Produção enxuta e indicadores

Unidade II
Unidade II
5 PRODUÇÃO ENXUTA E INDICADORES DE CONTROLE DE OPERAÇÕES
5.1 Filosofia JIT e as ferramentas de apoio a filosofia enxuta
De acordo com Slacks et al. (2009), a filosofia just in time, que em uma tradução livre, significa apenas
a tempo, oferece um pensamento que embasa um método de planejamento e controle de produção.
O JIT propõe a produção de bens e serviços apenas no momento em que o item é exigido para a
sequência da montagem, em uma operação de manufatura. Não antes, para a não geração de estoques,
nem depois, para a não ocorrência de atrasos na montagem.
A seguir, são apresentadas as técnicas utilizadas nesse método de planejamento de operações produtivas.
Quadro 17 – JIT: conjunto de técnicas e um método de

planejamento e controle
JIT como filosofia de produção

Eliminar desperdícios
Envolvimento de todos
Aprimoramento contínuo (Kaizen)
JIT como um conjunto de técnicas JIT como um método de

para a gestão da produção planejamento e controle
Práticas baseadas no trabalho Programação puxada
Projeto para manufatura Controle Kanban (piso de fábrica)
Foco na produção Programação nivelada
Máquinas pequenas e simples Modelos mesclados
Arranjo físico e fluxo Sincronização
Manutenção produtiva total (TMP)
Redução de set-up
(preparo das máquinas)
Envolvimento total das pessoas
Visibilidade
Fornecimento JIT
Adaptado de: Slacks et al. (2009).
Um benefício importante do JIT para a gestão das operações está na maior transparência dos problemas
existentes nos processos produtivos, pois diante da existência de estoques iniciais, intermediários e
86
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
finais de insumos, componentes e produtos acabados, os problemas de qualidade, atrasos no processo,

bem como de falta de confiabilidade permanecem escondidos pela utilização dos estoques.
Ataques
seletivos aos
problemas
Estoques
Melhoria
contínua
Entregas Filas
Operadores Problemas atrasadas ou
Refugo Quebras
destreinados Retrabalho defeituosas Demanda instável
Figura 35 – JIT – Problemas aparecem e são resolvidos
Adaptada de: Corrêa (2004).
Considera-se que o JIT tem uma boa aplicação na produção de bens e produtos de consumo. Embora
muitos de seus princípios tenham sido desenvolvidos na medida para o setor comercial e de prestação
de serviços.
Veja as similaridades existentes na comparação de estoques nas operações de produção de bens e as

filas nas operações de prestação de serviços a seguir.
Quadro 18 – Estoques e filas – características similares
Estoques (“filas” de materiais) Filas (“estoque” de pessoas)

Custo Empata capital Desperdiça tempo
Espaço Requer armazém Requer áreas de espera
Qualidade Os defeitos são escondidos Gera impressão negativa
Conexão entre estágios Torna estágios independentes Permite divisão do trabalho e

especialização
Utilização Estoque em processo mantém Clientes esperando mantêm os

estágios do processo ocupados servidores ocupados
Coordenação Evita ter de adequar

Evita ter de sincronizar o fluxo fornecimento e demanda
87
Unidade II
5.1.1 Ferramentas de apoio a filosofia enxuta
A metodologia denominada de lean manufactoring, ou produção enxuta, consiste na metodologia

de gestão da produção originada no Japão pós-guerra, desenvolvido pelo vice-presidente da Toyota
Motors, Taiichi Ohno, que mescla um conjunto de técnicas e métodos voltados para a gestão dos
processos, máquinas e pessoas, visando à obtenção da máxima produção no menor tempo e com a
utilização de menos recursos.
Existem 11 métodos ou ferramentas desenvolvidas e adotadas no sistema Toyota de produção,

que foram divulgados pelo mundo como uma forma de enfrentar os problemas econômicos e de um
mercado cada vez mais exigente e complexo, como uma alternativa para o aumento da competitividade
das organizações ocidentais.
Tudo parte da filosofia de utilização dos recursos corretos no momento correto, na quantidade e
qualidade corretas, no local correto. Um sistema integrado de gestão que objetiva um controle mais
efetivo, com escalonamento mais fácil e uma visão mais transparente de todo o sistema produtivo. Entre
as ferramentas utilizadas na produção enxuta, pode-se analisar:
Housekeeping ou 5S
Baseada em 5 processos, visa à mobilização e comprometimento de todos os envolvidos na produção,

por meio de procedimentos que aumentem a organização e ordem dos materiais e a disciplina na
manutenção do funcionamento lógico do trabalho.
O 5S é uma ferramenta baseada em cinco processos simples. Ela vai medir a qualidade da produção
e focar na mobilização de toda a companhia de forma lógica.
Os japoneses aplicaram esses conceitos com vistas à melhor disposição e realização do trabalho nas
estações e células de fabricação em suas plantas fabris. A sua base está no planejamento e execução
com a participação de todos, além de um esforço comum para a melhoria e manutenção da disciplina
coletiva e individual, no que tange ao que, como, onde e para quem produzir.
Os 5S são os conceitos de:
• Seiri: ordenamento. Evitação dos desperdícios e falta de disponibilidade de espaços pelo excesso
de recursos em função do não compartilhamento de materiais.
• Seiton: organização. Planejamento da disposição do ambiente de trabalho, de forma a facilitar a

movimentação, localização e o acesso aos recursos.
• Seiso: limpeza. Manutenção, com o comprometimento de todos, do ambiente limpo e livre de

empecilhos ao seu bom funcionamento.
88
• Seiketsu: disciplina. Criação e aplicação de normas e regras para o estabelecimento de triagens,

arranjos e rearranjos, limpeza e saúde no trabalho, manutenção do ambiente planejado.
• Shitsuke: conscientização de todos os envolvidos sobre os motivos, benefícios e necessidade de

manutenção dos ganhos obtidos com a transformação do seu ambiente de trabalho.
Saiba mais
Leia mais e aprenda sobre o programa 5S.
BITENCOURT, C. O que é a metodologia 5s e como ela é utilizada. Sobre

Administração, maio 2010. Disponível em: https://bit.ly/3isHj7a. Acesso em:
4 out. 2021.
Jidoka
Voltada para o controle da qualidade nos processos de manufatura. O Jidoka propõe a

multifuncionalidade de um operário, a ser preparado e treinado para operar e cuidar de diversas
máquinas e equipamentos, de forma a promover a redução do quadro de mão de obra necessária.
Cuidar da máquina significa a sua operação e atenção para pequenas manutenções, permitindo
o seu pleno funcionamento durante o processo de fabricação. Essa multifuncionalidade e o
entendimento do funcionamento de todo o processo possibilitam a autonomia do operador e
uma consciência que permita a interrupção de toda a linha de produção sempre que um problema
for detectado por qualquer um dos operadores participantes do fluxo produtivo. Ao detectar o
problema, um sinalizador é acionado, paralisa-se a linha, e os operários mais próximos do problema
detectado reúnem‑se para a identificação e solução da anomalia, para que a linha seja liberada
para voltar a funcionar.
JIT
Filosofia de gestão e controle da produção, que visa ao aumento da produtividade e velocidade por
meio da eliminação de desperdícios, estoques iniciais, intermediários e finais, no intuito de aumentar a
fluidez do fluxo de materiais em ritmo equilibrado e nivelado de todos os seus postos de trabalho. Sem
o estoque para suprir as faltas e os defeitos decorrentes de anomalias durante o processo de produção,
exige-se um aumento da qualidade na fabricação e entrega dos resultados, de forma a não haver
interrupções no fluxo de materiais.
Kanban
Ferramenta que viabiliza o funcionamento do just in time na prática. Um tradicional cartão

que registra as encomendas entre os clientes e fornecedores internos e externos ao longo do fluxo
89
Unidade II
de materiais no processo produtivo. Esses cartões que figuram em formatos e cores diferentes são
utilizados para ordenar e organizar os serviços e execuções das demandas e atividades. Ordenam as
atividades por status, de acordo com o seu andamento: “a executar”, “em execução” ou “executadas”,
descrevendo de forma resumida e clara o andamento de cada fase do processo. As atividades são
analisadas e acompanhadas de acordo com o seu status, preferindo-se a constatação de que a maioria
esteja executada e entregue, com o alívio de pressão nos prazos e demandas pendentes. O Kanban torna
visível para todos os envolvidos o monitoramento de todas as atividades e serviços abertos no quadro
de serviços da produção.
Kaizen
O foco na qualidade na execução dos trabalhos de manufatura exige a manutenção do nível

de resultados ao longo do tempo. Acontece que, para se manter em um nível ótimo, o processo
não pode estacionar, pois, se isso ocorrer, ele começa a regredir, imediatamente, em termos de
qualidade nos resultados. O aprimoramento contínuo se tornou obrigatório diante da evolução
constante da tecnologia e das exigências dos clientes internos e externos. O Kaizen é uma filosofia
comportamental que, com o comprometimento de todos da equipe, propõe a melhoria contínua do
processo em que atua. São melhorias pequenas, mas efetivas, que diariamente aprimoram a forma
como o trabalho é realizado. Essas pequenas melhorias são obtidas de forma cumulativa e constante,
de modo que, em um espaço médio de tempo, o processo se torne significativamente melhor, sem
mudanças ou impactos grandes para o andamento do trabalho. As mudanças ocorreram com a
participação e autonomia de todos os colaboradores, reforçando sua autoconfiança e espírito de
liderança no processo.
PDCA
Também conhecido como ciclo Deming da qualidade, pela autoria de Edward Deming, como uma
importante ferramenta de mudanças nos processos e no desenvolvimento da qualidade total. Baseado
na Metodologia de Análise e Solução de Problemas (Masp), o ciclo é denominado pelo acrônimo de:
• P: plan ou processo de planejamento, em que é delimitado o problema, são identificadas as

suas causas e fixadas as metas para o processo de melhoria ou mudança. Além da tratativa do
problema, nessa fase, são preparados os ferramentais e colaboradores para a boa realização do que
foi planejado. Estabelece-se o que, como e quem realizará as atividades.
• D: do ou execução, pelos responsáveis, das atividades designadas, de acordo com o que foi
planejado na etapa precedente.
• C: check ou verificação e monitoramento das atividades executadas. O monitoramento

será realizado durante a etapa de execução, considerando-se os pontos de controle que foram
definidos previamente. Serão acompanhados, comparativamente e de acordo com os padrões
estabelecidos, os custos, prazos, qualidade e velocidade de execução dos trabalhos.
90
• A: act ou ação corretiva ou padronizadora. A ação decorrerá do resultado das verificações

efetuadas. Se o resultado for negativo, anomalias e incorreções foram detectadas, então, serão
ações corretivas do processo a serem adotadas, gerando a fase de planejamento de um novo PDCA
para os ajustes necessários. Se o resultado da verificação for positivo, o resultado é conforme o
planejado, então, ações padronizadoras serão adotadas para que esses resultados se repitam e se
mantenham no processo.
Total productive maintenance (TPM)
Refere-se à manutenção produtiva total, um tipo de manutenção que visa à preservação das
máquinas e equipamentos disponíveis na planta fabril. As paradas por quebra ou necessidade de ajustes
nas máquinas e equipamentos, de forma não programada, ocasionam transtornos e grandes prejuízos nas
operações produtivas. A TPM é um processo baseado na proatividade do processo de manutenção, para
que não haja interrupções repentinas e imprevistas durante a operação.
Os pilares da TPM são:
• Melhoria constantes dos equipamentos.
• Processos autônomos de manutenção.
• Planejamento e execução inteligente das manutenções.
• Eficiente processo de gestão da qualidade.
• Equipamentos atualizados e de qualidade.
Essa nova visão de manutenção total exige a participação de todos os colaboradores no planejamento
e aperfeiçoamento do plano de manutenção, com sugestões de soluções preditivas e preventivas que
evitem a parada de máquinas e a ocorrência de acidentes no ambiente de trabalho.
Heijunka
O termo vem da língua japonesa e significa nivelamento. Consiste no nivelamento do sistema

produtivo, tanto por volume de materiais e ritmo de produção como nos tipos de produtos a serem
manufaturados. O nivelamento permite um bom funcionamento da produção sem estoques e sem
sobrecarga de nenhuma das estações de trabalho.
Andon
Em tradução literal do japonês, o termo significa luz ou iluminação, que faz alusão aos sinais
luminosos que são utilizados como alertas visuais para a sinalização de necessidades de intervenções no
sistema produtivo, visando a sanar alguma falha ou anomalia no processo.
91
Unidade II
Observação
O sistema Andon consiste em uma dinâmica que promove o tratamento

de problemas com a participação de todos os colaboradores envolvidos,
comprometendo a todos para descobrir soluções, inovações e melhorias no
processo de trabalho.
Keys performance indicators (KPIs)
Os indicadores-chave de desempenho consistem nas métricas numéricas, imprescindíveis para a

avaliação do desempenho dos processos e do sistema produtivo de forma geral. São mensurações dos
resultados tangentes a eficiência, eficácia e flexibilidade, além de outros objetivos mais detalhados que
avalizam os produtos e processos gerenciados.
Single minute exchange of die (SMED)
Compreende um conjunto de métodos para a otimização dos procedimentos e a redução do tempo

para se iniciar a operação de uma máquina. Consiste no tempo de setup da máquina ou equipamento,
ou seja, o tempo necessário para a configuração ou reconfiguração do equipamento para a produção de
um novo tipo de produto ou variação do mesmo produto. O tempo de setup consiste em um fator
de aumento de flexibilidade do sistema produtivo, uma vez que se consiga, rápida e perfeitamente, mudar
o tipo de produto a ser manufaturado, aumenta-se a capacidade e variabilidade do processo produtivo.
O processo de fabricação enxuto consegue adquirir mais flexibilidade, eficiência e eficácia, com a
aplicação dessas onze ferramentas. Além do aumento da produtividade, com a integração do sistema
produtivo, as técnicas possibilitam a redução de problemas e não conformidades dos produtos a quase zero.
5.2 Principais indicadores de desempenho
Para melhorar os procedimentos e processos, é necessário medir os resultados. Com as medições

das saídas dos processos, torna-se possível a avaliação de desempenho, por meio da comparação dos
resultados com um padrão estabelecido e planejado.
Os indicadores de desempenho são métricas que apontam tendências de resultados de um processo.

