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GSP II
PRODUÇÃO EM MASSA

Fred Winslow Taylor

Criou a engenharia industrial, separou o planejamento e a produção de forma

que os engeheiros desenvolvessem por meio de tecnicas e ferramentas o
melhor meio de trabalho para a mão de obra, tornando as tarefas mais
repetitivas e rápidas.

Henry Ford

Adiciona intercambiabilidade (padronizar e reduzir peças) e a linha de

montagem (produto final particionado na produção) para reduzir os custos de
produção.

Disfunções

Alienação (trabalhador especializado)

Maquinário (Produção em lote maiores para retornar o investimento)

Qualidade (Não comprometimento do trabalhador)

Engenharia (Problemas de projetos por falta de diálogo entre os setores)

NASCIMENTO DA PRODUÇÃO LEAN

Início no Japão pós-guerra em um cenário de depressão econômica.

Na Toyota

Acordo com Sindicato onde 1/4 da mão-de-obra foi dispensada, o restante dos
funcionários receberam um emprego vitalício com o salário vinculado a

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 senioridade e lucratividade da empresa.

Planejamento e produção voltam a ser integralizados.

Parceria entre empresa e trabalhador, a empresa se beneficiava ao máximo

das habilidades, conhecimentos e experiência dos trabalhadores, enquanto
estes recebiam os benefícios de vitaliciedade e senioridade.

Concluíram que produção em massa não funciona no japão, identificaram a

presença de muitos desperdícios a serem eliminados.

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Máquinas para várias peças, lotes menores(de acordo com o cliente), troca rápidas
de ferramentas, melhoria de qualidade.

Flexibilidade e baixo custos.

Eliminação dos Desperdício.

Utilização dos sistema lean também nos fornecedores.

Aperfeiçoamento contínuo.

Foco na satisfação do cliente

Local de trabalho organizado e disciplinado.

PDCA: planejar (plan), executar (do), verificar (check) e agir (act).

OBJETIVO LEAN

Redução de custos de maneira inteligente.

Produzir mais com menos, tendo como foco principal o cliente.

VALOR AGREGADO X DESPERDÍCIO

O leadtime pode ser subdividido em:

Processos que agregam valor

Processamento do produto, o cliente está dispoto a pagar;

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 Processos que Não Agregam Valor(mais que são importantes para produção)

É uma atividae essencial, mas deve ser minimizado.

Desperdício

Deve ser eliminado completamente.

MUDA (Desperdícios)
Qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar.

*Ex:…

8 DESPERDÍCIOS

Processamento Impróprio

Processo além do que o cliente pede, uso excessivo de recursos e

pessoas.

Para eliminar esse tipo de muda deve-se:

Saber qual o real desejo do cliente, utilização de técnicas de produção

como DFMA.

Defeitos e Retrabalho

Correção adicional por resultado não esperado ou por produto quebrado ou

não conforme. Aumento do custo e horas de trabalho, maior gasto de
material.

Para eliminar esse tipo de muda deve-se:

Ter uma padronização detalhada e treinada para que o processo ocorra

corretamente da primeira vez.

Comparar plano e ação.

Realizar ações preventivas.

Ter processos de solução de problemas.

Gerenciamento Visual

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 Estoque

Produtos e materiais (prontos ou em processo) estocados sem necessiade

por longos períodos. Retém capital, eleva os custos de segurança e
camufla os demais problemas de produção.

Para eliminar esse tipo de muda deve-se:

Produzir apenas o que for utilizado

Just in time

Limitar estoques por meio de demarcações.

Excesso de Transporte

Fluxo de material, informações ou movimentações desnecessária. Alto

tempo de fabricação e custo elevado. (Layout ineficiente, local grande
demais, etc)

Para eliminar esse tipo de muda deve-se:

Componente próximos

Análise do fluxo de valor

Seleção dos percursos

Balanceamento para redução de transporte desnecessário

Movimentos Desnecessários

Movimentação desnecessário de pessoas ou equipamentos que não

agregam valor. Provoca alta duração do leadtime.

