IMPLANTAÇÃO DE LAYOUT

CELULAR NA MONTAGEM

DE CADERNOS
Daniel Augusto de Moura Pereira1

João Pereira Leite2

RESUMO

A abertura dos mercados vem aumentando consideravelmente a competição entre as

empresas, tornando necessário que as mesmas busquem se diferenciar das demais
em termos de objetivos estratégicos da produção. O sistema de produção enxuta tem
possibilitado o atendimento destas demandas na maioria das empresas que optaram
por sua viabilização, tendo sido comum a necessidade de inovação do arranjo físico
na fase inicial de implementação do sistema. Neste contexto, o arranjo físico baseado
no layout celular tem sido um poderoso aliado, pois, as células de manufatura
conseguem otimizar o fluxo, reduzir as perdas, maximizar a produtividade e
flexibilizar o processo. O objetivo deste artigo é apresentar a abordagem utilizada na
substituição de um layout linear pelo layout celular, em um processo de montagem
de cadernos de uma indústria gráfica e o seu impacto na produtividade da empresa.

Palavras-chave: Arranjo físico celular, Just- in-time, Lean System

1Professor Mestre - Universidade Federal de Campina Grande - Centro de Desenvolvimento

Sustentável do Semiárido - CDSA - Rua Luiz Grande, S/N - CEP 58540-000 - Sumé - Paraíba - Brasil -
danielmoura@ufcg.edu.br

2 Professor Doutor - Universidade Federal de Campina Grande - Centro de Desenvolvimento

Sustentável do Semiárido - CDSA - Rua Luiz Grande, S/N - CEP 58540-000 - Sumé - Paraíba -
Brasil – joao.leite100@yahoo.com.br

Ano 12 | volume.9 | número 1 | Edição Especial VEREDAS SIMEP | 2016 58

 IMPLEMENTING CELLPHONE LAYOUT IN NOTEBOOKS
ASSEMBLYING

ABSTRACT

The opening of markets has considerably increasing competition among companies,

making it necessary that they seek to differentiate themselves in terms of strategic
objectives of production. The lean system has enabled the fulfillment of these
demands in most companies that have chosen to make it viable, being common the
need for innovation in the physical arrangement in the initial phase of system
implementation. In this context, the cellphone layout based on physical arrangement
has been a powerful ally as the manufacturing cells can optimize the flow, reduce
losses, maximize productivity and more flexible process.

Keywords: Cell layout, Just-in-time, Lean System.

1 INTRODUÇÃO
Muitas empresas vêm substituindo o tradicional modelo de produção em
massa, caracterizado por arranjos físicos lineares e fluxo “empurrado” de material,
pelo modelo de produção oriental conhecido como Lean System (sistema enxuto),
que comumente se utiliza de arranjos físicos celulares, produção “puxada” pelo
cliente e fluxo contínuo no processamento de materiais. No primeiro modelo se prega
que a produção deve ser a maior possível para que se possa maximizar a utilização
dos recursos produtivos e, consequentemente, melhorar o desempenho do negócio,
ou seja, o processo fornecedor deve produzir o máximo possível sem se preocupar
com o processo cliente. O modelo oriental, por sua vez, prega que o processo
fornecedor deva produzir apenas o suficiente para atender as necessidades do
processo cliente, na quantidade e local certos (Just-in-time) e qualidade desejada
(Jidoka).
Neste sentido, o arranjo físico baseado no layout celular tem sido um poderoso
aliado na implementação da produção puxada, juntamente com ferramentas
gerenciais e filosofias, tais como o Kanban e o kaizen. Segundo Moreira (2010), as
células de manufatura conseguem congregar todos os equipamentos e instalações
necessários para fazer exatamente o que se quer, na sequência ótima, sendo capazes
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de encurtar as distâncias entre as operações, suavizar o fluxo de materiais, reduzir os
estoques nos postos de trabalho (work-in-process) e os tempos de espera em filas de
recursos. Ademais, uma célula de manufatura pode contribuir no aprimoramento da
qualidade, se criada a partir da correta qualificação e capacitação da sua equipe de
colaboradores nos conceitos de fabricação e inspeção na fonte. Desse modo, esta
pesquisa tem como objetivo mostrar os resultados alcançados pela substituição de
um arranjo físico linear por um celular no setor de montagem de cadernos de uma
empresa do setor gráfico localizada na cidade de João Pessoa, Paraíba.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O Sistema Toyota de Produção (STP)
O Sistema Toyota de Produção (STP) quebrou paradigmas quando da busca
pela excelência operacional. A essência do Lean System é a perseguição e eliminação
de qualquer perda a partir da melhoria contínua, proporcionando a mais alta
qualidade aos produtos, lead times menores e um custo mais baixo, através de uma
produção puxada pelo cliente, diferentemente do que propõe o modelo tradicional de
produção fordista, que é concebido a partir de uma filosofia que viabiliza grandes
lotes e pequena variedade de produtos, conforme pode ser percebido na Tabela 1.

