Apostila - Melhoria Cont Prod Proc Sist - Impressao - P60

Qualidade
Melhoria Continua de Produto, Processo e

Sistema
Melhoria Continua de Produto, Processo e Sistema
© SENAI-SP, 2015
Trabalho organizado pela Escola SENAI “Mário Dedini” do SENAI-SP, para o Curso Técnico de Qualidade, da educação
profissional de nível médio.
Equipe responsável
Organização Carlos Eduardo Moreira
Editoração Carlos Eduardo Moreira
Coordenação Humberto Aparecido Marim

SENAI SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial
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SUMÁRIO
Diagnósticos de Ações de Melhoria 7

Tipos de Desperdícios 8
Tipos de Melhorias 10
Benchmarking 12
Tipos de Falhas 13
Estudo de Viabilidade do Plano de Melhoria 21

Plano Logístico 21
Custos com Deslocamento e Hospedagem 23
Estudo Financeiro 25
Plano de Ação e Monitoramento 31

Analise das Partes Interessadas (Stakeholders) 33
Definição das Ações de Melhorias 37
Sistema PERT-CPM 44
Ferramentas e Metodologias para Melhorias 56
Referências 66
Diagnósticos de Ações de
Melhoria
Atualmente as empresas de diversos segmentos vêm sofrendo enorme pressão de

seus clientes por redução de preços, por entrega rápida e alto desempenho quantitativo e
qualitativo.
Segundo Slack et al. (2009) qualquer departamento de produção que precisa
entender sua contribuição estratégica, deve ter em mente duas questões: qual seu papel e
quais seus objetivos de desempenho específicos dentro da empresa.
Por este motivo as empresas precisam se adaptar às solicitações do mercado,
para manter-se viva na cadeia produtiva por forte pressão da entrega do produto com
excelente qualidade e no tempo correto, conforme especificações do cliente quanto à
qualidade e prazo de entrega. Com toda esta exigência dos clientes objetivando um baixo
preço, produtos com qualidade e entregas no prazo correto, as empresas buscam meios
para atender a todos os fatores solicitados e ainda assim gerar lucro.
Adotando os cinco objetivos de Slack et al. (2009), é destacado o plano de fundo
do processo decisório para o setor de produção que está voltado em proporcionar uma
vantagem de qualidade para os clientes de sua empresa, proporcionar rapidez na
produção minimizando o tempo produtivo, aumentando assim uma vantagem de
velocidade. Produzir no tempo correto, em que fazendo isto estará proporcionando a
vantagem de confiabilidade, estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em
condições de mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias
inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento individual, tendo a vantagem de
flexibilidade e por fim fazer as coisas o mais barato possível, produzir bens a custos que
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possibilitem fixar preços apropriados ao mercado, proporcionando vantagem de custo aos

clientes.
Gaither e Fraizer (2002) afirmam que para competir em um ambiente de produção
enxuta deve-se avaliar o processo de transformação do produto do pedido à entrega, em
que o tempo transcorrido entre o momento em que um cliente faz um pedido até que ele
receba deve ser reduzido.
Portanto, uma das formas para evitar prejuízos e gerar lucros é a aplicação do
sistema de produção enxuta, muito utilizada por montadoras e seus fornecedores
adotando a filosofia puxada.
Segundo Womack e Jones (1996) e Shingo (1996) relatam que qualquer empresa
que almeja melhoria em seu processo produtivo necessita ir à direção da eliminação dos
desperdícios, o que para um sistema de produção são: superprodução, espera, transporte,
produção desnecessária, estoques de trabalho em processo, movimento e esforço e
produtos defeituosos.
Posto isto, é relevante analisar as melhorias projetadas com a implantação de um
sistema de produção enxuta em uma empresa visando aumento da produtividade e
desempenho nas entregas, comparando resultados atuais com os resultados após a
aplicação do sistema de produção enxuta, relacionando as principais ferramentas enxutas
que foram aplicadas ao processo produtivo para resolver cada desperdício apresentado
durante um processo de fabricação.
Tipos de Desperdícios
Os desperdícios de produção são citados por alguns autores que definem de sete
a oito desperdícios relacionados à produção. Shingo (1996), Womack e Jones (1996),
Ohno (1997) e Liker (2006) definem os desperdícios como:
1. Produção excessiva: produção realizada além das necessidades demandadas
pelo próximo processo ou pelo cliente elevando o número de work in process e
inventário, além de contribuir para ocorrência dos outros desperdícios.
2. Espera: este tipo de desperdício é habitualmente a ocorrência dos operadores
esperando enquanto as máquinas operam, faltam de peças no posto de
trabalho, máquinas quebradas e aguardando movimentação da peça por falta
de empilhadeira ou ponte rolante.
3. Transporte: quanto ao desperdício de transporte é destacada a movimentação
desnecessária de produtos ao longo do processo produtivo deixando as
operações subsequentes próximas umas das outras. Sims (1990), afirma que a
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melhor movimentação de material ao longo do arranjo físico é “não

movimentar”.
4. Processamento: etapas de processos desnecessárias devido a projetos mal
elaborados, equipamento de produção não atendem às especificações dos
produtos sendo necessários processos corretos para garantir a qualidade do
produto.
5. Estoques excessivos: alto número de produtos em estoque, sem precisão no
controle de mínimo inventário para atendimento ao cliente no tempo correto,
ocasionando excesso em alguns produtos e sobra em outros produtos.
6. Movimentação excessiva: operadores de máquinas e logística efetuando
movimentações desnecessárias por falta de ferramentas inadequadas, falta
documentos consistentes com a operação, falta de insumos, falta
equipamentos de medição e produtos seguindo fluxos de processo aleatórios e
inversos.
7. Produtos com defeitos: produtos apresentando problemas de qualidade
referente ás especificações técnicas, gerando não conformidade e retrabalhos
nos produtos. Sendo necessárias excessivas inspeções de qualidade
eliminando envio de produtos com defeito aos clientes.
8. Criatividade: grande perda de tempo por não envolver os operadores que
trabalham nas operações nas ações de melhoria contínua, como também não
realizar eventos para motivar a equipe a participar de oportunidades de
melhoria contínua nos processos.
Para Nazareno (2003) nesta etapa do trabalho devem-se definir quais as iniciativas
de melhoria deverão ser adotadas. Além das recomendações propostas pela análise do
fluxo de valor é importante confrontar as práticas e ferramentas da produção enxuta com
os desperdícios e problemas raízes diagnosticados.
Nesta etapa é ideal a relação entre os desperdícios diagnosticados e as
ferramentas enxutas que podem ser atribuídas para cada desperdício (Ver Tabela), sendo
o mais importante de tudo, que cada empresa tome iniciativas concretas para eliminar o
desperdício e melhorar o desempenho de suas operações.
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Tabela: Relação entre os Desperdicios e as Ferramentas
Desperdícios Ferramentas
• Mapeamento do Fluxo de Valor
•5S
1 Produção Excessiva
• Trabalhar de acordo com o Takt Time
• Kanban
• Manutenção Produtiva Total (TPM)
• Relação Cliente / Fornecedor
2 Espera
• Trabalhar de acordo com o Takt Time
• Troca Rápida de Ferramentas (Setup)
• Recebimento e Fornecimento Just in Time
• Trabalho em Fluxo Contínuo (One Piece Flow)
3 Transporte
• Redução do Tamanho do Lote
• Manutenção Produtiva Total (TPM)

4 Processamento •5S
• Trabalho Padronizado

• Redução do Tamanho do Lote
5 Estoque Excessivo
• Kanban
•5S
6 Movimentação Excessiva • Redução do Tamanho do Lote
• Trabalho Padronizado
• Ferramentas de Controle de Qualidade
7 Produtos com Defeitos
• Controle Estatistico do Processo
• Dispositivo á Prova de Falhas (Poka Yoke)
• Trabalhos em Equipe
• Comprometimento da Supervisão e Gerência
• Trabalhador Multi-Habilitado
8 Criatividade • Rodizio de Funções
• Programa de Idéias e Sugestões
• Treinamento de Pessoal
• Eventos Kaizen
• Gráficos de Controle Visuais
Fonte: Adaptado Salgado et al. 2009
Nesta situação é de extrema importância que o responsável pela qualidade

identifique perfeitamente o item 7 – Produtos com defeitos, atribuindo as ferramentas
exatas para correção dos problemas.
Tipos de Melhorias
A Melhoria da Qualidade é uma atividade que deve estar presente nas rotinas de
toda empresas. Isto significa que todos os processos empresariais, sejam produtivos ou
administrativos, podem e devem ser continuamente avaliados e melhorados.
Todas as operações, não importa quão bem gerenciadas, são passiveis de
intervenções para melhoria do desempenho. Desta forma, existem abordagens e técnicas
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que podem ser adotadas para melhorar os processos de produção ou administrativos e de

negócios.
Antes de ser melhorado, o desempenho de qualquer operação precisa ser medido
(mensurado e analisado). O desempenho, então, é definido como o grau em que a
produção preenche os cinco fatores de competitividade em qualquer momento, de modo a
satisfazer seus consumidores.
Para Paladini (2008), as duas principais variáveis que influenciam as pessoas nas
empresas a decidirem em quais objetivos de desempenho focarem mais atenção são: as
necessidades e preferências dos consumidores e o desempenho e as atividades dos
concorrentes. A primeira define a importância do objetivo para a operação e, a segunda
indica a referência de comparação para avaliação do desempenho e definição de metas.
Assim, importância e desempenho precisam ser considerados juntos para a priorização de
objetivos.
Uma vez que tenha sido determinada a prioridade de melhoria de uma operação, é
preciso considerar a abordagem ou estratégia que a empresa deve adotar para realizar o
processo de melhoramento. Entretanto existem dois tipos de estratégias adotadas aos
tipos de melhorias que são:
Melhoramento Revolucionário: Presume que o principal meio para melhoria é uma

mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto desses
melhoramentos é relativamente repentino, abrupto. Eles são raramente baratos,
usualmente demandam grandes investimentos de capital, com frequência interrompem ou
perturbam os trabalhos em curso na operação, e frequentemente envolvem mudanças nos
produtos/serviços ou na tecnologia do processo.
Melhoramento Contínuo: adota uma abordagem que presume mais frequentes e

menores passos de melhoramento incremental, melhoramentos contínuos envolvendo
todos na empresa, administradores e trabalhadores. A probabilidade de que o
melhoramento vai continuar, ou seja o processo de melhoria, é mais importante do que “o
tamanho de cada passo”.
É muito importante identificar as oportunidades para qualidade e produtividade e
implementar projetos de melhoria apropriados. Os exemplos são:
· Paradas de máquinas não programadas
· Ajuste de máquinas, troca de estampo e tempos de mudanças de máquinas
· Tempo de ciclo excessivo
· Sobras, retrabalho, refugo e reparo
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· Uso de espaço na fábrica que não adiciona valor

