PRO 304 - Noções de Administração

Industrial
Profa. Marly Monteiro de Carvalho

Notas de Aula:

• PPCP - Conceitos;
• Gestão de Estoques;
• MRPII;
• Gestão de Projetos: PERT/CPM.
 2

I. PPCP - CONCEITOS

1.1 PPCP - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO & CONTROLE DA

PRODUÇÃO - Conceitos (SANTORO;1988)

Decisões:

• o que
• quanto Produzir & Comprar
• quando

• onde produzir Capacidade

1.2 Planejamento Agregado

Variáveis de Decisão:

1. Contrabalançar os efeitos da flutuação de demanda com estoques, prazos de

entrega e não atendimento;
2. Variar a força de trabalho de acordo com a variação da demanda;
3. Variar a produção por período, mantendo a força de trabalho;
4. Subcontratar maior os menor quantidade de produção externamente;
5. Modelar a flutuação da demanda agregada por políticas de Produto &
Mercado.
 3

1.3 Conceito de Estoque

Capacitor = criador de independência entre fases produtivas

P1 P2

Quanto
Maior
maior
Independência
Estoque

Quanto
Maior a Dependência
menor &
Necessidade de Sincronismo
Estoque
 4

1.4 Seleção de Modelos de PPCP

A escolha de um Modelo de PPCP deve considerar de forma conjunta as

variáveis e os parâmetros associados ao ato de atender a demanda, produzir e
estocar, de forma a selecionar a alternativa mais adequada.

MODELOS DE PPCP

modelos modelos

E Produção Demanda
estoque atendimento
demanda

1.5 Modelos de PPCP

Tipo de Produção Modelo de Planejamento Modelo de Programação

Contínuo/Linha Planejamento Agregado Balanceamento de Linhas
Job Shop/ Planejamento Agregado Sequenciação
Batch Controle de Estoques

Projetos Planejamento em Redes Programação em Redes

 5

1.6 Tipos de Produção

VARIEDADE
PROJETO

JOB
SHOP

BATCH

LINHA

PROCESSO
CONTÍNUO

VOLUME

Projeto Job shop Batch Linha Processo

Contínuo
Variedade de Alta Alta Baixa Muito Baixa
Produtos
Tamanho do Pequeno Pequeno Grande Muito Grande
Pedido
Mudança de Alta Alta Baixa Nenhuma
Produto
Taxa de
introdução de Alta Alta Baixa Muito Baixa
novos produtos
o que a empresa Competência Competência Produto Produto
vende
flexibilidade do Alta Alta Baixa Inflexível
processo
volume de Baixo Baixo Alto Muito Alto
produção
recurso principal MO/Equip. Mão-de-obra Equipamento Equipamento
alteração de Incremental Incremental Degraus Nova Fábrica
capacidade
proximidade do Alta Alta Baixa Baixa
 6

cliente
1.7 Sistemas de Planejamento da Produção (SLACK;1993)

Baixa variedade e Alta variedade e

variação de tempos. variação de tempos.
Roteiros e estrutura de Roteiros e estrutura
produto simples. de produto complexas.

Tipo de Produção

Alto Ampla Longo Prazo

MRP
JIT + MRP

Nível de Grau de Horizonte

Controle Agregação de Tempo
JIT

Técnicas
Baseadas
em
Tecnologia Atividades
Integrada PERT

Baixo Detalhada Curto Prazo

 7

II. GESTÃO DE ESTOQUES

2.1 Modelo do Lote Econômico (HAX;CANDEA;1984)

Objetivo:
• determinar o tamanho de lote (LE - Lote Econômico) que minimiza os
componentes de custo envolvidos na Gestão de Estoques.

Custos Envolvidos:
• custo de aquisição;
• custo associado à existência de estoques;
• custo associado à falta de estoques.

Custo de Aquisição

O custo de aquisição é constituído de duas parcelas, quais sejam: (a) o custo que
deve ser pago para o fornecedor ou custo de produção do item, e (b) os custos
incorridos no processo de compra ou de preparação para produção, também
chamado de custo de emissão da ordem de compra/produção.

