiro turno de trabalho que representa 60% das rações
produzidas fora do padrão.
Segundo Formentini (2014) em um estudo realizado em uma indústria
calçadista para identificar causas e propor possíveis soluções para o problema de
qualidade nos materiais de corte, a aplicação da ferramenta gráfico de Pareto
possibilitou identificar que 59,31% dos problemas do material do corte da empresa
eram provenientes de uma mesma causa, as informações obtidas através da
aplicação do gráfico de Pareto possibilitou a sequência de um trabalho direcionado
para avaliação e proposta de soluções para o problema.

2.4. Diagrama de Ishikawa


Diagrama de Ishikawa é um dos métodos utilizados para identificação de
causas de um problema detectado. Trata-se de uma ferramenta empregada com
muita frequência nas indústrias, pois auxilia na melhoria e controle de qualidade
(Piechnicki, 2014). Ao utilizar essa ferramenta, a intenção é chegar a causa raiz do
problema, isso é possível por meio de uma análise apurada que se inicia
investigando as possíveis causas inaugurais (Gomes, 2004).

O método carrega esse nome devido ao seu inventor Kaoru Ishikawa, um


engenheiro químico que construiu o diagrama de causa e efeito em 1943 na
Universidade de Tókio. Ishikawa resume a qualidade como a habilidade de
conseguir entregar um produto perfeito ao consumidor, da forma mais econômica
possível e defende o conceito da inter-relação entre os fatores de um determinado
processo (Mariane, 2005).

Para o início da construção de um diagrama é recomendado que estejam


envolvidas o maior número viável de pessoas, pois dessa forma é possível obter
uma quantidade significativa de informações para começar a trabalhar em um
brainstorming, que nada mais é do que sua própria tradução: tempestade de ideias.
Durante uma reunião de brainstorming acontece um fluxo intenso de ideias em um
curto período de tempo (Lins, 1993). Pontos importantes são colocados em pauta e
avaliados de várias perspectivas diferentes, sem julgamentos, pois a princípio todas
as ideias são consideradas para somente depois começar a estruturação das
mesmas. Passar pelo brainstorming é extremamente importante, pois estimula todos
os envolvidos no problema a pensar de uma forma integrada, identificando assim
todas as causas prováveis (Mariano; Neto; Pereira, 2012).

Ao iniciar o brainstormig, os seguintes pontos são estudados: mão de obra,


matéria prima, máquinas, métodos, meio ambiente e medidas. Tais pontos são
estruturados em forma de espinha de peixe, que também é uma denominação
atribuída ao diagrama de Ishikawa, utilizado na identificação de causas e efeitos
geradores de um problema (Pinto, 1993). Essa estrutura é utilizada para que todas
as informações sejam canalizadas de uma forma que facilite a identificação das
causas, efeitos e a partir disso trabalhar com dados mensuráveis, o que facilita o uso
das informações (Nunes, 2008).

Para Corrêa e Corrêa (2012), um interessante aspecto a ser observado é que


este diagrama não mostra, entre as possíveis falhas, qual é a principal causa do
problema. O mesmo apenas ordena os erros, facilitando a análise e a solução dos
problemas. É possível utilizar o desdobramento das causas em diagramas
secundários quando se quer estudar os problemas mais complexos, pois assim é
possível evitar diagramas com excesso de informação. Conforme figura a seguir
pode-se observar a estrutura da espinha de peixe.
Figura XX – Diagrama de espinha de peixe

Fonte: Corrêa e Corrêa (2012)


2.5 Método dos cinco “porquês”
O método dos 5 por quês é uma abordagem científica, utilizada no sistema
Toyota de Produção, para se chegar à verdadeira causa raiz do problema, que
geralmente está escondida através de sintomas óbvios (Ohno, 1997). O método
consiste em perguntar o por quê de um problema sucessivas vezes, para se
encontrar a sua causa raiz. Terner (2008) defende que os 5 por quês é um método
importante para a analise de causa raiz, pois permite que através de múltiplos
questionamentos se separe a causa do efeito, contribuindo para a construção de
hipóteses plausíveis para a causa raiz do problema.
O método dos 5 Por quês prevê que a primeira pergunta, ou seja, o primeiro
dos por quês deve ser construído utilizando o próprio problema, e deve-se responder
por quê o problema está ocorrendo. O segundo por quê deve ser construído
utilizando a resposta do primeiro por quê. E assim sucessivamente até que se tenha
alcançado a causa raiz do problema.
Weiss (2011) descreve de forma simplificada que existem alguns passos que
devem ser dados para aplicar o método. Inicie a análise com a afirmação da
situação que se deseja entender. Após esse passo, pergunte por que a afirmação
anterior é verdadeira. Então, para a razão descrita que explica por quê a afirmação
anterior é verdadeira, pergunte por quê novamente. E assim até que ao cessar as
respostas dos por quês significa que a causa raiz foi identificada.
De acordo ainda com Weiss (2011), para análise dos 5 por quês, embora seja
denominada assim, pode-se utilizar menos por quês (3 por exemplo), ou mais por
quês, de acordo com a necessidade para que se encontre a causa raiz.
Este método, de aparência fácil, pode ser difícil de ser praticado, porque
requer disciplina lógica do moderador e da equipe para que as relações de causa e
efeito sejam respeitadas na construção da análise. Caso essas relações se percam,
a análise pode ficar sem sentido.

