Produção Enxuta

Just-In-Time

19/07/2022
Karl Stade
Introdução ao JIT

• O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70 na Toyota

Motor Company (Taiichi Ohno).
• O JIT visa o combate ao desperdício pela eliminação de
atividades que consomem recursos mas não agregam
valor ao produto.
• Tipos de desperdícios: estoques, transporte interno, paradas
intermediárias (decorrentes de esperas no processo), refugos e
retrabalhos, etc.
Introdução ao JIT

• Diferentemente da abordagem tradicional em que itens são

produzidos somente quando são necessários (Justi-In-Case), no
JIT os componentes são produzidos “no tempo certo” (Just-In-
Time) para atender a produção.
• É muito mais que uma técnica de administração de produção,
é uma filosofia que utiliza a capacidade plena dos
colaboradores com delegação de autoridade inclusive para a
parada de processos.
• Envolve aspectos de administração de materiais, gestão de
qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização de
trabalho e gestão de recursos humanos.
 Tradicional x Just in Time

JIT E UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE

Abordagem Abordagem JIT
tradicional
Foco na alta Foco na produção
utilização de apenas quando
capacidade necessário

Mais paradas Menos paradas

devido a problemas

Mais produção em Menor

cada estágio utilização da
capacidade
Alto estoque Baixo estoque
representa menores facilita a exposição
chances de expor e e a solução de
resolver problemas problemas

Produção extra Sem excesso de

forma estoque produção para
devido a contínuas formação de
paradas nos estoque
estágios
Objetivos

Por meio do JIT deseja-se chegar a um sistema balanceado,

mantendo um fluxo suave e veloz de materiais através do sistema
de manufatura.
Os objetivos operacionais fundamentais são a qualidade e a
flexibilidade, alcançados por meio da melhoria contínua e redução do
desperdício.
• Eliminar paralizações (geradas por quebras de equipamentos,
atrasos no fornecimento, mudanças na programação, problemas de
qualidade)
• Tornar o sistema flexível (ser capaz de operar com um mix diário
de produtos de forma a lidar com um certo grau de incerteza
mantendo um fluxo suave de materiais).
Objetivos

• Diminuir os tempos de setup e os lead times (estes tempos

prolongam o processo sem adicionar qualquer valor ao produto final
além de reduzir a flexibilidade do sistema)
• Minimizar o estoque (estoques são recursos ociosos no JIT,
ocupam espaço, elevam o custo do sistema e escondem os
problemas da produção).
• Eliminar o desperdício (ex. de desperdício: produção excessiva,
tempos de espera, transporte desnecessário, estoque,
processamento desnecessário, método de trabalho ineficiente,
produtos defeituosos)
Projeto de produto

• Peças padronizadas: resulta em um menor número de

componentes, processamentos mais padronizados com conseqüente
redução nos tempos e custos.
• Projetos modulares: simplificam o processamento, a compra, o
manuseio dos materiais, o treinamento, e as estruturas dos produtos.
• Qualidade: a qualidade deve ser assegurada ao produto final nas
diversas etapas. (no JIT uma paralisação local pode causar uma
paralisação no processo inteiro, devido aos níveis reduzidos dos
estoques).
Projeto de produto
Projeto de produto
Projeto de processo

• Redução nos tempos de setup: lotes pequenos requerem

setups frequentes e estes devem ser rápidos para não serem
dispendiosos. Cada trabalhador é treinado para fazer seu
próprio setup e os procedimentos para tal devem ser simples e
padronizados.

• Utilização de pequenos lotes: o tamanho ideal para o

processamento é de um lote de apenas uma unidade (one-
piece-flow). Isso reduz o nível de estoques em processo, os
custos de armazenagem, inspeção e retrabalho. Os problemas
tornam-se mais visíveis, a flexibilidade é aumentada, o
balanceamento das operações é facilitado.
Projeto de processo
Projeto de processo
Projeto de processo
• Utilização de células de manufatura: cada célula contém as máquinas
e as ferramentas necessárias para processar famílias de peças, ou seja,
peças com características semelhantes de processamento. Com a célula
os tempos de troca de ferramentas são reduzidos, o treinamento é
facilitado e o grau de utilização de máquina elevado.
• Melhoria da qualidade: Visa a identificação e a eliminação das causas
dos problemas para que não ocorram novamente. Defeitos são
detectados automaticamente (autonomação) quando ocorrrem durante a
produção e esta é interrompida para se corrigir as causas dos defeitos.
Problemas na produção são vistos como oportunidade para a melhoria
de todo o sistema.
• Flexibilidade na produção: a ocorrência de vários gargalos produtivos
reflete inflexibilidade na manufatura. Como no JIT o nível de estoques
em processo é baixo, há programas de manutenção preventiva para
minimizar a incidência de quebras. Os trabalhadores são com
freqüência, os responsáveis pela manutenção de seu próprio
equipamento.
Projeto de processo
Projeto de processo
• Utilização de baixos níveis de estoques: no JIT os estoques
reduzidos gradualmente a fim de que os problemas apareçam, uma
vez identificados e resolvidos, o sistema remove mais estoques e
assim sucessivamente.
Elementos Organizacionais no JIT

