Evolução do conceito e conceito

O desenvolvimento do setor terciário e com o fenómeno da globalização, a competitividade

aumentou drasticamente e as organizações transformaram-se radicalmente. Ou seja, o
crescimento do setor dos serviços e encolhimento do sector de produção, leva a que o termo
gestão da produção seja substituído por gestão das operações.

Gestão das operações: função responsável pela gestão das atividades que produzem os
produtos e/ou serviços que uma organização disponibiliza no mercado.

Uma perspetiva de sistemas

Qualquer organização pode ser vista como um sistema, um conjunto de subsistemas

relacionados que interagem entre si e que concorrem para um objetivo comum.

Um sistema transforma entradas em saídas desejadas criando valor.

Valor é entendido como algo que o cliente aprecia e que justifica a quantia paga pelo produto
ou serviço. A essência da função operações é criar e gerir valor.

Todo o processo de transformação necessita de ser controlado: a informação obtida durante

todo o processo torna possível monitorizar o desempenho do sistema e equacionar a
implementação de medidas corretivas.
É uma função importante porque garante que os pedidos dos clientes sejam atendidos dentro
dos prazos, tempos, custos e níveis de qualidade definidos

Produtividade e operações

A produtividade é o rácio entre os resultados (output) obtidos e os recursos consumidos para

os obter (input).

Podemos obter vários rácios de medidas de produtividades, como sejam:

• Quantidade produzida por máquina e por hora
• Quantidade produzida por cada Kw-hora
• Quantidade fabricada por cada € investido
• Quantidade fabricada por pessoa e por hora

Competitividade e operações

dimensões competitivas:
• Preço (manter os custos baixos)
• Qualidade
• Diferenciação
• Flexibilidade
• Tempo de produção
• Confiabilidade

Estratégia e operações

“o conjunto de decisões que dão forma à capacidade e competências de longo prazo de um

sistema de operações e a sua contribuição para a estratégia global da organização”
A formulação da estratégia de operações deve contemplar dois aspetos importantes:

• considerar as tendências da procura

• estabelecer as prioridades competitivas.

A estratégia das operações envolve decisões ligadas ao design de um processo e às

infraestruturas necessárias para apoiá-lo.

Sistema de operações

O projeto de um sistema de operações envolve um conjunto de atividades de que destacamos:

- Planeamento e conceção de produtos e serviços;
- Planeamento da capacidade;
- Planeamento do processo;
- Planeamento da localização das instalações
- Planeamento do arranjo físico (layout);
- Projeto do trabalho.

Responsabilidade dos gestores de operações

Planeamento de longo prazo das operações

1. Planeamento de produtos e serviços

2. Planeamento do Processo
Tem como objetivo determinar qual a tecnologia e os procedimentos específicos a
usar para produzir-se um produto ou prestar um serviço.
• Escolha tecnológica
• Escolha dos componentes (equipamentos e software a utilizar)
• Escolha do fluxo do processo – como os produtos e materiais se movimentam no
sistema.

3. Planeamento da localização das instalações

Objetivo é minimizar os custos de produção e distribuição – escolher o local ideal

4. Planeamento da Capacidade
Define quais os recursos de longo prazo dos sistemas produtivos. Implica prever a
procura futura, incluindo tanto quanto possível o impacto provável da tecnologia, da
competição e de outros eventos.

5. Planeamento do layout (planeamento do espaço para instalações produtivas, mas

também não produtivas (armazenagem, manutenção, por exemplo) e a instalações de
apoio (refeitórios, escritórios, por exemplo).
Os modelos de organização das operações (layot) mais importantes são os seguintes:

• Linhas de Fabrico (layout por produto)

Utiliza equipamento específico interligado por sistemas de transporte
e/ou transferência de materiais.

É apropriado para o fabrico de produtos em grandes quantidades

Vantagens: + simplicidade na gestão dos processos + custos unitários
baixos + tempos de espera diminutos; Desvantagem: - flexibilidade
extremamente limitada.