2.6. 5W2H
O uso da ferramenta 5W2H, conforme Marshall (2010) se dá principalmente
no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e
no estabelecimento de procedimentos associados e indicadores.
Essa ferramenta é de cunho basicamente gerencial e busca o fácil
entendimento através de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos
associados. Segundo Werkema (1995), de uma maneira simples, essa ferramenta
tem por objetivo definir O QUÊ (what) será feito, QUANDO (when) será feito, QUEM
(who) fará, ONDE (where) será feito, POR QUÊ (why) será feito, COMO (how) será
feito e QUANTO CUSTARA (How Much) e assim relacionar com a determinação de
metas a serem atingidas.
A aplicação do plano de ação 5W2H, de acordo com Martins e Laugeni
(2005), oferece todas as informações necessárias para o acompanhamento e a
execução da ação pretendida. Podendo ainda ficar mais completa com a elaboração
de um gráfico com prazos e tarefas, assim desenvolvendo uma estrutura de
cronograma para acompanhamento ao longo do tempo para ser mais aderente aos
procedimentos e prazos pretendidos.

Figura XX – Representação 5W2H


Método 5W2H – Questionamentos que devem ser feitos
What? Qual é situação que deve ser resolvida?
When? Quando a solução deve estar pronta?
Who? Quem deve providenciar a solução?
5W
Where? Onde será executada essa solução?
Why? Por quê deve-se propor uma solução?

How? Como será feito?


2H
How much? Quanto custará essa resolução?
Fonte: Autores
3. Materiais e Métodos de Pesquisa
Esse presente estudo tem como característica uma pesquisa exploratória, que
tem como objetivo dar mais familiaridade com o problema, a fim de se construir uma
hipótese. (Selltiz, 1967).
Dentro do grupo das pesquisas exploratórias, o presente artigo se qualifica
como um estudo de caso, que de acordo com Gil (2009), é considerado uma forma
de esboço para obtenção de conhecimento em uma área específica, mostrando o
que deve ser observado durante a pesquisa, além de agrupar as etapas desde
caracterização e determinação do problema, escolha de métodos para coleta,
análise e interpretação de dados.
Ainda segundo Gil (2009), esse esboço pode ser elaborado através da
utilização de técnicas como observação, entrevista e análise de documentos, com o
intuito tanto exploratório quanto descritivo e explicativo, trazendo como vantagens a
possibilidade de entender o processo, a flexibilidade para trabalhar ao longo da
preparação da pesquisa, facilitando a construção de hipóteses, a apuração em áreas
enigmáticas, além de permitir uma visão interna através da percepção das
organizações ou grupos envolvidos.
Para a constituição de conhecimento e assim a elaboração desse trabalho, as
pesquisas foram realizadas por meio de plataformas de bases de dados como:
Scielo, Emerald Insight, Google Acadêmico, Science Direct e Periódicos CAPES,
através da utilização de palavras-chave, sendo elas: “manufatura enxuta”,
“engenharia de produção” e “melhoria de layout”, dando prioridade aos artigos
científicos.
Para a determinação de quais artigos fazem parte do presente artigo, a leitura
e separação de textos seguiram como recomendado por Salvador (1986), o qual
propôs que existe um processo na leitura e esse deve ser sucessivo e continuo no
material de estudo.
Ainda segundo Salvador (1986), esse processo se inicia com uma leitura mais
generalizada (reconhecimento do material bibliográfico), que se torna um pouco
mais especializada na direção do tema escolhido (leitura exploratória), passando
pela verificação do conteúdo de forma mais crítica para que haja a certeza de que as
perguntas levantadas estão sendo respondidas (Leitura seletiva). Ao fim das fases
anteriores, existe a leitura que visa ordenar e sumarizar o conteúdo (leitura reflexiva
ou crítica) o que culmina na ligação entre os temas, requer um exercício na
associação de ideias e autores que foram utilizados para a construção da solução
(leitura interpretativa).
Quanto da aquisição dos dados foi escolhido à metodologia da folha de
verificação para a coleta dos dados. Isso porque a complexidade do funcionamento
da empresa em questão, trabalhando em três turnos, não permitia a possibilidade de
entrevista direta com todos os funcionários de todos os turnos.
As folhas de verificação podem ser tabelas, planilhas ou quadros que são
usadas para facilitar a coleta de dados num formato sistemático para compilação e
análise. Seu uso permite poupar tempo, pois elimina o trabalho de se desenharem
figuras ou escrever números repetitivos, evitando comprometer a análise dos dados.
Serve para a observação de fenômenos, permitindo uma visualização da existência
dos diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento (Valle, 2007).
Como mecanismo e técnica de pesquisa, tomou-se por base os métodos
quantitativo e qualitativo. A pesquisa quantitativa visa a objetividade e permite que
os resultados sejam mensurados, ao contrário da qualitativa que visa o
entendimento do problema não apenas de forma numérica, mas evidenciando o
motivo dos fatos. A soma de ambos os métodos, quantitativo e qualitativo permitem
a coleta de mais informações de maneira superior ao que se poderia obter de forma
isolada (Fonseca , 2002).
O método usado nesta pesquisa, o estudo de caso, embora traga aspectos
que permeiam variáveis aplicáveis a outros estudos, limita-se à situação
apresentada. O mesmo delimita-se à uma única unidade de caso, com coleta de
dados, análise e interpretação para conclusões que tendem a um parecer (Gil,
1996).
Um estudo de caso deve seguir as etapas da seguinte forma: formulação da
problemática; definição da unidade-caso; determinação da quantidade de casos;
coleta de dados; análise de dados (Yin, 2001).