Sistema Fordista Sistema Toyota de Produção

Grandes lotes Pequenos lotes

Pequena variedade de produtos
Operador especialista
Cada etapa produz o máximo
Ritmo de produção ditado por máquinas
Lucrar pela escala de produção
Integração por máquinas
F luxo de materiais e informaçõescomplexos
Inflexibilidade
Grande variedade de produtos
Operador multifuncional
Cada etapa produz apenas o necessário
Ritmo de produção ditado pelo cliente
Lucrar pela eliminação das perdas
Integração por Kanban
F luxo de materiais e informaçõessimples
Flexibilidade

Tabela 1 – Características do Sistema Fordista e do Sistema Toyota de Produção

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 2.1.1 As Sete Perdas do STP

Shingo (1996) classifica as perdas em sete tipos distintos: perda por

superprodução; perda por espera; perda por transporte; perda pelo processamento

em si; perda por estoque; perda por movimentação; e perda pela fabricação de

produtos defeituosos. Através da Tabela 2 é possível verificar algumas de suas

causas e seus efeitos nos resultados das empresas.

Perda Causa Efeito

Superprodução Produzir antes do necessário Grandes níveis de estoques

Espera Balanceamento deficiente entre Ociosidade de recursos

processos
Transporte Layout ineficaz Baixa produtividade

Deficiência de projetos de produtos Aumento do tempo de

Processamento
e processos processamento e perdas relacionadas
aos materiais
Quantidade excessiva de materiais Aumento dos custos e risco de
Estoque
e produtos acabados obsolescência

Movimentação Deficiência no projeto dos Baixa produtividade e redução da

processos eficiência fabril
Fabricação Elevada quantidade de anomalias
Aumento de todas as perdas citadas
Defeituosa no processo

Tabela 2 – As sete perdas, suas causas e efeitos

A detecção dos tipos de perdas existentes e suas causas contribuem para o

sucesso de implementação do Lean System e o seu combate só é possível a partir do
Kaizen, que pode ser definido, segundo Womack (1998) como a melhoria contínua e
incremental de uma atividade a fim de criar mais valor com menos muda (perda ou
desperdício). Essa prática deve ser estimulada se estabelecendo metas tangíveis,
como forma de se conseguir um desempenho superior.

Ano 12 | volume.9 | número 1 | Edição Especial VEREDAS SIMEP | 2016 61

2.1.2 O Just-in-Time (JIT)
De acordo com Moreira (2010), o JIT é uma filosofia de manufatura, ou seja,
uma forma de abordar, entender e conduzir as atividades de uma organização que
tem na base a busca pela eliminação planejada e sistemática do desperdício, estando
ligado diretamente ao Lean System. De fato, na maioria da literatura especializada no
assunto, o JIT é definido como o pilar de sustentação do Lean System responsável
pela introdução do fluxo contínuo de produção a partir da produção puxada.
Para Gaither et al. (2002), o JIT se baseia na eliminação planejada de todo
desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Ainda segundo ele, os
princípios elementares do JIT que devem ser buscados continuamente se baseiam
em:
 Manter estoques mínimos, e apenas quando forem necessários;
 Aprimorar a qualidade até que se chegue a um “nível zero” de defeitos;
 Diminuir o lead time (tempo total de produção, incluindo movimentação e
esperas), com vistas à diminuição dos prazos de fabricação e entrega dos produtos.
Essas práticas levam a um estado de estoque mínimo que expõe os demais
problemas antes ocultados pelos altos níveis de inventários (estoque). Dessa forma,
um sistema de produção estará sendo construído em sintonia com a filosofia JIT se a
manufatura ocorrer a partir do “sistema de puxar a produção” em vez de “empurrá-
la”.