· Variação excessiva
· Médias de processos não centrados nos valores alvo (especificação bilateral)
· Desperdício de tempo dos funcionários e materiais
· Custo excessivo da não qualidade
· Excessivo manuseio e armazenamento
· Insatisfação do cliente, isto é, reclamações, reparos, retornos, erro na entrega,
pedidos incompletos, preocupações da planta do cliente, garantia, etc.
Algumas técnicas para melhoria continua devem ser utilizadas pelas empresas, e
as mais apropriadas são:
· Índices de capabilidade (Cp e Cpk)
· Gráficos de controle (Variáveis e Atributos)
· Teoria das restrições
· Eficácia global do equipamento (OEE)
· Custos da qualidade
· Porcentagem de peças por milhão (PPM)
· Análise de valor (AV)
· Método de análise e solução de problemas (MASP)
· Análise de movimento / ergonomia
Benchmarking
O Benchmarking é uma técnica utilizada para comparar os processos e o

desempenho de produtos ou serviços de empresas consideradas com referências para
identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade e produtividade, é a busca
sistemática dos melhores processos em uso, que levam a empresa a um desempenho
superior e vantagem competitiva.
Ele visa a obtenção de metas de desempenho, com base nas práticas de
empresas líderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfação dos clientes.
É um processo contínuo de medição de produtos, serviços, práticas (processos),
em relação aos concorrentes mais competitivos, ou às empresas reconhecidas como
líderes.
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A comparação entre as melhores empresas e seus processos, levará ao

questionamento básico:
- Por que a empresa tem sucesso?
- Qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles?
- Por que não fazemos de modo semelhante?
Essa técnica levará a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus
processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.
Procedimento:
a) Determinar os itens para benchmark:
- os itens devem ser as características chaves de processos e suas saídas;
- as saídas do processo de benchmarking devem estar diretamente relacionadas às
necessidades do cliente.
b) Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmark: as organizações típicas
podem ser concorrentes diretos ou líderes de mercado no item de interesse.
c) Coletar dados: os dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes
podem ser obtidos através de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e
profissionais e periódicos técnicos.
d) Organizar e analisar os dados: a análise é dirigida no sentido de estabelecer os
melhores objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes.
e) Estabelecer os benchmarks: identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade
baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e não-
competidores.
Muitas empresas se beneficiam do processo de benchmarking, porque ele faz o
seguinte: evita a reinvenção da roda (porque investir tempo e custos quando alguém já
pode ter feito, é quase sempre melhor, mais barato e mais rápido.), acelera mudanças e
reestruturação, leva a ideias não padronizadas analisando formas para melhoria fora da
própria indústria, força as organizações a examinar os processos atuais, faz a
implementação mais provável porque há o envolvimento dos donos de processo e
identifica quem é o melhor da classe na indústria.
Tipos de Falhas
Nos processos de produção tanto de produtos quanto de serviços existe a

probabilidade das coisas saírem erradas. Falhas são inevitáveis, mas o fato de aceitar que
ocorrerão não significa ignorá-las, pelo contrário: deve-se tentar minimizá-las aos máximo
e saber diferenciá-las, pois nem todos os defeitos são igualmente sérias e algumas até
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podem não ser percebidas. Portanto, as empresas precisam saber diferenciar os tipos de
falhas e prestar mais atenção àquelas que são críticas por si só, ou porque podem afetar
todo o processo.
Porque os Sistemas Falham?
Os defeitos na produção ocorrem por razões diferentes, ou seja, as máquinas

podem quebrar, os clientes podem fazer pedidos inesperados que a produção não consiga
atender, os funcionários podem cometer erros, a matéria-prima fornecida pode estar fora
da especificação, etc. Desta forma, podemos classifica-las da seguinte maneira:
· Falhas de projeto: são as que ocorrem porque o projeto do processo está mal
especificado. Ex.: A máquina parou de funcionar porque seu projeto continha
erros.
· Falhas nas instalações: são as que podem ocorrer em máquinas, equipamentos,
edifícios, etc. Ex.: A máquina falhou porque sua manutenção não foi realizada
corretamente.
· Falhas de pessoal: são as que ocorrem devido à erros cometidos pelos
funcionários. Ex.: O produto não passou pelo controle de qualidade porque ocorreu
um erro no processo.
· Falhas de fornecedores: são as relacionadas ao não cumprimento do prazo de
entrega, ou da má qualidade da matéria-prima fornecida. Ex.: O produto
apresentou defeitos porque um de seus componentes parou de funcionar.
· Falhas de clientes: são as relacionadas ao mal uso dos produtos e serviços pelos
clientes. Ex.: A lavadora de roupas apresentou defeitos porque o consumidor
utilizou-a inadequadamente por não ter tido instruções corretas.
Falhas como uma Oportunidade
Apesar dos defeitos poderem ser classificadas, elas originam-se de algum tipo de
falha humana. Desta forma, as falhas podem ser controladas e as empresas podem
aprender a modificar seu comportamento para corrigi-las.
Assim, as falhas poderão ser vistas como um processo de melhoria, pois ao invés
de identificarmos um culpado ou responsável por elas, podemos vê-la como uma
oportunidade de examinarmos porque ocorreram e implementamos procedimentos para
que não ocorram novamente.
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Classificação das Falhas
As falhas podem ser classificadas diante do tempo de vida do processo, sendo:

início, maturidade e final.
A figura abaixo ilustra de maneira perfeita a distribuição de falhas no tempo de vida
de um processo.
Figura: Distribuição das Falhas no Tempo de Vida de um Processo
Fonte: Rodrigues, 2014
Falhas prematuras ou de partidas: são falhas ocorridas no período inicial de operação do

processo e estão relacionadas com a adaptação dos equipamentos, a capacitação dos
operadores e a falta de maturidade na gestão ou operação do processo. Nesse período, a
taxa de falhas é decrescente.
Falhas aleatórias ou causais: são falhas ocorridas no período de operação plena do
processo e estão relacionadas com diversas causas aleatórias, podendo ser de natureza
técnica, operacional ou humana. Neste período, para que o processo seja eficaz, a taxa de
falhas deve apresentar constância em um valor mínimo.
Falhas por desgaste: são falhas ocorridas pelo desgaste do processo em virtude do tempo
de utilização e de sua vida útil. Este período pode ser antecipado em virtude da
manutenção não adequada, causando envelhecimento, fadiga ou desgaste nos
equipamentos, ou de problema de gestão.
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Medição de Falhas
Existem três modos de medir as falhas: taxas de falhas – a frequências com que
uma falha ocorre; confiabilidade – a probabilidade de uma falha ocorrer; disponibilidade –
o período de tempo útil disponível para a operação.
A taxa de falhas é calculada como o número de falhas dividido pelo número total
de produtos testados, para se ter a porcentagem, é só multiplicar por 100. E, pode ser
calculada também como o número de falhas dividido pelo tempo de operação.
As falhas podem acontecer no tempo, pois uma operação depende bastante do
tempo. A curva que descreve a probabilidade de falha é chamada curva de banheira. É
analisada em três pontos: a mortalidade infantil ou etapa de vida inicial, etapa de vida
normal, etapa de desgaste.
A curva A, da figura abaixo, mostra uma parte com características de falhas muito
previsíveis. Se sobreviverem à mortalidade infantil (isto é, após o tempos x), é muito
provável que sobreviva pelo menos até o início do desgaste (no momento y). Após o
tempo y, entretanto, sua probabilidade de sobrevivência diminui rapidamente. A curva B,
por outro lado, mostra uma parte que é muito previsível.
Figura: Etapas das Falhas
Fonte: Sellitto, 2005
As curvas variam de empresa para empresa, dependendo dos recursos humanos e da

tecnologia.
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A confiabilidade mede como um sistema, produto ou serviço se desempenha em

um determinado período. O efeito que uma falha apresenta para o sistema é a medição
da importância de uma falha específica. E, se os componentes do sistema dependerem
um dos outros, é mais fácil de uma falha ocorrer. Quanto maior o número de componentes
independentes em um sistema, existem menos chances de correr falha. A medida da
confiabilidade de um sistema é dada pela multiplicação da confiabilidade de todos os
sistemas interligados.
O tempo médio entre falhas é dado pelas horas de operação dividida pelo número
de falhas. A disponibilidade é o tanto que a produção está pronta para ser utilizada
É necessário compreender quais falhas estão acontecendo na produção e porque
elas acontecem. Depois é preciso analisar modos de reduzir as falhas e as consequências
delas.
Mecanismos para Detectar Falhas
Calarge e Davanzo (2004) destacam que o sistema Poka Yoke é um sistema a

prova de erros que evita que produtos defeituosos sigam na linha de produção. Esse
método ajuda os operadores a evitarem erros em seu trabalho, tais como escolha da
peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente.
Os dispositivos Poka Yoke visam à otimização ou automação das tarefas que
necessitariam da atenção ou memorização por parte do operador, objetivando a
minimização dos erros ou até o descarte das peças defeituosas.
O sistema Poka Yoke foi desenvolvido para dar suporte à resolução de problemas
e à tomada de decisão no contexto de uma organização de manufatura que adota o
sistema de produção enxuta.
Um dispositivo Poka Yoke dentro da manufatura tem como funções básicas a
paralisação de um sistema produtivo (máquina, linha, equipamento etc.); o controle de
características pré-estabelecidas do produto e/ou processo e a sinalização quando da
detecção de anormalidades. Tais funções básicas são utilizadas para prevenir um defeito,
impedindo a sua ocorrência ou detectando-o após o seu evento, podendo, assim, serem
classiﬁcadas como função reguladora ou mecanismos de detecção.
Moura e Banzatto (1996) relacionam alguns exemplos aplicativos de utilização
desses dispositivos (Ver Tabela de Exemplos).
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Tabela – Exemplos Aplicativos de Utilização dos Dispositivos Poka-Yoke
Fonte: Moura e Banzatto,1996.
Em relação a essas funções, os dispositivos Poka Yoke podem usar os métodos