4. COLETA DE DADOS

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa centro deste estudo de caso iniciou suas atividades no Brasil em


1996. De origem Alemã possui sua sede da região Mercosul na cidade Campinas,
onde o presente estudo de caso foi realizado. Sua planta na região de Campinas
está localizada em uma área de aproximadamente 45.700 m², suas instalações
possuem cerca de 35.800 m² e conta com aproximadamente 730 funcionários. A
empresa faz parte da indústria de autopeças e atua nos segmentos de chassis,
sistemas de exaustão e peças de estrutura para automóveis, fornecendo seus
produtos para todas as montadoras presentes no Brasil.

Em seu complexo industrial a empresa dispõe de duas fábricas, a fábrica 1 é


focada na fabricação de produtos no segmento de chassis e sistemas de exaustão e
a fábrica 2 no segmento de peças de estrutura, a realização deste estudo se deu na
fábrica 2 no mais precisamente no processo de hot forming para a produção de
peças de estrutura, a figura 1 apresenta a sequência de todas as operações
envolvidas no processo de produção das peças.

Figura 1 – Sequência de operações.

Fonte: Autores

4.2 PROCESSO HOT FORMING

O processo de hot forming ou conformação a quente é uma técnica de


conformação voltada para o setor automotivo e que produz aços avançados de ultra-
alta resistência através de transformação martensítica. Permitindo a fabricação de
peças com geometrias complexas sem efeito-mola (springback).

O hot forming foi desenvolvido e patenteado por uma empresa sueca na


década de 70, e inicialmente era utilizado na fabricação de lâminas de serra e de
cortadores de grama, sua aplicação no setor automotivo iniciou-se em 1984. Na
figura 2 estão coloridas as peças que são produzidas por este processo.
Figura 2 – Componentes estruturais de um veículo estampados por hot forming

Atualmente existem dois tipos de processo hot forming: o direto e indireto. No


hot forming direto o blank é aquecido em um forno e depois é transferido para a
prensa, onde é conformado e temperado na própria ferramenta (Figura 3a). Já no
hot forming indireto a peça é pré-conformada a frio, já com a geometria desejada,
neste caso a prensa apenas faz uma calibração na forma e realiza a têmpera da
peça (Figura 3b), os estudos deste artigo foram realizados em um processo de hot
forming direto.
Figura 3 - Processo de hot- forming (a) direto e (b) indireto

O processo de hot forming direto pode ser dividido nas seguintes etapas:

 Etapa 1: Transferência do blank cortado em temperatura ambiente até forno.


 Etapa 2: Austenitização do blank para garantir uma microestrutura homogênea
recomenda-se aquecer o blank até cerca de 950°, com o tempo de forno
variando entre 5 e 8 minutos.
 Etapa 3: Transferência do blank até a ferramenta, a transferência deve ser feita
de forma rápida para evitar o resfriamento e garantir que o blank chegue à
prensa na temperatura adequada.
 Etapa 4: A estampagem deve ter início a cerca de 850°C e deve terminar a
aproximadamente 650°C, antes que a peça atinja a temperatura de início da
transformação martensítica.
 Etapa 5: A têmpera se inicia com o fechamento de ferramenta, e o molde é
resfriado com água em uma prensa hidráulica para garantir taxas de resfriamento
rápidas o suficiente para que ocorra a transformação completa da austenita em
martensíta.

4.3 COLETA DE DADOS

O estudo de caso foi realizado com uma equipe multifuncional de melhoria


contínua que foi montada com o objetivo de melhorar a produtividade na linha hot
forming 2 através do indicador 0-50. O indicador 0-50 mede o tempo de setup e o
tempo de produção das primeiras 50 peças, através dele a empresa monitora a
produtividade e estabilidade do processo, para tal indicador existe uma meta
definida de acordo com uma linha modelo de hot forming que possui a mesma
tecnologia e capacidade, da qual a empresa dispõe em outra região.
Para um melhor entendimento da situação atual, foi realizado o levantamento
dos dados durante 15 semanas para obtenção da média de tempo 0-50
possibilitando assim uma análise comparativa entre a situação atual e a meta que a
linha possui. Na figura 4 é possível verificar que o hot forming apresenta um tempo
médio 101,9% maior que a meta estabelecida para o processo.

Figura 4 - Tempo médio geral 0-50(min.)

Tempo médio geral HF - Agosto à Dezembro

110
100
90
80
70
103.52
60
50
40 51.27
30
20
10
0
Atual Meta

Fonte: Autores

Para um melhor direcionamento dos esforços, os dados da média 0-50 foram


estratificados com o auxílio de um gráfico de estratificação, dessa forma foi possível
destacar entre os nove produtos que são produzidos os dois mais críticos. Com a
informação dos produtos mais críticos os esforços foram concentrados nos produtos
1 e 2 que possuem a pior média, figura 5, tornando praticável uma análise minuciosa
do problema.
Figura 5 – Estratificação da média 0-50 por produto(minutos)
HFL2
Média Geral dos Produtos - 2017 (Agosto à Dezembro)
160.00 Média dos 0_50
por produto
Média de Setup
140.00 dos Produtos

Tempo de setup
120.00 planejado para os
produtos
Tempo total
100.00 planejado para 0-
50
(Setup + 50
80.00 pçs)