Para eliminar esse tipo de muda deve-se:

Ferramentas e materiais próximos a execução do processo. SMED

Boa organização

Otimização do layout

Diagrama de espaguete

Espera

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 Tempo de espera em razão de qualquer tipo de espera durante o processo
(transporte atrasada, medições, checagem).

Para eliminar esse tipo de muda deve-se:

Eliminar osciosidade de máquinas e pessoas por meio de um

balanceamento de linha.

Organizar as atividades vizando uma mesma cadencia dos postos de

trabalho.

Sincronização das atividades

Proatividade dos funcionários

Excesso de Produção

Produção sem necessidade, em excesso ou por antecipação. Potencializa

as outras mudas. Causa erros de planejamento de demanda, altos
estoques e baixas vendas.

Para eliminar esse tipo de muda deve-se:

Produção sob demanda

Intelectual (Pessoas)

Utilização do conhecimento e geração de ideias por parte da mão-de-obra.

Gera desmotivação dos funcionários e falta comunicação.

Para eliminar esse tipo de muda deve-se:

Incentivar a criatividade

Mapa fluxo de valor

MURA

Falta de regularidade ou flutuação no trabalho.

Desbalanceamento de atividades.

Utilização do heijunka para reduzir o mura.

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 MURI

Causado por variações da produção, maus projetos, mau ajuste de peças, etc.
Significa “difícil de fazer”.

Dificuldade desnecessária.

PRINCÍPIOS LEAN

Valor sob a ótica do cliente: deve-se, obrigatoriamente, saber o que é valor para o
cliente.

Definido o valor, alinhar as atividade que geram valor para o cliente (Fluxo de valor)

Buscar realizar as atividades em fluxo contínuo.

Produção puxada, sob demanda.

Realizar o ciclo de maneira cada vez mais eficaz.

POLÍTICAS PARA IMPLEMENTAR O LEAN

1. Acreditar na Mudança

2. Estratégia de Fluxo de Valor

3. Gerir a Mudança

4. Treinar os Treinadores

5. Conhecer o Gemba

6. Fazer a Melhoria Acontecer

7. Replicar e Expandir

4’Ps DO STP e 14 Princípios

Philosophy: Pensamento de longo prazo

Process: Eliminação de desperdícios

People & Partners: Respeito, desafio e crescimento

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 Problem Solving: melhoria contínua e aprendizado.

MAPA FLUXO DE VALOR

Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo

montagem, solda, etc. Você pode enxergar o fluxo.

Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor.

Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Nenhuma outra

ferramenta faz isso.

“Se você está planejando mudanças no

fluxo de valor, certifique-se de desenhar o estado futuro primeiro. Se você está
projetando um novo processo de produção, primeiro desenhe um estado futuro para o
fluxo de valor.”

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 1. Selecionando Família de Produtos

Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de

processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos.

Escreva de forma clara qual é a família de produtos selecionada, quantas peças

diferentes existem na família, qual é a demanda dos clientes e a frequência de
entregas.

2. O Gerente do Fluxo de Valor

Pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família

de produtos e por sua melhoria.

Reporta os progressos da implementação à pessoa mais influente da unidade;

Lidera a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem
como do plano de implementação para sair do presente e chegar ao futuro;

O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informação (que possibilita

grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen do processo focaliza no fluxo das
pessoas e dos processos.

3. Ferramenta de Mapeamento

O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de

informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você precisa

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 para desenvolver um estado futuro.

O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de

implementação que descreva, em uma página, como você planeja chegar ao
estado futuro. (melhoria contínua)

4. Mapa do Estado Atual

Dicas:

Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo caminha

diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação.

Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores.

Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou

informações que você não obtiver pessoalmente.

Sempre desenhe a mão e a lápis.