ilustrados na Figura abaixo, que tem como principais objetivos dentro de um sistema de
manufatura:
a) método de controle: são métodos que, na ocorrência de anormalidades,
paralisam o equipamento ou interrompem a operação, evitando, assim, a ocorrência ou
reincidência de defeitos;
b) método de alerta: são métodos que, na ocorrência de anormalidades, ativam
sinais luminosos ou sonoros de alerta, indicando a necessidade de providências sem,
contudo, paralisar o equipamento ou interromper a operação;
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c) métodos de posicionamento: elaboração de dispositivos que permitem a

condução da operação somente quando do posicionamento correto do conjunto de
elementos nela envolvidos, impedindo fisicamente que o conjunto seja montado de forma
inadequada;
d) métodos de contato: estão baseados na liberação da condução de uma
operação a partir do contato de sistemas de sensores que indicam condição adequada
para operação;
e) métodos de contagem: por meio da contagem de elementos, veriﬁcam as
características de conformidade do conjunto, alertando no caso de detecção de
anormalidades e impedindo a continuidade da operação;
f) métodos de comparação: utilizando dispositivos que possibilitem comparação de
grandezas físicas (temperatura, pressão, torque etc.), impedem a continuidade da
operação quando da detecção de anormalidades.
Figura – Métodos de Dispositivos Poka Yoke (Adaptado de Moura e Banzatto, 1996)
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Estudo de Viabilidade do
Plano de Melhoria
Os estudos de viabilidade subsidiam a análise financeira dos investimentos e a

tomada de decisão baseadas nas descrições das melhorias. Adicionalmente, na fase de
estudos de viabilidade, a empresa deve verificar e evidenciar a preparação dos relatórios
com a total descrição da melhoria que será introduzida no processo, no produto ou
sistema.
O efetivo gerenciamento das empresas implica uma variedade de problemas de

tomada de decisão. Esses problemas podem ser classificados em três níveis: estratégico,
táticos e operacionais.
Plano Logístico
Segundo Ballou (2001) a logística envolve todas as operações relacionadas com

planejamento e controle de produção, movimentação de materiais, embalagem,
armazenagem e expedição, distribuição física, transporte e sistemas de comunicação que,
realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que as empresas agreguem valor aos
serviços oferecidos aos clientes e também oportunizando um diferencial competitivo
perante a concorrência.
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O objetivo central do plano logístico é o de atingir um nível de serviço essencial a

orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo
de produtos e de informação ao longo de um negócio.
Para conhecermos os conceitos e aplicações da cadeia de suprimentos, iremos um
pouco mais a fundo nas atividades logística. As atividades que compõem a logística, suas
funções e importância e entender também como elas se relacionam. Com isto teremos
chegado a uma base teórica generalista, porém importante da logística.
A missão de um planejamento logístico é gerenciar, planejar e coordenar todas as
atividades necessárias para atingir níveis desejados de qualidade e de serviços prestados
ao menor custo possível.
A figura abaixo representa os fluxos de um processo logístico quanto a
informações, materiais e dinheiro.
Figura – Fluxos de um Processo Logístico
Definição de Rota
Em uma elaboração de um plano de melhoria deve ser definido a sua rota e para
isto é importante definir o seguinte escopo:
· Qual o processo em questão?
· Por quais áreas o processo passa?
· O início e o fim do processo?
· O foco de análise?
SENAI-SP 22
Os fatores críticos de sucesso devem ser identificados claramente para que seja
minimizado o risco de desenvolvimento do projeto e da implantação da melhoria. Assim,
os principais fatores podem ser identificados como:
· Apoio efetivo do alto comando da empresa;
· Comunicação rápida e clara;
· Participação e comprometimento de todos os envolvidos;
· Gerenciamento da mudança;
· Acesso a pessoas e recursos;
· Acesso às informações;
· Benefícios em termos financeiros;
Para finalização e entendimento é muito importante que na definição da rota

entenda se o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, e do
custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em
processo e produto acabado, bem como o fluxo de informações.
Portanto, em planos de melhoria de produto, processo e sistema é importante
entender a relação da logística entre as áreas conforme quadro abaixo.
Quadro – Relação da Logística na Empresa (Adaptado de Ballou, 1999)
A Função Logística na Empresa Industrial

Produção Interface Produção Logística Interface Marketing Marketing
– Logística – Logística
Planejamento da Plano de Produção Gestão de estoques Níveis de serviço Promoção
Produção
Movimentação de Localização de Processamento de Determinação de Pesquisa de
Materiais Instalações pedidos preços mercado
Manutenção dos Compras Armazenagem e Embalagem Gerenciamento das
Equipamentos movimentação equipes de venda
Gestão da Transporte do Localização de
Qualidade produto acabado facilidades
Custos com Deslocamento e Hospedagem
Sabendo que o custo da qualidade é um instrumento de decisão que permite a

administração otimizar a Qualidade e minimizar os custos, por meio de um adequado
emprego de recursos.
Também pode ser definido como o dinheiro despendido para obter a qualidade
requerida.
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Outro ponto que é importante ressaltar é os elementos dos custos da qualidade,

que são divididos em: custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas
e custos de falhas externas que podem ser observados no quadro abaixo.
Elementos dos Custos da Qualidade
A - Custos de Prevenção B - Custos de Avaliação
- Planejamento da qualidade - Inspeção de recebimento

- Planejamento de controle de processo - Laboratório de ensaio e aceitação
- Análise crítica do projeto - Inspeção em processo
- Treinamento da qualidade - Auditorias da qualidade
- Projeto de dispositivos de medição - Calibração
- Equipamentos de inspeção e ensaios
- Teste de campo
- Aprovação laboratorial
C - Custos de Falhas Internas D - Custos de Falhas Externas
- Retrabalho e Reparo - Processamento de reclamações

- Refugo - Reparo de campo não planejada
- Problemas no processo - Recalls
- Fornecedor causando retrabalho - Garantia
- Fornecedor causando refugo
- Reinspeção
Os custos mantidos para os programas de melhoria devem compreender as

seguintes atividades: estudos e definição do sistema para a computação dos custos de
qualidade, análises e pericias dos componentes substituídos em garantia, estudo de
pesquisas das ações corretivas, pesquisas de mercado relativas à qualidade solicitada ou
dos concorrentes (Benchmarking) e estudo e projeto dos programas de melhoria
específicos da qualidade.
Para isto é muito importante compor os custos envolvidos com deslocamento e

hospedagem da pessoas envolvidas neste processo, dentre os quais podemos citar:
salários e pagamentos do pessoal que desenvolve as atividades de melhoria continua,
custos de eventuais serviços profissionais externos utilizados, custo do serviço de
elaboração de dados, custo de eventuais materiais utilizados, custos de incentivos,
benefícios, prêmios utilizados para a sustentação e motivação para a melhoria da
qualidade.
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Estudo Financeiro
A direção deve prover os recursos necessários a todo sistema de garantia da

qualidade. Isto inclui a implementação e melhoria do sistema de gestão de qualidade,
assim como recursos suficientes para tratar da satisfação dos clientes.
Você terá que identificar como sua organização determina os requisitos de

recursos. Recursos incluem não somente alocação de pessoal, mas também instalações,
materiais, equipamentos e suprimentos. Muitas organizações lidam com questões ligadas
a recursos por meio de:
· Planos de alocação e contratação de pessoal

· Planos de equipamentos de capital
· Planos estratégicos com metas
· Discussões de requisitos de recursos durante reuniões da direção
Segundo Banas (2010), se você estiver usando qualquer um desses métodos para
a identificação de recursos financeiros, incorpore-o a seu sistema de gestão de qualidade
definindo-o em um procedimento de gerenciamento de recursos.
Assegure-se de que recursos para tratar da satisfação de clientes estejam

incluídos. Quais recursos são necessários para se atender os requisitos dos clientes?
Quais recursos são necessários para se comunicar os requisitos dos clientes e a
importância de atendê-los? Quais recursos são necessários para tratar de reclamações de
clientes?
Neste item é importante identificar itens de ação para melhoria do sistema, como
também deve se investigar se os recursos estão disponíveis para a execução dos itens de
ação, e se forem identificados problemas com o sistema de qualidade, deve se determinar
se os recursos insuficientes são parte da causa raiz.
Necessidades de mão de obra
Os funcionários que executam atividades que possam afetar a melhoria e a

qualidade do produto devem ser competentes e por isto precisam ter a educação,
treinamento, habilidade e experiência necessários.
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É importante que seja determinada as competências necessárias as diferentes

funções e, após isto atenda essas necessidades por meio de treinamento, educação e
outras ações.
Para o item mão de obra é de extrema importância a inclusão dos requisitos de

nível educacional, experiência e habilidades, Assegurando de que quando um funcionário
é contratado, quando muda de cargo ou quando os requisitos do serviço são alterados,
esses requisitos sejam comparados às qualificações dos funcionários.
Os funcionários devem ser treinados acerca da relevância e da importância de

suas atividades e como elas afetam as metas da qualidade, sempre lembrando que a mão
de obra deve ser treinada acerca de se atender os requisitos dos clientes.
Necessidades de materiais
Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes
utilizam um grande número de peças ou componentes comuns, é fácil perceber a
extensão do problema que seria controlar todos os componentes para todos os produtos
finais fabricados e/ou montados, levando em conta os estoques disponíveis, as entregas
previstas, as compras em andamento com seus respectivos prazos de entrega e
perspectivas de atrasos e para tudo isto o planejamento da necessidade de materiais é de
suma importância.
Para Martins e Laugeni (2009), o planejamento da necessidade de materiais pode

girar em torno de sistemas computacionais, como o MRP, que é material requirement
planing, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades dos materiais. Este
sistema surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente,
isto é, aquela que decorre da demanda independente. A demanda independente decorre
das necessidades do mercado e se refere basicamente aos produtos acabados, ou seja,
àqueles que são efetivamente entregues ao consumidor. Assim, para uma montadora de
automóveis, o número de pneus que irá utilizar depende do número de automóveis que irá
montar.
SENAI-SP 26
A ilustração anterior representa as operações envolvidas no planejamento da