• Força de trabalho vista como um ativo: o ponto central para o

funcionamento da filosofia JIT são os colaboradores, que são
motivados e bem treinados. A estes é dada mais autoridade
(empowerment) que nos sistemas tradicionais, com a expectativa de
que realizem mais.
• Treinamento multifuncional: quando há ocorrência de gargalos no
processo, os trabalhadores são capazes de ajudar uns aos outros e
substituir os ausentes.
• Melhoria contínua: Há uma maior responsabilidade dos
trabalhadores pela qualidade do que nos sistemas tradicionais.
Treinamento em controle estatístico de processos, melhoria da
qualidade e resolução de problemas. A resolução de problemas,
direcionada aos objetivos do sistema torna-se um modo de vida, uma
cultura que integra o pensamento da alta administração ao modo de
pensar dos trabalhadores.
Elementos Organizacionais no JIT

• Contabilidade de Custos: a alocação de despesas indiretas

(overhead) é feita através do custeio por atividade (Custeio ABC), ou
seja, as despesas são alocadas por tarefa com base na participação
percentual de cada atividade na tarefa considerada (ex. de
atividades: setup de máquina, movimentação de materiais, etc.).

• Liderança/gerência de projetos: O JIT incentiva a comunicação

bilateral e existe a expectativa de que os gerentes sejam líderes e
facilitadores e não simplesmente chefes. Os gerentes de projeto têm
plena autoridade sobre todas as fases de um projeto do início ao fim
sem necessitar da cooperação de outros gerentes para os objetivos
estabelecidos.
Planejamento e controle da produção

• Carregamento nivelado de capacidade: ênfase em uma

programação diária estável para o mix de produtos estabelecido
com base em volume de produção horária, mantendo-se uma
carga nivelada compatível com a capacidade do sistema.
Planejamento e controle da produção

• Sistemas de produção “puxada”:

• No JIT cada estação de trabalho “puxa” o output da estação

precedente à medida que é necessário. O controle da movimentação
do trabalho compete à operação subseqüente.

• A comunicação de trabalho se faz de frente para trás no sistema e

cada estação comunica sua necessidade de mais trabalho à operação
precedente, assegurando que a oferta se iguale à demanda. Evita-se o
acúmulo de estoques excessivos entre as operações.
Planejamento e controle da produção
• Produção “puxada” (JIT) e “empurrada” (MRP)
Planejamento e controle da produção
• Sistemas de controles visusais (cont.):
• Na produção “puxada” o fluxo de trabalho é ditado pela “demanda do
passo seguinte”. No JIT essa demanda é comunicada por meio de cartões
(kanban), que agem como disparadores da produção.
• Quando um trabalhador necessita de materiais (trabalho) da estação
precedente ele utiliza um cartão kanban. Nenhuma peça ou lote podem ser
movimentados ou trabalhados sem um cartão desses.
Planejamento e controle da produção

• Sistemas de controles visusais (cont.):

• O número de cartões (kanban) é calculado da seguinte forma:

• N – nº total de containers (1 cartão por container);

• D – taxa de produção utilizada para o centro de produção usuário;
• T – tempo médio de esperas para reposição de peças, mais o tempo
médio para se produzir um volume equivalente a um container de peças.
• X – Coeficiente de segurança (grau de ineficiência do sistema).
• C – Capacidade de um container padrão.
Obs: D e T devem possuir dimensões coerentes.
Planejamento e controle da produção
Ex.: Em um centro de produção, a taxa de utilização é de 300 peças por dia,
e um container-padrão tem capacidade para 25 peças. O circuito
completo de um container dura em média 0,12 dia, desde o momento em
que um cartão kanban é recebido, até que o container seja devolvido vazio.
Calcule o número de cartões kanban (ou containers) necessários se X =
0,20.
Planejamento e controle da produção