60.00

40.00

20.00

0.00
1

9
Fonte: Autores

Com a avaliação do gráfico de estratificação, figura 5, observou-se que o


tempo de setup real se aproxima do tempo planejado, o que não ocorre no tempo de
produção das primeiras 50 peças, que por sua vez apresenta em todos os produtos
o tempo de produção acima do planejado, ou seja, os problemas durante a produção
das primeiras 50 peças geram mais impactos negativos. Dessa forma o time
evidenciou que o foco para resultados mais significativos deveria ser centralizado no
processo de produção.
Em paralelo a aplicação do gráfico de estratificação, uma segunda ferramenta
de qualidade foi utilizada, a folha de verificação. A folha de verificação foi elaborada
para que os dados necessários fossem coletados de forma padronizada e especifica
para o fim de interesse desse estudo de caso, a equipe criou a estrutura da folha de
verificação de forma que facilitasse o preenchimento pelos operadores e
coordenadores de produção, e possibilitasse a compilação das informações para a
construção de gráficos de estratificação, os resultados podem ser observados em
um exemplo de folha de verificação que foi utilizada pelo time durante o estudo de
caso apresentado na figura 6.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Total parado
Data O que aconteceu ? Por que aconteceu ? Qual solução Inicio Fim Qtd de peças Movim.Ferram.Camera Forno
(min)
Robô de saida perdeu peça ( Rear ). O imã estava deslocado. Ajuste do imã. 13:39 13:43 1 4 X
Falha de sensor no robo de saida. Reset da linha. 13:47 13:48 5 1 X
Rear RH saindo desalinhado do forno. Problema com os rolos cerâmicos. Ajuste dos convites mecanicos. 14:02 14:06 9 4 X
Rear RH saindo desalinhado do forno. Problema com os rolos cerâmicos. 14:10 14:12 14 2 X
Rear RH desalinhado . Problema com os rolos cerâmicos. Acionado manut 14:21. 14:14 14:42 17 28 X
Robô de saida nao retirou a peça do front. Robô entrou para coletar o Front e no percurso derrubou o Front. Verificou programa da localizaçao dos robôs. 14:44 14:49 21 5 X
23.08.17
Forno sem peça . Devido falha anterior. Aguardar abastecimento do forno. 14:53 14:57 27 4 X
Câmera reparou o deposito do front. Retirar as peças e reiniciar o processo. 14:57 15:00 27 3 X
Rear RH saindo desalinhado do forno. Problema com os rolos cerâmicos. 15:00 15:02 27 2 X
Rear RH saindo desalinhado do forno. parou fora de posição(feeder nao coletou). Acionado manut . 15:03 15:24 28 21 X
Robô de saida perdeu peça. Perda de peça no momento da movimentaçao. Ajuste ventosa. 15:30 15:46 34 16 X
Câmera reprovou o deposito do front. Retirar peças e reiniciar o processo. 15:53 16:00 42 7 X
Robô de saida perde o front LH. Imã foa de posição. Ajustado e regulado o imã. 10:57 11:04 1 7 X
Feeder de saída não retirou Rear LH. Região da aba torar, ficando presa na ferramenta. Retirada a peça e liberada a linha . 11:15 11:18 9 3 X
21.09.17 Pino solto do Rear LH . Soltou durante o processo. Colocado cola e reapertado. 11:25 11:43 23 18 X
Perdeu blank no feeder de entrada no transporte. Rear rail saiu atrasado do forno. Correção do deposito na entrada. 09:20 09:21 17 1 X
Perdeu blank do Rear no transporte. Rear rail RH saiu atrasado do forno. correção na entrada . 09:46 09:48 36 2 X
IFD perdeu peça no transporte. Cilindro pneumatico da garra estava travando. Ajustada a posição do cilindro. 21:14 21:16 1 2 X
R2 de entrada aguardando start do robô . Falha em analise pela robotica. 21:16 21:31 4 15 X
05.10.17 R2 de entrada aguardando start do robô . Falha em analise pela robotica. 21:35 21:42 12 7 X
OFD não retirou o Rear da ferramenta. Magnetico fora de posição. Ajuste do magnetico. 21:48 21:51 26 3 X
OFD não retirou o Rear da ferramenta. Magnetico fora de posição. Ajuste do magnetico. 21:58 22:05 37 7 X
Falha na entrada do robô R2, perdendo blank do rear rail Mangueira de vácuo dobrada. Feito corte na dobra da mangueira. 13:18 13:24 13 6 X
Falha na entrada do robô R2, perdendo blank do rear rail Velocidade do robô rapida no deposito, robô ficava esperando. Reduzida a velocidade do robô. 13:29 13:33 22 4 X
19.10.17
Falha na entrada do robô R2, perdendo blank do rear rail Ventosa ressecada. Troca das ventosas sanfonadas 75/120. 13:35 13:42 24 7 X
Falha na entrada do robô R2, perdendo blank do rear rail Velocidade do robô rapida no deposito, robô ficava esperando. Reduzida a velocidade do robô. 13:42 13:46 25 4 X
Falha no robô R1 de saída, não soltou o front na pegada do Imâ fora de posição. Ajustar o imã. 08:32 08:34 2 2 X
Falha no sensor da peça B ,front rail robô 1. Cabo do sensor cortado. Troca do cabo. 08:35 08:49 3 14 X
25.10.17
Sem programa PCP Produzir somente o rear 521. Mudança no programa e descarregar N2 do front. 10:43 11:05 2 22
Rear Rail saiu desalinhado do forno. Rolo impregnado. Linha liberada. 11:16 11:17 16 1 X
R1 de saída perdeu peça do front rail. Em analise. Ajuste do imãs. 03:50 04:41 1 51 X
R1 de saída perdeu peça do front rail. Em analise. Ajuste do imãs. 04:49 04:53 2 4 X
06.11.17
R1 de saída perdeu peça do front rail. Em analise. Ajuste do imãs. 05:12 05:30 12 18 X
R1 de saída perdeu peça do front rail. Em analise. Ajuste do imãs. 05:49 05:52 17 3 X
R1 de saída perdeu peça do front rail. Mangueira de ar dobrada , inversão entrada e retorno. Invertido as mangueiras. 06:25 07:53 26 88 X
13.11.17
Deposito fora do rear rail na ferramenta. Unhas baixas na garra do lado LH. Ajustes com o blank 101% 08:45 08:57 46 12 X
Robo de saída soltou peça do front RH . Sem imantação do imã e mangueira de ar invetida. Inverter a mangueira de ar. 11:11 11:13 2 2
17.11.17
Não subiu extratoret da ferramenta. falha na mangueira 13 de água (monitoramento de fluxo). 11:13 11:15 3 2 X
Rear RH ficou com a aba presa (torta) na ferramenta. segurando material da aba. (aba maior). Polimento no ferramental parte superior e ajuste do localizador. 11:40 11:56 26 16 X
24.11.17
ajuste na roldana da mesa de saida. convite da garra pegando na roldana. A roldana foi deslocada. 18:45 18:49 12 4 X
Falha no senso do OFD no Front LH. Fora da leitura da peça. O sensor foi ajustado. 10:30 10:31 1 1 X
Espaço no forno. Devido aos ajustes nas unhas do Rear Rail. Foi invertido a sequência de fechamento das unhas. 10:36 10:40 8 4 X
02.12.17
Depósito fora do pino no Rear LH. Garra não estava no final de curso no feeder. Colocada na posição correta e reapertada. 10:49 10:51 13 2 X
Depósito fora do pino no Rear LH. Garra não estava no final de curso no feeder. Colocada na posição correta e reapertada. 10:54 11:14 18 20 X
Após a explanação das ocorrências e paradas através do uso da folha de
verificação, utilizou-se a terceira ferramenta, o gráfico de pareto, a análise de pareto
teve como intuito identificar quais os tipos de paradas mais frequentes e quais são
mais significativas na perda de disponibilidade da linha durante o processo de
produção. A partir dos dados coletados pela folha de verificação, foram obtidas
informações e histórico suficiente para que fosse factível o desenvolvimento de um
gráfico de pareto com a estratificação dos motivos das paradas para a identificação
das principais paradas que ocorreram no hot forming ao longo do período de
levantamento dos dados.
O gráfico de pareto foi gerado em um software Excel, e apresentou resultados
interessantes e de grande valia na continuidade do estudo de caso que podem ser
observados nas figuras 7a e7b. A análise do gráfico de pareto tornou concebível
observar
Figura 6 – Folha de que
verificação 69% das paradas de linha no produto 1 e 80% no produto 2 foram
causadas por problemas relacionados a movimentação durante o processo. Tais
informações tornam possível reduzir as variáveis a serem consideradas no primeiro
momento e direcionar as próximas etapas.