necessidade de materiais que deve ser incluída e verificada em estudos de melhorias
evidenciando a relação materiais e melhoria continua nos processos e produtos.
Disponibilidade de horas do processo
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso realizado

por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado
de transformação. Por sua vez, uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material
por homens ou máquinas em um determinado tempo.
Martins e Laugeni (2009), destaca que em empresas de serviços, o material

fundamental é a informação. A informação flui dentro da empresa circulando entre as
áreas e as pessoas; sendo utilizada para a tomada de decisões ou para a execução de
ações, que denominamos operações, traçando um paralelo simples com a empresa
industrial.
A melhoria nos processos se compõem de quatro estágios, que serão detalhados a

seguir:
Estágio 1: Conceitos básicos para as melhorias. Devemos identificar claramente o

problema. Em primeiro lugar, devemos entender que sempre pode haver uma melhoria.
a) Observar as máquinas e tentar descobrir problemas;

b) Reduzir os defeitos a zero, mesmo que isso seja aparentemente impossível;
c) Analisar as operações comuns a produtos diferentes e procurar diminuir custos;
d) Procurar os problemas.
SENAI-SP 27
Estágio 2: Conceitos básicos para as melhorias. Como melhorar? Para que

tenhamos uma melhoria em um processo devemos entende-lo, e para isso recorremos a
representações gráficas e a modelos conceituais. Sendo um dos modelos conceituais o
5W2H.
Estágio 3: Planejamento das melhorias. Os passos para que sejam obtidas as

melhorias são: envolvimento no problema e geração de ideias para a solução. Sendo uma
das maneiras mais eficazes para geração de ideias a utilização do método brainstorming.
Estágio 4: Implementação das melhorias. Toda mudança mesmo que seja para
melhor tende a causar problemas. Portanto, devemos: entender o cenário, tomar
diferentes ações para que a implementação de resultado, sendo as principais ações de
prevenção, proteção e correção.
Segundo Branco Filho (2006), uma grande dificuldade de algumas equipes é saber
como estão às máquinas onde prestam serviços, comparar umas máquinas com outras e
ainda saber como a equipe está realizando as tarefas propostas. Outra dificuldade
relatada é fazer com que as coisas aconteçam no momento mais adequado, de uma forma
ordenada e planejada para a máxima eficiência.
Para identificar os desvios apresentados na eficiência, disponibilidade e qualidade

são essenciais que identifique os dados estatísticos relativos a uma situação sobre os
processos que queremos controlar.
O OEE é um indicador de manutenção produtiva total que mede o grau de eficácia

no uso de um equipamento. É calculada a partir de três elementos: taxa de
disponibilidade, taxa de eficiência e taxa de qualidade, em que:
( í − )
= 100
í
( ó )
ê = 100
( − )
= 100
= ê
SENAI-SP 28
A taxa de disponibilidade mede as paradas causadas por falhas no equipamento, a

taxa de eficiência mede a velocidade de operação e o funcionamento em velocidades mais
baixas do que o determinado e a taxa de qualidade representa as perdas ocasionadas por
refugo e retrabalho, com uma relação entre o total de peças produzidas.
Investimento em equipamento e infraestrutura
As organizações devem possuir uma infraestrutura adequada (instalações,

equipamentos, sistemas de ar condicionado, softwares e serviço de apoio) para garantir
que o produto atendam aos requisitos específicos do cliente.
As organizações deve executar três ações com relação a infraestrutura:
determinar, fornecer e realizar a manutenção.
Determinar: evidencie se os requisitos estão determinados em planos estratégicos,
planos de expansão, planos de qualidade, procedimentos, instruções de serviço ou outra
documentação. Em caso de elementos que não estão determinados é necessário
determiná-los.
Fornecer: assegurar se os atuais equipamentos, instalações, softwares e serviços
de apoio estejam atendendo os requisitos determinados.
Realizar manutenção: a organização deve possuir um programa de manutenção
preventiva de equipamentos de modo a garantir que você possua a manutenção
necessária ás instalações, hardware e outros itens da infraestrutura.
Outro ponto importante para ser evidenciado é o ambiente de trabalho, em que
deve ser observado que os processos possibilitem que os funcionários produzam produtos
em conformidade, incluindo: ergonomia, equipamentos de proteção, temperatura e
umidade.
O aspecto chave para se trabalhar com esta cláusula é lembrar que o ambiente de
trabalho é aquele que lhe permite produzir produtos de qualidade.
Necessidades de contratação de serviços
Os processos de realização do produto são controlados e gerenciados a fim de

alcançar conformidade do produto e melhoria continua. Os processos de realização do
produto são planejados ou projetados de acordo com o planejamento dos processos da
realização do produto.
Os parâmetros finais (dados de saída) de projeto ou os formulários de
planejamento apresentam os controles necessários ao processo.
SENAI-SP 29
Os critérios para mão de obra, expressados como especificações ou características

de produto são documentadas no plano de qualidade ou na planilha de especificação do
produto.
As necessidades de contratação de serviços devem girar em torno da melhoria
continua de produtos e processos e para isto devem ser embasadas em medidas
objetivas, sabendo que muitos elementos da qualidade somente podem ser avaliados de
maneira subjetiva, o que costuma ser feito na prática por meio de elaboração de
questionários ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes.
Contudo, para Martins e Laugeni (2009) a empresa deve também estabelecer
medidas objetivas sempre que possível para verificar a qualidade. Entre as medidas mais
comumente encontradas temos, por exemplo, tempo de realização de atividades como
respostas para clientes, quantidade de reclamações recebidas durante o mês, quantidade
de erros em especificações, ou número de solicitações de informações de clientes.
Neste caso as empresas devem estabelecer um indicador de problemas junto as
necessidades de contratação de serviços para monitorar esse indicador ao longo do
tempo.
Alguns itens que podem ser analisados por meio de indicadores de qualidade são:
entregar o material errado, entregar a quantidade errada, entregar material fora do prazo
previsto, demorar na entrega do material, entre outros.
Em áreas administrativas, os itens mais relevantes para verificação são
disponibilidade, resolução rápida dos problemas, duração do atendimento, nível de
conclusão do serviço e grau de profissionalismo na relação com os clientes.
SENAI-SP 30
Plano de Ação e
Monitoramento
Ao início desta atividade é sempre bom iniciar com uma meta, estabelecer um
plano de ação, e enquanto vai implementando o plano, deve se trabalhar nas outras
atividades.
Segundo Falconi (2004) o segredo do bom monitoramento está em se saber
estabelecer um bom plano de ação para as metas de melhorias que se queira atingir.
O segredo do monitoramento e do plano de ação está na observação da seguinte
sequencia durante o processo de planejamento:
a) Estabeleça com clareza aonde quer chegar (meta, fim, resultado, efeito) com o
seu item de controle.
b) Levantar informações sobre o tema em questão.
c) Verifique as causas que o estão impedindo de chegar ao objetivo.
d) Propor ações ou contramedidas contra causa importante.
Neste ponto é de extrema importância entender que toda meta de melhoria gera
um plano de ação. Se o plano de ação é bom, a meta de melhoria é atingida.
Sabendo que existem várias maneiras de montar um plano de ação, é interessante

que se adote uma maneira especifica, coloque o plano de ação em um lugar visível e
execute o com firmeza. Pois ele representa todo o conhecimento que você conseguiu
sobre seu problema.
SENAI-SP 31
A figura abaixo demonstra como fazer um plano de ação simplificado:
Figura: Método para se atingirem Metas
Fonte: Falconi, 2004.
Lembre se que um bom plano de ação poderá fazê-lo chegar à meta. E se caso
não conseguir atingir a meta, é sinal de que o plano foi insuficiente, ou seja, o
conhecimento (informação) utilizado na elaboração do plano foi insuficiente.
SENAI-SP 32
Análise das partes interessadas (Stakeholders)
As partes interessadas são os indivíduos ou grupos específicos que têm interesse

nos efeitos que a política produzirá. Estes podem ser pessoas individuais ou grupos,
diretos ou indiretos, internos ou externos, por exemplo, patrocinador, cliente, diretor do
projeto, gerência executiva, equipe do projeto, usuários
finais, fornecedores, outros departamentos internos, empresas terceirizadas, outros
projetos, investidores, sindicatos, associações, organizações do governo, grupos
comunitários, família, etc.
O termo stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria realizada pelo Stanford
Research Institute, para descrever um grupo de pessoas e organizações que não são
acionistas, mas que, sem seu suporte, a empresa pode deixar de operar ou existir.
Segundo Orth (2009), os stakeholders são pessoas, grupos de pessoas ou
entidades que participam ou influenciam o projeto, de maneira direta ou indireta, com
interesses em sua evolução ou quando são afetadas por seus resultados. Ou também
definido como pessoas ou organizações interessadas ou afetadas de alguma maneira, não
necessariamente econômica. Seu relacionamento com a organização é, muitas vezes,
indireto e não envolve obrigatoriamente fatores comerciais.
Os stakeholders, interessados ou envolvidos nos projetos são indivíduos, grupos
ou organizações que podem afetar ou serem afetados pelos projetos ou mesmo por uma
decisão, atividade ou entrega de projetos. Eles são grupos de pessoas, tais como,
clientes, patrocinadores, que estão diretamente envolvidos no projeto, cujos interesses
podem ser afetados positivamente ou negativamente nos projetos e em seus entregáveis.
Os interessados no projeto podem estar em diferentes níveis de autoridade na
organização ou podem estar externos à organização.
A próxima figura representa um bom exemplo de satisfação e contribuição dos
stakeholders.
SENAI-SP 33
Definição do facilitador do plano e meios de comunicação
“Um dos 10 Princípios da Qualidade de Deming é a Gerência por Processos, por

trazer o conceito da cadeia fornecedor – processo – cliente, em uma visão horizontal das
organizações (a visão sistêmica), que integra as diferentes funções existentes nas
instituições. Quando as diferentes funções são gerenciadas uma a uma e os objetivos são
estabelecidos independentemente para cada função temos a visão vertical das
organizações (a visão tradicional).”
Um dos conceitos principais associados à Gestão por Processos é vermos a
organização como um sistema integrado, onde o trabalho é executado através de seus
processos.
Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que vemos
são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não
nos permite compreender o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor
necessário ao aperfeiçoamento do desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos
olhar os processos.
SENAI-SP 34
A falta de visão sistêmica dos processos da organização, aliada a uma