Relacionamentos de parceria com fornecedores: no JIT existe a

expectativa de que o fornecimento seja realizado em pequenos lotes,
com elevada freqüência de entregas e alta qualidade nos produtos. A
tarefa de assegurar a qualidade é de responsabilidade dos
fornecedores (para o JIT, a tarefa de inspeção não agrega valor ao
produto). O comprador negocia com poucos fornecedores qualificados
(certificados) e os auxilia a alcançar os níveis de qualidade desejados
pela empresas.
Planejamento e controle da produção
• Redução no número de transações: no JIT mapeia-se o sistema
com o objetivo de reduzir ao máximo o número de transações que
não adicionam valor ao produto final (mapeamento do fluxo de valor):
• Transações logísticas: custos associados a fretes, pessoal
no recebimento de estoque, entrada e processamento de
dados.
• Transações de balanceamento: custos associados a
previsões de demanda, PCP, compra, programação e
processamento de pedidos.
• Transações de qualidade: custos associados a avaliações,
prevenções, falhas internas e externas (refugo, retrabalho,
devoluções, etc.).
• Transações de mudança: custos de mudanças de
engenharia, especificações, programação, etc.
Planejamento e controle da produção
• Puxando o fluxo de materiais com kanbans
Planejamento e controle da produção
Sistema Puxado com Supermercado
• Os containers com produtos podem constituir um “supermercado”, como
esquematizado abaixo, para facilitar a movimentação (em geral próximo
do processo fornecedor)
 Selecionando o processo puxador

• Os kanbans são calculados onde é necessário produzir em lotes,

ou seja, é necessário coordenar fornecimento e demanda (lead
times bem distintos entre as operações).

• Dessa forma, na programação é importante identificar o processo

puxador.

• Nas etapas onde é possível coordenar fornecimento e demanda

entre estas, criamos um fluxo contínuo (“one peace flow”).
Selecionando o processo puxador
Sincronizando os ritmos de
fornecimento e demanda
• Para sincronizar o ritmo de fornecimento e demanda, no processo
puxador utilizamos o takt time.
• O takt time é um valor de referência que dá uma noção do ritmo em
que cada processo deveria estar produzindo e fornece uma diretriz
sobre os andamentos dos processos.

tempo de trabalho disponível por turno

Takt Time 
Demanda do cliente por turno
27600 s
Ex. :  60 s/peça
460 peças
 KANBAN
Tipos de KANBAN
KABAN Eletrônico
• Sinalização imediata;
• Evitar perdas de cartões;
• Integração com sistemas ERP.

33
 KANBAN
Tipos de KANBAN
KANBAN de produção
• Sinalização com cartões ou caixas;
• Circulação junto com as peças;
• Produção Consumo do cliente.

34
 KANBAN
Tipos de KANBAN

KANBAN de movimentação

• KANBAN de Transporte;
• Sinal que autoriza movimentação física do produto;
• Supermercado fornecedor Supermercado cliente.

35
 Funcionamento do Sistema Kanban
• Para cada peça temos uma seqüência de posições,
onde são colocados os cartões;
• As posições vazias indicam o estoque disponível
(Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de
urgência da reposição.
• Os cartões são colocados do verde para o vermelho.

Lote Resposta Segurança

36
 Funcionamento do Sistema Kanban

Faixa Verde: Define o Nivelamento da

produção.
Faixa Amarela: É o tempo de resposta.
Faixa Vermelha: É a segurança necessária para
que os clientes não parem de produzir.
FAIXA VERDE AMARELA VERMELHA

37
 Funcionamento do Sistema Kanban

• O estoque de cada peça é dividido em três faixas:

A
• A medida em que os cartões chegam ao quadro eles
são inseridos primeiramente sobre a faixa verde,
depois amarela e por fim a vermelha:
A

38
 Funcionamento do Sistema Kanban
• Os cartões que não estão no quadro estão no estoque
acompanhando de embalagens cheias de peças

A
• Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está
vazio e vice-versa.