2.1.3 Manufatura Celular

A formação de células de manufatura tem sido objeto de várias pesquisas
devido a sua relevância na otimização dos sistemas produtivos. Projetar e
implementar um arranjo físico celular pode direcionar a empresa a atingir os
objetivos estratégicos de produção, a saber: qualidade, flexibilidade, custos de
produção, confiabilidade e rapidez na entrega. A manufatura celular é caracterizada
pelo agrupamento de duas ou mais máquinas arranjadas no sentido do fluxo, com o
objetivo de atender as necessidades de fabricação de uma família de produtos
(BURBIDGE 1989; GRZNAR, 1997). Os produtos são agrupados em famílias
tecnológicas, criadas a partir da similaridade da geometria das mesmas ou dos
processos de fabricação. Davis (2003) afirma que o layout celular tem similaridade
com o layout de processo, no sentido de que as células são projetadas para
desempenhar um conjunto específico de processos e a sua similaridade com o layout

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de produto no sentido de que as células são dedicadas a determinadas famílias
tecnológicas. Desta maneira, as células de manufatura podem ser consideradas como
um modelo híbrido, capaz de absorver as melhores características de cada um dos
demais tipos de arranjo físico existentes, quebrando o paradigma de que não é
possível obter simultaneamente vantagens relacionadas à alta variedade de produtos
(layout de processo) e altas taxas de produção (layout de produto).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Essa pesquisa, quanto à sua natureza, se caracteriza como quantitativa e

descritiva, pois, de acordo com Lakatos e Marconi (2009) se utiliza de métodos
formais, apresenta coleta sistemática de dados e é caracterizada pela precisão e
controle das informações que serão úteis à verificação das hipóteses. O objeto de
análise deste trabalho foi o setor de produção de uma indústria gráfica do estado da
Paraíba. O período de observação e coleta de dados ocorreu entre Janeiro e Junho de
2015. As metodologias utilizadas na análise de valor foram as pesquisas de campo e
documental. Na primeira, através da observação direta, buscou-se examinar e
mensurar os fatos que se deseja estudar e, na segunda, obter dados representativos
do comportamento atual das variáveis envolvidas para comparativos futuros.
Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre a Filosofia JIT e a
implantação de layout celular em indústrias do ramo gráfico, com o objetivo de
conhecer as contribuições existentes sobre os temas em questão para servir de
fundamentação teórica para este estudo. Em seguida, foram feitas visitas técnicas in
loco, entrevistas com os funcionários do setor avaliado, observações abertas e
sistemáticas das atividades laborais e da linha de produção, bem como filmagens e
fotos do ambiente de trabalho.
Foram realizadas observações sistemáticas na linha de montagem dos
cadernos, detalhando o layout linear instalado na empresa, a sequência operacional e
os tempos de realização de cada tarefa, desde a operação de furar o miolo, primeira
atividade de fabricação, até a operação de montar caixa, última atividade do processo
produtivo. Para a família tecnológica estudada nesta pesquisa, as partes constituintes
do produto são: capa, miolo, espiral, adesivo e plástico. A partir do diagnóstico
gerado, calculou-se o takt-time do atual processo e verificou-se a taxa de utilização de
mão-de-obra. Baseado nos dados obtidos, elaborou-se um novo projeto da linha de

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produção estudada com as melhorias a serem implementadas no ambiente de
trabalho. Vale salientar que a construção do estado futuro proposto neste estudo teve
como base a análise de demanda dos clientes no médio prazo, como medida
preventiva à superprodução ou ociosidade do sistema.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Mapeamento do estado atual
A empresa avaliada nesta pesquisa apresenta um sistema de produção com
características do modelo clássico Taylorista-Fordista, a saber: utilização de layout
linear, operadores especializados, pouca flexibilidade da capacidade de absorção de
novos produtos, em termos de variedade e volume, baixa confiabilidade do processo,
o que gera altos custos operacionais, baixo nível de qualidade e atrasos na entrega do
produto acabado.
O processo de montagem consiste na execução de uma sequência de etapas
operacionais, conforme mostra a Tabela 2. É possível perceber que o tempo padrão
para a montagem de um caderno é de 60,5 segundos/unidade na atual linha de
produção.