Figura 7.a - Gráfico de Pareto tipo de paradas (ago./17 à nov./17)

Grafico de Pareto das paradas - Produtos 1


35 100.0%
90.0%
30
80.0%
Quantidade de paradas

25 70.0%
60.0%
20
Fonte: Autores
50.0%
15 40.0%

10 30.0%
20.0%
5
10.0%
0 0.0%
Movimentação Ferramenta Forno Câmera

Ocorrências Porcentagem acumulada

Fonte: Autores
Figura 7.b - Gráfico de Pareto tipo de paradas (ago./17 à nov./17)

Grafico de Pareto das paradas - Produtos 2


30 100.0%
90.0%
25
80.0%
Quantidade de paradas

70.0%
20
60.0%
15 50.0%
40.0%
10
30.0%
20.0%
5
10.0%
0 0.0%
Movimentação Câmera Ferramenta Forno

Ocorrências Porcentagem acumulado

Fonte: Autores

Na figura 8 é possível verificar o tempo para cada tipo de parada, tornando


evidente que as atenções devem ser concentradas nas paradas por movimentação e
que se faz necessário iniciar um trabalho para chegar a causa raiz das ocorrências
que geram a interrupção e consequentemente a instabilidade do processo de
produção.

Figura 8 – Estratificação dos tempos de parada x tipo de parada

Fonte: Autores
Com o uso das ferramentas de estratificação, definiu-se que a prioridade de
trabalho devem ser os problemas de movimentação. Durante o processo de
estampagem no hot forming ocorrem quatro operações de movimentação, figura 9,
que são realizadas de forma automatizada por robôs. As movimentações feitas por
robôs e incluem entrada do forno, saída do forno e abastecimento da prensa, saída
da prensa e o armazenamento da peça conformada na embalagem.

Figura 9 – Sequência de operações hot forming


Fonte: Autores

Para prosseguir com a busca pela resolução da problemática apresentada, a


equipe aplicou o diagrama de causa e efeito a fim de encontrar as possíveis causas
raízes para o efeito: falha de movimentação. Depois de um brainstorming com o time
multifuncional sobre os possíveis motivos que geram as falhas de movimentação, foi
viável a criação do diagrama de causa e efeito que está representado na figura 10.

Figura 10 – Diagrama de causa e efeito

F
onte: Autores
A partir da aplicação do diagrama de causa e efeito ficaram evidentes causas e
fatores que podem estar diretamente relacionadas as falhas. Após a exposição das
causas potenciais, figura 10, foi realizado um estudo de verificação aplicando a
ferramenta 5 porquês para investigar mais a fundo as causas potenciais. Na figura
11 pode se observar os resultados.