• Secções Homogéneas (layout por processo)

O equipamento está organizado em secções homogéneas ou funcionais.
Cada secção executa funções específicas, e os materiais e produtos deslocam-se de
secção em secção até estarem prontos.

Modelo de produção apropriado a encomendas

e pequenos volumes.
Vantagens: + flexibilidade + agrupamento por
especialidades; Desvantagens: - complexidade
dos fluxos - volume relevante de “trabalhos em
curso” - dificuldades de planeamento.
• Células Produtivas (layout celular ou por grupo tecnológico)
Layout organizado por unidades autónomas de trabalho (células), dedicadas ao
fabrico de um produto ou família de produtos.

Vantagens: + facilidade na gestão e coordenação

das células + flexibilidade + autonomia + redução
dos tempos de espera; Desvantagens: - dificuldade
na formação das células - custos mais elevados
por causa da duplicação dos equipamentos.

• Layout de Posição Fixa

Modelo onde um produto grande ou pesado fica num mesmo lugar e os materiais, os
equipamentos e a mão-de obra são levados ao local de fabrico
Tipo de implantação normalmente associado a projetos.

A escolha do modelo de organização das operações (layout) tem a ver com a estrutura
de cada trabalho:
• como o trabalho será realizado
• quem irá realizá-lo
• condições fisiológicas e ambientais do trabalho
• questões comportamentais do trabalho (por exemplo: especialização da mão-de-obra
ou enriquecimento do trabalho).

Tipologia da produção

É usual classificar a produção em função dos seguintes critérios:

1. Quantidades fabricadas e repetitividade;
2. Organização dos fluxos de produção;
3. Estrutura do produto;
4. Relacionamento com os clientes

1. Quantidades e repetitividade

2. Organização dos fluxos de produção

Produção descontínua – job shop (Indústria

Metalomecânica e dos Moldes).
Produção contínua – flow shop (cimenteiras,
ou o fabrico de telha).
 3. Estrutura do produto

Convergente: a diversidades dos produtos acabados é baixa, e a diversidade dos

componentes é alta (1)
Divergente: fraco número de componentes e uma grande diversidade de produtos
acabados (2) - indústria dos lacticínios. Leite (matéria-prima) dá muitos latícinios.

Pontos de reagrupamento: produtos que incorporam subconjuntos normalizados,

onde os produtos acabados são numerosos, e existe uma grande diversidade de
componentes – indústria automóvel (1) Uns carros são mais rápidos que outros
mas são todos um motor e umas rodas.
Estrutura paralela: poucos produtos acabados, pouca diversidade dos
componentes e os produtos acabados incorporam poucos elementos.

4. Relacionamento com os clientes

Produção para stock: produção de roupa, livros, comida, eletrodomésticos

Produção por encomenda: A empresa no seguimento da encomenda pelo cliente,
aprovisiona, fabrica, monta e entrega
Produção mista: Fabricam-se para stock subconjuntos normalizados. Estes
subconjutos são posteriormente acabados conforme as encomendas dos clientes

Gestão da qualidade nas operações

Qualidade: conjunto de características e atributos

de um bem ou serviço que lhe permitem satisfazer
necessidades implícitas ou explícitas.

Ainda que muitas pessoas possam avaliar a

qualidade, o cliente é o seu avaliador decisivo, pois
a sua decisão de compra é que determina o sucesso
do bem ou serviço ou mesmo da organização.

Com a gestão da qualidade pretende-se reduzir as

hipóteses de que um produto de baixa qualidade
chegue ao cliente.
Custos da qualidade

Custos de prevenção
- formação dos trabalhadores
- reengenharia do processo produtivo
- trabalho com os fornecedores para garantir boas matérias-primas
Custos de avaliação (inspeções e testes)
Custos de falhas (quando existem defeitos nos produtos)

Quanto mais perto do início do processo de

produção, menor é o custo da qualidade.