preocupação das equipes apenas com suas áreas, menosprezando os clientes internos e
externos, são alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforços, que
podem fazer pessoas e equipes de boas intenções caminharem em direções diferentes.
Descobrimos então, que o Nível do Processo é o nível menos entendido e menos
gerenciado de uma organização. Os processos estão correndo (ou, frequentemente,
tropeçando) na organização, quer prestemos ou não atenção a eles. Temos duas
escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles façam aquilo que queremos;
ou podemos compreendê-los e gerenciá-los.
A experiência sugere fortemente que o Nível do Processo é onde a mudança mais
substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivéssemos de escolher um dos três Níveis de
Desempenho das organizações como sendo a área de maior oportunidade, escolheríamos
o Nível do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nível menos compreendido e,
portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho é feito por meio de processos. Ou
até talvez porque ele é o nível intermediário, que serve como ligação entre o Nível da
Organização (estratégico) e o do Trabalho/Executor (operacional).”
Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o desempenho da
organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva significa não gerenciar
efetivamente os negócios.
O papel do facilitador, figura essencial em projetos desse tipo e melhor
exemplificado na tabela abaixo:
SENAI-SP 35
O papel do facilitador
A implantação de uma estratégia de mudanças dentro de uma organização com a

finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com a
figura do facilitador.
Os facilitadores devem ter conhecimento técnico em Gestão da Qualidade e suas
ferramentas. Eles também precisam estar familiarizados com o processo de
informatização, além de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento
humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguirá
realizar seu trabalho.
Os facilitadores não são os agentes de mudanças, apenas organizam as
mudanças que as pessoas da organização indicarem como necessárias para alcançar o
futuro desejado. Os verdadeiros agentes de mudanças são as pessoas da organização;
estas sim devem sentir a importância das melhorias de seu trabalho. As pessoas da
organização fazem de forma mais eficaz aquilo de que gostam e em que acreditam. Para
que isto ocorra, é necessário um clima de respeito e confiança mútuos.
O papel dos facilitadores é desenvolver nas pessoas da organização habilidades
como: aprender através das experiências, utilizar informações para as próprias atuações,
planejar um futuro e progressivamente alcançá-lo.
O facilitador deve ter o poder de síntese, ou seja, saber sintetizar as ideias
principais do grupo, a fim de que sejam melhor aproveitadas.
O facilitador não deve descartar ideias, pois uma ideia fantasiosa no presente
poderá tornar-se factível no futuro. No sonho, não consideramos custos e benefícios,
apenas a vontade de fazer. No sonho, desejamos coisas nem sempre realizáveis, mas o
propósito da organização nos levará a considerar apenas a parte realizável. Os
facilitadores precisam conciliar as mudanças com os propósitos da organização.
Os facilitadores devem ainda zelar por um clima organizacional em que a
vivacidade, a flexibilidade e o comprometimento com a melhoria contínua sejam possíveis.
A missão dos facilitadores é finalmente ajudar cada processo a visualizar seu
futuro, capacitando-o a alcançá-lo.
Quanto aos meios de comunicação, a melhor maneira de divulgação que deve
estar presente nas fábricas e escritórios, são as informações sobre produção,
produtividade, objetivos atingidos e a atingir, porcentagem de refugos etc. estão dispostas
em quadros espalhados por todas as instalações, para serem lidos, analisados e criticados
por todos os colaboradores. A era dos gerentes que guardam informações para deter o
poder está chegando ao fim.
SENAI-SP 36
Definição das ações de melhorias
Até meados da década de 1980 o mundo produtivo admitia larga margem para
tolerância de seus processos e produtos. Porém com uma maior concorrência,
principalmente motivada pela invasão de produtos japoneses no Ocidente, já nos anos de
1980, muitas empresas passaram a perseguir uma maior precisão em seus processos,
com menor perda e menos retrabalho.
A meta passou a ser seis sigma tendo uma probabilidade de defeitos muito baixa,
buscando uma probabilidade alta de perfeição.
Levando em consideração o contexto acima, as ações de melhorias devem ser
consideradas em virtude da precisão e da pequena variabilidade, precisam ser
consideradas por meio de gráficos de distribuição de frequência conforme observados nas
ilustrações abaixo:
SENAI-SP 37
SENAI-SP 38
Após entendimento do processo e comparado com a tabela abaixo, torna se

importante a utilização da metodologia DMAIC para melhoria dos processos e produtos.
Etapas de realização e sequencia das ações
As etapas da realização e sequencia das ações em um projeto de melhoria pode

ser estabelecido pela metodologia DMAIC e sequenciada conforme descritas abaixo:
Fase D (Define) – Definir

Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e
necessidades dos clientes. Principais ferramentas, técnicas e ações utilizadas nesta fase:
· Fluxograma.
· Mapa do processo.
· Lista de verificação.
· Definir indicadores de desempenho.
· Identificar o fator crítico (Critical to Quality – CTQ).
· Desdobramento da função da qualidade.
· Análise de valor – AV.
SENAI-SP 39
Fase M (Measure) – Medir

Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos
mesmos. Principais ferramentas, técnicas e ações utilizadas nesta fase:
· Histograma.
· Diagrama de Pareto.
· Matriz de Prioridade.
· Capacidade de Processo – CP e Cpk.
· Gráfico Box Plot.
· Confiabilidade e Taxas de Falhas.
· Sistema de Manutenção.
· Sistema de Medição.
Fase A (Analyze) – Analisar

Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Principais ferramentas,
técnicas e ações utilizadas nesta fase.
· Brainstorming.
· Diagrama de Causa e Efeito.
· Análise de Modos de Falhas e Efeito – FMEA.
· Análise de Árvore de Falha – FTA.
· Diagrama de Concentração.
· Análise de Dispersão.
Fase I (Improve) – Melhorar

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando
valores para o cliente. Principais ferramentas, técnicas e ações utilizadas nesta fase:
· Programa 5S.
· Benchmarking.
· Just-in time – JIT.
Fase C (Control) – Controlar

Controlar o desempenho do processo:
· Kaizen.
· Poka-Yoke.
· Gráfico de Controle.
SENAI-SP 40
Priorização das ações (Matriz de Prioridades)
Existem vários processos de priorização das ações e os dois processos mais

utilizados são a aplicação da matriz GUT e matriz BASICO.
Marshall (2008) define a matriz GUT como parâmetros baseados na gravidade (G),
urgência (U) e tendência (T) que são tomados para estabelecer prioridades na eliminação
de problemas, orientando assim as decisões mais complexas e embasadas nos
parâmetros relatados na próxima tabela.
Tabela: Parâmetros para Matriz GUT
Parâmetros para Matriz de GUT
G U T
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
os
nt
Po
Consequência se Prazo para um a Proporção do problem a
nada for feito tom ada de ação no futuro

Os prejuizos ou Se nada for feito o
É necessária um a ação
5 dificuldades são
imediata
agravamento da
extremamente graves situação será imediato
4 Muito Grave Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo
3 Grave O mais cedo possivel Vai piorar a médio prazo
2 Pouco Grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo
Não vai piorar ou pode até

1 Sem Gravidade Não tem pressa
melhorar
Fonte: Adaptado de Marshall, 2008
Esta metodologia propicia à empresa a definição de suas estratégias e políticas a

médio e longo prazo, priorizando as mais importantes, levando-se em consideração alguns
parâmetros.
À matriz GUT, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 em cada uma das
dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 a menor e
SENAI-SP 41
multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T a fim de se obter um valor para cada

problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem
maior pontuação serão tratados prioritariamente, no caso da aplicação da matriz na
implantação do sistema de produção enxuta tratam-se os problemas como desperdícios
do setor produtivo, atuando sobre os que apresentam maior impacto ao processo
produtivo.
Outro tipo de matriz de priorização é a matriz BASICO que trata da priorização de
soluções, sua importância está ligada a redução de perdas, custos e desperdício de tempo
que pode haver na resolução de um problema dentro da empresa.
A realização da matriz envolve diversos fatores internos e externos da organização,
gerando assim uma maior porcentagem de acertos na resolução de algum problema, já
que o mesmo será analisado de acordo com os aspectos importantes da empresa.
Desta forma, a importância da matriz BASICO pode ser entendida pela
necessidade de fazer as escolhas necessárias e priorizar as soluções de problemas de
uma empresa para evitar gastos desnecessários e garantir um resultado muito melhor.
Tabela: Parâmetros para Matriz BASICO
Definição das Responsabilidades (Matriz de Responsabilidades)
O grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para dar

continuidade ao trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir
os requisitos do mesmo.
Estes processos envolvem a coordenação das pessoas e dos recursos, além da
integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto e estruturação dos itens abaixo:
· Orientar e gerenciar a execução do projeto
· Realizar a garantia do projeto
· Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do projeto
SENAI-SP 42
· Distribuir informações
· Selecionar fornecedores
· Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento
· Orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais
· Acompanhamento da situação atual do cumprimento das tarefas definidas no
planejamento
· Aplicar as atividades de qualidade planejadas
· Garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender os
requisitos
· Obter os recursos humanos para dar andamento ao projeto
· Melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto
· Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no
momento oportuno
· Utilizar as ferramentas definidas no plano de comunicação
· Obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas dos fornecedores
· Revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e negociar contratos de
fornecimento
Matriz de Responsabilidades é o documento que incorpora o conjunto de

atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveis por essa atividade,
instrumento muito útil na implantação da divisão do trabalho e definição de responsáveis.
É comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a função de cada
participante dentro do projeto, ou seja, o que cada participante deve aprovar deve
executar ou ser comunicado.
Definição de prazos (cronograma)
O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os

momentos em que estas devem ocorrer.
O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às
atividades que devem ser desenvolvidas.
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas
representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas
representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
SENAI-SP 43
Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados.
Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.
Sistema PERT-CPM
Os planejamentos dos trabalhos em indústrias podem variar desde atividades

simples e de rotina, com o envolvimento de pequenas quantidades de pessoas e
recursos, até atividades complexas e realizadas pela primeira vez. Para a organização
das tarefas e divulgação das atividades entre os diversos setores foram desenvolvidas
metodologias de planejamento e programação para atender os diferentes tipos de
atividade.
Para a solução de situações com menor complexidade ou atividades específicas

são implantadas metodologias de planejamento e programação baseadas em
cronogramas de atividades, gráficos de Gantt e outras formas de descrição de tarefas
adequadas às características dos problemas envolvidos.
Para o planejamento de trabalhos mais complexos o método mais difundido é o

sistema PERT-CPM. Esta técnica foi desenvolvida pela marinha americana para ser
aplicada no programa espacial conhecido como Projeto Polaris, sendo utilizado pela
primeira vez em 1958. A finalidade destes métodos é de evitar o caos administrativo e
ser capaz de coordenar, operar e controlar um conjunto de atividades com vistas a
possibilitar o prosseguimento ordenado dos trabalhos.
SENAI-SP 44
O significado destas siglas é:
PERT – Program Evaluation and Review Technique