Figura 11 – 5 Porquês falhas de movimentação

Fonte: Autores

Com os resultados obtidos a partir da aplicação das ferramentas de qualidade


já descritas, identificou-se que as falhas de movimentação não são causadas pelos
robôs, a falha está diretamente relacionada as garras e imãs que são conectadas
nos robôs para a movimentação das peças durante o processo.
Após a identificação dos fatores que ocasionavam as paradas da linha por
falhas de movimentação, se fez necessário a elaboração de um plano de ação. O
plano de ação tem como finalidade o planejamento e organização das atividades
para atingir o objetivo. Neste estudo de caso o plano de ação de ação tem como
objetivo a eliminação das falhas de movimentação que causam paradas,
melhorando assim a produtividade e estabilidade, e consequentemente o indicador
0-50.
Para a elaboração do plano de ação foi utilizado os princípios da ferramenta
5W2H, sendo que a pergunta How much? não será respondida neste trabalho,
devido a complexidade das informações, de qualquer forma a ausência desse item
não comprometera as ações estabelecidas no plano. A linha de hot forming possui
modelos de garras específicos para cada produto, por essa razão as ações irão
abranger a todos produtos, buscando a eliminação das falhas nas garras e imãs. A
figura 12 apresenta o plano com as ações definidas de acordo com os resultados
obtidos através das aplicações das ferramentas de qualidade, o acompanhamento
será realizado pela equipe através de reuniões periódicas até o fechamento das
atividades e verificação da efetividade das ações implementadas.
Figura 12- Plano de ação
Fonte: Autores

5. Desenvolvimento do Tema

Durante a coleta de dados realizada no segundo semestre de 2017 foram


aplicadas ferramentas da qualidade para identificação das causas e ações
corretivas, a utilização das ferramentas proporcionou que um plano de ação fosse
gerado, figura 12, para a resolução dos problemas de movimentação os
desdobramentos das ações serão apresentados a seguir.

PLANO DE AÇÃO (5W2H)


O que Por que Quem Quando Onde Como
(What) (Why) (Who) (When) (Where) (How)
Verificar como é feita a
Realizar benchmarking atividade de pré-setup nas Engenheiro de Novembro- ·         Realizar teleconferência com o time de
Engenharia
com as outras plantas linhas de hot forming em outras processos 2017. engenharia das outras plantas.
plantas.
• Realizar teleconferência com o time de
Coletar informações
Coletar desenhos e engenharia.
sobre as garras com a Engenheiro de Novembro-
especificações conforme Engenharia • Solicitar o envio dos documentos
planta que possui a linha processos 2017.
conceito da linha modelo. necessários via e-mail.
modelo.

Definir a velocidade dos robôs • Acompanhar a movimentação dos robôs


Acompanhamento da
e após essa analise avaliar a Engenheiro de Novembro- durante o processo de produção.
velocidade dos robôs de Manufatura
inserção desses valores na processos 2017. • Fazer a cronoanálise dos robôs.
entrada.
carta de parâmetro. • Avaliar tempos de espera no processo.

•Definir uma área disponível próxima ao hot


Realização de pré-Setup das
Engenheiro de Manufatura/ forming .
Criar área de pré-setup. garras com máscara (peças Dezembro-217
Processos Manutenção • Definir um fluxo de processo.
com as marcas de ventosas).

Criar posição e • Estudar a melhor sequência e posição para


sistemática para a troca troca das garras.
Setup automático para as Engenheiro de • Documentar a posição definida.
automática das garras, Dezembro-217 Manutenção
garras do robô de saída. manutenção. • Acompanhar a troca das garras durante o
dando prioridade para os
produtos 1 e 2. setup .

• Estudar o layout atual e as possibilidades


Armazenamento das garras Engenharia de • Verificar possibilidade de layout que reduza
Definir um novo layout Dezembro-217 Manufatura
próximo ao Hot forming 2. processos a movimentação no transporte das garras.
• Apresentar proposta de novo layout

Realizar a pintura, • Realocar as ferramentas para outra área.


Armazenamento das garras Coordenador • Solicitar os materiais necessários para a
organização e Dezembro-217 Manufatura.
próximo ao Hot forming 2. de produção. atividade.
demarcação da área.

• Retirar as garras do porão.


Realizar a transferência Armazenamento das garras Coordenador
Dezembro-217 Manufatura • Armazenar na nova área conforme layout.
das garras. próximo ao Hot forming 2. de produção.
Inserir atividade de • Criar auxílio visual da área de pré-setup das
limpeza de sensores e Incluir a limpeza nos sensores e garras.
Engenheiro de
garras no garras durante a atividade de Dezembro-217 Manufatura • Realizar treinamento do time para
processos
formulário(Checklist) de pré-setup. preenchimento do checklist.
pré-setup.
• Realizar a compra das garras alemãs.
Possibilidade de dimensionar
Realizar a troca do imã Engenheiro de • Programar com o PCP a disponibilidade
imã conforme necessidade do Janeiro-2018. Manutenção
atual pelo imã alemão. manutenção. das garras para realização da troca.
produto.
Com as ações definidas iniciou-se a etapa de implementação. A primeira ação
a ser implementada foi a criação da área de pré-setup e manutenção das garras,
antes da criação da área não eram realizadas manutenções das garras e nem o
setup, as garras eram conectadas aos robôs durante o setup do equipamento e
ferramenta, dessa forma as garras não eram verificadas antes do início do processo
de produção, tal prática fazia com que os problemas nas garras e ventosas não
fossem identificados o que gerava uma série de paradas por movimentação na linha.
Para o pré-setup e manutenção foram criadas instruções de trabalho para a
realização de todas as verificações necessárias, entre elas estão inclusas atividades
como: identificação de vazamentos pneumáticos, verificação da condição dos
sensores, verificação da condição das ventosas e suas superfícies de contato,
realizar o aperto geral na estrutura da garra, realizar a lubrificação do sistema da
garra e posicionar as garras. A figura 13 apresenta a área que foi criada para as
finalidades citadas anteriormente.
Figura 13 – Área de pré-setup das garras