São conhecidos como KPI.
Essas métricas auxiliam na explicação e entendimento de uma situação, no que tange aos resultados
almejados e aqueles efetivamente alcançados. Os gestores necessitam de um conjunto de indicadores,
logicamente categorizados, de forma a dar suporte às decisões durante a sua gestão.
A partir de sua incursão no Japão no período pós-guerra, Edward Deming aplicou e divulgou, por
intermédio de sua equipe e dos discípulos japoneses, o desenvolvimento da qualidade total, por meio de
92
diversas ferramentas de gestão de processos de produção. A intenção era o desenvolvimento de um

programa de qualidade por meio de controle estatístico de processos, sendo os indicadores de
desempenho, fio condutor desse processo. Os processos produtivos e produtos japoneses fizeram muito
sucesso e assombraram as empresas ocidentais a partir da década de 1970.
Esse grande sucesso das empresas japonesas deu um grande impulso e importância à aplicação
de ferramentas de gestão de processos, com ênfase aos indicadores de desempenho, no contexto da
qualidade total a partir da década de 1980.
Os KPIs têm a capacidade de transformar e alinhar objetivos estratégicos empresariais em parâmetros

alcançáveis e comparáveis, com resultados operacionais e de processos. Os colaboradores e equipes de
trabalho podem se orientar e aprimorar os seus desempenhos, conhecendo e monitorando os seus
resultados individuais e coletivos, comparando com as metas planejadas para determinado período.
Em um processo evolutivo, as metas individuais são alcançadas e viabilizam as metas das equipes,
estas tornam reais os objetivos operacionais que, ao serem alcançados, atingem os objetivos táticos e,
finalmente, são atingidos os objetivos estratégicos da organização.
KPIs têm uma conotação especial por refletirem os desempenhos dos processos essenciais ou
centrais da organização, caracterizando-se por:
• Representarem os drivers ou direcionadores estratégicos dos processos essenciais do negócio.
• Serem desenvolvidos e coletados em função das necessidades dos principais decisores da organização.
• Estarem desdobrados em indicadores menores em todas as áreas e níveis hierárquicos da empresa.
• Seguirem padrões organizacionais e serem unificáveis, nível a nível, camada a camada, da organização.
• Basearem-se em dados precisos.
• Serem descomplicados e fáceis de medir e interpretar os dados.
• Impactarem de forma relevante os resultados dos negócios.
• Atenderem as necessidades estratégicas da organização, inclusive em seus processos internos e

comparações com processos externos (benchmarking).
• Aumentarem o poder de decisão dos gestores e colaboradores, de todos os níveis organizacionais

(empowerment).
• Alimentarem o fluxo de informações organizacionais com subsídios coletivos e não isolados

ou individuais.
93
Unidade II
O sistema de indicadores consiste um conjunto lógico de indicadores e categorias de indicadores,

dispostos a atender as necessidades de decisões gerenciais e operacionais, portanto, em todos os níveis
organizacionais. As categorias de indicadores abrangem, de forma geral, as informações sobre a eficiência,
eficácia e flexibilidade dos processos organizacionais. Os indicadores de desempenho monitoram
resultados básicos dos processos, ou seja, custos, qualidade, rapidez, flexibilidade e confiabilidade
dos processos.
Um sistema de indicadores deve ser estruturado de forma equilibrada e inteligente, abrangendo

todas as dimensões e necessidades da organização. Algumas categorias de indicadores de desempenho
exemplificam bem a sua abrangência e utilidade para a gestão da organização.
5.2.1 Indicadores de operações
Esse macrogrupo de indicadores de desempenho está voltado para o acompanhamento do

funcionamento das operações do negócio e suas inter-relações entre as operações, as demais
áreas da organização, o seu nível estratégico e as organizações externas. As operações produtivas
devem ser monitoradas para que sejam identificadas as suas restrições, gargalos e ociosidades de
recursos investidos.
Para os estudos de suas métricas, são sugeridos três grupos de indicadores principais: indicadores de
capacidade, de produtividade e de qualidade.
Indicadores de capacidade
Os indicadores de capacidade aplicam-se na mensuração da capacidade total, de acordo com as

especificações e planejamento teórico dos investimentos, ou seja, apontam o quanto se pode produzir
em determinado período em função das especificações máximas dos recursos.
São os indicadores referentes aos processos e atividades estabelecidos para agregar valores e
transformar os insumos de entrada em produtos e serviços, planejados como saídas. Nos processos,
serão realizados todos os trabalhos especificados e monitorados, de forma a viabilizar o funcionamento
do sistema produtivo.
Exemplos:
• Volume de itens produzidos por dia ou por hora.
• Atendimentos realizados por dia.
• Número de clientes ou usuários visitados ou atendidos no mês.
• Volume de reclamações recebidas/processadas por dia, entre outros.
94
Indicadores de produtividade
São utilizados na apuração e acompanhamento da capacidade real praticada pela operação produtiva.
A capacidade real pode ser monitorada por meio de uma comparação com a capacidade planejada ou
teórica, de acordo com os recursos disponíveis. A comparação da produção total prevista com o total
de entregas de produtos realizadas permite verificação do nível de otimização e aproveitamento dos
recursos investidos na operação.
Refletem os níveis de eficiência da operação, por meio da medição e relação entre os resultados
obtidos nos processos e os recursos investidos na realização do trabalho e obtenção dos resultados.
Indicador de eficiência = Resultados obtidos

Recursos utilizados
Exemplos:
Produção por hora = Quantidade de unidades produzidas

Hora de processo
Verifica-se o tempo de ciclo da operação e o tempo necessários para a realização das atividades e
processos, considerando as realizações e seus resultados e o tempo necessário para essas realizações.
Quanto mais otimizado o tempo, menor poderá ser o tempo de ciclo da operação.
Produtividade de matérias-primas = Unidades produzidas

Volume de matérias-primas
É feita uma análise da relação entrada/saída de recursos, ou seja, relaciona-se o volume de saídas
para cada porção de entradas utilizadas. Compara-se o volume de recursos adquiridos e a quantidade
de produtos/serviços entregues aos clientes.
Atendimento de clientes = Qtde. de clientes atendidos

Qtde. de clientes que procuraram o atendimento
Tempo médio de atendimento almoxarifado = Tempo total de separação

Qtde. de itens separados
Solução de problemas = Qtde. de problemas solucionados

Total de problemas identificados
Indicador de cobrança = Valor recebido de duplicatas em atraso

Valor total da carteira de duplicatas em atraso
Monitoramento da produtividade no atendimento de solicitações ou demandas de clientes ou

usuários de um processo. Como atendimento de clientes de uma operação, atendimento dos pedidos
95
Unidade II
no setor de almoxarifado, resolução de problemas identificados em um setor da empresa ou o

atendimento da demanda em um setor de cobrança, com a verificação da produtividade de cobrança
de duplicatas.
Indicadores de qualidade
O grande foco dessa categoria está no monitoramento das não conformidades, eventualmente
geradas pelos processos. Com base nos padrões e especificações dos produtos e serviços de saída,
verificam‑se os resultados conformes e não conformes do processo. Essa inspeção é denominada
de verificação da qualidade intrínseca dos produtos e serviços gerados.
Os requisitos dos clientes, de acordo com as suas expectativas sobre os produtos, formam a base
para o planejamento e especificação dos procedimentos e atividades do processo, que agregarão valores
e realizarão a transformação dos insumos nos produtos planejados.
A eficácia dos processos consiste na identificação dos seus níveis de alcance dos objetivos e metas,
estabelecidos para os seus resultados. O grau de danos e avarias ou precisão no cumprimento das
especificações, que estabelecerão se o processo está ou não sob controle.
A avaliação do desempenho em qualidade estabelece o nível de resultado dos processos o grau de

atingimento de seus objetivos e metas, bem como o nível de satisfação dos seus clientes.
Exemplos:
Prazos de entrega = Qtde. de entregas no prazo

Qtde. de entregas efetuadas
Produtos com defeitos = Qtde. de unidades não conformes

Qtde. de unidades produzidas
Verificação do grau de conformidade dos bens gerados em um processo de manufatura em

determinado período.
Observação
A elaboração de um sistema de indicadores de desempenho é imprescindível

para instrumentalizar um bom sistema de gestão empresarial.
96
Saiba mais
Para elaborar um sistema de indicadores de desempenho, leia:
FQN. Sistema de Indicadores. [s.l.]: FQN, [s.d.].
Disponível em: https://bit.ly/2YfK2tB. Acesso em: 4 out. 2021.
6 PLANEJAMENTO DE MACRO E MICROLOCALIZAÇÃO DE OPERAÇÕES
6.1 Planejamento de localização
O planejamento de localização será efetuado considerando a proximidade com os consumidores,

com os clientes, com os fornecedores, bem como com rodovias principais e boas estradas de acesso,
além da proximidade com portos e aeroportos, dependendo do modal ou da intermodalidade necessária
para a distribuição física dos produtos.
O planejamento consiste no processo de escolha da localização geográfica mais adequada para

a organização. São decisões importantes, que influenciarão significativamente na rentabilidade da
operação. A localização importa em função da proximidade da operação dos seus recursos imprescindíveis,
como recursos humanos, materiais e tecnológicos e os seus respectivos fornecedores, bem como a
distância dos seus distribuidores e clientes finais.
As questões importantes a considerar se referem a custos de mão de obra local, de construção,

impostos, energia, logística (armazenagem, transportes e acessos a vias de escoamento de produção),
proximidade de mercados fornecedores, compradores e concorrentes. Além da consideração de
infraestrutura disponível e mesmo recursos naturais.
Os fatores apresentados para a tomada de decisão de localização serão considerados com pesos
diferentes em função da natureza da organização, seu mercado, funcionamento e os produtos e serviços
que serão oferecidos. Em dependência dessas variações, um fator pode ter grande importância para uma
organização e nenhum peso para a outra organização em análise.
Por exemplo, quando consideramos a localização de organizações de manufatura, os fatores mais

importantes são os custos de mão de obra e de transportes, visando à escolha da melhor localização
da planta fabril.
Já nas decisões de localização de operações de empresas de tecnologia avançada, considera-se

com grande peso a proximidade com centros de pesquisa, universidades e o acesso a empresas que
tenham capital de risco para investir no desenvolvimento em novas soluções tecnológicas.
97
Unidade II
Quando as organizações são de serviços, a escolha de localização considerará a proximidade com

as empresas-clientes, pois os serviços serão prestados, em geral, nas dependências dos clientes, além
de se considerar a localização dos concorrentes diretos dos serviços prestados.
Exemplificando escolhas de localização, a Nike faz a opção de centros fabris de empresas localizadas no
extremo oriente, como China e Indonésia, para usufruir dos baixos custos de mão de obra e de instalações
nesses países. Enquanto as empresas de desenvolvimento de tecnologias de informação de ponta optam
por terem localização de instalações no Vale do Silício, nos EUA, visando o aproveitamento com grandes
centros de pesquisa e de universidades de ponta, facilitando o acesso a informações, conhecimentos e
mão de obra especializada, provocando maior rapidez e menores custos de desenvolvimento de soluções.
A análise para as decisões de localização deve ser multidimensional, considerando aspectos

quantitativos e aspectos qualitativos.
Os aspectos quantitativos se referem aos custos e volumes envolvidos. Nos fatores qualitativos,
avaliam-se as conveniências de proximidade com os fornecedores, clientes e concorrentes, além do
clima, características sociais da comunidade local e infraestrutura.
6.1.1 Fatores que afetam a localização das operações
As decisões relativas à localização das instalações afetam, de forma significativa, os investimentos,

custos e funcionamento das operações de uma empresa. Como citados anteriormente, os fatores se
dividem em diversas categorias e afetam as operações de formas diversas e com intensidades diferentes.
Entre eles encontram-se:
• distanciamento das origens de matérias-primas e insumos;
• benefícios e incentivos governamentais e fiscais;
• vias e condições favoráveis ao escoamento da produção;
• investimentos e infraestrutura instalada;
• leis e regras locais;
• meio ambiente e facilidades naturais;
• mão de obra qualificada e disponível;
• economia local e regional;
• potencialidades de desenvolvimento e expansões futuras;
• custo de capital;
98
• facilidade para o desenvolvimento e abrangência do mercado consumidor;
• possibilidades de entrada de novos mercados consumidores;
• questões demográficas favoráveis, como população, renda per capita, emprego, escolaridade,
crescimento populacional etc.;
• desenvolvimento tecnológico;
• rivalidade concorrencial.
Saiba mais
Leia mais sobre estudos de localização:
LACERDA, L. Considerações sobre o estudo de localização de instalações.

Ilos, jul. 1998. Disponível em: https://bit.ly/2YsCKCZ. Acesso em: 4 out. 2021.
6.1.1.1 Fatores qualitativos que afetam a localização
Existem fatores que afetam as decisões sobre a localização de instalações com viés qualitativo, que
se caracterizam pelo efeito e impacto das decisões considerando-se os aspectos intrínsecos do perfil
desses fatores, bem como os benefícios e facilidades propiciadas às operações da empresa. Entre os
diversos fatores qualitativos, pode-se citar os seguintes.
Infraestrutura local
Na infraestrutura, pode-se focar em duas importantes dimensões: a questão institucional e a de

transportes. A questão institucional refere-se aos aspectos de flexibilidade e adaptabilidade das instituições
locais, de acordo com as necessidades operacionais das instalações da organização. Considerando as
exigências e necessidades dos consumidores e clientes da organização, deve haver uma correspondência
e atendimento por parte das instituições fornecedoras. Como no caso de laticínios e demais indústrias
alimentícias que devem estar instaladas nas proximidades dos fornecedores de matérias-primas, em
função da necessidade de rapidez na recepção dos insumos, como frutas, legumes, leite e vegetais
em geral, bem como o seu imediato beneficiamento e processamento, sob pena de sua deterioração e
danificação física. Outra questão institucional envolve as características do transporte dos materiais,
pois o transporte de insumos agropecuários exige uma qualidade e tecnologia de envasamento e de
refrigeração adequadas. Os custos de transporte também podem ser muito afetados em função de
um beneficiamento prévio ao transporte em longas distâncias, como a decisão de transportar grandes
volumes e pesos em toras de madeira bruta ou o transporte de rolos de papel altamente beneficiados.
99
Unidade II
Qualificação de mão de obra
A qualificação e formação da mão de obra para as operações se tornaram exigências básicas diante
de operações cada vez mais sofisticadas e complexas. O funcionamento das operações atuais dependem
menos de mão de obra em quantidade e mais de operadores altamente preparados e qualificados. A
variedade de habilidades e qualidades profissionais está aumentando ininterruptamente na medida em
que a tecnologia disponível se torna mais avançada e abundante. A implantação de uma nova planta
requer um estudo complexo e detalhado de todas as diversas habilidades e qualificações, nas suas
diferentes quantidades, que devem ser disponibilizadas para a contratação pela organização.
Um bom exemplo é a Embraer, que mantém as suas instalações no Brasil, atendendo clientes,
especialmente dos Estados Unidos e Europa, onde mantém uma rede de fornecimento de
matérias‑primas, partes e peças de alta precisão, bem como a contratação de mão de obra altamente
qualificada para a operação de seus sofisticados equipamentos, porém com um custo bem mais baixo
que em outros países, mais desenvolvidos.
Outro exemplo seria o das montadoras de automóveis, que se concentram de forma marcante na
região do ABC paulista, em função de quantidades e níveis de qualificação da mão de obra, bem como
a força organizacional dos sindicados de metalúrgicos.
Outras operações, como as dos call centers, têm as suas instalações em regiões que mantêm grandes
quantidades de colaboradores com poucas qualificações e baixas exigências salariais. Muitas empresas
norte-americanas têm terceirizado suas operações de call centers para empresas localizadas na Índia,
pelo nível de qualificação, custo mais baixo e fluência no idioma inglês.
Nível de nacionalização
Existem países que exigem que parte do produto seja manufaturada nos seus territórios para que
o produto seja considerado nacional e, assim, permitida a sua comercialização interna. As restrições
de acesso ao mercado local servem como incentivo ao investimento e desenvolvimento do parque
industrial local. Um exemplo ocorre nas Filipinas, onde só podem ser comercializados automóveis
montados no país.
Proximidade com os clientes
Na maioria dos negócios, em função da atuação presencial e da necessidade de movimentação