CPM – Critical Path Method.
Esta técnica tem como princípios básicos encontrar a sequência ótima das
atividades, com redução de custo e prazo de execução.
As vantagens da utilização deste método são:
• Fixar a sequência das atividades;

• Determinar o tempo de execução de cada atividade;
• Fixar a duração total dos trabalhos;
• Fixar e delimitar as responsabilidades de cada atividade;
• Determinar folgas e os recursos atribuídos a cada atividade;
• Criar modelos para utilizações futuras.
Fundamentos do PERT- CPM
A construção de uma rede de atividades deve seguir algumas regras fundamentais

que são descritas a seguir:
1. Cada atividade é sempre definida por uma única flecha e um par de eventos.
2. Não pode haver no diagrama duas atividades iniciando e terminando no mesmo par
de eventos.
SENAI-SP 45
3. Quando as dependências entre as atividades forem apenas parciais, recorre-se à

utilização da atividade fictícia para indicar essas dependências.
4. Uma rede PERT-CPM não pode apresentar um circuito fechado.
5. Toda vez que uma determinada atividade admitir deferentes etapas pode-se
decompor essa atividade em tantas subatividades quantas forem essas etapas.
SENAI-SP 46
6. Um diagrama PERT-CPM deve se iniciar com um único evento e terminar, também,

com um só evento. A rede deve ser fechada.
7. Tanto quanto possível não se devem cruzar quaisquer atividades.
Observações:
• O comprimento da seta não tem nenhum significado com relação ao tempo da
atividade; é simplesmente um instrumento de estética, clareza ou facilidade.
• Deve-se sempre verificar a possibilidade de executar atividades em paralelo
para economizar tempo.
SENAI-SP 47
Aplicação da Metodologia do PERT-CPM
A construção de uma rede PERT-CPM deve seguir as seguintes fases:
1. Preparação do Diagrama:
a. Listagem das atividades
b. Sequenciamento das atividades.
As pessoas que participam dessa fase devem ter um conhecimento completo e
amplo dos serviços a executar, dos recursos da empresa, da mão de obra
disponível, das frentes de trabalho, etc.
2. Programação dos Trabalhos:

a. Fixação dos prazos de duração das atividades;
b. Cálculo da data de início e término das atividades;
c. Determinação das folgas;
d. Alocação de recursos materiais.
3. Determinação do Caminho Crítico: Construção da Rede:

Considerando a Listagem de atividades descrita na tabela a seguir, construir a rede
PERT e determinar o caminho crítico.
Tarefa Dependências Tempo

A - 3h
B A 6h
C B 2h
D A 5h
E G,F 2h
F C,D 10 h
G B 3h
A partir da Lista de Atividades obtém-se o traçado da rede:
SENAI-SP 48
Os dados acima permitem estabelecer o calendário de execução das atividades.

Este calendário define conceitos que são úteis para a análise do planejamento,
incluindo o caminho crítico: A, B, C, F, E.
Etapa Data mais cedo Data mais tarde Folga Caminho

Tarefa Duração
Início Fim Início Fim Início Fim Livre Total crítico
1 2 A 3 0 3 0 3 0 0 X
2 3 B 6 3 9 3 9 0 0 X
3 4 C 2 9 11 9 11 0 0 X
2 4 D 5 3 8 6 11 3 3
5 6 E 2 21 23 21 23 0 0 X
4 5 F 10 11 21 11 21 0 0 X
3 5 G 3 9 12 18 21 9 9
A construção final da rede pode assumir a seguinte forma:
Caminho crítico A, B, C, F, E
SENAI-SP 49
Campos de força
A análise do campo de força é uma ferramenta valiosa para gestão de

mudança. Esta técnica de gestão foi desenvolvida por Kurt Lewin, um especialista em
aprendizado experiencial, dinâmica de grupo e pesquisa de ação. Embora Kurt Lewin
tenha contribuído amplamente para o campo da ciência social, ele é mais conhecido
por seu desenvolvimento do modelo da análise do Campo de Força em 1947.
A análise do campo de força de Lewin avalia o impacto líquido de todas as
forças que influenciam a mudança. Essas forças podem ser divididas em dois grupos:
forças propulsoras e forças de retenção. Forças propulsoras são todas as forças que
impulsionam e promovem a mudança. Estes impulsionadores de mudança promovem
e encorajam o processo de mudança. Alguns exemplos de forças propulsoras são
mandato de executivo, demanda de cliente e maior eficiência. Forças de retenção são
forças que tornam a mudança mais difícil. Estas forças combatem as forças
propulsoras e evitam ou resistem à mudança. Alguns exemplos de forças de retenção
são medo, falta de treinamento e a falta de incentivos. Quando estes dois grupos de
forças são iguais às mudanças ficam em um estado estático de equilíbrio, o que
significa que nenhum movimento em direção a ou para longe da mudança está
ocorrendo.
Segundo Banas (2010), a análise de campos de força destaca aspectos
positivos e negativos em uma mudança. Utilizando para identificar as forças e fatores
atuantes que dão suporte à solução de uma questão problema. Mostra os fatores que
trabalham contra uma solução e isto possibilita com que aspectos positivos possam
ser reforçados e os negativos eliminados.
Esta seção discute como implantar a análise de campo de força em um
ambiente corporativo. Embora haja diferentes métodos e variações para realizar a
análise do campo de força, há itens comuns entre todos eles. As etapas descritas
abaixo captam muitos destes itens comuns e representam o processo necessário para
a implantação bem-sucedida de uma análise de campo de força típica.
1. Identificar e entender o estado atual.

2. Identificar e entender o estado da meta atual com relação á mudança proposta.
3. Identificar e listar as forças propulsoras que agem para suportar a mudança. É
importante listar todas as forças a despeito de sua importância aparentemente
pequena. Forças de propulsão são forças que atuam para mover o estado atual na
direção do estado da meta.
50
4. Identificar e listar as forças de retenção que atuam para impedir a mudança.

Lembre-se que forças de retenção são forças que impedem o estado da meta seja
atingido.
5. Para cada força, designar o nível de influência utilizando uma escala numérica, por
exemplo, 1=extremamente fraca e 7=extremamente forte.
6. Elaborar um gráfico das forças listando as forças de propulsão á esquerda e as
forças de retenção á direita. Insira no gráfico os número atribuídos na etapa 5 ao lado
de sua força relacionada.
7. Avaliar o gráfico e determine se a alteração é viável.
8. Discutir como a alteração pode ser afetada pela redução da potência das forças de
retenção ou pelo aumento da potência das forças de propulsão.
9. Discutir estratégias de ação para eliminar as forças de retenção e capitalizar as
forças de propulsão.
Por meio da realização deste processo, um diagrama de campo de força como
o exibido na figura abaixo deve ser criado.
Como exibido no diagrama de campo de força acima, o valor total do ponto

para forças de retenção excede o valor total das forças de propulsão. Isto significa que
a mudança proposta provavelmente vai falhar se nada for feito para mudar o equilíbrio.
Para aumentar a probabilidade de sucesso, a gerência pode reduzir as forças de
retenção, aumentar as forças de propulsão, ou uma combinação de ambos. Ao alterar
o impacto de uma força, os impactos das outras forças com frequência também
mudam.
Um exemplo desta interdependência ocorreria se a gerência decidisse reduzir o
nível do medo ao fornecer treinamento e recursos adicionais. O impacto do medo
51
como uma força de retenção cairia de 7 para 4, mas a força de propulsão investimento
de capital poderia aumentar de 3 para 7 resultando em uma força de retenção maior
do que antes da mudança. Os relacionamentos entre as muitas forças devem ser
compreendidos e avaliados antes que estratégias para eliminar as forças de retenção
e capitalizar as forças propulsoras sejam implantadas.
Aplicações
A análise do campo de força está sendo utilizada para muitas aplicações

diferentes em uma variedade de setores. Há três aplicações principais da análise do
campo de força:
1. Gestão de mudança
2. Aumento da produtividade
3. Tomada de decisão
A gestão de mudança é a aplicação principal da análise do campo de força. Um

setor que admitiu a utilidade desta ferramenta é o setor de saúde. A mudança é uma
ocorrência regular no ambiente de saúde. Uma área na qual a setor de saúde utilizou
a análise do campo de força é na introdução dos computadores nos sistemas de
enfermagem. Enfermeiros (as) têm atitudes muito diferentes com relação aos
computadores e às mudanças no ambiente de trabalho. Para ajudar na transição, os
gerentes estão avaliando as forças que encorajam e forças que impedem a mudança.
Com base na análise do campo de força, estratégias devem ser desenvolvidas para
auxiliar as enfermeiras a seguir na direção da transição.
A melhora na produtividade é a segunda principal aplicação da análise do
campo de força. Esta aplicação universal de como aumentar a produtividade do
funcionário demonstra uma necessidade poderosa para a análise do campo de força.
Em vez de procurar todos os fatores que promovem e inibe a mudança, os gerentes
podem olhar para as forças que promovem e inibem a produtividade. Esta análise
pode esclarecer os métodos, estratégias e sistemas que podem promover melhorias a
longo-prazo na produtividade dos funcionários.
A análise do campo de força também é uma ferramenta poderosa para tomada
de decisão. Ao avaliar as forças que suportam e se opõem a uma decisão específica,
os gerentes podem saber a probabilidade de aceitação e também podem gerenciar as
forças influentes para maximizar o potencial para aceitação e sucesso.
52
O modelo de campo de força é uma ferramenta valiosa para uso nessas três
aplicações; no entanto, não está limitada a elas. Ao compreender os princípios da
análise do campo de força, os gerentes podem customizar a técnica para uso em uma
grande variedade de situações.
Ao reconhecer que cada decisão e toda mudança tem forças que promovem a
mudança e forças que a impedem, os gerentes podem tomar decisões inteligentes e
pode usar a análise de campo de força para gerenciar de forma eficiente a mudança
nas organizações.
SWOT – Forças, Fraquezas. Oportunidades e Ameaças
Para Rodrigues (2014) o primeiro passo para a definição da SWOT é