Os custos associados a emissão da ordem de compra são: administrativo,

transporte e inspeção de recebimento dos itens comprados. No caso dos itens
produzidos, o custo de emissão da ordem de produção está associado ao tempo
de preparação (setup).

É importante observar que o custo de emissão da ordem é adotado constante.

Por exemplo, o custo de emissão da ordem de tamanho Q é A para qualquer
valor positivo de Q, e portanto o custo unitário da ordem é A/Q, ou seja, quanto
maior o tamanho do lote menor o custo de emissão. Contudo, apesar desta
simplificação ser comum em gestão de estoques, deve-se estar alerta ao fato de
que isto é uma aproximação. Se considerarmos os custos de transporte,
movimentação e inspeção por lote, esta simplificação só vale dentro de um
intervalo de variação do tamanho do lote. Caso a variação no tamanho do lote
seja radical, deve-se reconsiderar estes custos.

Custo associado à existência de estoques (oferta maior que a demanda)

Estes custos ocorrem devido a: movimentação e armazenagem, imposto

imobiliário, seguro, deterioração, furto, obsolescência, aluguel (caso a empresa
não disponha de armazém) e custo de oportunidade do capital. O custo de
oportunidade do capital ou gastos diretos em capital ou a taxa de retorno que
poderia ser obtida caso o capital aplicado em estoques fosse investido em outra
coisa. Este custo é considerado, por simplificação, proporcional ao tamanho do
investimento em estoques. Assim, se r é o custo de oportunidade do capital
 8

investido em estoque, e C é o custo unitário do item, então o custo total de capital

é H = rC. Para todos os componentes acima, apenas aqueles que variam com o
nível de estoques são considerados no modelo. Os custos com climatização,
iluminação e serviços de segurança tendem a ser invariáveis com o nível de
estoques e, portanto, eles devem ser desprezados na análise.

Custo associado à falta de estoques (demanda maior que a oferta)

Estes custos podem ocorrer nas seguintes circunstâncias: (a) na falta de itens em
estoque para responder a demanda é emitida uma ordem extra de
compra/produção, a qual representa um custo extra comparado com as
operações normais de compra/produção; e (b) o não atendimento da demanda
que implica em custos, menos tangíveis, tais como a perda do cliente e do lucro
pela não realização da venda. Neste modelo estes custos são considerados
constantes no tempo (caso seja permitida a hipótese de falta de estoque).

2.2 Lote Econômico Simples

2.2.1 Restrições do Modelo:

1. Demanda é constante e contínua;

2. Não existe restrição quanto: quantidade, capacidade de estocagem, capital
disponível, etc...;
3. Reposição é instantânea;
4. Não é permitida a falta de estoque
5. Não permite avaliar descontos.
 9

Estoques

Q Emédio = Q/2

Emédio = Q/2
Emínimo

LT 1 2 3 Tempo

1 2 3 4 6 7 Nº de reposições

2.2.2 Notação:
• D: demanda , unidades por ano;
• ceo ou A: custo de emissão da ordem de compra ou produção, $ por ordem;
• ci: custo unitário, $por unidade;
• r: taxa de retorno;
• H ou ce: custo de estocagem, $ por unidade por ano,( rci);
• Q: quantidade de itens na ordem, unidades por lote;
• CE: custo total de estocagem;
• CEO: custo total de aquisição ou preparação;
• CF: custo fixo;
• LT: lead time ou tempo de reabastecimento
• CT: custo total.
 10

2.2.3 Representação do Modelo:

Custo
Custo Total-CT

Custo de
CTmin Estocagem-CE

Custo Fixo-CF

Custo de Aquisição ou
Preparação - CEO

Lote Econômico - LE Quantidade

2.1.3 Fórmulas

CT = CE + CEO + CF (1)

em que:
• CE = (Q/2).cE;
• cE = [Link]
• CEO = (D/Q).cEO;
• CF = ci.D

CT = (Q/2).cE+(D/Q).cEO+ci.D (2)
 11

LE d(CT)/d(Q)=0 (3)

d(CT)/d(Q)=0 ⇒ cE/2-cEO.D/Q2=0 (4)