-O mapeamento deve começar com as demandas do cliente.

1. Fábrica e Caixa de Dados

2. Caixa de Processo

Indica uma área de fluxo de material, idealmente um fluxo contínuo. A caixa de

processo termina onde os processos são separados e o fluxo de material pára.
(EX: o estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre ele)

O fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo

do mapa na sequência das etapas dos processos;

Uma caixa de dados é desenhada embaixo de cada caixa de processo.

Dados Típicos de Processo.

T/C (tempo de ciclol "cycle time")

A frequência com que uma peça ou produto é realmente completada

em um processo, cronometrada como observado. Também, o tempo

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 que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de
trabalho antes de repeti-Ios.

Tempo de Agregação de Valor (TAV) "Value Added Time"

Lead Time

O tempo que uma peça leva para

mover-se ao longo de todo um
processo ou um fluxo de valor, desde o
começo até o fim.

TR (tempo de troca "changeover time")

Disponibilidade (disponibilidade real da máquina)

TPT (tamanho dos lotes de produção)

Número de operadores

Número de variações do produto

Tamanho da embalagem

Tempo de trabalho (menos os intervalos)

Taxa de refugo

Normalmente: TAV < T/C < L/T

Na medida em que você percorre o fluxo de material do produto, você

encontrará lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são importantes
para serem desenhados no mapa da situação atual.

O fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte

superior do mapa.

O ícone de mapeamento movimento de material empurrado (Cada processo

produz em um
ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própria
perspectiva, e não da ótica do fluxo de valor.) é uma seta listrada.

Linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos

triângulos de estoque para registrar o lead time de produção.

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 Os lead times (em dias) para cada triângulo de estoque são calculados
dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diários do
cliente.

Adicione somente os tempos de agregação de valor ou tempos de

processamento, para cada processo no fluxo de valor.

CASA LEAN
Estabilidade

Tornar a produção da fábrica confiável e previsível. Conseguir produzir o qie foi

planejado. Falta de estabilidade reduz a produção real, os problemas que causam
a falta de estabilidade devem ser

4Ms - Deve-se estabilizar inicialmente estes para implementar os seguintes

elementos do lean posteriormente.

Man: Experiência, treinamento, interesse…

Machine: Máquinas com manutenção, adaptações certas…

Material: Material correto, sem defeito….

Method: Método correto, bem definido…

Ferramentas para alcançar a estabilidade básica:

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 5s + 3s
Método para criar um lugar de trabalho limpo e organizado que possibilite a
visibilidade imediata de qualquer defeito ou anormalidade.

Seiri/utilização (Separar);

Manter somente o que será utilizado na área de trabalho. Separa

útil do inútil mantendo apenas o que é necessário e na quantidade
certa. Aumenta espaça. produtividade, segurança, controle de
estoque, etc.

O deve-se jogar fora?

O que deve ser guardado?

O que pode ser útil para outra pessoa/departamento?

O que se deve reparar/vender?

Seiton/Organização;

Disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que

permita o fluxo do trabalho. Diário: mais próximo, Semanal: Perto
do local de trabalho, Mensal: Mais afastado, Pouco uso: local
específico.

Economia de tempo, produtividade pessoa/máquina, melhor

ambiente, facilidade em localizar ferramentas…

Isso precisa estar disponível?

Vamos todos chamar isso pelo mesmo nome?

Qual o melhor lugar para cada coisa?

Seiso/Limpeza (Inspecionar)

Mais o mais limpo possível o espaço de trabalho. Proporciona um

ambiente limpo facilitando sua visualização, maior segurança e
qualidade, reduz acidentes, evita perdas…

Seiketsu/padronização (higiene e normalização)

Criar normas e padrões visuais que todos devem cumprir. Avisos

importantes e perigos, lembretes sobre requisitos de limpeza,

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 metas, organização.

Shitsuke/disciplina (compromisso).