dos materiais, produtos e mercadorias, a proximidade física com as instalações dos clientes se torna
primordial para o sucesso de suas operações. O custo do frete e o tempo de deslocamento se torna um
fator decisivo para as operações que movimentam grandes volumes de produtos. O transporte de diversos
tipos de embalagens e outros itens de baixa densidade de valor e/ou fragilidades para a movimentação
também são encaixados nessa categoria de operações. Outro motivo para que a proximidade com os
clientes seja menor é a perecibilidade dos produtos comercializados. A prestação de serviços, pela sua
própria natureza, exige a proximidade com os clientes, devido à necessidade da presença do cliente em
suas instalações ou mesmo a realização dos serviços na sede dos clientes. A localização aos arredores
100
das sedes dos clientes, nessas operações, se torna característica qualificadora, no mínimo, podendo ser
imprescindível para que se possa disputar a preferência desses mercados. Bons exemplos são operações
relacionadas a hipermercados, salões de embelezamento, postos de abastecimento de combustíveis,
restaurantes, lavanderias, farmácias, lojas de conveniências, entre outros tipos de estabelecimentos.
Situação econômica e política
A tranquilidade e segurança política e econômica oferecidas por um país ou região podem ser um
grande atrativo para os investidores em negócios e operações locais. Da mesma forma, a instabilidade
consiste em um fator negativo importante para afastar empreendedores que pretendam investir
e fixar sede para negócios naquela região. Países como Afeganistão, a antiga União Soviética e
mesmo a China são exemplos de oscilações políticas e/ou econômicas que afetam e fazem oscilar as
movimentações de empresas entrando ou saindo dessas regiões, em funções das condições normativas
dos governos locais.
6.1.1.2 Fatores quantitativos que afetam a localização
Os fatores quantitativos que afetam as escolhas relativas à localização de instalações

correspondem às quantidades e valores que são resultantes das decisões. Entre os fatores mais
importantes, pode‑se citar: custos de mão de obra, de distribuição, custos e investimentos em
instalações e taxas de câmbio.
Custos de mão de obra
Em função da localização das instalações, os custos e despesas com mão de obra podem variar
significativamente. Essa variabilidade ocorre principalmente em função da legislação, qualificação e
nível educacional da população local. Em países da Ásia, podem ser praticados valores de salários em
torno de 3 a 4 dólares por hora, nos EUA e Japão os salários giram em torno de 20 dólares por hora.
Custos de distribuição
A importância dos custos de transportes, armazenagens e distribuição, em geral, ganha vulto

diante de uma economia globalizada e multicontinental, além de custos adicionais de frete, seguros,
sem falar dos tempos de deslocamento dos produtos e mercadorias. Esses custos são agregados
ao preço dos produtos e serviços entregues, podendo contrabalançar as economias geradas com
os baixos custos de mão de obra em países da Ásia, com os longos tempos de deslocamento e os
gastos com fretes para transportar e entregar os produtos produzidos em longínquas localidades
em outros continentes.
Custos e investimentos com instalações
Nas regiões e países subdesenvolvidos ou em desenvolvimento, os governos costumam tomar

decisões de incentivos fiscais e econômicos para aumentar a atratividade de seu território para os
investimentos estrangeiros e a instalação de operações manufatureiras e de serviços que promovam o
101
Unidade II
desenvolvimento econômico, aumento de empregos e geração de receitas de divisas estrangeiras com

as exportações. Um exemplo flagrante é o da República Popular da China, que criou diversas zonas
especiais econômicas que isentam de taxas e de impostos os produtos ali produzidos e destinados à
exportação para o mercado externo. Como parte dos benefícios, estão o oferecimento pelo governo
chinês de terrenos, prédios e programa de treinamento para a mão de obra local em parceria com a
firma investidora.
Taxa de câmbio
As flutuações das taxas de câmbio afetam positiva ou negativamente as operações de importação

ou exportação de produtos do país. Os preços das mercadorias oferecidas no exterior são diretamente
afetados pelas taxas de câmbio das divisas estrangeiras pela moeda local. Um câmbio desvalorizado, que
converte mais moeda por cada unidade de moeda estrangeira, acaba por favorecer os preços oferecidos
pelos produtos exportados pelo país. No Japão, no período de 1996 e 1997, a taxa de conversão do
iene para o dólar variou de 90 ienes por dólar para mais de 120 ienes por cada dólar recebido em suas
exportações. Essa taxa de câmbio favoreceu e muito as vendas japonesas e aumentou, significativamente,
a competitividade em preço dos produtos japoneses.
Lembrete
A taxa de câmbio consiste no parâmetro para definir o preço da moeda

de um país em relação à moeda de outro país. A taxa depende de diversos
fatores, como situação e risco político, situação de liquidez da moeda, taxa
de juros e demais situações oportunas nos cenários internacional e local.
6.1.2 Métodos para a tomada de decisão da localização da operação
As decisões de localização não consideram apenas as instalações de uma organização, mas sim
de uma rede de organizações que constituem uma cadeia de suprimentos. A organização que é foco
das análises e decisões de localização de sua sede funciona como um nó dessa rede de distribuição de
materiais e valores. Nessa rede, fazem parte as plantas fabris, instalações aeroportuárias, armazéns,
centros de distribuição, lojas de varejo, entre outros tipos de organizações. Cada localização dessas
organizações deve ser decidida para otimizar os resultados e lucros de todas as empresas da rede, bem
como oferecer um melhor atendimento dos seus clientes e dos clientes finais da rede de suprimentos. O
movimento de globalização expandiu os limites de possibilidades de locais e países onde essas instalações
podem ser escolhidas e fixadas. Na próxima figura, pode-se analisar um exemplo genérico de uma rede
logística de distribuição.
102
Mercado 6
Armazém 3
Armazém 2 Mercado 5
Fornecedor
Mercado 4
Mercado 3
Armazém 1 Mercado 2
Mercado 0 Mercado 1
Figura 36
Fonte: Ballou (2006, p. 433).
Alunos, qual a ideia que lhes vem à mente quando se fala em rede logística?
Normalmente se imagina uma rede de instalações empresariais que geram um fluxo de mercadorias,
produtos, serviços e materiais que se complementam e viabilizam a montagem de produtos e serviços a
serem oferecidos aos seus clientes finais, os consumidores.
Nas redes logísticas, encontram-se organizações das mais diversas atividades ou ramos de negócios:
• fábricas;
• fornecedores;
• portos;
• armazéns ou depósitos;
• almoxarifados;
• clientes (consumidores finais, lojas ou varejistas, distribuidores, fábricas etc.);
• Prestadores de serviços (transporte, segurança, movimentação de cargas, entre outros).
Os consumidores finais mantêm uma visão muito limitada e restrita do produto ou serviço que se
encontra disponível em uma loja e de fácil acesso. O aparelho de TV, o refrigerador, o arroz ou mesmo um
pote de iogurte, veja a próxima figura, percorrem um longo caminho, por meio do fluxo de circulação
dos materiais, pelas redes de suprimentos, de forma a sofrerem as devidas transformações e terem os
seus valores perfeitamente agregados ao logo de suas redes.
103
Unidade II
Fornecedor
Resfriamento
Coleta
mecanizada
Incentivo ao produtor
Apoio técnico e financeiro
Fornecedor Unidade de processamento de frutas

Linha de
iogurte e
Ponto de venda petit suisse
Linha de
requeijão
Figura 37 – Exemplo de uma rede de distribuição de iogurte
Fonte: Cova (2010, p. 194).
O planejamento da rede de suprimentos e da localização das suas empresas formará a estrutura

necessária para suportar os fluxos de materiais e produtos para os seus clientes finais.
A análise de quais e quantos clientes, com suas diversas localizações, deverão ser atendidos pela
rede de suprimentos permitirá a consideração dos volumes de produtos para cada cliente, os modais
de transporte que serão adotados e os respectivos custos envolvidos, viabilizando a interligação das
instalações dos fornecedores e dos clientes em sincronia e perfeito funcionamento. A próxima figura é
um diagrama clássico de uma rede de suprimentos.
Origens: fábricas, Armazéns de Clientes,

fornecedores, portos campo, pontos centros de
Armazéns de estocagem demanda
regionais, pontos
Suprimento de estocagem
Demanda
Suprimento
Custos de estoque
armazenagem
Custos de Custos de estoque Custos de
Custos de transporte
produção/compra transporte armazenagem
Figura 38
Fonte: Ballou (2006, p. 424).
104
As organizações são nós da rede e devem ser interligadas, considerando as mais diversas possibilidades,
no intuito de obter a melhor combinação. Na análise combinatória, existem dois importantes fatores
decisórios: geográfico e temporal.
O fator geográfico requer o estudo da proximidade física entre as unidades fornecedoras e as

consumidoras dos produtos e serviços que circulam na rede, de forma a otimizar as movimentações e
custos de transportes da rede.
O fator temporal envolve os tempos de ciclo das operações que ocorrem na rede, desde o seu início
até a sua conclusão. São os tempos de aquisição de produtos, abastecimento dos armazéns e lojas, bem
como o tempo de manufatura e entrega a partir do momento do pedido e encomenda pelo cliente.
Os métodos de escolha de localização se dividem em dois grandes blocos, que consideram decisões
referentes a uma localização única ou à necessidade de decisões de localizações múltiplas com escolhas
de localidades de instalações fabris de diversos armazéns, centros de distribuição ou lojas. As diversas
variações de métodos a serem adotados para localização única podem ser de classificação dos fatores,
ponto de equilíbrio e centro de gravidade. Já as de localização múltipla podem contar com os métodos
exatos (com múltiplos centros de gravidade, medianas e centros), simulação e os heurísticas, conforme
constam na próxima figura.
Ponderação dos fatores
Localização única Ponto de equilíbrio
Centro de gravidade
Métodos de localização
Exatos
Localização múltipla Simulação
Heurísticas
Figura 39
105
Unidade II
6.1.2.1 Localização única
É subdividida em classificação dos fatores, ponto de equilíbrio e centro de gravidade.
Ponderação dos fatores
Um dos métodos mais populares para análise e tomada de decisão sobre localização é o método de
ponderação dos fatores. Com esse método, é possível avaliar pelo confronto de alternativas oferecidas
por diversas macrolocalizações. A técnica pondera fatores locacionais, destacando suas vantagens
e benefícios. Um exemplo clássico consiste na análise de três diferentes cidades, como opções para
instalação de uma operação. Nesse caso, foram considerados oito fatores locacionais, para os quais
foram atribuídas notas de zero a dez, em que nota zero significa a pior opção e dez a melhor das opções.
Na próxima tabela, pode-se observar os resultados da ponderação dos fatores em todas as três cidades.
Tabela 1 – Método de ponderação de fatores locais
Importância Notas Notas ponderadas

Fator locacional (peso) Cidade 1 Cidade 2 Cidade 3 Cidade l Cidade 2 Cidade 3
Acesso a mercados 8 10 7 9 10x8 = 80 56 72
Custo e disponibilidade de materiais 5 6 6 8 30 30 40
Custo e disponibilidade de mão de obra 5 7 8 10 35 40 50
Atitude da comunidade 4 7 7 6 28 28 24
Disponibilidade de bons locais 4 5 7 7 20 28 28
Custo do espaço 4 9 7 6 36 28 24
Infraestrutura local de utilidades e serviços 3 6 9 7 18 27 21
Qualidade de vida 3 8 10 9 24 30 27
Totais 271 267 286
Fonte: Correia (2004, p. 403).
Pela ponderação, percebe-se que a cidade 3 obteve a melhor pontuação entre as alternativas
consideradas pelo método.
Método de centro de gravidade
O outro método é o de centro de gravidade, em que se consideram os efeitos de custos logísticos

de transporte dos produtos, mercadorias e bens entre os pontos de produção e os pontos de consumo
dos bens. Nessa técnica, são computados todos os custos de movimentação entre os diversos
fornecedores e os consumidores, levando em consideração os volumes movimentados e os valores dos
custos correspondentes. Com os estudos, além das decisões de localização das instalações principais,
estabelece-se uma relação com os investimentos necessários para a instalação de armazéns e centros
de distribuição intermediários na rede de suprimentos. Os métodos se utilizam de um grid simplificado
contendo a localização das unidades já existentes para se estabelecer visualmente as distâncias entre os
locais envolvidos, conforme se pode observar na próxima figura.
106
800
700
600
500
400
300
200
100
Figura 40 – Ilustração de uso do grid para o estudo locacional
Segundo Correia (2002), leva-se em conta as cinco unidades existentes expostas no grid para o
estudo hipotético da localização de uma indústria petroquímica. O estudo visa à tomada de decisão
sobre a localização estratégica de um armazém intermediário, para intermediar o trajeto dos produtos
entre a fábrica e os distribuidores existentes visando à minimização dos custos de transporte na rede.
Posições no grid:
• Fábrica localizada a (630, 330).
• Distribuidor de Presidente Venceslau posição (120, 510).
• Distribuidor de Bauru posicionado a (410, 470).

107
Unidade II
• Distribuidor de Franca posicionado a (590, 650).
• Distribuidor de São José dos Campos, posição a (720, 350).
Os volumes transportados da fábrica para os distribuidores são:
Tabela 2
Local existente Toneladas x 1.000 despachadas

São Paulo 15,5
Presidente Venceslau 2,5
Bauru 5,5
França 3,0
São José dos Campos 4,5
Utilizando o método do centro de gravidade, deve-se considerar os pesos e volumes transportados

de um ponto específico para os demais pontos, ou destes pontos para o ponto de referência. Dessa
forma, procura-se identificar no grid o centro de gravidade da rede, como segue:
Cx = Σ(dixVi) / ΣVi
Cy = Σ(diyVi) / ΣVi
Onde:
• Cx = coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade;
• Cy = coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade;
• dix = coordenada x do i-ésimo local;
• diy = coordenada y do i-ésimo local;
• Vi = volume de bens movimentados para ou do i-ésimo local.
Cx = (630 X 15,5) + (120 X 2,5) + (410 X 5,5) + (590 x 3,0) + (720 x 4,5)
15,5+2,5+5,5+3,0 + 4,5
Cx = 17.330 = aproximadamente 560.