Operações Operador Equipamento Qtd. T. padrão

(seg/unidade)
01 – Furar miolo Op.1 Máq. Garrido 01 6,20
02 – Revisar miolo Op.2 e Op.3 Bancada 01 14,30
03 – Unir capa e miolo Op.4 Bancada 01 5,10
04 – Transportar Op.5 Manual - 0,60
05- Alimentar esteira Op.5 Bancada 01 4,30
06 – Transportar - Esteira 01 1,20
07 – Colocar e cortar espiral Op.6 e Op.7 Máq. Koilok 02 14,40
08 – Transportar - Esteira - 1,20
09 – Revisar e embalar Op.8 Máq. Caraça 01 8,20
10 – Descartar embalagem Op.8 Manual - 0,90
Operações de preparação
11 – Confeccionar espiral Op.9 Máq. Enroscar 01 3,40

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 12 – Montar caixa Op.9 Bancada 01 0,70
Tempo-Padrão do modelo (segundos/unidade) 60,5

Tabela 2 – Etapas operacionais do processo e tempos-padrões (arranjo físico linear)

A Figura 2 ilustra a linha de produção da montagem de cadernos da empresa

gráfica. Esta linha ocupava uma área de 155.13m 2 e tinha uma capacidade de
produção diária média de 2.647 unidades, em turnos únicos de 8 horas, com um
efetivo de 9 pessoas envolvidas diretamente com as atividades de produção.

Figura 2 – Layout com arranjo físico linear

No arranjo físico linear apresentado, os operadores trabalham sentados,

implicando num trabalho estático, e em regime de monotarefa. Esta forma de
organização do trabalho pode contribuir para o aumento da monotonia, de espasmos
musculares, da fadiga, da pressão arterial e diminuição da frequência cardíaca,
acarretando um aumento do estresse físico e mental. Esta disposição dos postos de
trabalho dificultava o agrupamento de operações, contribuindo para a subutilização
da mão-de-obra, conforme pode ser observado no gráfico de balanceamento e
nivelamento de linha, apresentado na Figura 3.
Analisando as informações fornecidas pelo layout da Figura 2 e pela Tabela 2,
percebe-se que apesar do processo ser formado por uma sequência curta de
operações, havia um grande desnivelamento das cargas de trabalho, pois, alguns

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operadores trabalhavam em operações com ciclos de tempo de 4,10
segundos/unidade (Op.9, com agrupamentos das atividades “11” e “12”), enquanto
outros trabalhavam em operações com ciclos de tempo de 9,10 segundos/unidade
(Op. 8, com agrupamento das atividades “09” e “10”). Acredita-se que o uso de uma
esteira mecanizada possa ter gerado uma disposição dos postos de trabalho que
dificultava o agrupamento das operações, contribuindo para a subutilização da mão-
de-obra, inviabilizando o desenvolvimento da multifuncionalidade e
consequentemente uma melhor distribuição das cargas de trabalho. Logo, o fluxo de
produção é intermitente devido ao desbalanceamento dos recursos e os estoques
intermediários (work in process - WIP) internos contribuem para o aumento do lead-
time de fabricação do produto, gerando aumento dos custos e redução de
produtividade.
Tempos padrões (seg/unid)

16,00
14,00
12,00 Takt-Time = 10,7 seg.
10,00 9,10

8,00 7,15 7,20

6,20
6,00 5,10 4,90
4,10
4,00
2,00 1,20 1,20

0,00
Unir capa e miolo
Revisar miolo

alimentar esteira
Furar miolo

Transportar

Transportar

Confeccionar espiral +
caderno + descartar
Colocar e colar espiral

Revisar e embalar
Transportar +

Montar caixa

Nome das operações

Figura 3 – Agrupamento de operações aplicado ao arranjo físico linear

A Figura 3 apresenta o agrupamento das atividades entre os operadores na

linha de montagem e seus ciclos de tempo. Observa-se que os operadores têm

grande capacidade ociosa em relação ao Takt-Time (tempo esperado para a

produção de cada item, a partir da demanda do cliente), o que resulta na formação

de estoques intermediários entre as operações. Estes, por sua vez, influem

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 diretamente no aumento do tempo de atravessamento do produto no processo

produtivo, na superprodução e na espera dos lotes na fila de recursos. A partir do