Manutenção e revisão dos padrões. Disposição para fazer o

trabalho como deve ser feito.

-Reduz custos de manutenção em 40%

-Reduz número de acidentes em 70%

-Aumenta a confiabilidade do equipamento

-Aumento de 15% no tempo médio entre falhas

Shikari Yaro/Determinação e união de equipe (1º senso)

Shido/capacitação, educação e treinamento (2º senso)

Setsuyaku/Economia e combate aos desperdícios (8º senso)

Gestão Visual
Sistema projetado para fornecer informações através de comunicação sinais e
controles visuais para o melhor desempenho da organização. Ex: Semáforo,
setores de supermercados, setores por cores.

Auto-explicativo

Auto-organizativo

Auto-melhorável

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 5W1(2)H
Why - Por que necessitamos de controle visual?
Where - Onde estão as coisas?
What - O que será feito?
When - Quando será feito?

Who - Por quem será feito?

How - Como será feito ?
How much - Quanto será feito ?

7 Passos para implementar o Gerenciamento Visual

1) Adotar padrão ou desenvolver um novo;

2) Estabelecer alcance (Macro/Local/Micro)

3) Visualizar a lacuna/oportunidade
4) Determinar tipo de visualização (Automática/Manual/Sempre Ativa)
5) Estabelecer metas (Identificar uma anormalidade e determinar ações)

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 6) Escolher ou projetar, colocar e testar
7) Sistema de auditoria

TPM (Manutenção produtiva total)

Busca estabilidade e eficácia de máquinas, atribui para os trabalhadores da

produção:
manutenção básica e trabalhadores da manutenção: manutenção preventiva,
melhorias, vistorias de equipamentos, treinamento.

6 Grandes perdas

Tempo de parada

1. Avaria de equipamento

2. Atrasos na montagem e nos ajustes

Perdas de velocidade ou perdas ocultas

3. Tempo ocioso e pequenas paradas

4. Velocidade reduzida

Defeitos

5. Defeitos de processamento

6. Rendimento reduzido

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 Trabalho Padronizado

Falta de padronização causa melhorias inconsistentes.

Com padronização as pequenas melhorias se tornam cumulativas ao longo do
tempo.

É ideal que o TC e o Takt estejam próximos.

Eficiência = Produção/MO

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 JUST IN TIME
Produzir quantidade exata de um produto no momento em que o cliente solicitar

Zero Defeitos

Tempo Zero (Setup)

Estoques Zero

Movimentação Zero

Quebra Zero

Lead Time Zero

Lote unitário (uma peça)

Sistema puxado
Nivelamento
Maximizar flexibilidade de pessoas e máquinas

Sistema Puxado Tipo A

Criação de Supermercados

Sistema Puxado Tipo B

Diretamente para expedição (Produto personalizado)

Sistema Puxado Tipo C

Mista AB

Como se ajustar a mudanças na demanda do cliente?

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 Componente JIT

Projeto de manufatura

Kanban

Heijunka

SMED

Gerenciamento Visual

Trabalho Padronizado

Kaizen

Jidoka

TPM

5S + 3S

Projeto de Manufatura (Produto e Processo)

Projeto Modular: Redução de componentes para determinado produto,

submontagem

Projeto Simplificado: Produtos simples de fabricar TFMA

Projeto Adequado a automação: simplificar alimentação, posicionamento e

montagem das peças

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 Maior variedade de produtos para um menor variedade de projetos.

CÉLULAS DE MANUFATURA E ONE-PIECE FLOW

Arranjo físico celular é mais indicado para o sistema JIT (produtividade e variedade de
mix)
Família de produtos (tecnologia de grupo)

Possibilita menor número de funcionário e maior mobilidade no espaço trabalho.