108
Cy = (330 X 15,5) + (510 X 2,5) + (470 X 5,5) + (650 x 3,0) + (350 x 4,5)
15,5+2,5+5,5+3,0+4,5
Cy = 12.500 = aproximadamente 403.
Desses cálculos, pode-se identificar as coordenadas x e y do centro de gravidade no grid.
X, Y => (560, 403)
Esse será o ponto de partida no grid para a decisão sobre a macrolocalização do armazém intermediário
da rede da fábrica petroquímica, ou seja, aproximadamente, na região de Piracicaba.
Saiba mais
Veja a aplicação do método no artigo a seguir:
OI, R. K. et al. Aplicação do método do centro de gravidade para

localização do cd de uma empresa de distribuição de medicamentos e
materiais hospitalares. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUCÃO, 37., Joinville, 2017. Anais eletrônicos [...]. Joinville, 2017.
Disponível em: https://bit.ly/3D9wqz4. Acesso em: 4 out. 2021.
Método da mediana
Os métodos da mediana atendem ao mesmo propósito do método do centro de gravidade. Estabelece um

novo ponto de localização em uma rede existente, de forma a minimizar os custos de transporte de cargas.
No modelo, são considerados como dados básicos tanto as coordenadas horizontais como as verticais, que
identificam as atuais instalações fabris, de armazéns e mercados já existentes, bem como os volumes de
cargas a serem movimentados entre os pontos da rede. Todo o norteamento do raciocínio desse método se
baseia na hipótese de que as cargas se movimentam apenas nos sentidos horizontais ou verticais.
Chamamos de mediana o elemento que está no centro do rol, ou seja, o elemento que o divide ao
meio. Caso o rol tenha um número par de elementos, a mediana ocorrerá pela média aritmética dos
dois elementos centrais. Média, moda e mediana são medidas de posição na estatística.
Lembrete
Mediana consiste em uma medida estatística que corresponde ao

elemento que divide ao meio um rol de itens. Se esse conjunto de elementos
totalizar um número par, a mediana será a média aritmética do par central.
109
Unidade II
6.1.2.2 Localização múltipla
Métodos exatos
Os métodos exatos são matemáticos e são utilizados para a solução ou decisões relativas a
problemas mais simples, quando comparados aos métodos heurísticos, que são aplicados a problemas
mais complexos de localização, como será apresentado mais à frente.
Entre os métodos exatos, encontram-se os métodos de otimização branch e bound, bem como o
método de decomposição de Benders.
Os métodos exatos são muito aplicados para solução de problemas em diversas áreas do
conhecimento, tais como:
• Logística: problemas de localização, roteirização de transportes e rotinas de separação e

empacotamento de cargas.
• Recursos humanos: cálculos de dimensionamento e alocação de colaboradores.
• Marketing: otimização de investimentos em localização de lojas e pontos de distribuição.
• Saúde: cálculos de cobertura e atuações diante de surtos e pandemias.
São procedimentos que se baseiam e garantem a solução do problema de localização por meio de
algoritmos e modelos matemáticos. A solução matemática ótima ou com a máxima precisão possível
será sempre buscada, desde que existam recursos computacionais e de inteligência suficientes para
se chegar a bom termo. Os métodos matemáticos apresentam restrições quanto ao tamanho e
complexidade do problema em comparação com os recursos computacionais disponíveis, além da
necessidade de inclusão de restrições não explícitas ou de intervenções subjetivas, quando serão
preferidos os métodos heurísticos.
Simulação
Trata-se da manipulação, por recursos computacionais de um modelo de localização de instalações,

gerada por meio de uma representação matemática de uma rede logística. A representação simulará
o funcionamento de uma rede hipotética, com características extraídas da realidade, em que se pode
estabelecer relacionamentos lógicos, econômicos e estatísticos, facilitando análise e observação dos
impactos em função das mudanças das variáveis principais do modelo.
Um exemplo de simulação pode ser verificado com a aplicação da avaliação seletiva. Esse método é
derivado do método de centro de gravidade, visto anteriormente. No método de centro de gravidade, são
considerados os cálculos de custos de transportes entre pontos de manufatura e pontos de distribuição.
Na avaliação seletiva, pode-se acrescentar aos custos de transportes custos fixos projetados de estoques
110
e de instalações, por exemplo. Por meio de heurísticas, pode-se verificar os impactos desses custos
adicionais à localização que tinha sido definida inicialmente.
Heurísticas
A heurística, muito utilizada como base da inteligência artificial, consiste em um conjunto de

conhecimentos, valores e instruções que fornecerão soluções para problemas complexos, sem uma
limitação formal de qualidade no resultado. Consiste em processos cognitivos, de utilização de
conhecimentos aplicados a decisões não diretamente racionais, que se baseiam em escolhas mais rápidas
e que podem não ter todas as informações como base de todas as análises e considerações.
Com a heurística, pretende-se encontrar soluções de problemas, por meio de acessos mentais
convenientes e confiáveis, visando a reduzir as opções quando se está diante de uma grande complexidade
de cenários.
O método heurístico parte do princípio de contribuir para redução do esforço e tempo de estudo e
pesquisa para localizar uma solução de um problema. Nas questões relativas a problemas de localização,
as regras que compõem a heurística possibilitam maior rapidez na escolha de soluções entre as múltiplas
alternativas apresentadas.
6.2 Planejamento, programação e controle da produção
O planejamento e controle da produção correspondem ao projeto físico, a ser executado em uma

operação produtiva, de forma a viabilizar o abastecimento dos recursos necessários, bem como a
execução dos processos produtivos, para o fornecimento dos produtos e serviços que satisfarão as
necessidades e expectativas dos consumidores finais. O planejamento e programação da produção
atendem aos níveis mensais, semanais e diários das estimativas de produção de bens a serem entregues
aos seus clientes finais.
Consiste na gestão das atividades que compõem a operação produtiva, por meio de diversos planos
a serem implementados, para a viabilização da manufatura dos bens. Os níveis de detalhamento,
graus de formalização e nível de detalhes serão adaptados ao padrão da organização, bem como dos
níveis de aplicação dos planos. O nível de detalhamento e o grau de complexidade das operações
variam em função de uma série de características, como a sua proximidade com o cliente durante a
execução de suas atividades, pois quanto mais próximo dos clientes, maior é o nível de detalhamento
e de flexibilidade do plano a ser implementado. Essas operações oferecem maior dificuldade no seu
planejamento e execução.
Enfim, independentemente das características e grau de complexidade, o planejamento e controle

da operação será sempre uma importante ferramenta de conciliação entre o nível de suprimentos de
recursos e a velocidade e flutuação da demanda.
111
Unidade II
6.2.1 Planejamento e controle
Anteriormente, foram tratadas as necessidades de elaboração de projetos de produtos/serviços e

projetos do processo produtivos, porém sem a preocupação ou análise do andamento da execução do
processo produtivo e suas implicações na rotina diária.
As atividades de planejamento e controle da produção, além de conciliar os suprimentos de entrada

e as demandas do mercado, como saídas, objetivam uma operação efetiva, com eficiência e eficácia,
durante a produção dos produtos e serviços que atendam a especificações e requisitos dos clientes
finais. Para o bom andamento das atividades, são necessárias decisões sobre capacidade produtiva em
função do atendimento das demandas programadas.
Segundo Sobral e Peci (2013), o planejamento e o controle das operações consistem em um

conjunto de decisões que vai operacionalizar o sistema produtivo da organização. Ao administrar
a operação, o processo não é concluído com a definição do escopo geral do sistema produtivo,
faz‑se necessária a pormenorização de todos os detalhes e escalonamento de todos os subsistemas
envolvidos, partindo‑se de um planejamento de longo prazo para a elaboração de planos de médio e
curto prazos, chegando à programação das atividades, que envolve horas, dias, semanas e meses de
atividades. A programação será o plano mais detalhado do sistema produtivo e viabilizará todos os
planos maiores, nos pormenores que envolvem o dia a dia das operações. As decisões se estendem
além do PCP e atingem a gestão de estoques, da logística e da distribuição física dos produtos e
mercadorias ao mercado consumidor.
As atividades de planejamento diferem das atividades de controle por diversos aspectos. Os planos
consistem em declarações de intenções, de acordo com previsões sobre acontecimentos futuros, o que
não pode garantir a sua concretização. Os planos são:
• Baseados em previsões, expectativas de acontecimentos futuros.
• Nem sempre os fatos são confirmados no futuro:
— consumidores mudam de comportamento e desejos;
— fornecedores atrasam ou não entregam;
— funcionários se ausentam ou se atrasam.
Os planos são pensados considerando horizontes de curto, médio e longo prazo e exigem um
monitoramento e ações de intervenção de forma corretiva.
O monitoramento do que foi planejado resulta no controle. Os controles consistem em um conjunto

de atividades que partem do que foi planejado e verificam o que foi executado, se foi feito corretamente
ou não, bem como identifica o que falta ser executado e as ações necessárias para a correção de
112
rumos em função do cumprimento do que foi planejado ou especificado como resultado esperado.
Pode‑se dizer que:
• Plano é o conjunto de intenções que se deseja que se torne realidade em um futuro próximo.
• Controle corresponde às ações de monitoramento e comparação do que foi planejado com o que
foi executado, indicando as diferenças e impulsionando as decisões e ações corretivas.
Na próxima figura, ficam demonstradas as diferentes naturezas do planejamento e do controle

ao longo do tempo, bem como as decisões comuns de planejamento e controle no curto, médio e
longo prazos.
100% planejamento
Meses/anos
Planejamento
Parte
Horizonte de tempo
Dias/semanas/meses
Planejamento
Parte
Controle
Horas/dias
Controle
100% controle
Figura 41 – Atividades de planejamento e controle para curto, médio e longo prazo
Adaptada de: Slacks et al. (2009).
Planejamento e controle de longo prazo
As atividades de planejamento prevalecem sobre as de controle:
• a previsão de demanda utilizada é composta por valores agregados;
• de terminação de recursos de forma geral;
• os objetivos afixados são de ordem financeira.
113
Unidade II
Planejamento e controle de médio prazo
Nesse nível, passa-se a detalhar os itens planejados e o monitoramento ganha importância maior:
• desagrega-se parcialmente a demanda prevista;
• os recursos necessários são mais detalhados e contingenciados;
• os objetivos são definidos financeira e operacionalmente.
Planejamento e controle de curto prazo
• A previsão de demanda passa a ser diária ou semanalmente ajustada, com base na demanda real.
• O controle e intenções de ajustes dos recursos investidos de forma viável.
• Os objetivos e metas operacionais passam a ser monitorados e redefinidos de forma específica,

um a um.
Observação
O PPCP consiste em uma variação conceitual do PCP e se traduz em

planejamento, programação e controle de produção. A inovação está no
enfoque da programação, pois o planejamento envolve atividades em
uma visão mais a longo prazo, enquanto a programação abrange ações
de curto e curtíssimo prazo, aproximando-se mais das rotinas semanais e
diárias da operação.
6.2.2 Planejamento do processo de produção
Segundo Sobral e Peci (2013), o planejamento do processo de produção consiste na escolha dos
métodos, tecnologia e instalações necessárias e mais adequadas para a operação em foco. Os volumes e
variedade dos produtos a serem produzidos são decisivos nas escolhas a serem feitas nas definições do
planejamento do processo de produção.
Partindo do planejamento estratégico da organização, será efetuado um desdobramento dos

objetivos e estratégias para os demais níveis táticos da empresa. Esse desdobramento tático estabelecerá
os objetivos e estratégias das áreas funcionais, entre elas, a área de produção. No planejamento da
produção, serão definidas as formas de operacionalização do sistema produtivo por meio da alocação
dos recursos e definição dos métodos para garantir o mais alto grau de eficiência e produtividade e
a eficácia na manufatura dos produtos com qualidade e com os volumes previamente estabelecidos
dentro dos prazos definidos.
114
Os níveis de planejamento da produção traduzirão os objetivos estratégicos de longo, médio e de curto

prazos. As definições considerarão os valores agregados, os grandes números e níveis para a operação
do sistema até se chegar aos planos e programas operacionais, mas detalhados e pormenorizados no
nível do plano de necessidades de materiais, para o atendimento das rotinas do dia a dia, conforme
apresentado na próxima figura.
Diante do planejamento agregado, depara-se com os grandes números do sistema e as atividades

produtivas que serão implementadas para o alcance dos objetivos estratégicos da organização da forma
mais eficiente possível. Já no planejamento da produção, tendo como ponto de partida a previsão de
vendas e demanda dos produtos da organização em que se passa a definir os volumes e especificações
dos tipos de produtos que serão produzidos, os níveis de estoques desejados, bem como a estimativa dos
recursos necessários para o dimensionamento da capacidade produtiva. Serão agregados todos os
produtos e serviços a serem produzidos e oferecidos pela organização.
Planos e
Planejamento Planejamento de
programas de
agregado de necessidades
produção
produção de materiais
detalhados
Qual o plano
global para Qual a quantidade Que recursos são
todos os produtos de cada produto que necessários para
ou serviços da será produzido satisfazer os planos
organização para o e quando? de produção?
próximo ano?
Figura 42 – Planejamento da produção
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 428).
No nível dos programas de produção, haverá o detalhamento do planejamento agregado,

abordando‑se com mais precisão os volumes de produção de cada item, seus tempos de produção
e locais da planta em que serão produzidos e com quais recursos. O detalhamento da previsão de
vendas será importante para a identificação de cada item a ser produzido, bem como dos recursos
necessários, horas de mão de obra, horas de máquina e espaço necessários para a alocação. Além
da especificação de quantidades e qualidade dos itens a serem manufaturados, são estabelecidos os
tempos de entrada e saída desses itens das seções da linha de produção, considerando as semanas
do ano em um total de 52 semanas no período. O detalhamento aumenta quanto mais diminui o
horizonte de prazo, programando-se as necessidades de recursos para cada lote a ser colocado em
máquina por mês, por semana, por dia e por hora. Tudo é programado, executado e monitorado.
Com a definição da programação, dia a dia, hora a hora, chega a hora de calcular as necessidades de
materiais para a viabilização da produção, quando da elaboração do planejamento das necessidades
de materiais, por meio do sistema material requirement plan (MRP I). Outro sistema utilizado, que
inclui o MRP I, é o manufactoring resouces planning (MRP), que consiste em programas que realizam o
planejamento da produção com suas necessidades e recursos.
115
Unidade II
O planejamento agregado e seus desdobramentos são demonstrados a seguir, em que se veem as

especificações dos volumes e tipos de cada modelo de produtos a ser produzido no sistema.
Tabela 3 – Planos agregados e detalhados de produção
Plano agregado de produção

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Produto 1 600 500 400 300 200 200
Produto 2 250 200 250 200 250 200
Produto 3 150 150 200 200 250 300
Total 1.000 850 850 700 700 700
Plano detalhado – produto 1 – mês fevereiro

1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana
Modelo A 70 30 15 85
Modelo B 55 35 60 50
Modelo C 0 50 50 0
Total 500
Conforme se pode observar na próxima figura, a análise das proporções de volume-variedade na

operação determinará a forma ideal de gestão e estratégias a serem adotadas para a condução dos
processos produtivos. Em plantas fabris, pode-se deparar com alguns tipos de processos.
• Produção por projeto: existe uma apuração de baixos volumes de unidades produzidas e uma
variedade grande e abrangente. A ideia é customizar e personalizar os produtos, que serão
planejados e desenvolvidos mediante encomenda e especificação das necessidades do cliente. O
tempo de elaboração e execução do processo de transformação, bem como o tempo de espera do
cliente são os mesmos. O projeto, aquisição de materiais e serviços necessários, o processamento
e entrega acontecem a partir do pedido do cliente e de acordo com suas solicitações e aprovação.
O tempo de espera é longo e, nesse tipo de operação, enquadram-se, por exemplo, construção de
barcos, casas projetadas.
• Produção artesanal: os volumes são pequenos e a variedade é grande em função de como o

artesão produz. A produção é planejada e executada peça por peça. Nesse tipo de produção, os
recursos são compartilhados com todos os produtos em processo, diferentemente da produção
por projeto, em que os recursos são adquiridos e exclusivos para cada projeto em produção.
Os exemplos da produção artesanal são: serviços do alfaiate, restauradores e pintores de
obras de arte.
• Produção por lotes: nesse tipo de operação, o volume de unidades produzidas ganha uma
proporção média e, também, uma variedade média. Na produção por lotes, o processo é iniciado
116
mediante encomenda, sendo que cada categoria de produto tem os seus próprios processos,
já desenvolvidos. Cada lote a ser produzido se referirá a um tipo de produto, sendo que serão
produzidos diversos tipos de produtos na mesma planta fabril.
• Produção em massa: esse é o tipo de produção de grandes volumes de unidades produzidas

em detrimento da variedade dos produtos produzidos. Para que se tenha a continuidade e
repetitividade na produção, os produtos são padronizados ao extremo, gerando previsibilidade
e economia de escala na linha de montagem. Para exemplificar, pode-se citar a fabricação
de produtos eletroeletrônicos de linha branca e envase de refrigerantes.
• Produção contínua: volumes bem elevados e pouquíssima variedade caracterizam a produção

contínua. O fluxo de materiais e de produção é ininterrupto, em um processo de fabricação capital
intensivo, ou seja, que exige um grande investimento financeiro em tecnologia e máquinas e
equipamentos. O processo produtivo exige investimento de capital e tempo inicial para a
implantação de suas instalações. São planejados para não mais serem interrompidos, a partir
do início de sua operação. Alguns exemplos são as refinarias de petróleo, grandes indústrias
siderúrgicas. Na próxima figura, são demonstrados os tipos de processos de serviços, que são
mais difíceis de identificar e classificar que os processos de produção de bens físicos. A sua
classificação inclui:
— serviços profissionais;
— serviços de loja;
— serviços de massa.
Volume
Produção Produção Produção Produção Produção