Takt-Time, que foi inserido na cultura da empresa, realizou-se uma análise da

distribuição dos ciclos de tempo operacionais e a real taxa de utilização da mão-de-

obra. Essa taxa de utilização pode ser observada na Tabela 3.

Ciclo de tempo Takt-Time

Operador Taxa de Utiliz. (%)
(seg/unid) (seg/unid)

Op. 1 6,20 57,9%

Op. 2 e Op. 3 7,15 66,8%

Op. 4 5,10 47,7%

Op.5 4,90 10,7 45,8%

Op. 6 e Op. 7 7,20 67,3%

Op. 8 9,10 85,0%

Op. 9 4,10 38,3%

Média de utilização 58,4%

Tabela 3 – Taxa de utilização da mão-de-obra direta (arranjo físico linear)

De acordo com a Tabela 3, a média de utilização do recurso mão-de-obra é

de 58,4%, taxa de utilização considerada como normal para os padrões de

eficiência de um arranjo físico linear, porém, inferior aos valores de taxas de

utilização da mão-de-obra possibilitadas pela manufatura celular.

4.2 Projeto do estado futuro e implementação da célula de manufatura

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 A partir da análise da carteira de pedidos da empresa, determinou-se uma

demanda estável de 2.700 unidades/dia para os produtos processados na célula de

montagem de cadernos. O Takt-Time com base na demanda do cliente, dado pelo

quociente das horas disponíveis/dia pela produção necessária/dia, foi determinado

em 10,7 segundos/unidade produzida, conforme calculado abaixo:

Na sequência, procedeu-se uma análise sistemática das operações visando a criação do

“fluxo de valor operacional” e o aumento da taxa de utilização da mão-de-obra e dos

equipamentos. Nesse sentido, foram tomadas as seguintes ações:

Agrupamento das operações de “furar miolo” e “confeccionar espiral”;

Agrupamento das operações de “revisar miolo” e “unir capa e miolo”;
Agrupamento da operação de “montar caixa” com as operações “revisar e embalar cadernos” e “descartar
embalagem”;
Separação dos elementos manual-máquina na operação “colocar e cortar espiral”.

A Tabela 4 apresenta a nova sequência de etapas operacionais, de acordo com os

agrupamentos propostos supracitados.

Operações Operador Equipamento Qtd. T. padrão

(seg/unidade)

01 – Furar miolo Op.1 Máq. Garrido 01 6,20

02 – Revisar miolo Op.2 e Op.3 Bancada 01 14,30
03 – Unir capa e miolo Op.2 e Op.3 Bancada 01 5,10
04 – Posicionar espiral Op.4 Bancada 01 9,60
05 – Colocar e cortar espiral Op.5 Máq. Koilok 01 4,80
06 – Revisar e embalar Op.6 Máq. Caraça 01 8,20
07 – Descartar embalagem Op.6 Manual - 0,90

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 Operações de preparação
08 – Confeccionar espiral Op.1 Máq. Enroscar 01 3,40
09 – Montar caixa Op.6 Bancada 01 0,70
Tempo-Padrão do modelo (segundos/unidade) 53,2

Tabela 4 – Etapas operacionais do processo e tempos-padrões (arranjo físico celular)