2.D.c EO
LE = (5)
cE

TE = LE/D (6)

2.3 Lote Econômico c/ Desconto

2.3.1 Restrições do Modelo:

1. Demanda é constante e contínua;

2. Não existe restrição quanto: quantidade, capacidade de estocagem, capital
disponível, etc...;
3. Reposição é instantânea;
4. Não é permitida a falta de estoque

Este modelo relaxa a quinta restrição permitindo, portanto, avaliar descontos. O

Lote Econômico - LE é o ótimo global, cujo valor pode ser encontrado
investigando-se:

• Pontos de descontinuidade - bi ; ou
• LE no intervalo.
 12

2.3.2 Representação do Modelo:

Custo

CTmin

b1 b2 Q3 b3 Quantidade

2.3.3 Algoritmo de Solução

1. Determinar Q para o menor custo unitário (ci ), pela fórmula do lote econômico;
2. Verificar se Q calculado no passo 1 está na região onde ci mínimo é valido. Se
estiver Q=LE, caso contrário ir para o próximo passo;
3. Determinar para cada nível de desconto, intervalo [b i-1 ,bi ], o valor de Qi *, que
minimiza CT:
bi-1 se Qi < bi-1
Qi* Qi se bi-1 ≤ Qi ≤ bi (7)
bi se bi < Qi
4. Calcular CT para todos os candidatos a ótimo global. O Qi * que representar o
menor CT é o LE.
 13

2.3 Exemplo ilustrativo

Calcule o lote econômico de compra de um produto, cuja demanda anual é de

1200 caixas. Sabe-se que o custo de emissão da ordem de compra é de 8 reais,
a taxa r=0,2 e o preço de compra do produto está escalonado em três faixas,
quais sejam:
• para compras abaixo de 100 caixas o preço é 15 reais; (ci =15)
• para compras entre de 100 e 500 caixas o fornecedor promove um desconto
de 10%; (ci =13,5)
• para compras acima de 500 caixas o desconto é de 15%. (ci =12,75)

2 * 8 * 1200
LE1= = 80
0,2 * 15

2 * 8 *1200
LE2= = 84,33
0,2 *13,5

2 * 8 *1200
LE3= = 86,77
0,2 *12,75

CT(80)= 15*1200 + 8 * 1200/80 + 0,2*15*80/2 = 18.240,00

CT(100)= 13,5*1200 + 8 * 1200/100 + 0,2*13,5*100/2 =16.431,00

CT(500)= 12,75*1200 + 8 * 1200/500 + 0,2*12,75*500/2 = 15.956,70

LE = 500 caixas
 14

III. MRP/MRP II

3.1 MRP II - MANUFACTURING RESOURCES PLANNING

MRP - MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING
(CORRÊA;GIANESI;1993)

Princípio Básico Cálculo de Necessidades

Determinar a quantidade e o momento em que os recursos são necessários,

minimizando estoques e cumprindo prazos de entrega.

Lógica

• Parte-se das necessidades dos produtos finais (Q e datas);

• Calculam-se “para trás”, no tempo, as datas em que as etapas do processo de

produção devem começar e acabar;

• Determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessários para que

se execute cada etapa.

Conceitos Importantes

• Demanda Independente X Dependente;

• Itens pais e filhos
• Estrutura/Árvore do Produto
• Lead Time
• Necessidades Brutas e Líquidas
• Programação para trás
 15

3.2 Demanda Independente X Dependente

Demanda Independente: não depende da demanda de nenhum outro item, só

do mercado.

Demanda Dependente: depende da demanda de algum outro item, podendo,

portanto, ser calculada.