À medida que o produto progride através do

processo, mais recursos são investidos. Quanto
maior for o montante investido, maior será o
custo de rejeição.

Conjunto de fatores que melhoram a qualidade dos produtos:

1. Políticas: padrões ou níveis de qualidade que um produto deve atingir

2. Informação: recolhe as preferências e expectativas dos consumidores e também os padrões

e custos da qualidade da concorrência

3. Engenharia e conceção: bens e serviços apelativos para os consumidores

4. Materiais: controlo preliminar dos fornecedores de matérias-primas, estabelecer relações

eficazes de longo prazo

5. Equipamento: escolha das capacidades do equipamento, das ferramentas e das máquinas

6. Pessoas

7. Assistência pós-venda

O sistema de produção Just-in-time

As matérias-primas estão disponíveis no último dia ou até mesmo na última hora antes de
serem necessárias.

Objetivo principal: processo produtivo caracterizado por um fluxo produtivo rápido e

equilibrado que minimiza a existência de stocks.
Outros objetivos: • eliminação de roturas (sempre que uma matéria-prima é necessária ela
existe em stock) • eliminação de desperdícios (tudo o que não é preciso não existe)
• flexibilização do sistema • redução do grau de variabilidade • melhoria contínua (sempre que
se produz um produto, este é produzido de uma melhor forma do que a vez anterior).
Como sistema “Pull”: o output é pedido à etapa anterior, no momento exato em que é
necessário. Como no exemplo da imagem, é o cliente a solicitar um que desencadeia todo o
sistema: o mercado puxa uma reposição da última posição no sistema.

Desperdícios eliminados: • Produção em excesso • Tempos

de espera • Transportes desnecessários • Desperdícios de
processamento • Métodos de trabalho ineficientes •
Defeitos nos produtos.

Etapas do desenvolvimento:
1. conceção e desenvolvimento do produto.
2. conceção e desenvolvimento de processo (conjunto de tarefas a desenvolver para
transformar matérias-primas em produto acabado).
3. pessoal e organização (promover bons postos de trabalho, uma mão-de-obra flexível e
polivalente).
4. planeamento e controlo da produção (desenvolver um relacionamento próximo com os
fornecedores para que não haja falhas na entrega das matérias-primas).

Gestão dos stocks

Um dos sistemas mais utilizados na gestão de stocks é o MRP (Material Requirements

Planning).
É um sistema informático que traduz as necessidades do produto final estabelecidas no PDP
(Plano Diretor da Produção) em necessidades (quantidades e tempos) de matérias-primas,
componentes e produtos semiacabados.

Olhando para esta árvore fica-se a saber que o produto final A é composto por quatro unidades
do subconjunto B e duas unidades do subconjunto C.

As principais vantagens de um sistema MRP são:

• Otimização dos níveis de stocks;
• Otimização dos meios de produção;
• Otimização do Planeamento de Materiais;
• Suporte à avaliação de capacidades.

O MRP II é um sistema informático que expande o MRP a outras funções da organização

(Finanças, Marketing, Engenharia, Aprovisionamento, Fabrico, etc).
Tanto para o sistema MRP como para o MRP II existem um conjunto de pressupostos
necessários para o seu sucesso:

• Planeamento da implementação; • Sistema informático adequado às especificidades do

sistema de fabrico e do funcionamento do negócio; • Precisão da informação de base (árvore
de produto, cronogramas de fabrico, tempos de fabrico/aquisição, etc); • Atualização dos
dados; • Fiabilidade dos dados; • Integridade dos dados; • Know-how disponível; • Política
adequada, relativa a fabricar ou comprar; • Adequado dimensionamento dos lotes a fabricar; •
Redução sistemática dos tempos de setup das máquinas; • Manutenção eficaz dos
equipamentos.