Funcionários flexíveis e polivalentes.
-Reduz lead time
-Planejamento de produção mais simplificado
-Controle visual mais efetivo

-Menor tempo de setup

Fluxo Contínuo
Os itens são processados e vão diretamente para o próximo processo uma peça de
cada vez.
One Piece Flow

Reduz Transporte, manuseio, defeitos, estoque, área de produção, lead time e espera.

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 KANBAN
Método de programação de produção baseado em um dispositivo de sinalização que
autoriza a produção ou retirada de itens em um sistema puxado.
Busca o estoque mínimo e permite o controle visual.
Objetiva o One Piece Flow

Kanban de Produção: Informa o tipo e quantidade dos produtos que devem ser
produzidos para um processo posterior.

Kanban de Sinalização: Para processos que trabalham em lotes e que tenham um tc

muito pequeno, informa a produção de um novo quando a quantidade mínima de
produção é atingida.
Kanban de Retirada: Informa o tipo e quantidade dos produtos que devem ser retirados
para um processo posterior.

Informações no cartão

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 A quantidade de cartões kanban de produção será igual aos de retirada.
Regras Kanban:

Sistema de um cartão: implementado quando o supermercado fica próximo do

processo cliente.
Sistema de dois cartões: implementado quando o supermercado fica distante do
processo cliente.

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 Cálculo das variáveis de um sistema kanban:

Demanda média diária

Tempo de entrega de reposição

Fator de Segurança

Quantidade por contenedor

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 Cores do Quadro de Controle

HEIJUNKA
Nivelamento da variedade e da quantidade de itens produzidos em um processo ao
longo de um período de tempo. Quantidade e Variedade. Minimizar a variação de

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 quantidades produzidas.
Reduz estoque e lead time. Tempo de resposta ao cliente.

Caixa Heijunka
Informa visualmente, quanto, o que, e quando produzir.

SMED/TRF
Troca de ferramenta: tempo decorrido entre a produção da última peça de um item “A”
até a produção da primeira peça boa de um item “B”.
Troca de Ferramenta = Tempo de inatividade(muda) + produção da primeira peça boa.

Reduz o Leadtime
Aumenta o valor agregado

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 Reduz lote
Tempo de resposta ao cliente
Reduz custo

Tempo de preparação interno e externo.

1º Separa as operações de setup internas e externas.
2º Transformar ao máximo as tarefas de setup interno em externo.
3º Eliminar processos de ajustes

4º Eliminar Setup
-Adotar padronização ferramental
-Adotar fixação rápida
-Eliminar ajustes e regulagens
-Mecanizar o sistema de troca de ferramental

*Documentar a realidade.
Autorização para gravação, garantir segurança.

DFMA
Engenharia Simultânea (Projeto do Produto + Projeto do Processo)

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 Simplificação das partes de maneira a reduzir:

Diretrizes DFM

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 DFMA
Reduzir, Eliminar, Combinar, Minimizar, Padronizar e Produzir

POKA YOKE
Sistema de inspeção com ações simples a prova de erros, para prevenir riscos de falha
humana.

Inspeciona 100% dos itens, detecta erros/falhas que podem causar defeitos,
fornecendo feedback rápido.

Método de Controle (Para a Produção)

Método de Alerta (Alerta o erro)
Métodos de Posicionamento (Libera na posição correta)
Métodos de Contato (Libera ou para com o contato)
Métodos de Contagem (Analisa e para na anormalidade)
Métodos de Comparação (Analise e para na anormalidade)

Não Transmitir má qualidade: Luzes andon, campainhas

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 Não aceitar má qualidade: detecção auto, parada de linha, conter
Não fazer peças de má qualidade: Pinos localizadores, interruptor de limite, luzes
indicadoras

KAIZEN
Qualidade/Custos/Tempo&Entrega

Gemba: Local verdadeiro

Genbutsu: Condição real (vá ver)
Genjitsu: Obtenha dados e simule o problema
MÉTODO PDCA

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 Evento Kaizen

1º Dia - Mapear processos, treinamento da equipe, revisar informações, calcular takt

time, varredura 5s

2º Dia - Observar o processo, pq está falhando, registos de vídeo

3º Dia - Mudança no processo, novos métodos e documentos

4º Dia - Testar e ajustar, verificar eficiência da mudança

5º Dia - Manter e verificar o novo estado atual.