3.3 Itens pais e filhos

Os itens pai determinam a demanda dos itens filho.

pai
A

B C filho

pai
C
filho
D E
 16

3.4 Estrutura/Árvore do Produto

Representação do produto quanto a quantidade e relacionamento dos itens pais

e filhos. Pode aparecer na forma de árvore ou lista de materiais, conforme os
exemplos abaixo:

Árvore do Produto:

A
2X
B C

D E

Lista de Materiais

.A
.B (1x)
.C (2x)
.D (1x)
.E (1x)
 17

3.5 Lead Time

É o tempo de ressuprimento, ou seja, o tempo incorrido desde a emissão da

ordem até seu recebimento.

Composição do Lead Time:

• tramitação da ordem;
• espera em fila;
• setup;
• processamento;
• movimentação.

tramitação setup movimentação

da ordem

o o o o o

espera processamento
em fila

3.6 Necessidades Brutas e Líquidas

De posse da árvore do produto, quantidade e data de entrega, e níveis de

estoques, calcula-se as necessidades de todos os componentes.

NB = sem estoques
NL = NB - Qestoque
 18

3.7 Programação “para trás” (Backward Scheduling)

O MRP utiliza a lógica de programação “para trás” (backward scheduling),

ou seja, a data tarde.

A
1 2 3 4

3.8 Módulos do MRP II

3.8.1 Planejamento da Produção (Production Planning)

Planejamento de longo prazo baseado na previsão de demanda agregada,

(conjunto de produtos), expresso em unidades monetárias. Auxilia decisões
relativas a níveis agregados estoques e produção período-a-período.

Os demais módulos devem estar compatíveis com este para que as metas de
produção de longo prazo sejam atendidas.

3.8.2 Planejamento Mestre de Produção (MPS - Master Production

Schedule)

Representa a desagregação, em termos de produtos, do plano de produção

agregado. Estabelece, portanto,o plano de produção dos produtos finais período-
a-período. Este plano leva em consideração as limitações de capacidade,
entretanto, de forma agregada. Determina a melhor ocupação da capacidade
instalada..
 19

Exemplo: Registro do MPS

Período 1 2 3 4 5 6
Previsão 10 10 10 10 10 10
Disponível 20 20 20 20 20 20 20
MPS 10 10 10 10 10 10

O cálculo do valor do disponível é feito utilizando-se a seguinte fórmula:

D i = D i-1 + MPS i - P i

3.8.3 Cálculo de Necessidade de Materiais (MRP - Material Requirement

Planning);

Similar ao MPS, o MRP registra os planos de produção período-a-período para

cada item, seja ele um item acabado, semi-acabado ou matéria-prima.

O registro do MRP é mais detalhado que do MPS, necessita das seguintes

informações, para todos os itens:

• tamanho de lote;
• lead time;
• necessidades brutas;
• estoques disponíveis;
• estoques de segurança; e
• recebimentos programados.
 20

Exemplo: Registro do MRP

Período 1 2 3 4 5 6
Necessidades Brutas 10 40 15
Recebimentos Programados 50
Disponível 6 56 46 46 6 41 41
Liberação de Ordens 50
Lead Time = 1
lote = 50

O cálculo do valor do disponível e das ordens de compra/produção devem ser

feitos da seguinte forma:

caso 1: E seg=0; TL não especificado.

• calcular X = D i-1 + RPi - NBi ;

• Se X ≥ 0: OP/Ci-LT = 0;

• Se X < 0: OP/Ci-LT = - X.

caso 2: E seg=0; TL especificado.

• calcular X = D i-1 + RPi - NBi ;

• Se X ≥ 0: OP/Ci-LT = 0;

• Se X < 0: OP/Ci-LT = mTL, tal que m=-X/TL, valor inteiro (utilizar

aproximação p/ +)

caso 3: Eseg ≠ 0; TL não especificado.

• calcular X = D i-1 + RPi - NBi - Eseg;

• Se X ≥ 0: OP/Ci-LT = 0;

• Se X < 0: OP/Ci-LT = - X;

caso 4: Eseg ≠ 0; TL especificado.