por projeto artesanal por lotes em massa contínua
Variedade
Figura 43 – Processos de produção em organizações de manufatura
• Serviços profissionais: são serviços personalizados e com alto grau de customização. Visam a
atender as necessidades específicas dos clientes que procuram esse tipo de serviço. A relação
com cada cliente é mais próxima e intensa, uma vez que, para a elaboração de cada etapa do
trabalho, há uma dependência direta de informações e confirmações do cliente. O foco e a
ênfase operacional estarão mais focalizados no processo a ser realizado do que no produto a
ser entregue. Exemplos clássicos são as empresas de consultoria, de serviços advocatícios, de
auditoria e de arquitetura.
117
Unidade II
• Lojas de serviços: esses serviços estão em uma proporção intermediária de serviços com
características profissionais e os de massa. Existem contatos e algum nível de customização por
parte do cliente, mas, após as definições e ajustes, a produção atinge níveis de volume bem
razoáveis. Exemplos de lojas de serviços podem ser algumas escolas, serviços de hospedagem em
hotéis e serviços de restaurantes.
• Serviços de massa: nesse tipo de operações, prevalece o baixo nível de customização, quase
zero, bem como um elevado nível de padronização dos serviços prestados. Essas operações de
serviços são voltadas para o resultado a ser entregue, diferentemente das operações de serviços
profissionais e de loja. Consiste na elaboração de serviços padronizados, baseados na formalização
e cumprimento de regras e normas previamente estabelecidas, uma linha de produção de serviços
é planejada e executada, visando à geração de volume e economia de escala. Bons exemplos de
serviços de massa são serviços em repartições públicas, empresas de telecomunicação e serviços
de cartórios.
Volume
Serviços Lojas de Serviços

profissionais serviços de massa
Variedade
Figura 44 – Processos de produção em organizações de serviços
As decisões e planejamento dos processos de produção de produtos e geração de serviços

prestados são complexas e exigem muito conhecimento e versatilidade dos gestores, que estão à
frente das operações.
Uma opção por priorizar os custos do processo criará restrições para o desempenho em qualidade
e rapidez. Não se pode ter tudo, logo, os desempenhos deverão ser estudados e nivelados em função
dos que mais contribuem para as vantagens competitivas do negócio. A definição de um processo para
determinado produto requer a escolha entre diversas opções viáveis de processos produtivos.
No caso do oferecimento de comida em um restaurante, o gestor pode optar por um serviço fast
food ou um serviço à la carte, sendo que as duas alternativas são totalmente viáveis. Caso a opção seja
pelo fast food, como no McDonald’s, a operação contará com um cardápio altamente padronizado,
com poucas possibilidades de customização e variedade de refeições oferecidas, o atendimento
será padronizado e uniforme, a rapidez será grande e os custos serão menores, comparativamente,
com alternativas de operação. Caso a opção seja o oferecimento de comida em um restaurante à la
carte, os pratos serão customizados e com uma maior variedade no cardápio. O cliente encomendará
e especificará como quer o preparo do prato e aguardará o tempo necessário para o preparo do
118
prato solicitado. O tempo de atendimento é mais demorado e o custo será mais elevado, em função
da participação de um chefe de cozinha e demais profissionais especializados em culinária para o
preparo dos pratos. As suas opções são viáveis e muito bem aceitas, porém com públicos e/ou ocasiões
diferentes. Ambas oferecem vantagens competitivas específicas, pois, enquanto o fast food oferece
rapidez, padronização dos pratos e custos mais baixos, o serviço à la carte oferece qualidade, variedade
e atendimento personalizado aos clientes.
6.2.3 Equilíbrio entre suprimento e demanda
Segundo Slack e Chambers (2013), a conciliação entre demanda e suprimento depende de diversas
decisões tomadas no contexto do planejamento e controle da produção em uma operação produtiva.
Fortes influências nessas decisões advirão da natureza da demanda, assim como da natureza dos
suprimentos específicos para a operação. Tanto de um lado como do outro haverá um certo grau de
incerteza a ser superado pelos estudos e análises das características de cada processo.
A confiabilidade no processo de suprimentos será em função da disponibilidade dos recursos

necessários para transformar ou para serem transformados no processo produtivo. Quando ocorre
uma falha no processo de abastecimento da operação, ou seja, uma quebra e interrupção no fluxo de
suprimentos, haverá um aumento na incerteza do processo. A única garantia existente do abastecimento
da operação, com suprimentos em quantidade e qualidade exigidos pelas especificações do processo
produtivo, é o estoque. O estoque de matérias-primas, componentes e peças consiste na rede de proteção
para o funcionamento da operação.
No lado da demanda, existem incertezas importantes, com base na natureza de cada tipo de
demanda. Existem aspectos de demandas que determinam muita incerteza ou um elevado nível
de previsibilidade em função do comportamento dos consumidores e do mercado. Um exemplo pode
ser o do uso de material escolar em uma instituição de ensino, que tem uma quantidade definida
de alunos matriculados em cada série, bem como a lista de materiais a serem adquiridos por cada
um dos alunos.
Um exemplo de imprevisibilidade pode ser um quiosque de sorvetes em um dado shopping center.

As ações mercadológicas, por mais perfeitas que sejam, não serão capazes de definir com precisão
as quantidades de unidades de sorvetes que serão adquiridos pelos consumidores. A saída da gestão
dessa operação é a de trabalhar com a previsão de vendas, com o mais alto grau de acerto possível,
e provisionar unidades sobressalentes em estoque de segurança, visando a atender as demandas que
ultrapassem as demandas estimadas na previsão de vendas.
Dessa forma, a gestão de operações produtivas trabalha com duas categorias distintas de demanda:
• demanda dependente;
• demanda independente.
119
Unidade II
A demanda dependente, conforme a descrição no caso do material escolar, na instituição

de ensino, apresenta como característica principal a previsibilidade de demanda, pois se baseia
em uma outra demanda prevista, normalmente, sendo a sua base de apoio fatos já conhecidos,
quando da realização do seu planejamento. Um exemplo clássico da demanda dependente é o dos
pneus fornecidos, por uma fabricante, a uma indústria montadora de automóveis. Ao fazer o seu
planejamento, a montadora, com base em uma previsão de vendas, define em sua programação
de fabricação a quantidade de automóveis que serão fabricados, ao ano, de cada tipo de veículo,
dividindo essa produção semana a semana. Com base nessa informação, a fábrica de pneus fará
o seu planejamento e programação de produção e entrega de 5 pneus para cada automóvel a ser
fabricado pela montadora. A fabricação de pneus para a cliente montadora é uma demanda
dependente, pois já se conhece a demanda quando do planejamento de sua produção, conforme
ilustrado na próxima figura.
Demanda dependente
Ex: armazém de pneus em uma montadora
Lembrar que cada

automóvel utiliza 5 pneus!
Demanda de pneus definida pelo número planejado de carros a ser montados.

É, portanto, relativamente previsível devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos.
Figura 45 – Demanda dependente
Fonte: Slacks et al. (2009, p. 318-319).
A demanda independente, diferentemente da demanda dependente, não conta com fatos

conhecidos e praticamente certos para a sua previsão de vendas. A previsão de demanda será
elaborada com base em diversas variáveis, com um grande grau de incertezas, tais como: ritmo da
economia, condições climáticas e sazonais, intenções de compras dos consumidores, comportamento
de compra de produtos complementares, entre outras variáveis. Pode-se utilizar, como exemplo, o
mesmo produto, o pneu. Só que, agora, o pneu não será fabricado para atender as necessidades da
fábrica montadora de automóveis, mas sim das lojas de vendas de pneus diretamente ao consumidor.
Os pneus para reposição das peças em uso, nos automóveis, não têm uma previsibilidade razoável
da sua substituição, seja por desgaste, danos durante a rodagem ou outros fatores. A necessidade de
substituição dos pneus depende de forma como se dirige, peso médio normalmente carregado pelo
veículo, condições das pistas de rodagem, quilometragem média percorrida por cada veículo. Os
distribuidores de pneus considerarão uma média histórica de demanda por tipo de pneus como
base para as suas compras e armazenamento em estoques, visando ao atendimento de eventuais
compradores de pneus. A procura de pneus em uma loja de varejo é muito imprevisível e, embora
baseada em histórico, sempre surgiram motivos para o aumento ou diminuição da demanda, como
o aumento de furtos de pneus de caminhonetes que ocorreu por um longo período nas grandes
cidades. A próxima figura ilustra a demanda independente.
120
Demanda independente
Ex: serviço de venda e troca de pneus
+ Isto é um
prego!
A demanda é gerada, em grande

parte, por fatores aleatórios.
Figura 46 – Demanda independente
Fonte: Slacks et al. (2009, p. 318-319).
Existem possibilidades de estratégias diferentes para lidar com as demandas dependentes e

independentes. As escolhas consideram as consequências, em termos de tempo de demanda e o tempo
de processo da operação.
Conforme se observa nas próximas figuras, o tempo de demanda D consiste no tempo total de
espera pelo cliente a partir no momento do seu pedido até o momento do recebimento do seu pedido
de produto ou serviço.
Já o tempo de processo P corresponde ao período transformação, separação, preparação e

transporte do produto ou serviço em atividades realizadas pelo fornecedor, a fim de atender ao pedido
do cliente, até o momento da entrega do pedido. Veja, a seguir, as relações dos tempos D e P nos tipos
de operações ilustradas.
121
Unidade II
Pedido
Comprar Fazer Entregar
D
P
(a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque
Pedido
D
P
(b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido
Pedido
D
P
(c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido
Figura 47 – Relação entre os tempos P e D para diferentes tipos de planejamento e controle
Pedido
Comprar Fazer peças Montar Entregar
D
P
Figura 48 – Relação entre os tempos P e D para o tipo híbrido de fazer-para-estoque
122
Lembrete
De acordo com os conhecimentos disseminados pela microeconomia,

a demanda consiste no volume de bens, produtos e serviços que os
consumidores estão dispostos a consumir em determinado período e
dentro de determinadas condições de mercado.
6.2.4 Atividades de planejamento e controle
O suprimento e a demanda devem ser conciliados em tempo, volume e qualidade pelas atividades
de planejamento e controle do sistema produtivo. Conforme consta na próxima figura, existem quatro
atividades básicas de planejamento e controle de produção.
Quando Programação Carregamento Quanto

fazer? fazer?
Em que As atividades
ordem estão conforme
fazer? Sequenciamento Monitoramento o plano?
e controle
Figura 49 – Atividades de planejamento e controle
O carregamento consiste na porção de trabalho que pode ser alocado, em determinada unidade de
trabalho. O tempo real a ser utilizado nessa unidade deve ser computado pelo total de horas disponíveis,
teoricamente, subtraídos os períodos de interrupção do trabalho em função de configuração e
manutenção de máquinas e equipamentos, férias e tempo de descanso dos colaboradores, entre outros
motivos de interrupção.
Existem dois tipos de carregamento a considerar: o carregamento finito e o carregamento infinito.
O carregamento finito se refere à alocação de trabalho considerando um limite máximo

planejado. Ocorre em operações que permitem a limitação da carga de trabalho a ser alocada. Por
exemplo: limitações de pacientes a serem atendidos em determinado consultório médico. Outras
possibilidades são as operações nas quais a limitação de volumes e quantidades é imprescindível
para o seu funcionamento, como o número de passageiros a embarcar em uma aeronave ou em
que o custo de limitação dos volumes e quantidades não se torna proibitivo para a operação, como
123
Unidade II
acontece na fila para aquisição, fabricação e entrega de automóveis como a Ferrari, Lamburgini, entre
outros carros esportivos de luxo.
O carregamento infinito é aquele em que não é estabelecido um limite para alocação de trabalho.
Seria o caso de a unidade de trabalho procurar se adequar à quantidade de trabalho que vai se
acumulando. São operações em que não se vê como possível a limitação do trabalho como nos setores de
pronto-atendimento de hospitais, em atendimento de emergências, nos denominados prontos-socorros.
Outra possibilidade seria num local de atendimentos em que não exista possibilidade para a limitação
dos atendimentos, como ocorre num quiosque de comida fast food em um shopping center. Existem,
também, as operações em que a limitação do trabalho alocado se torna proibitiva para o seu próprio
funcionamento, como acontece no atendimento ao público em uma agência bancária, que não pode
limitar o número de clientes que necessitam de atendimento para movimentar a sua conta corrente ou
efetuar os pagamentos de contas normais e cotidianas.
A atividade denominada de sequenciamento se encarrega da organização e ordenamento do

trabalho a ser executado, que inclui decisões sobre a ordem de execução das tarefas e atividades
do sistema produtivo. As decisões de sequenciamento devem seguir critérios lógicos e predefinidos,
conforme as características das operações e dos materiais a serem transformados.
Restrições físicas
É considerada para a priorização dos trabalhos a serem executados a natureza física dos materiais
utilizados, como em uma construção em que uma das etapas da alvenaria requer o preparo e utilização
de argamassa de cimento em grandes quantidades; após o preparo da massa, a sua utilização no
assentamento dos tijolos ou blocos ou no acabamento das paredes tem que ter prioridade total diante de
outras atividade, pois o seu secamento impedirá uma utilização posterior, desperdiçando-se o material
utilizado na mistura de argamassa. Outro exemplo seria nos processos de tingimento de tecidos, em que
se realiza o tingimento das cores claras primeiro, para depois se realizar o tingimento do tecido com as
cores escuras, que terão maior facilidade de cobrir as cores mais claras utilizadas na primeira etapa.
Prioridade do consumidor
Em algumas situações específicas, a ordem de trabalho deve ser alterada em determinada operação,
em função do grau de importância do cliente envolvido. Essa importância pode ser atribuída em função
das condições físicas ou emocionais do cliente em questão. Pode ser o caso de um cliente que esteja
ofendido com um atendimento deficiente anterior ou mesmo clientes que apresentem condições
especiais de atendimento. Esses atendimentos prioritários podem ocasionar uma queda no desempenho
do processo produtivo ou do andamento do atendimento na operação. Essa alteração na sequência
natural de atendimento deve diminuir a eficiência do processo produtivo.
Last in first out (Lifo)
Procedimento de priorização de atendimento ou de execução de trabalho que obedece à sequência

último que entra, primeiro a sair; consolida um atendimento e realização de trabalho na ordem inversa
124
à da fila natural. No caso, o que determina a realização do trabalho é a disposição física dos materiais
na hora de se iniciar o trabalho. Muito aplicável em procedimento de carga e descarga de veículos de
transporte ou mesmo de elevadores de carga, em que a sequência lógica do carregamento deve levar em
consideração a ordem de descarga, ou seja, o último material a ser carregado deve ser aquele que será o
primeiro a ser entregue, na sequência dos endereços no roteiro de entrega. O sequenciamento Lifo não
considera aspectos de qualidade, custo, ou flexibilidade da operação como prioridades de desempenho.
First in first out (Fifo)
Esse é um sequenciamento natural de tarefas e atividades, baseado no atendimento lógico da fila.