Fonte: Autores

Com a criação da área da figura 13, problemas que possam haver nas garras
poderão ser reduzidos através da manutenção e identificados durante o pré-setup,
ou seja, antes mesmo que o setup da ferramenta se inicie, possibilitando assim a
correção sem que haja prejuízos na produção das peças.
Além da ausência da manutenção e pré-setup, um outro problema relacionado
as garras e que foi detectado com a aplicação do diagrama de causa e efeito e os 5
por quês, foi a colisão das garras que tinha como causa raiz o armazenamento das
mesmas em um local inadequado. As garras eram armazenadas no porão da
empresa e retiradas para serem utilizadas conforme o layout que havia sido definido
durante o desenvolvimento da linha, figura 14, no processo de movimentação as
garras eram levadas até um elevador que dá acesso à área de manufatura e de lá
eram levadas à linha de hot forming 2 para a realização do setup. Durante o trajeto
do porão até a linha e no armazenamento ocorriam colisões entre as garras o que
acarretava em danos.
Figura 14 – Layout original hot forming 2

Fonte: Autores

Como pode ser visto na figura 14, o layout não contemplava uma área próxima
ao hot forming para o armazenamento das garras. Como definido no plano de ação,
figura 12, foi definida e implantada uma nova proposta de layout que tem como
intuito reduzir as movimentações, eliminar a colisão das garras e facilitar o acesso
às garras para realização do pré-setup e manutenção. A figura 15 apresenta o layout
proposto.

Figura 15 – Novo layout hot forming 2

Fonte: Autores
No layout apresentado na figura 15, as ferramentas que ficavam ao lado do hot
forming 2 foram removidas e realocadas em uma área entre os hot formings 2 e 3,
as garras que antes ficavam no porão passaram a ser localizadas ao lado do hot
forming. Ainda entre as ações que foram definidas no plano de ação, foi realizado o
benchmarking com a planta que possui a linha modelo e optou-se por utilizar a
mesma fonte de fornecimento, que possuem maior resistência às altas
temperaturas, reduzindo assim problemas na aderência entre garra e material na
movimentação da chapa após sair do forno.
Após a implementação das ações, continuou-se a utilizar gráficos de
estratificação para o monitoramento do indicador 0-50 e efetividade das ações, no
inicio do projeto no segundo semestre de 2017 foi realizada a estratificação por
produto, figura 5, para melhor entendimento dos dados. Agora o mesmo modelo de
gráfico foi aplicado para compreensão da situação no primeiro semestre de 2018 e
já com as ações implementadas. O gráfico da figura 16 apresenta a média de tempo
0-50 por produto do período de janeiro à março.

HF 2
Média Geral dos Produtos - 2018 (Janeiro à Março)
110 Média dos 0_50
por produto
100
Média de Setup
90 dos Produtos

80 Tempo de setup
planejado para os
70 produtos

60 Tempo total
planejado para 0-
50
50 (Setup + 50
pçs)
40

30

20

10

0
1

Figura 16 – Estratificação da média 0-50 por produto (minutos)


Fonte: Autores
Conforme apresentado na figura 16, a média dos meses avaliados ainda
apresenta o tempo de produção das primeiras 50 peças acima da meta. O tempo de
setup apesar de possuir uma diferença menor entre o real e o planejado também
não atinge a meta. Entretanto, se comparado com o gráfico de 2017, figura 5, o
gráfico atual apresenta uma melhora no tempo médio da maioria dos produtos.
Para o monitoramento da evolução do tempo médio de setup e o tempo médio
de produção das primeiras 50 peças, utilizou-se gráficos separados com a
compilação dos dados para ambos os tempos, os valores presentes nos gráficos são
resultados da média dos tempos nos primeiros três meses de 2018. Na figura 17 é
possível visualizar o gráfico que apresenta os resultados de antes e depois da
implementação das ações.

Figura 17 – Tempo Médio de setup 2018.

Média setup 2017x2018


45

40

35
tempo de setup(min.)

30

25

20

15

10

5
Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 Produto 6 Produto 7 Produto 8 Produto 9

média 2017 média 2018

Fonte: Autores

Como apresentado na figura 17, os produtos 1,2,3,4 e 5 apresentaram um


tempo médio de setup estável nos quais houveram uma pequena redução que
variou entre 2% e 3%. Já nos produtos 6, 7 e 9 ocorreu um aumento significativo de
aproximadamente 15%, 16% e 8% respectivamente. O aumento se deu devido a
problemas nesse grupo de ferramentas não tratados nesse estudo de caso.
Com relação ao tempo médio de produção das 50 primeiras peças, processo
no qual as ações foram focadas, o gráfico na figura 18 apresenta os resultados
obtidos e a evolução dentro do período de monitoramento da linha hot forming 2,
com exceção do produto 8 que teve um crescimento de 3,5% entre janeiro e março.
Os outros produtos sofreram uma redução significativa no tempo médio, mostrando
que as ações para eliminação das paradas por movimentação apresentaram um
resultado positivo e consequentemente melhorando a média de tempo, dentre as
nove peças que a linha produz a maior redução alcançada foi de 51,6%(produto 1) e
a menor de 2% (produto 9), o produto 2 que apresentava a segunda pior média no
início do estudo de caso, figura 5, obteve uma redução de 30%.