A nova configuração das etapas operacionais gerou um sequenciamento mais

enxuto, possibilitando melhorias qualitativas e quantitativas dentro do processo
produtivo, nos seguintes aspectos:
Redução de mão-de-obra;
Redução de tempo padrão;
Redução de equipamentos;
Redução de operações;
Eliminação de transportes desnecessários.
Com relação a mão-de-obra direta, houve uma redução de 33% da quantidade
utilizada no setor de montagem. O tempo-padrão total sofreu um decréscimo de 60,5
para 53,2 seg/unidade, o que representa uma redução de 12,1% do tempo padrão
total. A quantidade de equipamentos utilizada caiu de 17 para 13 equipamentos,
representando uma diminuição de 23,5% com relação ao estado inicial de trabalho e a
houve uma redução da ordem de 18% na quantidade de operações executadas no
setor de montagem (de 11 para 9 operações). A eliminação dos equipamentos,
principalmente da esteira transportadora, também possibilitou a aproximação dos
postos de trabalho e a eliminação dos hiatos de produção gerados por “vazios” ao
longo da linha de montagem. A mão-de-obra excedente foi direcionada para suprir
deficiência em estágios considerados “gargalos” de produção; por sua vez, os
equipamentos retirados do processo foram disponibilizados à venda ou utilizados na
concepção de um “pool” de máquinas para troca rápida em casos de quebra dos
equipamentos da célula de montagem.
Dessa forma, observou-se um processo mais equilibrado, conforme ilustra a
Figura 4, com as operações balanceadas e os tempos mais próximos do Takt-Time.
Este novo agrupamento permitiu o estabelecimento e a manutenção de um ritmo
constante de trabalho através do fluxo contínuo e possibilitou um melhor
monitoramento do ritmo de produção ao longo do turno de trabalho devido à maior

Ano 12 | volume.9 | número 1 | Edição Especial VEREDAS SIMEP | 2016 69

estabilidade conseguida, garantindo que a demanda puxada pelo cliente fosse
atendida diariamente.

Tempos padrões (seg/un)

16,00
14,00 Takt-Time = 10,7 seg.
12,00 9,60 9,60
9,70 9,80
10,00
8,00
6,00 4,80
4,00
2,00
0,00
Revisar miolo`+ unir

caderno + mont. caixa

Posicionar espiral
confeccionar espiral

Colocar e cortar espial

Revisar e embalar
Furar miolo +

capa e miolo

+ transportar
(início)
Nome das operações

Figura 4 – Agrupamento de operações aplicado ao arranjo físico celular

Conforme se verifica na Figura 4, nesta fase do planejamento (estado

futuro), foi inserido o conceito de “Takt-Time” como uma metodologia capaz de

facilitar a análise da distribuição dos ciclos de tempo operacionais e o

dimensionamento do balanceamento da carga de trabalho para maximização da

taxa de utilização da mão-de-obra. A nova taxa de utilização pode ser observada a

partir da Tabela 5.

Ciclo de tempo Takt-Time

Operador Taxa de Utiliz. (%)
(seg/unid) (seg/unid)

Op. 1 9,60 89,7%

Op. 2 e Op. 3 9,70 90,7%

Op. 4 9,60 10,7 89,7%

Op. 5 4,80 44,9%

Op. 6 9,80 91,6%

Ano 12 | volume.9 | número 1 | Edição Especial VEREDAS SIMEP | 2016 70

 Média de utilização 81,3%

Tabela 5 – Taxa de utilização da mão-de-obra direta (arranjo físico celular)

De acordo com a Tabela 5, é possível verificar que a média de utilização do

recurso mão-de-obra representa o valor de 81,3%. Comparando-se a taxa média

proposta com a taxa média da situação inicial de trabalho verifica-se que houve

um incremento significativo de 22,9 pontos percentuais, ou seja, um impacto de

39,2% de melhoria da taxa de utilização do recurso.

Os recursos produtivos mão-de-obra, equipamentos, instalações e espaço

físico foram otimizados, uma vez que os postos de trabalhos foram aproximados e

dispostos em configuração “U”. A prática do treinamento para desenvolvimento da

multifuncionalidade também foi facilitada. A Figura 5 mostra a nova disposição

física, que passou a ocupar uma área útil de 102.27 m2.