A fila consiste na forma mais simples e prática de se organizar e ordenar um atendimento, ou seja,
o primeiro que chega é o primeiro a sair. Em operações de grande visibilidade e proximidade com o
cliente final, a tolerância pela espera tende a cair muito. Assim, o atendimento na ordem de chegada
é o mais adequado e o mais justo a ser adotado. Faz muito sentido, também, no ordenamento da
movimentação de materiais em estoque. Nesses casos, pelos mais diversos motivos – data de validade,
critérios de obsolescência, conservação de produtos perecíveis –, o critério de utilização do material que
entrou primeiro é o mais adequado. Os fatores relativos ao desempenho na precisão da entrega não são
priorizados nesses tipos de decisão de sequenciamento.
Operação mais longa – tempo total mais longo primeiro
Nesse caso, os trabalhos de mais longa duração serão priorizados e ocuparão os postos de trabalho na
operação por mais tempo. As unidades de trabalho serão mantidas ocupadas e em uso de sua capacidade
máxima por mais tempo. Esse critério de priorização não leva em consideração os demais objetivos de
desempenho, como a rapidez, flexibilidade ou confiabilidade do processo produtivo, podendo até ter um
efeito contrário em relação a esses desempenhos.
Operação mais curta – tempo total mais curto primeiro
Quando as disponibilidades de caixa se tornam prioridades, em decorrência de deficiências no

fluxo financeiro da operação, a priorização dos menores lotes de produção possibilita a agilização da
conclusão e o faturamento e recebimento de receitas em uma velocidade maior. É uma decisão que
prioriza a aceleração e melhoria da liquidez de caixa da empresa.
Os demais objetivos de desempenho são os melhores e mais básicos a serem utilizados nos critérios
de priorização e sequenciamento das operações. Os objetivos de confiabilidade, rapidez e custo têm a
sua importância em relevo, devido ao que se almeja normalmente nas operações:
• Entregas precisas e na forma desejada pelo cliente: confiabilidade.
• Diminuição do tempo de processo, conhecido como tempo de ciclo do processo: rapidez.
• Redução do nível de estoque, durante o processo produtivo da operação: custo.
• Diminuição, ao máximo, do tempo ocioso dos recursos, máquinas, equipamentos e instalações: custo.
125
Unidade II
Na prática, o sequenciamento das atividades será definido e apresentado por meio de um

planejamento de curto prazo, denominado de programa.
O programa é composto por nível de detalhamento elevado que considera a sequência e datas
em que as atividades devem ser realizadas. Um cronograma detalhado é estabelecido para o fluxo de
trabalho no sistema produtivo, com datas de início e término das atividades programadas.
Os programas determinam os volumes e tempos de execução para os trabalhos estipulados para o

atendimento da demanda prevista. Na programação, deve-se considerar as oscilações de vales (redução)
e picos (aumentos extremos) das demandas pelos produtos e serviços. Quando existem demandas
inesperadas, essas só podem ser atendidas em uma programação extraordinária, de acordo com as
ociosidades de capacidade e estoques sobressalentes do sistema.
O programa consiste em um conjunto complexo de atividade que visa à gestão das operações
produtivas, elas compreendem:
• Lidar com uma grande diversidade de tipos e categorias de recursos simultaneamente.
• Considerar diferentes capacidades e potencial produtivos das máquinas e equipamentos.
• Níveis diferentes de conhecimentos, experiências e habilidades dos colaboradores.
• Tratar muitas programações, que tendem a aumentar, em função do número de atividades e

processos envolvidos na produção.
Seria uma situação parecida com aquela em que se teria 100 diferentes processos mais 30 equipamentos,
sendo que cada um dos processos e etapas se utilizam de cinco das máquinas disponíveis em tempos
diferentes, contando com um certo tipo e quantidade de horas de mão de obra. Seria uma programação
complexa, considerando que um produto ainda pode percorrer fluxos diferentes no processo produtivo,
em função das disponibilidades de instalações exigidas para a sua manufatura.
Na prática, as possibilidades e alternativas de solução serão calculadas levando-se em conta o

número de processos N, o número de máquinas M, chegando-se ao algoritmo:
Possibilidades = (N!). M
A programação de produção não pode ser feita de forma estanque, uma vez que sofre influências e
se altera, ao longo do tempo, por mudanças no mercado e na demanda, bem como alterações no mix
de produtos oferecidos pela organização. O processo de programar deve ser dinâmico e constante, para
se ajustar a quaisquer alterações que surjam durante o processo de produção. A programação poder se
utilizar de dois métodos:
• Programação para frente.
• Programação para trás.

126
A programação para frente consiste na alocação dos recursos e no início da produção do lote a
partir da data do pedido do cliente. Dessa forma, ocupam-se mais rapidamente e em datas anteriores
os postos de trabalho e a utilização da capacidade de produção.
Quando se adota a programação para trás, as decisões de alocação de recursos, compra de materiais
e componentes, bem como alocação da capacidade das instalações são adiadas o quanto for possível.
O cálculo de início de produção partirá da data final para a entrega do lote ao cliente, de acordo com
os dados do pedido. A partir dessa data final, é realizada uma regressão temporal e determinada qual
a data mais tarde que se pode iniciar a produção do lote, sem que haja risco de um atraso na entrega.
Dessa forma, os recursos e instalações ficam livres para outras finalidades até o início da produção
do lote. Os investimentos e gastos são postergados ao tempo máximo. No próximo quadro, é possível
observarmos as vantagens dos dois tipos de programação.
Quadro 19 – Vantagens da programação para frente e para trás
Vantagens da programação para frente Vantagens da programação para trás

Custos mais baixos com os materiais: os materiais
Alta utilização do pessoal: os trabalhadores sempre não são usados até o momento em que tenham de ser,
começam a trabalhar para manter-se ocupados retardando agregar valores até o último momento
Menos exposto a riscos no caso de mudança de
Flexível: as folgas de tempo no sistema permitem programação pelo consumidor, tendendo a focar a
que trabalhos inesperados sejam programados operação nas datas prometidas ao consumidor
6.2.5 Controle da produção
O final do planejamento da operação produtiva é realizado por meio das atividades de carregamento,
sequenciamento e programação. Como em todo processo de gestão, faz-se necessário estabelecer
e executar as atividades de controle da produção. Essas atividades consistem no monitoramento das
execuções com a finalidade de se certificar sobre a correta realização do que foi planejado e/ou
especificado nos planos.
Segundo Sobral e Peci (2013), o controle da produção consiste em um processo de acompanhamento

e avaliação dos resultados do sistema produtivo. O foco principal é o atingimento dos objetivos
propostos, de forma a garantir os máximos níveis de eficiência, produtividade e satisfação dos desejos e
necessidades dos clientes internos e externos da operação.
As atividades de controle nas operações produtivas se dividem em quatro tipos de controle:
• controle dos custos de produção;

• controle das compras;
• controle de manutenção;
• controle de qualidade.
127
Unidade II
O controle de custos de produção e serviços consiste no acompanhamento e monitoramento dos

custos, no intuito de avaliar o desempenho da eficiência das operações por meio dos indicadores de
produtividade dos processos produtivos. Em várias operações, são priorizados os controles de custos,
o que facilita a geração de indicadores de desempenho em custos e a tomada de decisões visando
à otimização desse objetivo de desempenho. A orientação por custos envolve o acompanhamento
dos custos nos departamentos e demais unidades organizacionais, que passam a ser tratadas e
administradas como centros de custos. Um centro de custos se responsabiliza pela gestão e resultados
em custos de sua unidade organizacional. Essa descentralização das decisões em custos pode trazer
agilidade e decisões mais próximas, rápidas e acertadas no que se refere aos custos nos locais em que
eles ocorrem.
Os custos são classificados como diretos e indiretos. Os diretos são diretamente ligados à produção
dos bens, aumentando e diminuindo em função direta dos volumes produzidos. São os custos de
matérias-primas, mão de obra direta, entre outros. Já os custos indiretos ocorrem de forma independente
dos volumes produzidos, não sendo influenciados diretamente pelos volumes produzidos, consistindo
em salários dos supervisores e gestores, pessoal que não atua na linha de produção, como pessoal
administrativo, limpeza e manutenção, as despesas com seguros, aluguel, entre outros.
Os custos diretos em cada centro de custos serão objeto de gestão e acompanhamento por parte dos
administradores dessas unidades organizacionais. Estão incluídos nas responsabilidades dos gestores
locais os custos diretos, porém ficam fora dessa abrangência os custos indiretos, que deverão ser
acompanhados e administrados por gestores de nível superior, a serem designados conforme a estrutura
organizacional estabelecida para a operação geral.
O controle de compras refere-se à gestão do processo de aquisição de insumos para a operação.

Estão incluídas nesse processo as atividades de qualificação e relacionamento com os fornecedores, o
levantamento de necessidades de aquisições e o controle das ordens de compras, a recepção e conferência
dos materiais adquiridos e o envio para a estocagem dos materiais e a liberação para o pagamento dos
fornecedores. Os produtos e serviços gerados na operação produtivas dependem diretamente do
abastecimento de insumos de qualidade e que estejam de acordo com as especificações necessárias, que
se inicia com a compra realizada dos fornecedores da organização. Não há possibilidade de produção
de bens de qualidade, inovadores e de alta tecnologia sem um refinamento e aumento da eficiência
e eficácia do processo de compras. Por exemplo, torna-se inviável o oferecimento de serviços clínicos
hospitalares de alta performance e complexidade sem que haja uma equipe médica e de enfermagem
muito bem formada e treinada, além da disposição de medicamentos, materiais hospitalares e de
instrumentos cirúrgicos e para tratamento e curativos de alta qualidade e que atendam a todas as
especialidades médicas e de diversos tipos de tratamento.
Os gestores das operações devem dedicar uma atenção especial para o acompanhamento dos
processos de abastecimento da operação, visando uma continuidade na disponibilização na qualidade,
quantidade e custos adequados, dos insumos e materiais necessários, por meio dos melhores
fornecedores do setor de atuação. É importante o monitoramento de informações e indicadores
de desempenho dos fornecedores qualificados para o atendimento das demandas da organização,
obtendo-se, dessa forma, uma maior segurança do fornecimento de materiais que satisfaçam as
128
necessidades da operação produtiva de sua empresa. A busca pela sustentabilidade e confiança no

abastecimento da organização tem levado à tomada de decisões para o estabelecimento de parcerias
com as empresas fornecedoras, de forma a intensificar o relacionamento com elas, provocando
uma diminuição na quantidade de fornecedores, mas uma melhoria na qualidade e confiança nos
fornecimentos ao longo do tempo.
O controle de manutenção corresponde ao monitoramento da funcionalidade e funcionamento das

máquinas e equipamentos disponíveis na operação. Essas atividades de controle visam ao prolongamento
do tempo de funcionamento dos equipamentos e, ao mesmo tempo, a eliminação das interrupções e
paradas do fluxo produtivo em função de quebras ou defeitos nas máquinas. Essas paradas de máquinas
por falta ou problemas de manutenção ocasionam transtornos graves e perdas financeiras e de reputação
junto aos clientes da organização, em função de atrasos na entrega dos pedidos. Por exemplo, em uma
operação de produção contínua e de manufatura em massa, uma parada de máquina por algumas horas
causará um prejuízo em grande escala, muitas vezes irrecuperável para a organização.
A manutenção pode ser de três tipos básicos:
• manutenção preventiva;
• manutenção corretiva;
• manutenção condicional.
A manutenção preventiva, com base em experiências históricas e de especificações do fabricante,

procura fazer reparos e substituição de peças nos prazos e condições técnicas exigidas para que não
haja quebras ou defeitos em decorrência de desgastes e mau funcionamento de itens e peças do
equipamento. A manutenção corretiva atua de forma reativa, reparando e corrigindo de maneira pronta
e rápida os defeitos e problemas de funcionamento, conforme eles surjam e sinalizem a necessidade de
intervenção da equipe técnica. A manutenção condicional ocorre como um controle posterior, que vai
avaliar o equipamento e detectar a necessidade de intervenção em função dessas inspeções e avaliações
do estado da máquina ou equipamento.
O controle de qualidade consiste na verificação do nível de qualidade dos produtos e serviços que
são gerados pelo processo produtivo ao longo da sua operação. O monitoramento da qualidade dos
resultados do processo pode ocorrer de forma amostral, com escolhas de lotes para verificação, de forma
criteriosa ou aleatória, visando à detecção de inconformidades nos produtos daquele lote de fabricação.
Além da inspeção final, com a finalidade da liberação ou não do lote já produzido, pode‑se estabelecer
diversos pontos de controle da qualidade em posições intermediárias do processo de fabricação, o
que gerará mais segurança e economia no processo produtivo como um todo. O controle amostral da
qualidade dos produtos é muito mais econômico e menos custoso que a análise de toda a produção,
além de ser técnica e estatisticamente aceito.
129
Unidade II
6.2.5.1 Sistemas de controle puxado e empurrado
O controle pode seguir duas vertentes, ou seja, o sistema de controle pode incidir em cada unidade de
trabalho e na finalização das tarefas; neste posto, enviam-se as informações decorrentes para as unidades
de trabalho subsequentes. A esse sistema de controle se dá o nome de sistema de controle empurrado.
Quando o sistema de controle da produção parte da solicitação que foi realizada pelo posto de
trabalho seguinte, para acompanhar a execução das atividades do posto de trabalho atual, é o sistema
de controle da produção puxado que será adotado. Nesse sistema, o posto aguarda o pedido do posto
posterior para o início de suas atividades de planejamento e manufatura do seu resultado.
Os sistemas de programação puxada têm como característica a menor propensão a acúmulo

de estoques, uma vez que o seu funcionamento se baseia na filosofia de nivelamento da produção,
enxugamento dos processos e evitamento de desperdícios e retrabalhos, denominada de just in time.
A programação empurrada funciona dentro dos moldes tradicionais de produção e, com base na
previsão de vendas, cada unidade de trabalho vai produzir continuamente, sem considerar, diretamente,
o ritmo de trabalho da unidade de trabalho seguinte, o que pode gerar estoques intermediários entre
uma unidade de trabalho e outra, bem como de estoques finais de produtos acabados. Os dois sistemas
são retratados na próxima figura.
Empurrado: condições para disparar produção:
1. disponibilidade do material;
2. presença da ordem no programa definida a
partir de previsões;
3. disponibilidade do equipamento.
Demanda
Puxado: condições para disparar produção:

1. sinal vindo da demanda - quadrado Kanban com
menos de dois produtos (no exemplo);
2. disponibilidade do equipamento;
3. disponibilidade do material.
Figura 50 – Sistema empurrado e puxado de programação da produção
Fonte: Corrêa (2004, p. 601).
130
Na próxima figura, consta um modelo simplificado de controle e monitoramento de uma

operação produtiva.
Consenso sobre os
Baixo objetivos das operações Alto
Mensurabilidade das
Baixa saídas da operação Alta
Conhecimento sobre
o comportamento
Baixo da operação Alto
Repetição das atividades

da operação
Baixa Alta
Serviço de Serviço de Produção de

creche aconselhamento alimentos
tributário
Figura 51 – Modelo simplificado de controle da produção
Por ser uma versão simplificada, o modelo pode ser complementado por questões básicas para um
modelo de controle e monitoramento.
• Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação?
• Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação?
• São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?
• As atividades das operações são muito repetitivas.
Agora, falta uma análise da atividade de planejamento e controle do sistema produtivo, considerando
as relações de volume/variedade possíveis, conforme a seguir:
131
Unidade II
Grandes
Resposta ao Horizonte de Decisões de
Volume Variedade decisões de Robustez
consumidor planejamento controle
planejamento
Baixo Alta Lenta Curto Tempo Detalhadas Alta
Alto Baixa Rápida Longo Volume Agregadas Baixa
Figura 52 – Efeitos de volume/variedade no planejamento e controle
Nota-se que operações que geram volumes menores e grande variedade nos seus produtos contam
com consumidores mais exigentes quanto à personalização dos produtos entregues. Enquanto que
nas operações de grandes volumes a variedade de produtos praticamente inexiste, sendo os produtos
padronizados e produzidos em massa, sem a participação e interferência dos consumidores na alteração
das características dos produtos ou serviços entregues.
Considerando o padrão de volume e variedade da operação, percebe-se uma definição diferenciada

nas decisões sobre planejamento, robustez e controle, em consideração das variáveis principais de
volume e variedade adotados.
6.2.6 Administração de estoques
De acordo com Sobral e Peci (2013), chama-se de estoque o conjunto de itens que são armazenados na
operação, visando a garantir o abastecimento e funcionalidade da operação, bem como o fornecimento
de produtos e mercadorias para os clientes da organização. Os estoques podem ser formados por
insumos e matérias-primas de entrada na operação produtiva, produtos semiacabados ou em processo,
armazenados em posições intermediárias, no decorrer do processo produtivo, bem como produtos
acabados que são estocados no fim do sistema produtivo, ficando à disposição para escoamento pelos
processos de expedição e distribuição física para entrega aos clientes.
O estoque tem a finalidade principal de maximizar a eficiência da operação da organização, porém

o nível de investimento destinado a esse fim deve ser o mínimo possível, bastando para o controle das
flutuações de abastecimento na entrada e de fornecimento da saída em comparação com os ritmos de
produção e da demanda por produtos da empresa.
Dessa forma, a gestão e manutenção dos estoques deve contribuir para a consecução de
objetivos básicos:
• aperfeiçoamento do atendimento ao cliente e melhoria no nível de atendimento da demanda

pelos produtos;
132
• garantia de abastecimento ininterrupto das necessidades da operação produtiva;
• aumento das possibilidades de obtenção de descontos pela quantidade adquirida;
• diminuições das variações e incertezas da demanda e tempos de entrega;
• proteção das oscilações de preços em função da inflação;
• isolamento da operação contra contingências diversas: greves, incêndios, instabilidades econômicas

e políticas.
Por todas essas razões e motivos, os estoques são necessários nas operações produtivas, mas um
cuidado grande deve ser tomado pelos gestores, no que se refere ao nível de investimento em estoques.
A manutenção de estoque exige custos elevados com a aquisição dos itens, o aluguel do espaço físico
necessário, os equipamentos e pessoal para a manutenção e movimentação dos itens de estoque.
Sempre se pode aplicar de forma mais lucrativa e segura o capital imobilizado no nível de estoque
adotado pela empresa. No Brasil, o problema se acentua, pois os custos associados à manutenção de
estoques costumam ser mais elevados que em outras economias mais desenvolvidas.
Os investimentos em estoques tendem a ser dispendiosos em função dos diversos custos diretos
e indiretos relacionados a esse processo. A gestão de estoques no comércio e na indústria consomem
grandes volumes de recursos. O planejamento e controle dos estoques exigem a utilização de técnicas
que visem à otimização dos recursos e itens estocados, de forma a aumentar a produtividade nos
processos de armazenagem. O êxito nessa missão vai depender de um alinhamento perfeito entre a
gestão do sistema produtivo e a determinação exata das necessidades de abastecimento, da mesma
forma que se torna imprescindível a melhoria dos sistemas de fornecimento e entrega dos fornecedores
qualificados pelo setor de compras da organização. Quanto mais rápida, sincronizada, melhor planejada
e confiável for a entrega por parte dos fornecedores, menor será a necessidade de manutenção de
estoques na organização. O giro rápido dos estoques, com sincronismos entre o abastecimento e do seu
ressuprimento, diminuirá a necessidade de estoques e de capital de giro, por sua vez.
O gestor das operações deve ter uma atenção especial ao controle dos seus custos, em especial, os
custos de estocagem e movimentação de materiais. Existem diversos custos envolvidos e se pode dar
ênfase a dois tipos, em especial:
• Custos do processo de aquisição de materiais e insumos.
• Custo de armazenagem e movimentação de materiais.
Os custos de aquisição e movimentação de materiais referem-se aos dispêndios com os recursos e

despesas com colaboradores, cotação e formulação do pedido de compras, emissão de documentos e
acompanhamento dos pedidos de sua emissão até a recepção e conferência dos materiais adquiridos
na organização.
133
Unidade II
Os custos de armazenagem e movimentação de materiais abrangem os gastos com aluguel do

espaço necessário para a armazenagem dos itens, os gastos com salários e encargos dos colaboradores
responsáveis pela estocagem, movimentação de materiais e atendimento do abastecimento do sistema
produtivo, bem como os custos com equipamentos e demais recursos utilizados para o manuseio dos itens
estocados (estocagem, localização e retirada dos itens). São disponibilizadas diversas técnicas e métodos
para os gestores analisarem, planejarem e tomarem decisões sobre a gestão de estoques, entre elas:
• Lote econômico de compra (LEC).
• Curva ABC.
• MRP.
• Sistema just in time.
Lote econômico de compra
O lote econômico (LEC) consiste em uma técnica que apresenta uma teoria orientativa quanto
ao volume de materiais a ser adquirido em data determinada, no intuito de diminuir ao máximo os
custos de armazenagem, ao mesmo tempo que se minimiza o valor gasto no processo de aquisição
dos materiais. Os custos de pedido são representados pela incógnita C, os custos de manutenção de
estoques, pela incógnita M, e O valor da demanda anual, pela letra D, sendo o cálculo do LEC apurado
da seguinte forma:
2DC
LEC = M
A aplicação prática do LEC sofre com algumas restrições em função de seus pressupostos básicos,
como a linearidade e estabilidade da demanda, que na prática não se confirmam e, ainda, são contraditas
pelas normais flutuações de demanda que sempre ocorrem, em função de diversas variáreis do mercado.
Outra premissa que não se confirma é de que os custos para a aquisição de materiais sejam fixos. Os
custos envolvidos no processo de compra variam por ações e influência dos fornecedores de materiais,
transportes e outros serviços envolvidos, o que impede a elaboração e utilização de uma função linear
para expressá-los.
Curva ABC
A curva denominada ABC foi inspirada na teoria de Pareto, ou seja, a regra 80/20, em que são
identificados e priorizados os 20% dos itens importantes e vitais, pois têm um impacto e resultado
equivalente a 80% dos resultados do processo, em detrimento dos demais 80% de itens, que são triviais,
por contribuir e impactar em apenas 20% dos resultados da operação.
Na gestão dos estoques, procura-se identificar e classificar os itens de estoque de acordo com a
sua movimentação (quantidade x valor unitário) e priorizar a gestão dos itens de maior relevância e
134
impacto para a organização, os demais itens, em classificação decrescente, terão um nível menor de
peso e atenção por parte dos gestores da operação. Na curva ABC, são classificados os itens de estoque
em ordem decrescente de consumo, em que se atribui uma classificação e tabulação de acordo com o
percentual representativo do valor movimentado:
• Itens de classe A: em torno de 20% do total, que respondem por 65% dos valores movimentados,
aproximadamente.
• Itens de classe B: 30% dos itens que respondem por 25% do valor movimentado
• Itens de classe C: 50% dos itens que respondem por apenas 10% do valor total.
Os gestores devem priorizar e dedicar mais atenção, até com acompanhamento pessoal e periódico,
aos 20% dos itens de estoque que são responsáveis pela maior parte do impacto financeiro (65%) para a
organização. Os demais itens (B) devem ter uma atenção, mas não tão enfática e em uma periodicidade
maior. Os itens C entram na rotina normal de controle sistêmico de sua movimentação e aquisição.
Planejamento de necessidades de materiais (MRP)
O sistema subsidia o controle dos estoques, pois se responsabiliza a calcular as necessidades de itens
para a viabilização do planejamento e controle da produção. Com base no planejamento dos recursos
de produção e quantidade de produtos que serão produzidos por períodos e lotes de fabricação, o
MRP calculará e emitirá as ordens de fabricação e as ordens de compra dos itens que são comprados
de terceiros. Uma ferramenta importante, pois estabelece a relação de dependência dos itens do
estoque, por meio da relação e definição de quantidades necessárias para a composição dos produtos
ou componentes em falta no estoque na organização. Essa dependência é estabelecida pela estrutura
do produto e dos componentes fabricados pela empresa, em que se obtêm os elementos componentes e
as respectivas quantidades necessárias para a sua fabricação. Dessa forma, o MRP consegue projetar as
necessidades futuras de componentes a serem adquiridos para utilização ou para a fabricação de outros
componentes intermediários, necessários para a montagem do produto da organização.
Em consonância com a programação da produção, o MRP consegue projetar todas as necessidades e

os prazos e momentos exatos em que elas devem abastecer a linha de montagem. Esses procedimentos
podem indicar a necessidade de aceleração ou retardamento do fluxo de materiais adquiridos ou em
processo de fabricação, em linhas secundárias de produção, para abastecer em tempo a linha principal
de montagem final dos produtos do sistema. Na próxima figura, pode-se analisar o fluxo de informações
para o funcionamento do sistema MRP.
135
Unidade II
Planos e
Carteira de programas de Previsão de
encomendas produção demanda
Planejamento
Lista de de necessidades Estoques em
materiais de materiais armazém
Ordens de Planos de Ordens de

compra materiais trabalho
Figura 53 – Planejamento de necessidades de materiais
Com o MRPII, houve uma evolução dos procedimentos atendidos pelo MRP, que atendia o cálculo
das necessidades de materiais, passando a se responsabilizar pelo planejamento dos recursos da
produção (manufatura) (manufactoring resources planning), que incorpora as informações advindas
de sistemas das áreas financeira, engenharia e marketing, utilizando-as, de forma integrada, para
viabilizar o planejamento e controle da produção. Continuando com a evolução desses sistemas de
gestão, chegou‑se ao enterprise resources planning (ERP) ou sistema de gestão integrada. No ERP,
diversos sistemas e módulos são integrados por meio de um banco de dados único, que possibilita o
planejamento operacional das diversas áreas funcionais, ao mesmo tempo que viabiliza a extração de
dados gerenciais e executivos para a tomada de decisões sobre o desempenho da organização como
um todo. Considerando as informações de todos os módulos, o ERP permite o acompanhamento
integrado de toda a operação da empresa, com monitoramento simultâneo dos pedidos efetuados, os
projetos, planejamento e execução das compras, estocagem, produção, distribuição física dos produtos,
o faturamento, recebimentos e pagamentos inerentes aos abastecimentos e fornecimentos, além da
previsão e realização da demanda e venda dos produtos e serviços oferecidos, concatenando todas
as informações e interdependências entre todas as áreas da empresa, o que possibilita o suporte
informacional para a tomada de decisões em todos os níveis organizacionais.
Sistema de gestão integrada (ERP)
Os sistemas de informação ERP estão em plena expansão e implantação nas empresas dos mais
diversos setores e ramos de atividade, bem como de todos os portes. No início, por questões de custos
e complexidade, os sistemas de ERP eram destinados para empresas de grande porte, com operações
de um nível de complexidade que justificasse o alto nível de investimentos necessários e o grande
esforço e tempo para a sua implantação e pleno funcionamento. Com o avanço das tecnologias da
136
informação (TIs) e os métodos de desenvolvimento de sistemas de informação, com ênfase nas

técnicas e plataformas integradas de informação, os sistemas ERP ganharam muita diversidade
de fornecedores e os seus custos diminuíram de tal forma que soluções de ERP passaram a ser
fornecidas em grande escala para empresas de médio porte e até mesmo para empresas de
pequeno porte.
O ERP veio para solucionar um grande problema das antigas alternativas de sistemas de informação
oferecidas no mercado, a integração de sistemas empresariais. Desenvolvidos em módulos intercambiáveis
que são ambientados em plataforma integrada, os módulos do ERP são amigáveis entre si e utilizam a
mesma base de dados. Com a utilização da mesma base de dados, o processamento e compartilhamento
de dados e informações entre os sistemas integrados são automáticos e sem manuseio intermediário, o
que elimina conflitos, erros de entrada de dados e migração de informações de um módulo para o outro,
aumentando significativamente a confiabilidade das informações organizacionais.
Por meio da disponibilização e locação de sistemas na denominada “nuvem”, os sistemas de

informação integrados se tornaram mais acessíveis e sua implementação foi ampliada e muito facilitada
pelo custo de um contrato de prestação de serviços no lugar de um alto investimento para aquisição de
um complexo software.
As soluções ERP são proprietárias de uma enorme variedade de relatórios operacionais e gerenciais e
indicadores de desempenho, voltados para atender as necessidades gerais operacionais e estratégicas de
empresas de diversos setores econômicos. Em função da necessidade específica de empresas e de ramos
de atividades especiais, as soluções de ERP contam com a facilidade de desenvolvimento e adaptações
parametrizadas ou programadas de seus relatórios ou de novos relatórios, de acordo com as expectativas
específicas de empresas usuárias.
Na próxima figura, constam os principais fornecedores de soluções ERP.

Principais fornecedores globais de ERP
SAP 32%
Oracle applications 13%
People soft 9%
Baan 7%
J. D. Edwards 7%
Outros 32%
0 1 2 3 4 5
Faturamento em US$ milhões
Figura 54
Fonte: Fleury (2014, p. 143).
137
Unidade II
Sistemas just in time
Em suma, trata-se de uma filosofia adaptada do modelo japonês, conforme já discutido anteriormente,
que prima pela tendência de não utilizar estoques. A proposta é de administrar um sistema produtivo
simples e enxuto, de forma a nivelar o ritmo de atividades produtivas, com a finalidade de trabalhar
com base nas encomendas realizadas, eliminando-se a necessidade de estoque iniciais, intermediários
e finais. A sua abrangência e atualidade nas operações exigem um maior detalhamento do assunto na
análise das tendências das operações produtivas.
A filosofia JIT consiste na orientação de um sistema de produção que funciona estruturado por
técnicas e um modelo de administração que prima pela diminuição ao máximo de estoques ao longo
do processo produtivo, visando à redução de investimentos e custos com os estoques iniciais,
intermediários e de produtos acabados ao longo da operação. Essa redução é possível pelo estabelecimento
e alinhamento dos prazos de abastecimento de suprimentos em toda a cadeia produtiva. Esse modelo foi
desenhado na década de 1950, no período após a Segunda Grande Guerra, no Japão. O sistema Toyota
de produção surgiu como um revolucionário modelo de gestão que implementou diversas novidades,
como o cartão Kanban, que servia como ferramenta básica de controle e efetivação de encomendas e
transportes de materiais e componentes na cadeia produtiva, diminuindo a necessidade de estoques
entre um posto de trabalho e outro, em função das entregas precisas e de um ritmo de produção
extremamente nivelada. O fluxo de materiais controlado pelo Kanban funcionava e viabilizava o fluxo
de encomendas do fornecedor externo, passando pelos postos de trabalho internos, um a um, chegando
até a entrega do produto ao cliente externo. O sistema é onerado pelo custo de transportes, que ocorre
em um número maior de vezes, mas acaba sendo compensado pela diminuição dos investimentos e
gastos com o inventário de materiais dentro da operação.
O avanço e barateamento das tecnologias de informação permitiram a difusão do sistema JIT das
indústrias automobilísticas para outros tipos de ramos industriais, como o de alimentos e de confecções.
Muito mais que um sistema de gestão e controle preciso de estoques, o JIT se tornou uma filosofia
ambiciosa de gestão de operações que se baseia em três pilares para o seu funcionamento:
• aversão aos desperdícios de todos os tipos e em todas as fases da operação;
• comprometimento e participação efetiva de todos os colaboradores, tanto na operacionalização

como no aperfeiçoamento dos processos ao longo do sistema produtivo;
• prática de melhoria contínua, considerando os processos, produtos e procedimento de todos os