• calcular X = D i-1 + RPi - NBi - Eseg;

• Se X ≥ 0: OP/Ci-LT = 0;

• Se X < 0: OP/Ci-LT = mTL, tal que m=-X/TL, valor inteiro (utilizar

aproximação p/ +)
 21

3.8.4 Cálculo de Necessidade de Capacidade (CRP - Capacity

Requirement Planning);

Localiza inviabilidades do plano mestre de produção (MPS), a partir de cálculos

simples e agregados.

Localiza inviabilidades do MRP, com base na explosão detalhada em termos das

necessidades de componentes, roteiros de produção e consumo de recurso por
item.

Gera as Ordens de Produção e Compra.

3.8.5 Controle do Chão de Fábrica (SFC - Shop Floor Control).

Verifica se o que foi planejado foi realizado e estabelece a sequenciação das

ordens de produção, por centro de produção e por período.

Libera as Ordens de Compra e Produção e fornece feedback da posição do

sistema.

3.9 Exemplo Ilustrativo - Mesa

Árvore do Produto

mesa

tampo base
4x 4x
perna travessa
 22

Item Lead Time

(Semanas)
Montagem da Mesa 1
Montagem do Cjto Base 1
Compra das Travessas 1
Compra das Pernas 2
Compra do Tampo 2

Encadeamento dos Registros

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsão 20 10 30 20 30
Disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
MPS 20 10 30 20 30

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MPS 20 10 30 20 30
Liberação OP 20 10 30 20 30

Tampo
Necessidades 20 10 30 20 30
Brutas
Recebimentos
Programados
Disponível 45 25 25 15 15
Liberação OP 15 20 30
LT=2;E seg = 0
 23

IV GESTÃO DE PROJETOS

4.1 Gerenciamento de Projeto - Conceitos

PROJETO: É o conjunto de atividades inter-relacionadas, que devem ser

executadas para se atingir um determinado objetivo.

ATIVIDADE: Unidade de trabalho indivisível, com recursos, métodos de

execução e tempos conhecidos.

EVENTO: Ponto de controle, que representa um determinado instante na

execução do projeto. Não consome tempo nem recurso.

4.2 Planejamento em Redes

• Desagregação do projeto em atividades (Partição);

• Estudo das precedências;

• Representação Gráfica do Projeto:

• Rede de Atividades - Método Americano;
• Rede de Eventos - Método Francês.

4.2.1 Rede de Atividade

Na representação gráfica do projeto por rede de atividades as relações de

precedência são definidas nas setas, conforme ilustra a figura abaixo.

T
R
Atividade X U
S V
 24

4.2.2 Rede de Eventos

Na representação gráfica do projeto por rede de eventos as relações de

precedência são definidas nos eventos, conforme ilustra a figura abaixo.

R T
Atividade X
U
S
V

Evento

Destacam-se cinco regras para a elaboração da rede de eventos (Grafos), quais

sejam:

1) Um evento é considerado atingido quando todas as atividades que convergem

para ele forem concluídas. Uma atividade só poderá ser iniciada quando seu
evento inicial for atingido.

A
C
B

Evento Atingido
 25

2) Existe sempre os eventos origem e objetivo.

Evento Origem Evento Objetivo

3) Entre 2 eventos sucessivos deve existir somente uma atividade.

B
 26

4) Atividade Fictícia não consome tempo nem recurso.

A B D

Atividade Fictícia

5) Não deve existir ciclo fechado.

 27

4.3 CPM - Critical Path Method

O CPM ou método do caminho crítico, permite obter uma (ou mais) seqüência de
atividades dentro de um projeto, cuja característica determina o seu tempo
mínimo de execução.

4.3.1 Programação para Frente (Data Cedo)

Na Programação para Frente parte-se do evento origem e determina-se a PDIi -

Primeira Data de Início do evento i, a qual representa o caminho de maior
duração entre a origem do projeto e o evento i.