Figura 18 – Média tempo de produção 50 peças 2018

Média 50 peças 2017x2018


115

100
Tempo 50 peças (min.)

85

70

55

40

25

10
Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 Produto 6 Produto 7 Produto 8 Produto 9

média 2017 média 2018

Fonte: Autores

A média geral do indicador 0-50 da linha hot forming 2, figura 1, no inicio do


projeto apresentava uma diferença de 52,25 minutos entre o planejado e real. Entre
dezembro e janeiro houve uma redução 7,6% da diferença entre o tempo de setup +
0-50, entre os meses subsequentes a redução foi de 1,47% (janeiro à fevereiro) e
7,8%(fevereiro à março). O gráfico da figura 19 apresenta os resultados citados.
Figura 19- Média geral 0-50 hot forming 2.

Tempo médio geral HF - Janeiro à Março

115

100
tempo 0-50 em minutos

85

70
103.5
95.63 94.22
55 86.87

40

25

10
Dezembro Janeiro Fevereiro Março

Fonte: Autores

Os resultados obtidos após a implementação das ações notoriamente


comprovam que as ações implementadas tiveram um impacto positivo na
produtividade e estabilidade da linha de produção. As inúmeras paradas que
aconteciam por conta das movimentações das peças durante o processo tinham
como causas problemas que estavam presentes nas garras e que não haviam sido
detectados antes da aplicação das ferramentas da qualidade.
O monitoramento dos resultados se deu durante o periodo de três meses, o
acompanhamento dos resultados mostra uma que houve uma redução das paradas,
entre dezembro de 2017 à março de 2018 o tempo 0-50(setup + 50 peças)
apresentou uma redução aproximada de 16,1 %, reduzindo assim a diferença que
havia na média geral da linha entre o tempo 0-50 real e o planejado para 35,6
minutos. Contudo mesmo que a efetividade das ações implementadas possa ser
comprovada no gráfico da figura 19, a linha ainda não atinge a meta estabelecida
pela a organização para o indicador 0-50 portanto recomensa-se que seja dada
continuidade ao estudo, trabalhando nos outros tipos de paradas identificados na
coleta de dados e apresentados nos gráficos de pareto das figuras 7.a e 7.b, a
continuidade e diagnostico das causas raízes relacionadas aos outros tipos de
paradas faz-se importante para que a linha consiga atingir a meta estabelecida,
melhorar a estabilidade e reduzir as interrupções do processo causadas pelas
falhas.

6. Conclusões

Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto
e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto
e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto.

Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto
e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto
e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e
texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto Texto e texto
e texto e texto e texto e texto e texto

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIKER, J. K.; MEIER D. O modelo Toyota, manual de aplicação. Tradução Lene


Belon Ribeiro, revisão Marcelo Klippel. Porto Alegre: Bookman, 2007.

SHINGO, S. O sistema Toyota de produção, do ponto de vista da engenharia de


produção. Tradução Eduardo Schaan, revisão Amarildo Cruz Fernandes. 2. Ed.
Porto Alegre: Bookman, 1996.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.


Tradução Cristina Schumacher – Porto Alegre: Bookman, 1997.

WILSON, L. How To Implement Lean Manufacfuring. New York: Mc Graw-Hill,


2010.

WERKEMA, M. C. Lean seis sigma: Introdução às ferramentas do lean


manufacturing - Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.

VIEIRA, S. Estatística para a Qualidade: como avaliar com precisão a qualidade


em produtos e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FILHO, J. Melhores Práticas para Garantia de Sustentabilidade de Melhorias


Obtidas Através de Eventos Kaizen. - Monografia de Bacharelado em Processos e
Gestões de Operações - Universidade de São Paulo, Escola de Engenharia de São
Carlos, São Carlos, 2010

RIANI, A. O Lean Manufacturing aplicado na Becton Dickinson. Monografia de


Gradução em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Juiz de Fora, 2006.

ROCHA, D. Fundamentos técnicos da produção – São Paulo: Makron Books,


1995.
SLACK, N. et al. Administração da produção – São Paulo: Atlas, 1996

ANDERE, G. Implantação de técnicas de redução do tempo de setup e de


sustentabilidade das melhorias obtidas: um caso de aplicação. 76f. Trabalho de
Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção Mecânica) - Escola
de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, 2012.

SAURIN, T. A; FERREIRA, C. Fo. Avaliação qualitativa da implantação de


práticas da produção enxuta: estudo de caso em uma fábrica de máquinas
agrícolas. Gestão & Produção , 2008.

DAVIS, M. et al. Fundamentos da administração da produção. Porto Alegre.


Bookman. 2001.

CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo


Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

BARBOSA, E. F. Gerência da Qualidade Total na Educação. Fundação Christiano


Ottoni. Belo Horizonte – MG, 2010.

CORRÊA, H; CORRÊA, C. Administração de produção e operações: manufatura


e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2012.

WERKEMA, M. C. C. Ferramentas Estatísticas básicas para o gerenciamento de


processos. Vol. 2. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de
Engenharia da UFMG, 1995.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: Teoria e Prática. 2. Ed. São


Paulo: Atlas, 2009.

MARSHALL, Junior. Gestão da qualidade. 10 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

MARTINS, Petrônio G; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São


Paulo: Saraiva, 2005

WERKEMA, M. C.C. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de


Processos. v. 2, Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.

OHNO, T. O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala.


Porto Alegre: Bookman, 1997.
TERNER, G.L.K. Avaliação da aplicação dos métodos de análise e solução de
problemas em uma empresa metal-mecânica. Porto Alegre, 2008. 33-55p.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós Graduação
em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

WEISS, A.E. Key business solutions: essential problem-solving tools and


techniques that every manager needs to know. Grã-Bretanha: Pearson Education
Limited, 2011