participantes da cadeia produtiva.
A maneira de trabalhar dentro da filosofia JIT difere e muito do modo tradicional de planejamento e
controle do sistema produtivo. Na forma tradicional, os estoques são os amortecedores e equilibradores
dos ritmos entre uma fase e outra do processo. Os estoques amortecem os impactos de velocidade
e de defeitos em componentes, que podem ser facilmente substituídos por outra unidade disponível
no estoque. Já no JIT, o estoque praticamente inexiste, propondo-se um funcionamento alinhado e
138
nivelado, etapa a etapa, em que os componentes fabricados vão sendo passados de mão em mão ao
longo do processo. Sendo assim, se houver um atraso ou parada em uma etapa em função de problema
no processo ou defeito em um componente, todo o sistema produtivo sofrerá impacto imediatamente.
Essa situação exige a rápida detecção, com a participação de todos da equipe, e solução do problema
causador do atraso ou interrupção, bem como da sua solução. A situação também permite a visualização
e transparência das imperfeições e problemas de eficiência e eficácia ao longo da cadeia produtiva,
coisas que eram ocultadas nos sistemas tradicionais pelo uso de altos níveis de estoques.
Para que a operação funcione bem, sem atrasos ou interrupção, faz-se necessária a adoção de
procedimentos e desenvolvimento da cultura do aperfeiçoamento contínuo das pessoas e do processo
produtivo. A busca contínua pela excelência na qualidade, produtividade e confiabilidade da operação
serve como meio para a eliminação de falhas, a simplificação dos processos, diminuição dos tempos de
setup (configuração de equipamentos e máquinas), difusão de uma abordagem holística e sistêmica
por parte dos colaboradores e aprimoramento tecnológico constante nos processos e no nível de
conhecimentos dos operadores e gestores do sistema.
Durante a implantação do sistema JIT, deve-se investir e implementar sistemas de informação em

tempo real que compartilhem informações de todas as dimensões da cadeia de produção. Com essa
irrigação de informações, bem capilarizadas, são possibilitadas as reduções de tamanho de lotes de
fabricação, aumento da velocidade de produção e envolvimento de todos os colaboradores no domínio
e aprimoramento das práticas de trabalho adotadas.
A adoção de layouts mais adequados e que possibilitem uma circulação rápida de materiais e pessoas
impulsionarão o funcionamento rápido e confiável dos fluxos de materiais e informações, envolvendo
os fornecedores, os processos internos e os clientes externos da operação.
A diminuição do tempo de resposta da operação diante de mudanças no ambiente externo ou nas

mudanças específicas de clientes externos se apresenta com um importante benefício pela adoção
do JIT. Os produtos e serviços são produzidos rapidamente e as entregas são precisas e atualizadas,
aumentando a satisfação dos seus clientes externos.
O JIT apresenta limitações em função do aumento de variações diante das demandas de curto prazo, a
variedade de produtos, bem como o aumento de incertezas e a convivência com o risco de interrupção do
sistema como um todo, em função de problema e defeitos gerados em uma de suas etapas. Outra dimensão
de risco se encontra na alta dependência de transporte físico de matérias que podem sofrer atrasos e
interrupções, por problemas nas vias e no sistema de transporte, entre os fornecedores e a organização.
A adequação ao JIT se mostra promissora quando os antagonismos entre suas variáveis são
devidamente avaliados. Por exemplo, empresas em localizações em que se tornem mais onerosos
os custos de transporte que não cheguem a ser compensados pelas economias em inventários de
materiais e componentes. Em função dessas situações, muitas operações adotam o JIT, mas trabalham
com estoques de segurança para evitar o desabastecimento, por problemas externos de fornecimento.
Outras se adaptam a situações adversas aplicando as técnicas de LEC, ou adotando os sistemas de MRP,
passando a operar com um sistema híbrido de planejamento e controle de produção.
139
Unidade II
6.2.7 Logística e distribuição
Segundo Sobral e Peci (2013), a gestão logística envolve a viabilização do funcionamento de toda
a operação da organização. Consiste na gestão dos procedimentos da aquisição, movimentação dos
recursos e materiais, máquinas e equipamentos, informações, bem como a realização das atividades e o
fluxo de informações necessárias ao funcionamento da operação.
O objetivo da logística é a garantia da entrega dos produtos e serviços aos clientes, no volume,
qualidade e tempo adequados, priorizando a otimização dos recursos utilizados, de forma a maximizar
a rentabilidade da organização.
A logística abrange as atividades de compra, recebimento e conferência dos materiais adquiridos dos
fornecedores, a estocagem e movimentação dos materiais, do abastecimento, atravessando os processos
produtivos, procedendo à expedição e distribuição física com o transporte e entrega dos produtos aos
clientes. Antigamente, as atividades de logísticas eram tratadas como rotinas, meramente operacionais
e rotineiras. Hoje, essas atividades ganharam vulto estratégico e funcionam como importantes armas
para a geração de vantagens competitivas para as organizações. Grande importância para a redução
significativa dos custos de armazenagem, movimentação e transportes dos produtos, bem como a
redução e cumprimento com precisão dos prazos de entrega, o que melhora o relacionamento com os
clientes da operação. A boa gestão logística permite o aumento da flexibilidade da produção, devido
à confiabilidade e rapidez no abastecimento de suprimentos, além de contribuir com a fidelização dos
clientes em função da garantia e qualidade da entrega dos produtos e serviços. Muitas organizações
primam pelo bom desempenho na sua logística, como O Boticário. Outras empresas, como o Pão de
Açúcar, investem em grandes centros de distribuição (CD) regionais, que concentram os recebimentos e
armazenamento de todas as mercadorias adquiridas dos seus fornecedores e se encarregam de estabelecer
e gerir o fluxo de distribuição das mercadoras para as suas lojas, conforme as suas necessidades. Um
exemplo diferente, mas não menos eficiente, é o da General Motors (GM), que opta pela terceirização
dos serviços de logística de armazenagem e distribuição física, no intuito de racionalizar e otimizar
essas atividades.
140
Resumo
A discussão sobre a produção enxuta, a lean manufactoring, trouxe

o estudo dos principais conceitos que envolvem esse modelo de gestão
da produção, baseado nos princípios do sistema Toyota de produção,
desenvolvido no Japão a partir do pós-guerra e que surpreendeu o mundo
com os resultados apresentados desde os anos 1970. A filosofia JIT e as demais
ferramentas que viabilizaram o modelo foram apresentadas e detalhadas.
Os indicadores de desempenho necessitaram de uma apresentação

conceitual e uma tipificação em grandes categorias lógicas, dentro da
denominada categoria de indicadores operacionais. A exemplificação, com
as respectivas fórmulas, serviu de parâmetros para que os alunos possam
desenvolver os próprios indicadores, de acordo com as necessidades das
organizações em que atuarem.
Um grande problema para o planejamento e desenvolvimento das

operações está nas decisões sobre a localização das suas instalações.
As considerações são pertinentes para as instalações de plantas fabris,
centros de distribuição, armazéns intermediários e lojas de varejo. Para
o planejamento das localizações das operações, foram apresentados
os diversos fatores que afetam essas decisões, considerando os fatores
qualitativos e os fatores quantitativos.
O nível de complexidade e volume de variáveis envolvidas dependem do

tamanho, número de unidades e dos volumes envolvidos no fluxo da rede de
suprimentos da operação. Foram discutidos alguns métodos de localização
para localização única: ponderação dos fatores, ponto de equilíbrio e centro
de gravidade. Ou para localização múltipla: exatos, simulação e heurísticos.
Assim, a discussão chegou ao cerne com o PPCP, em que se debateu

sobre os tipos de planejamento de produção, considerando-se os prazos, os
tipos de operação e volumes de demais características do sistema produtivo.
O equilíbrio entre o suprimento e a demanda em uma operação produtiva
exige o conhecimento de técnicas para a análise e solução de problemas
relacionados ao atendimento das demandas.
O controle da produção consiste no monitoramento do seu

funcionamento e da verificação de sua capacidade de atender às expectativas
e quesitos definidos em função dos desejos dos clientes. Os controles
serão diferenciados de acordo com o tipo de sistema de produção, seja o
empurrado, com base na previsão de vendas, ou o sistema puxado, que se
baseia nas carteiras de pedidos ou nas encomendas realizadas pelos clientes.
141
Unidade II
Finalizamos com a discussão da gestão de suprimentos, abordando os

estoques e as técnicas e métodos disponíveis para a sua gestão, tais como:
lote econômico de compra, a curva ABC, o MRP, o ERP, o JIT e as questões
relacionadas à logística de distribuição.
Exercícios
Questão 1 (Enade 2012 – com adaptações). A empresa XYZ está com elevado custo anual com
relação aos estoques de um produto. Com o objetivo de minimizar o custo total anual, a empresa
decidiu adotar, como regra de decisão para o tamanho do lote, a quantidade econômica de pedido (Q*)
para o produto. A demanda trimestral do produto é de 5.000 unidades, compradas de um fornecedor
por R$ 100,00 a unidade. O custo para emitir um pedido ao fornecedor é de R$ 5,00 por pedido, e cada
unidade do produto tem um custo de armazenagem de 5% ao ano. A quantidade econômica de pedido
Q* é calculada pela seguinte expressão:
2 D P
Q*
mc
Na expressão:
• D é a demanda por unidade de tempo;
• P é o custo de emissão de pedidos por pedido;
• m é a taxa de custo de armazenagem;
• c é o custo unitário do item.
Com base nessas informações, qual é, em unidades, a quantidade econômica de pedido?
A) 10.
B) 20.
C) 100.
D) 200.
E) 1000.
Resposta correta: alternativa D.
142
Análise da questão
No problema, informa-se que a expressão a ser usada é:
2 D P
Q*
mc
Na expressão, Q* é a quantidade econômica de pedido.
No enunciado, é dito o que segue.
• D é a demanda por unidade de tempo e é igual a 5.000 unidades a cada três meses.
• P é o custo de emissão de pedidos por pedido e é igual a R$ 5,00 por pedido.
• m é a taxa de custo de armazenagem e é igual a 5% ao ano, o que fornece 1,25% ao trimestre.
• c é o custo unitário do item e é igual a R$ 100,00.
Assim, tomando um trimestre como unidade de tempo e aplicando esses valores na expressão
fornecida no problema, encontra-se o que segue:
2 ⋅ 5000 ⋅ 5, 00
Q* =
1, 25
⋅100
100
Q * = 40000
Q* = 200
Questão 2 (Enade 2015 – com adaptações). Leia o texto a seguir.
“O Just in Time (JIT), sistema de produção que visa a aprimorar a produtividade global e a eliminar os
desperdícios, possibilita a produção eficaz no que se refere a custo, assim como o fornecimento apenas
da quantidade correta no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos. O JIT depende do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a
flexibilidade do usuário.”
SLACK, N.; CHYAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002 (com adaptações).
Nesse contexto, avalie as afirmativas a seguir e a relação proposta entre elas.
143
Unidade II
Nos sistemas de produção just in time, procura-se reduzir o tempo gasto na nova preparação/ajustes
do equipamento até o instante em que a produção é liberada.
porque
No sistema just in time, com a redução do tempo gasto na nova preparação/ajuste do equipamento,
o estoque médio diminui.
A respeito dessas afirmativas, assinale a opção correta.
A) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras, e a afirmativa II justifica a I.
B) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras, e a afirmativa II não justifica a I.
C) A afirmativa I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A afirmativa I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As afirmativas I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: no just in time, procura-se diminuir o setup de máquinas, pois essa redução aumenta a
eficiência da produção. O just in time foi desenvolvido para reduzir o tempo necessário para a produção
de um item por meio da adoção de técnicas que permitem aplicar o material certo, no local certo e no
momento certo.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: a redução do setup implica a redução de estoques, já que o tempo de espera dos
materiais em estoque será diminuído. Logo, a essa afirmativa justifica a anterior.
144

Produção enxuta e indicadores

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Produção enxuta e indicadores

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidade II

5.1 Filosofia JIT e as ferramentas de apoio a filosofia enxuta

Quadro 17 – JIT: conjunto de técnicas e um método de

JIT como filosofia de produção

JIT como um conjunto de técnicas JIT como um método de

Adaptado de: Slacks et al. (2009).

finais de insumos, componentes e produtos acabados, os problemas de qualidade, atrasos no processo,

Figura 35 – JIT – Problemas aparecem e são resolvidos

Adaptada de: Corrêa (2004).

Veja as similaridades existentes na comparação de estoques nas operações de produção de bens e as

Quadro 18 – Estoques e filas – características similares

Estoques (“filas” de materiais) Filas (“estoque” de pessoas)

Conexão entre estágios Torna estágios independentes Permite divisão do trabalho e

Utilização Estoque em processo mantém Clientes esperando mantêm os

Coordenação Evita ter de adequar

Adaptado de: Slacks et al. (2009).

5.1.1 Ferramentas de apoio a filosofia enxuta

A metodologia denominada de lean manufactoring, ou produção enxuta, consiste na metodologia

Existem 11 métodos ou ferramentas desenvolvidas e adotadas no sistema Toyota de produção,

Baseada em 5 processos, visa à mobilização e comprometimento de todos os envolvidos na produção,

Os 5S são os conceitos de:

• Seiton: organização. Planejamento da disposição do ambiente de trabalho, de forma a facilitar a

• Seiso: limpeza. Manutenção, com o comprometimento de todos, do ambiente limpo e livre de

• Seiketsu: disciplina. Criação e aplicação de normas e regras para o estabelecimento de triagens,

• Shitsuke: conscientização de todos os envolvidos sobre os motivos, benefícios e necessidade de

Leia mais e aprenda sobre o programa 5S.

BITENCOURT, C. O que é a metodologia 5s e como ela é utilizada. Sobre

Voltada para o controle da qualidade nos processos de manufatura. O Jidoka propõe a

Ferramenta que viabiliza o funcionamento do just in time na prática. Um tradicional cartão

O foco na qualidade na execução dos trabalhos de manufatura exige a manutenção do nível

• P: plan ou processo de planejamento, em que é delimitado o problema, são identificadas as

• C: check ou verificação e monitoramento das atividades executadas. O monitoramento

• A: act ou ação corretiva ou padronizadora. A ação decorrerá do resultado das verificações

Total productive maintenance (TPM)

Os pilares da TPM são:

• Melhoria constantes dos equipamentos.

• Processos autônomos de manutenção.

• Planejamento e execução inteligente das manutenções.

• Eficiente processo de gestão da qualidade.

• Equipamentos atualizados e de qualidade.

O termo vem da língua japonesa e significa nivelamento. Consiste no nivelamento do sistema

O sistema Andon consiste em uma dinâmica que promove o tratamento

Keys performance indicators (KPIs)

Os indicadores-chave de desempenho consistem nas métricas numéricas, imprescindíveis para a

Single minute exchange of die (SMED)

Compreende um conjunto de métodos para a otimização dos procedimentos e a redução do tempo

5.2 Principais indicadores de desempenho

Para melhorar os procedimentos e processos, é necessário medir os resultados. Com as medições

Os indicadores de desempenho são métricas que apontam tendências de resultados de um processo.

diversas ferramentas de gestão de processos de produção. A intenção era o desenvolvimento de um

Os KPIs têm a capacidade de transformar e alinhar objetivos estratégicos empresariais em parâmetros

• Representarem os drivers ou direcionadores estratégicos dos processos essenciais do negócio.

• Estarem desdobrados em indicadores menores em todas as áreas e níveis hierárquicos da empresa.

• Basearem-se em dados precisos.

• Serem descomplicados e fáceis de medir e interpretar os dados.

• Impactarem de forma relevante os resultados dos negócios.

• Atenderem as necessidades estratégicas da organização, inclusive em seus processos internos e

• Aumentarem o poder de decisão dos gestores e colaboradores, de todos os níveis organizacionais

• Alimentarem o fluxo de informações organizacionais com subsídios coletivos e não isolados

O sistema de indicadores consiste um conjunto lógico de indicadores e categorias de indicadores,

Um sistema de indicadores deve ser estruturado de forma equilibrada e inteligente, abrangendo

5.2.1 Indicadores de operações