*Novo ciclo Kaizen

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 Cultura KAIZEN
Iniciar pela liderança e alta gerência

ENVOLVIMENTO

O envolvimento da equipe desenvolve suas competências, atividades imparciais,

circula e desenvolvimento kaizen.

Confiança dos trabalhadores

Respeito dos líderes (Ganhar confiança pelo exemplo)

Origem no Gemba do cliente, objetivos de prontidão, melhorias.

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 Planejamento HOSHIN

1. Missão, visão e valores da empresa

2. Objetivos para o progresso

3. Plano Anual (A3/PDCA)

4. Implementar os objetivos anuais

5. Revisar os resultados semanalmente, mensalmente e anualmente

6. Solucionar os problemas

7. Reflexão e Aprendizagem

Diferentes tipos de lean

Lean manufacturing
Aqui vemos a aplicação do lean onde ele se originou: no chão de fábrica, com
destaque para a indústria automobilística. Dentro do Sistema Toyota de Produção,
também conhecido como sistema enxuto, todos buscam produzir mais utilizando
menos recursos sem afetar a qualidade da entrega final, por isso, a identificação e
corte dos desperdícios é fundamental.

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 Lean office
Quando aplicamos a filosofia lean em áreas administrativas, seguimos a mesma
essência de eliminar desperdícios, porém, primeiro deve-se identificar onde eles estão.
Podemos afirmar que burocracias desnecessárias são um desperdício, uma vez que
atrasam o processo. A simplificação de processos pela eliminação de excessos torna
as atividades menos burocráticas e totalmente focadas na entrega rápida do produto
final.
O fluxo de valor nos escritórios pode ser traduzido para o fluxo de informações e a
criação de conhecimento. Para ajudar na identificação dos desperdícios nesse tipo de
ambiente, é importante aplicar os conceitos de Gestão da Informação em todas as
etapas do processo, desde a demanda informacional até a geração de novos
conhecimentos para a empresa.

Lean healthcare
No meio hospitalar, temos por cliente final o paciente, então busca-se reduzir
desperdícios, custos e atividades desnecessárias que não agregam valor a ele.  Aqui o
grande objetivo é trazer mais qualidade aos pacientes pela redução de erros e tempo
de espera e ainda implementar uma rotina de atendimentos uniformizada, na qual a
equipe trabalhe em sincronia e com agilidade.
Os benefícios mais tangíveis da utilização do lean em hospitais estão justamente na
redução dos problemas mais comuns deste ambiente, como longas filas de espera,
custos crescentes e diversos tipos de desperdícios recorrentes em todos os sistemas
de saúde. Ao eliminar tarefas desnecessárias, os colaboradores terão mais tempo e
recursos para se dedicarem a atividades que realmente importam, como a segurança
do paciente e a qualidade no atendimento.

Lean construction
As etapas e processos que ocorrem no canteiro de obras são, na grande maioria,
repetitivos e replicados em outros projetos, como a construção de uma alvenaria ou a
concretagem.

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 Ao mapear o fluxo de execução de forma integrada e criar um ritmo de produção, é
mais fácil de se enxergar onde estão os desperdícios e reduzir ou eliminar atividades
que não agregam valor.
Em uma obra, podemos dividir as atividades em: trabalhos que agregam
valor (requisitos importantes ao cliente) e trabalhos que não agregam valor, ou seja,
os desperdícios. Estes possuem duas categorias: não agregam valor, mas são
inevitáveis em certas situações, e desperdícios puros, que não agregam valor em
nenhum aspecto e devem ser eliminados.

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