39
Funcionamento do Sistema Kanban
Estoque
Quantos caixas temosMáximo
no supermercado agora?

3Estoque
caixas Mínimo

Sentido de Colocação
dos Cartões

40
 Cartão Kanban
– Cartão de produção Local onde
são produzidas
Código da peça as peças.

Nome da peça

Modelo Qtde.
Pç/Embalagem

Identificação do Cliente

41
Quadro Kanban

42
 Clique para editar o estilo do
Quadro
Clique para Kanban
editar
título o estilo do
mestre
• Clique para
título
editarmestre
os estilos do texto
Código da peça
mestrepara editar os estilos do texto
• Clique Item
• mestre
Segundo nível Modelo
•• Segundo
Terceiro nível
nível
•• Terceiro
Quarto nível
nível
•• Quarto
Quintonível
nível
• Quinto nível Escala Kanban
Código de Cores

43
 Clique para editar QuadrooKanban
estilo do
Clique para editar
título o estilo do
mestre
• Clique para
título
editarmestre
os estilos do texto
mestrepara editar os estilos do texto
• Clique
• mestre
Segundo nível
•• Segundo
Terceiro nível
nível
•• Terceiro
Quarto nível
nível
•• Quarto
Quintonível
nível
• Quinto nível

44
 Clique para editar o estilo do
Clique para Quadro
editar
título Kanban
o estilo do
mestre
• Clique para
título
editarmestre
os estilos do texto
mestre
• Clique para
– Código de editar
cores os estilos do texto
• mestre
Segundo nível
•• Segundo
Terceiro nível
nível
•• Terceiro
Quarto nível
nível
•• Quarto
Quintonível
nível
• Quinto nível
Código de Cores

45
 Clique para editar o estilo do
Clique para editar
título
Quadro o
mestre estilo
Kanban do
• Clique para
título
editarmestre
os estilos do texto
Cartões devem ficar nos racks
mestrepara editar os estilos do texto
• Clique cheios...
• mestre
Segundo nível
•• Segundo
Terceiro nível
nível
•• Terceiro
Quarto nível
nível
•• Quarto
Quintonível
nível
• Quinto nível

...ou
no quadro. 46
 Dimensionamento Kanban
– Dimensionamento da Escala Kanban

4h - Segurança

4h - Resposta
Lote de
20h Produção

47
 Dimensionamento Kanban
Faixa Verde: Não há
Lote de Produção

necessidade de se
produzir quando só
existem cartões sobre a
faixa verde.
peças

tempo

48
 Dimensionamento Kanban
Faixa Amarela: É preciso
produzir o item. A linha
precisa terminar o que
está fazendo, fazer o
setup, produzir um lote de
transferência e o colocar
no supermercado.
peças

Lead Time de tempo

Reposição

49
 Faixa Amarela

• É importante entender que quando o quadro só

tiver cartões sobre a faixa verde, não será
necessário produzir. Observe o seguinte caso:
FAIXA VERDE AMARELA VERMELHA

• Que tamanho deve ter a faixa amarela então?

50
 Faixa Amarela

• A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que

o cliente continue a sua produção no seu ritmo sem
que a faixa vermelha do quadro seja invadida por
cartões.
• Graficamente:
X peças

T1 T2 T3 T4

51
 Faixa Amarela

– (T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar

entre o primeiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer
o setup para produzi-lo.

– (T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote

anterior até a primeira peça boa do próximo item

– (T3) Tempo de produção do lote de transferência

– (T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote

de transferência ficar disponível para o cliente.

52
 Faixa Amarela

• O tempo de fila é maior quanto maiores forem

os lotes que o fornecedor produz.

• Na prática, a faixa amarela, por conter uma

parcela estimada, que é o tempo de fila, deve
ser calculada baseada na somatória destes
tempos e na experiência dos operadores.

53
 Dimensionamento Kanban
Faixa Vermelha: Existe
para proteger os clientes
de eventuais problemas
do processo fornecedor.
Só deve ser usada nestes
casos.
peças

Proteção

tempo

54
 Dimensionamento Kanban
Estoque

Estoque
Máximo

Estoque
Mínimo

Tempo

55
Simulação Kanban Célula
Cliente

K K

K K
56
Simulação Kanban Célula
Cliente

K
K
K

K K
57
Simulação Kanban Célula
Cliente

K K
58
 Simulação Kanban Célula
Cliente

K
K K

K
59
Simulação Kanban Célula
Montagem

Preparar para
produzir material

K
60
Simulação Kanban Célula
Montagem

K
K

K
61
Simulação Kanban Célula
Montagem

K
62
Simulação Kanban Célula
Montagem

K
K

K
63
Simulação Kanban Célula
Montagem

K
64
 Simulação Kanban Célula
Montagem

KK
K
KK
K
KK

K
65
Simulação Kanban Célula
Montagem

K K

K K

K K K

K K K
66