entender o estado desejado e o pleno conhecimento do estado atual da organização.
Estado desejado é onde a organização deve chegar para ser eficaz e competitivo, e
estado atual é onde a organização se encontra atualmente. O monitoramento de
metodologias e técnicas para determinar o estado atual e o estado desejado deve
ser realizado por meio das ações estratégicas.
As ações estratégicas têm como objetivo identificar e analisar os ambientes
externos e internos de uma organização, com a finalidade de definir os caminhos
adequados para atingir a qualidade e os objetivos definidos pelo nível estratégico.
Por meio da análise do ambiente externo, tomando como base os cenários e
as tendências setoriais, é possível identificar quais as oportunidades e ameaças em
determinado mercado.
Já a análise do ambiente interno possibilita a identificação dos pontos fortes e
dos pontos fracos diante das oportunidades e ameaças.
A análise do ambiente interno de uma organização passa pela identificação
dos propósitos, das condições e dos potenciais organizacionais, físicos, humanos e
tecnológicos.
O objetivo desta análise é identificar diante do ambiente externo, ou seja, das
ameaças e oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos da organização. Esta
análise é geralmente denominada de SWOT: Strenghts; Weaknesses; Opportunities
e Threats.
53
A matriz SWOT, foi desenvolvida na década de 60 na Universidade de Stanford

e rapidamente se transformou num método utilizado por todas as principais empresas
do mundo na formulação de suas estratégias.
O nome SWOT é uma sigla que significa Strenghts (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Por essa razão ela
também é conhecimento como matriz FOFA, em português.
Essas áreas são separadas entre análise interna (forças e fraquezas) e análise
externa (oportunidades e ameaças). Além disso, também existe a visão dos elementos
que ajudam (forças e oportunidades) e aqueles que atrapalham (ameaças e
fraquezas). Assim, a SWOT ou FOFA se torna uma matriz completa de análise de
ambiente que deve ser aplicado em qualquer processo de planejamento estratégico.
As forças são elementos internos que trazem benefícios para o seu negócio.
Uma outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os elementos que estão sobre o
seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém ou não a situação.
As fraquezas são elementos internos que atrapalham o negócio. De modo
complementar às forças, são aquelas características dentro do seu controle, mas que
não ajudam na realização da missão.
As oportunidades são as situações externas à empresa que podem acontecer e
afetar positivamente no negócio. Estes fenômenos normalmente estão fora do controle
da empresa, mas existe uma chance deles acontecerem.
54
Por fim, as ameaças são situações externas à empresa que podem atrapalhar
o negócio. Assim como as oportunidades, estão fora do controle da empresa, mas
sabe se que existe uma chance de acontecerem.
A criação da matriz SWOT (FOFA) é etapa essencial para qualquer
planejamento estratégico de sucesso.
Abaixo é demonstrado como atribuir os fatores em uma matriz de análise
incluindo suas forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
Definição de Marcos (Datas) e Entregas (Produtos)
A Metodologia de gestão para definição de marcos (um ponto ou evento

significativo no projeto) e entregas de produtos deve ser atribuída a definição,
organização e prática de todo o trâmite de acompanhamento e gestão que orienta a
execução de um projeto, desde sua concepção até a conclusão dos trabalhos
estabelecidos e a disponibilização dos produtos às partes interessadas.
Como qualquer metodologia de trabalho, se fundamenta em três elementos: o
primeiro deles são os processos, ou seja, os passos e/ou atividades que ordenam e
estruturam o trabalho a ser realizado. Após, temos as ferramentas de suporte, ou
tecnologia, softwares etc. Em terceiro lugar, os padrões, que são formulários,
relatórios e controles.
55
A integração desses elementos permite que os trabalhos em um projeto sejam

ordenados em fases e, em cada uma delas, sejam marcados por entregas específicas
suportadas por padrões de documentação e formulários.
Os benefícios de uma metodologia de gerenciamento de projetos podem ser
organizados no tempo conforme a maturidade da própria metodologia:
Curto prazo: assegura que todos os envolvidos sigam a lógica de fases, atividades e
entregas; diminui o risco de “esquecimento” de atividades e entregas do projeto;
facilita o treinamento da equipe; reduz os esforços no desenvolvimento de padrões por
projetos e diminui o esforço de controle e gerenciamento do projeto.
Médio prazo: forma o histórico de projetos para servir de base em estimativas futuras;
suporta a tomada de decisão em projetos; melhora o gerenciamento de riscos do
empreendimento e define padrões de qualidade através de benchmarking interno.
Longo prazo: reduz os riscos; melhora a satisfação de clientes; gera melhoria
contínua em projetos e maior retorno do investimento realizado.
Ferramentas e Metodologias para Melhorias
O Método de Análise e Solução de Problemas e Melhorias é uma metodologia

extremamente simples e prática que propicia a utilização das ferramentas da
qualidade de forma ordenada e lógica, facilitando a análise de problemas,
determinação de suas causas e elaboração de planos de ação para eliminação dessas
causas:
· Identificando o problema;
· Observando o problema;
· Analisando as causas;
· Estabelecendo um plano de ação;
· Implementando o plano;
· Verificando a eficácia;
· Prevenindo contra o reaparecimento do problema.
56
Características do Método
· Método Científico
· Utiliza ferramentas e dados
· Proporciona objetividade e disciplina da solução de problemas
· Reduz tempo na solução de problemas
· Utiliza ferramentas do controle de qualidade
Problema
É o resultado indesejável de um trabalho ou processo.

Como o resultado de um trabalho (produto ou serviço) ou processo é realizado
para atender as necessidades do cliente podemos definir problema como sendo as
necessidades dos clientes não atendidas.
Todas as empresas possuem problemas que as privam de obter melhor
qualidade e produtividade de seus produtos e serviços, os problemas geram perdas e
afetam a sobrevivência da empresa. A maior parte dos problemas é gerada pelo
próprio sistema.
Em geral, as causas dos problemas das empresas são provenientes de
conhecimentos errôneos e procedimentos incorretos. Entretanto, para discernir entre o
que está errado e o que está correto é preciso desencadear um processo de
averiguação de fatos. Não existem culpados para os problemas da empresa. Existem
causas.
Existem dois tipos de problemas:
Anomalias – são “pequenos problemas” que muitas vezes passam despercebidos,

normalmente são conhecidos por falhas.
Crônicos – são problemas enraizados na cultura da organização e muitas vezes não
são vistos como problemas, pois fazem parte do cotidiano e são encarados como
normais.
57
Problemas podem ser classificados em:
Controláveis – os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.

Não-controláveis - o problema pertence a outro processo no qual os envolvidos não
possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente são afetados pelos seus
efeitos.
Sintomas da existência de problemas:
· Baixa produtividade;
· Baixa qualidade dos produtos e serviços;
· Menor posição competitiva no mercado.
A solução de problemas é baseada em uma sequência lógica, fundamentada em fatos
e dados e tem por objetivo básico localizar a causa fundamental dos problemas.
· A metodologia é a sequência lógica para se atingir o objetivo desejado;
· A ferramenta é o recurso a ser usado na metodologia;
· Solucionar um problema é melhorar um resultado ruim até um nível razoável;
· As causas dos problemas devem ser analisadas levando-se em consideração fatos
e dados e a relação causa e efeito deve ser investigado com bastante precisão;
· O ataque ao problema deve ser planejado e implantado de maneira a impedir o
reaparecimento dos fatores causadores do mesmo;
· O processo de solução de problemas deve ser uma prática gerencial, sistemática,
documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da empresa.
Deve ser feita a descrição da melhoria, procurar descrever todas as informações

do produto e qual é o tipo de oportunidade de melhoria. A descrição da melhoria têm
que ser o mais detalhado possível para que as ações possam ser tomadas de forma
objetiva buscando a solução do problema.
Especificar o problema do cliente interno ou externo, identificando o item e o
problema em termos mensuráveis, respondendo as perguntas: “o que, onde,
quando, tamanho, etc.?”
No campo evidência objetiva colocar as evidências das possíveis melhorias como:
fotos, relatórios ou outro tipo de evidência.
58
Mapa Mental
O que são mapas conceituais?
Podemos representar ideias de diversas formas. Por exemplo, podemos

escrever textos dissertativos, escrever frases em tópicos, fazer desenhos ou
diagramas. Uma dessas formas de representação é o mapa conceitual.
Segundo Lima e Grillo (2012), “mapas conceituais são representações gráficas
de conjuntos de conceitos organizados sob a forma de diagramas, que indicam
relação entre esses conceitos.”
Essa forma de organização visual de informações permite apresentar
informações concisas e estabelecer relações entre elas. A forma de elaborar um mapa
conceitual depende do ponto de vista de quem o está elaborando, logo, ele é uma
representação pessoal de ideias.
Veja agora outros exemplos de mapas conceituais:
Primeiro observe um exemplo bastante simples. Perceba como as diversas

características da fruta são apresentadas. Tenha em mente que esta é apenas uma
das possibilidades de mapa conceitual:
Fonte: http://www.educared.org/
59
Nesse exemplo, “banana” é o conceito principal apresentado, também

chamado de “nó do mapa”. Os verbos “é” e “tem” representam o tipo de
relacionamento entre as informações.
Este mapa trata do conhecimento profissional docente. Observando o mapa,
você é capaz de assimilar a relação entre as informações apresentadas?
Fonte: Grillo, M.; Lima, V. M. R. (2012) Mapas conceituais e sua utilização na

educação.
Os mapas conceituais podem ser ferramentas bastante úteis no desenho de

