Apostila Planejamento Abla PDF

Planejamento e
Gerenciamento na
Construção Civil
Abla Akkari
Doutoranda USP
MSc. UFRGS
Esp.USP
2005
CONCEITO
Planejamento
Por que planejar?
Planejamento
Como planejar?
Planejamento
Para que planejar?
Planejamento
O que é planejamento?
Planejamento
Definição de Planejamento
É o sistema gerador e manipulador de informação
necessárias para a tomada de decisão nos diferentes
níveis hierárquicos equacionando os meios e
procedimentos para que as diretrizes sejam alcançadas.
NOTAS
1.0 A qualidade da decisão depende da velocidade e quantidade
de informação fornecida.
2.0 Não cabe ao planejador a tarefa de decidir. A decisão deverá
ser tomada por pessoas que desempenham função na
organização assumindo risco.
3.0 É imprescindível o equacionamento dos meios e
procedimentos quando as diretrizes de ação são apontadas.
Entendeu? Planejamento = sistema
Repete gerador e manipulador...
Ah!
Visão
TRADICIONAL
AR?
DOT
AL A
QUX
LEAN
TRADICIONAL
Considerações
Visão tradicional do gerenciamento
Criada desde 84
Utiliza atividades de conversão e não trata as fluxos;
Conduz o conhecimento de gerencia de projetos;
Não aborda como fazer e sim diretrizes gerais do
gerenciamento.
Muito utilizado em muti-nacionais para gerir seus
processos;
Detalhamento demasiado dos planos, gerenciamento de
incertezas;
Plano de risco raramente é realizado.
LEAN
CONSTRUCTION
(STP)
Lean Production
Principio fundamental: a completa eliminação
de perdas;
Reduzir custos
Produzir pequenas quantidades de muitos tipos
de carros
Estoque foi considerado um mal absoluto que
precisa ser totalmente eliminado do processo
Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
Trabalhou-se com funcionários agrupados em
equipes, com um líder de equipe em lugar do
supervisor.
Just in time
Significa“no momento certo” ou
seja, cada processo deve ser
abastecido com os itens necessários,
na quantidade necessária e no
momento necessário sem geração de
estoque
Problemas causados pela existência
de estoques
Custo financeiro
Custo de gerenciamento de
estoques
Necessidade de espaço
Diminuição da transparência
Possibilidade de deterioração,
roubo, vandalismo, etc.
Não permite que os problemas
venham a tona
O que é Lean Construction?
Aplicação da lean production à construção
Oportunidade para a consolidação de uma teoria de
gestão da produção na construção
Envolve a adaptação de conceitos e princípios das
teorias de gestão da produção à construção
Ainda encontra-se em desenvolvimento
IGLC = International Group for Lean

Construction (http://www.vtt.fi/)
PROCESSO
Modelo de transformação na
construção
Construir uma edificação
Estrutura Alvenaria
Atividades:
1) Aplicar argamassa
2) Posicionar bloco
3) Aplicar argamassa entre
os blocos
4) ...
Modelo tradicional de processo
Produção – conjunto de atividades de conversão, que
transforma os insumos (materiais e informação) em
produtos intermediários (alvenaria, estrutura,
revestimentos) ou final (edificação).
MODELO DE CONVERSÃO
Modelo tradicional de processo
Matérias prima Produtos

Processo de produção
Subprocesso A Subprocesso B
Característica do Modelo tradicional
de processo
Divisão em sub-processos também de conversão.
Exemplo: Estrutura – Forma, armação e
concretagem;
Esforço para redução de custo de um processo é
focado na minimização do custo de cada sub-
processo;
O valor do produto (output) de um sub-processo é
associado ao custo (ou valor) dos insumos. O valor
do produto pode ser melhorado através da utilização
de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra
mais qualificada.
MODELO ADOTADO NOS ORÇAMENTOS TRADICIONAIS
E PLANOS DE OBRA CONVENCIONAIS
Deficiência do processo tradicional
Não consideram as atividades que não agregam valor –
transporte, espera e retrabalho;
Excessiva ênfase em melhorias nas atividades de
conversão, inovações tecnológicas, limitando a
eficiência global;
Não consideram os requisitos dos clientes finais e
internos. Exemplo de apartamentos lançados e baixas
vendas;
Modelo de processo - construção
enxuta
Processo = fluxo de materiais desde a matéria prima até
o produto final, sendo constituído por atividade de
transporte, espera, inspeção (não agregam valor –
fluxo) e processamento (conversão).
Retrabalho
Movimento Espera Processamento Inspeção Movimento
Rejeitos
Aplicados não só a processos de caráter físico, mas também