PDIi = max C (origem,i)

4.3.1 Programação para Trás (Data Tarde)

Na Programação para Trás parte-se do caminho inverso, ou seja, do evento

objetivo do projeto. Para determinar a UDAi - Última Data para Acabar um evento
i, assume-se que a PDIobjetivo=UDAobjetivo e subtraí-se o caminho de maior
duração entre o evento i e o evento objetivo.

UDAi = UDAobjetivo - max C (i,objetivo)

PDI i j PDA i j UDIi j PDI jk UDAi

FT
dij FL

dij

i Atividadeij j
Ei Li Ej Lj
 28

PDA - Primeira Data para Acabar

PDAij = PDIij + dij

UDI - Última Data de Início

UDIij = UDAij - dij

FT - Folga Total
FTij = UDAij - (PDIij + dij )

FL - Folga Livre
FLij = PDIjk - (PDIij + dij )

4.3.3 Determinação do Caminho Crítico.

Pertence ao caminho crítico a atividadeij que possui a data cedo igual a data
tarde, ou seja, PDI = UDA nos eventos i e j, e não possuem folgas.

AS ATIVIDADES QUE PERTENCEM AO CAMINHO CRÍTICO NÃO POSSUEM

FOLGAS.

4.3.4 Exemplo Ilustrativo (HILLIER;LIEBERMAN;1988)

Um projeto é constituído de 14 atividades, conforme tabela abaixo.

Construa a rede de eventos e calcule as folgas total e livre para todas as
atividades.
Atividade Precedência dij FT FL
A ----- 2 0 0
B A 4 0 0
C B 6 0 0
D C 5 8 0
E C 4 0 0
F D 7 8 0
G C 5 5 5
H E 6 0 0
I E,F 8 8 0
J G,H 9 0 0
K J 5 0 0
L J 4 1 0
M K,L 6 0 0
N I 2 8 8
* tempo de duração em semanas
 29

1
0 0

2
2 2

3
6 6

4
12 12
21
G D
E
5
17 25
8
H 6
22 22
F
16 16
J
7
24 32
10
K I
31 31

L 9
11 32 40
12 36 36
35 36 N
M

13
42 42
 30

4.4 PERT - Programme Evaluation Review Technique

A principal diferença do PERT em relação ao CPM é que o primeiro considera o

tempo de duração das atividades como uma variável aleatória, a qual pode ser
representada pela distribuição Beta-β.

A fase de planejamento se desenvolve da mesma forma que no CPM, entretanto,

a fase de programação é diferente.

4.4.1 Programação: Estimativas

Fazer três estimativas para a duração de cada atividade, da seguinte forma:

• Estimativa Otimista (O): duração mínima prevista para a atividade;

• Estimativa Pessimista (P): duração máxima prevista para a atividade;

• Estimativa mais Provável (M): duração obtida com maior frequência caso a
atividade fosse repetida.

Calcular o tempo de duração esperado para cada atividade e a variância,

admitindo distribuição β.

dij = (O+4M+P)/6

σij 2= [(P-O)/6]2

Obs: Admite-se que a execução de uma atividade não interfere no tempo de

execução de outras, ou seja, são independentes.

4.4.2 Programação: Cálculo das datas cedo e tarde

Fazer a programação para frente e para trás, bem como achar o caminho crítico
de forma idêntica ao CPM, utilizando os tempos de duração esperados.

Como as datas cedo e tarde resultam da soma de variáveis aleatórias (dij ),

admite-se que elas tem distribuição normal, [Teorema do Limite Central].
 31

O resultado da etapa de Programação - PERT, não é uma data para término

(CPM), mas sim uma probabilidade de se terminar o projeto, ou etapa
intermediária, até uma determinada data.