Figura 5 – Arranjo físico celular

Após a elaboração das propostas de balanceamento de operações e arranjo

físico celular iniciou-se à execução do projeto. Nessa etapa foram realizados os
ajustes necessários ao perfeito funcionamento do sistema, incluindo a adaptação dos

Ano 12 | volume.9 | número 1 | Edição Especial VEREDAS SIMEP | 2016 71

equipamentos, projeto dos postos de trabalho, criação de dispositivos e treinamento
dos colaboradores que passaram a executar várias atividades, caracterizando o
ambiente multifuncional. Uma vez realizados os ajustes, a célula passou a fazer parte
do processo produtivo em condições normais de trabalho, sendo avaliada através dos
indicadores implantados.
A Tabela 6 apresenta um comparativo dos resultados alcançados no arranjo
físico linear da situação inicial de trabalho e após a implantação da célula de
montagem, tomando por base os indicadores escolhidos para sua devida mensuração.

Comparativo Layout Layout Diferença Diferença (%)

Linear Celular (quantidade)
Produção média/dia 2.647 2.700 +53 +2,0%
Número de pessoas
(cadernos/turno)/ 9 6 -3 -33,3%
Área utilizada 155,13 102,27 -52,86 -34,2%
155,13
Produtividade da MOD 36,8 56,3 +19,5 +53,0%
Produtividade do chão de fábrica 17,1 26,4 +9,3 +54,4%

Tabela 6 – Comparativo de resultados: layout linear versus layout celular)

Através das informações da Tabela 6, percebe-se que houve um aumento de

2% na produção média diária. Por sua vez, a mão-de-obra direta sofreu uma redução
de 33%. A área utilizada pelo setor foi melhor aproveitada e isso gerou uma economia
de espaço da ordem de 34,2% com relação ao layout linear, além de facilitar o fluxo
operacional e a economia com transportes. A produtividade da mão-de-obra
aumentou de 36,8 cadernos/homem-hora para 56,3 cadernos/homem-hora,
representando um acréscimo de 53,0%. A produtividade do chão-de-fábrica também
foi otimizada, passando de 17,1 para 26,4 cadernos/m2, representando um
incremento de 54,4%.
Outros ganhos também puderam ser percebidos quando da implementação da
célula, sendo alguns deles tangíveis e outros intangíveis. De ordem quantitativa
houve uma redução nos estoques existentes entre os postos de trabalho, passando,
com exceção da primeira operação (furar miolo), para um lote unitário; o tempo de
atravessamento também foi reduzido em virtude da eliminação dos lotes

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intermediários, da espera e da movimentação; redução do consumo de energia
elétrica e custos de manutenção devido à retirada de alguns equipamentos do
processo. De natureza qualitativa pode-se observar um aumento da motivação dos
colaboradores em função do enriquecimento da tarefa; uma sensível melhoria de
qualidade do produto final pode ser percebida e o house-keeping (organização) do
setor também melhorou consideravelmente.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo apresentou uma proposta de substituição de um arranjo
físico linear por um arranjo físico celular utilizado na montagem de cadernos em uma
empresa gráfica. Percebeu-se que o layout celular implementado incrementou de
forma significativa os resultados do negócio, a saber: aumento de 2% com relação ao
volume de produção do layout linear, 53,0% da produtividade da MOD e 54,4% da
produtividade do chão de fábrica; redução de 33,3% da material humano empregado
e de 34,2% da área utilizada; os estoques de matérias em processo foram reduzidos
para apenas um lote unitário; e redução do tempo de atravessamento. O arranjo físico
celular implantado possibilitou, ainda, o fluxo contínuo nivelado, viabilizando a
produção JIT. Isso foi possível pela utilização dos princípios da melhoria contínua
aliados ao uso de ferramentas capazes de estabilizar o processo, como os dispositivos
kanban. Observou-se ainda uma melhoria no grau de motivação e envolvimento dos
colaboradores, além da melhoria da qualidade do produto final.
Logo, pode-se concluir que o layout celular trouxe uma mudança significativa
nos resultados do negócio e um impacto direto nos recursos produtivos do setor onde
ocorreu a intervenção. Os indicadores escolhidos, embora não avaliem por completo
todos os benefícios conseguidos, tiveram uma evolução significativa, traduzindo de
maneira satisfatória os benefícios gerados por esta abordagem em particular.

REFERÊNCIAS

BURBIDGE, J.L. Production flow analysis for planning group technology. Oxford:
Clarendo Press, 1989.

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