um processo ou identificação de não conformidades. Você pode utilizá-los para
apresentar conceitos sobre um novo assunto ou para reforçar a compreensão de uma
equipe de trabalho.
Como se faz um mapa conceitual?
Mesmo sendo uma representação pessoal, para ser compreendido por outras
pessoas, ele deve seguir uma organização e mostrar a hierarquia de importância das
informações apresentadas. Veja a seguir um esquema elaborado por Lima e Grillo
(2012) que representa estas relações hierárquicas:
60
Como vou fazer o meu mapa conceitual?
Para elaborar o mapa você pode utilizar como ferramentas simplesmente lápis
e papel. O importante são as ideias que serão representadas! No entanto, como esta
estratégia é bastante utilizada, existem algumas ferramentas tecnológicas que podem
auxiliar nesse desenvolvimento. Caso você queira, visite os sites apresentados e
escolha alguma das ferramentas para criar o seu mapa conceitual.
Veja a seguir algumas possibilidades:
Mindmeister - http://www.mindmeister.com/pt
Cmap Tools - http://www.baixaki.com.br/download/cmaptools.htm
Editor de slide – Power Point ou outro similar
Editor de texto – Word ou outro similar
Kaizen
O termo kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que
significa para melhor . O kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986 por
Masaaki Imai e tem sido associado à ideia de melhoria continua, não só no trabalho
como também no lar e na vida social.
A exemplo de outras ideias lançadas pelos japoneses, como o just in time, os
conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma filosofia organizacional e
comportamental. É, pois, uma cultura voltada à melhoria continua com foco na
eliminação de perdas em todos os sistemas de uma organização e implica na
61
aplicação de dois elementos, ou seja, na melhoria, entendida como uma mudança

para melhor e na continuidade, entendida como ações permanentes de mudança.
Assim, não deve haver um único dia sem alguma especial de melhoria na empresa.
São várias as forças que agem no sentido contrário ao kaizen, em que o
comodismo constitui um verdadeiro “balde de água fria” nas tentativas de mudança
para melhor. Abaixo estão relacionados alguns dos motivos que “esfriam” as ações do
kaizen, desmotivando aqueles que querem mudar para melhor:
· Estou muito ocupado para estudar o assunto!

· É uma boa ideia, porém prematura!
· Não está previsto no orçamento!
· A teoria é diferente da prática!
· Você não tem outra coisa a fazer!
· Acho que isso não vem ao encontro das politicas corporativas!
· Não é da nossa alçada; deixe outros pensarem sobre o assunto!
· Você está insatisfeito com o seu trabalho?
· Não é melhoria, é bom senso!
· Já sei os resultados, mesmo que a gente não faça!
· Eu não serei responsável por isso!
· Você não pode pensar em algo melhor?
A fim de combater o comodismo às mudanças, algumas ações são sugeridas:
· Descarte as ideias fixas e convencionais.

· Pense em como fazer e não por que não pode ser feito.
· Não apresente desculpas. Comece por questione as práticas correntes.
· Não procure a perfeição. Faça o imediatamente, mesmo que seja para atingir
somente 50% dos objetivos.
· Corrija o erro imediatamente, caso o cometa.
· Não gaste dinheiro com o kaizen, use a criatividade.
· A criatividade surge com as necessidades.
· Faça a pergunta “por quê?” pelo menos cinco vezes e procure as causas
raízes.
· Procure se aconselhar com dez pessoas em vez de somente com uma.
· As sugestões kaizen são infinitas.
62
Como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser aplicado segmentadamente em

partes especificas da organização. Assim poderemos ter:
Kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos.

Kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento quer para a
produção, para finanças ou marketing.
Kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão
de fábrica e melhorem o conforto e a segurança no trabalho.
O kaizen como filosofia gerencial, é bem mais amplo que a gestão da qualidade
total, pois abrange a necessidade de melhoria continua dos gerentes, dos operários
em todos os aspectos de vida. Desta forma, podemos dizer que o kaizen engloba,
entre outras, as seguintes técnicas, algumas das quais abordadas durante o curso
técnico de qualidade:
· Gestão da qualidade total

· Melhoria continua da qualidade
· Just-in-time
· 5S (cinco sensos)
· TPM (manutenção produtiva total)
· Poka-yoke
· Kanban
· SMED (Single minute exchange of dies)
· TRF (Troca rápida de ferramentas)
Aplicativos para Planejamento e Monitoramento, cronogramas, datas, prazos,

caminho critico e responsabilidades.
Elaborar o cronograma é o processo de definição de sequências das

atividades, suas durações, recursos necessários, visando criar o cronograma do
projeto. Mais do que uma formalidade, o cronograma ajuda a equipe a disciplinar-se
quanto ao tempo e aos prazos, de maneira a priorizar a atividade prevista no
cronograma. Fornece uma visão geral do planejamento e execução das atividades ao
longo do tempo (previsto x realizado).
O cronograma pode ser representado em forma de tabela, mas normalmente
utiliza-se algum aplicativo informatizado que efetua automaticamente vários cálculos e
63
apresenta a lista de tarefas acompanhada de gráfico de Gantt, o que facilita bastante o

trabalho do gerente.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um
efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo,
custo, escopo ou qualidade. Se qualquer um desses eventos incertos ocorrer, poderá
haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho do projeto.
O gerente do projeto precisa conscientizar todos os envolvidos no projeto que
os riscos precisão ser monitorados por todos para que as ações corretivas sejam
iniciadas de forma proativas. Uma identificação eficaz de todos os possíveis riscos e o
planejamento de como reagir a cada um deles é fator determinante para o sucesso de
um projeto. No caso de ocorrer eventos não identificados como risco, mas que no
momento interferiu em algum dos objetivos do projeto cabe ao gerente do projeto agir
de forma rápida na eliminação ou minimização dos impactos negativos no projeto.
O primeiro estágio na Gestão de Risco consiste em identificar os riscos. A
identificação dos riscos consiste em determinar os riscos que podem afetar o projeto e
documentar suas características. É de responsabilidade de todos os envolvidos
identificarem os riscos que envolvem o projeto.
Ao identificar os riscos, elimina-se o fator surpresa, aumentando assim a
eficácia e a eficiência ao tratar as consequências. A identificação dos riscos é iterativa
pois novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve.
Os riscos podem ser:
• Técnicos (requisitos, tecnologia, complexidade e interfaces, desempenho e

confiabilidade e qualidade);
• Externos (subcontratados e fornecedores, regulamentações, mercado, cliente, clima);
• Organizacionais (dependências do projeto, recursos, financiamento, priorização);
• Gerenciamento (estimativas, planejamento, controle, comunicação);
• Ou de outras naturezas.
Caminho crítico geralmente, mas não sempre, a sequência de atividades do

cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente, é o caminho mais
longo através do projeto. No entanto, um caminho crítico pode terminar, por exemplo,
em um marco do cronograma que está no meio do cronograma do projeto e que
possui uma restrição de cronograma de data imposta do tipo “prazo máximo para
término”.
64
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São Paulo: Atlas, 2009.
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SELLITTO, M. Formulação estratégica da manutenção industrial com base na

confiabilidade dos equipamentos. Produção, v.15, n.1, p.44-59, 2005.
66

Apostila - Melhoria Cont Prod Proc Sist - Impressao - P60

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Diagnósticos de Ações de Melhoria 7

Estudo de Viabilidade do Plano de Melhoria 21

Plano de Ação e Monitoramento 31

Atualmente as empresas de diversos segmentos vêm sofrendo enorme pressão de

possibilitem fixar preços apropriados ao mercado, proporcionando vantagem de custo aos

melhor movimentação de material ao longo do arranjo físico é “não

Tabela: Relação entre os Desperdicios e as Ferramentas

• Mapeamento do Fluxo de Valor

• Mapeamento do Fluxo de Valor

Fonte: Adaptado Salgado et al. 2009

Nesta situação é de extrema importância que o responsável pela qualidade

que podem ser adotadas para melhorar os processos de produção ou administrativos e de

Melhoramento Revolucionário: Presume que o principal meio para melhoria é uma

Melhoramento Contínuo: adota uma abordagem que presume mais frequentes e

· Uso de espaço na fábrica que não adiciona valor

O Benchmarking é uma técnica utilizada para comparar os processos e o

A comparação entre as melhores empresas e seus processos, levará ao

Nos processos de produção tanto de produtos quanto de serviços existe a

Porque os Sistemas Falham?

Os defeitos na produção ocorrem por razões diferentes, ou seja, as máquinas

Falhas como uma Oportunidade

Classificação das Falhas

As falhas podem ser classificadas diante do tempo de vida do processo, sendo:

Figura: Distribuição das Falhas no Tempo de Vida de um Processo

Fonte: Rodrigues, 2014

Falhas prematuras ou de partidas: são falhas ocorridas no período inicial de operação do

Figura: Etapas das Falhas

Fonte: Sellitto, 2005

As curvas variam de empresa para empresa, dependendo dos recursos humanos e da

A confiabilidade mede como um sistema, produto ou serviço se desempenha em

Mecanismos para Detectar Falhas

Calarge e Davanzo (2004) destacam que o sistema Poka Yoke é um sistema a

Tabela – Exemplos Aplicativos de Utilização dos Dispositivos Poka-Yoke

Fonte: Moura e Banzatto,1996.

Em relação a essas funções, os dispositivos Poka Yoke podem usar os métodos

c) métodos de posicionamento: elaboração de dispositivos que permitem a

Figura – Métodos de Dispositivos Poka Yoke (Adaptado de Moura e Banzatto, 1996)

Os estudos de viabilidade subsidiam a análise financeira dos investimentos e a

O efetivo gerenciamento das empresas implica uma variedade de problemas de

Segundo Ballou (2001) a logística envolve todas as operações relacionadas com

O objetivo central do plano logístico é o de atingir um nível de serviço essencial a

Figura – Fluxos de um Processo Logístico

Para finalização e entendimento é muito importante que na definição da rota

Quadro – Relação da Logística na Empresa (Adaptado de Ballou, 1999)

A Função Logística na Empresa Industrial

Custos com Deslocamento e Hospedagem

Sabendo que o custo da qualidade é um instrumento de decisão que permite a

Outro ponto que é importante ressaltar é os elementos dos custos da qualidade,

Elementos dos Custos da Qualidade

A - Custos de Prevenção B - Custos de Avaliação

- Planejamento da qualidade - Inspeção de recebimento

C - Custos de Falhas Internas D - Custos de Falhas Externas

- Retrabalho e Reparo - Processamento de reclamações

Os custos mantidos para os programas de melhoria devem compreender as

Para isto é muito importante compor os custos envolvidos com deslocamento e