DPAobjetivo - PDIobjetivo
Z Tabela da Curva Normal
∑σ
= 2
caminho crítico

onde:

DPAobjetivo: Data Programada Acabar o Projeto

4.4.3 Exemplo Ilustrativo

Um projeto é constituído de 10 atividades, conforme tabela abaixo:

Atividade Precedência O M P
A ----- 1 2.5 7
B ----- 1 3 11
C A 5 7 15
D B 2 4 12
E C,D 3 4.5 9
F A 9 14 25
G E,F 1 1 1
H C,D 4 11 12
I B 1 2 9
J G,H,I 1.5 2.5 12.5
* tempo de duração em semanas

Pede-se:

1. Construir a rede de eventos do projeto;

2. Calcular as datas cedo e tarde dos eventos;
3. Calcular a probabilidade de se executar o projeto até 3 semanas antes da
duração esperada;
 32

• Respostas :

Atividade Precedência O M P dij σ2

A ----- 1 2.5 7 3 1
B ----- 1 3 11 4 2.8
C A 5 7 15 8 2.8
D B 2 4 12 5 2.8
E C,D 3 4.5 9 5 1
F A 9 14 25 15 7.1
G E,F 1 1 1 1 0
H C,D 4 11 12 10 1.8
I B 1 2 9 3 1.8
J G,H,I 1.5 2.5 12.5 4 3.36
* tempo de duração em semanas

2 F 5
18 20
3 3
C
A E G

4 H 6 J 7
1 11 11 21 21 25 25
0 0

B D
I

3
-- 4 6

• Resposta item 3:

22-25 tabela Normal

z= =-1 P = 0.1587
2.99
 33

4.5 NIVELAMENTO DE RECURSOS

O nivelamento de recursos tem como objetivo eliminar picos de utilização de

recursos e suavizar a sua flutuação no tempo. Para tal, as folgas associadas às
tarefas não críticas são utilizadas.

4.5.1 NIVELAMENTO DE RECURSOS: Procedimento

ATIV REC PERÍODO

1 2 3 … D
A rA

B rB

.
.
.
N rN

Quantidade de
Recurso
(ri)
Q2

Q*
Q1 Área S

4.5.2 Nível Ideal de Recurso

Q*=S/D

onde:
Q*= nível ótimo de utilização
S = área
D = Duração do projeto

Q1 e Q2: Limites (normal/estipulado)

4.5.3 Nivelamento com Limitação de Recursos

Qmáx: disponibilidade de recurso

(não pode ser excedida)
 34

4.5.4 Tabela para Nivelamento de Recursos

• Alocar as atividades que pertencem ao caminho crítico

• Alocar as demais atividades em ordem crescente da FT
• Nivelar segundo o valor de Q* ou, em caso de restrição de recurso, Qmáx

ATIV FT PERÍODO
1 2 3 … D
B FTB rB rB rB

A FTA rA rA

.
.
.
N FTN rN rN

Q* / QMAX
∑r t . ∑r t . ∑r t. ∑r t .

4.6 CUSTOS DO PROJETO

• CUSTOS DIRETOS: são aqueles que variam segundo suas utilizações

efetivas; (ex: mão-de-obra, material)

• CUSTOS INDIRETOS: são aqueles que não variam segundo suas

utilizações efetivas; (ex: aluguel, seguros, depreciações)

• CUSTOS CAUSAIS: são esporádicos; (ex: multas por atraso na

execução)
 35

4.6.1 CUSTO DIRETO

Custo
B (Acelerada)
CA

∆C

β
CN
A (Normal)
∆D

DA DN Duração

• CUSTO MARGINAL: custo da aceleração por unidade de tempo,

tangente de β .

CM = ∆C
∆D
 36

4.6.2 CUSTO TOTAL

Custo
Custo Indireto
CA

CN
Custo Direto

DA DN Duração

BIBLIOGRAFIA

CORRÊA,H.L.; GIANESIE,I.G.N. JIT, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São

Paulo: Ed. Atlas,1993.

HAX,A.; CANDEA,D. Production and Inventory Management. New Jersey:

Prentice-Hall, 1984

HILLIER,F.S.; LIEBERMAN,G.J. Introdução a Pesquisa Operacional. São Paulo:

Editora da USP, 1988.

SANTORO, M. PPCP- Planejamento Programação e Controle da Produção.

Apostila, 1988.