a gerenciais (fluxo de informação).
Modelo de processo da construção
enxuta
A geração de valor – vinculado a satisfação do
cliente. Um processo só gera valor quando as
atividades de processamento transformam
matéria prima ou componentes nos produtos
requeridos pelos clientes internos ou externo.
Adiciona valor x Não adiciona valor
Atividade que adiciona valor: converte materiais e/ou
informação em direção daquilo que é demandado pelo
cliente
Atividade que não adiciona valor: consome tempo,
recursos e espaço mas não adiciona valor
3 a 20% dos passos adicionam valor
33% dos tempos da m.o. adicionam valor
Representam de 0,5 a 5% no tempo de ciclo
Modelo de processo de produção
como fluxo
Melhoria de processo pode ser alcançada através
de:
Aumento de eficiência de conversão
Eliminação de atividades de fluxo
Fluxo de trabalho – conjunto de operações
realizada por cada equipe ou máquinas no
canteiro
Princípios para a gestão de processos
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
2. Aumentar o valor do produto através da consideração das
necessidades dos clientes;
3. Reduzir a variabilidade;
4. Reduzir o tempo de ciclo;
5. Simplificar através da redução do número de passos ou
partes;
6. Aumentar a flexibilidade;
7. Aumentar a transparência do processo;
8. Focar o controle no processo global;
9. Introduzir melhoria contínua no processo;
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas
conversões;
11. Fazer benchmarking.
Reduzir a parcela de atividade que
não agregam valor
dispositivo de suporte de
mangote utilizado no
bombeamento de argamassa
permite que o servente
espalhe a argamassa (agrega
valor), ao invés de segurar o
mangote.
Aumentar o valor do produto através
da consideração das necessidades
dos clientes
Identificação dos requisitos dos clientes finais (APO) ou pesquisa
de mercado com compradores, informação dessas informações aos
projetistas desde a concepção do empreendimento até o
detalhamento do projeto. No processo de produção quem executa
estrutura deve levar em conta as tolerâncias dimensionais para os
processos de alvenaria e revestimentos. Esses requisitos devem ser
identificados e comunicados as equipes de estrutura.
Pesquisa Pesquisa
SAC pós stand
assistência
Reduzir a variabilidade
Procedimentos padronizados de execução de instalação

hidrosanitárias, reduzir o surgimento de vazamentos,
eliminando retrabalhos. Treinamento dos envolvidos,
planejamento e controle adequado da execução,
disponibilidade de recursos necessários.
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar através da redução do
número de passos ou partes
Elementos pré-fabricados,
reduzindo o número de etapas;
Equipes polivalentes, ao invés de
um maior número de equipes
especializadas;
Planejamento eficaz do processo
de produção buscando eliminar
interdependências e agregar
pequenas tarefas em atividades
maiores; disponibilidade de
materiais, equipamentos e
ferramentas; informações em locais
adequados (evitando movimentos e
deslocamentos desnecessários).
Aumentar a flexibilidade
•Redução do tempo de ciclo
(redução do tamanho dos
lotes)
•Uso de mão de obra
polivalente (fácil adaptação
a mudanças na demanda
•Customização do produto
no tempo mais tarde
possível;
•Utilização de processos
construtivos que permitam a
flexibilidade do produto sem
grandes ônus
Aumentar a transparência do
processo
•Remoção de obstáculos
visuais (divisórias)
•Utilização de dispositivos
visuais (cartazes, sinalização e
demarcação de áreas)
•Emprego de indicadores de
desempenho tornando visíveis
atributos do processo (número
de peças rejeitadas, nível de
produtividade)
•Programa de melhoria da
organização e limpeza (5S)
Focar o controle no processo global
Mudança de postura dos
envolvidos na produção; e
Entendimento do processo como
um todo, não focando só
operações;
Parcerias com fornecedores;
definição clara de
responsabilidades pelo controle
global.
Redução do custo da alvenaria: fornecedor (paletiza- redução de
quebras, carregamentos, estoque e entrega na hora e local marcada),
engenheiro (planeja), pedreiro (utiliza a quantidade disponível)
Introduzir melhoria contínua no
processo
Trabalho em equipe e gestão
participativa;
Utilização de indicadores de
desempenho para monitoramento
do processo;
Definição clara de prioridades e
metas a serem alcançadas;
Padronização de procedimentos,
de forma a consolidar boas
práticas e servir de referência para
futuras melhorias;
Criar postura de identificação das
causas reais dos problemas e
implementação de ação corretiva
Manter um equilíbrio entre melhorias
nos fluxos e nas conversões
Consciência por parte da
gerência para atuação em
ambas as frentes
Melhoria incremental
requer liderança da
gerencia para condução
de ações internas e a
segunda requer visão do
ambiente fora da empresa
para identificação de
inovações.
Fazer benchmarking
Visita
Conhecer os próprios
processos;
Identificar boas práticas
em empresas similares;
Entender os princípios por Portal
trás dessas boas práticas;

Adaptar as boas práticas a
realidade da empresa.
Planejamento como processo
O planejamento é um sistema gerencial que
envolve várias etapas como:
coleta de dados
tomada de decisão
disseminação da informação
preparação e avaliação do processo
Níveis hierárquicos utilizados
Planejamento Estratégico
do empreendimento (Projeto)
Plano de Longo Prazo
(Plano Mestre)
Plano de Médio Prazo

(Look ahead plan)
Plano de Curto Prazo

(Plano de comprometimento)
Diretoria Engenharia Produção

Planejamento de longo prazo
Prazo para os serviços macro
Horizonte de tempo cobre toda a obra
Gera fluxo de caixa
Programa Recursos Classe 1
Fornece informações para o plano de médio
prazo
Programar recursos Classe 1
Envolve recursos com longo período de aquisição
(compra, aluguel ou contratação)
Lote de compra em geral corresponde a quantidade
total
Ex. – elevador, esquadria de madeira, pastilhas,
sub-empreiteiro geral
Planejamento de médio prazo
Análise de restrições
Vínculo entre o planejamento de longo e curto prazo
(operacional)
Horizonte de tempo tipicamente de 2 ou 3 meses,
sendo normalmente móvel (look -ahead planning)
Protege contra as incertezas de natureza financeira
Programação de recursos com médio ciclo de
aquisição (Classe 2)
Programar recursos Classe 2
Envolve recursos com médio período de aquisição
e algumas repetições deste ciclo.
Lote de compra em geral são frações da quantidade
total
Ex.: Madeira, tijolos, tubo PVC
Planejamento de curto prazo
Relacionado a decisão do dia a dia da obra
Atribuição de pacotes de trabalho às equipes
Em geral, o horizonte de tempo é semanal
Protege a produção contra incertezas relativas à
falta de recursos físicos
Forte participação da equipe de produção
Ênfase na identificação de problemas e controle
em tempo real
Conclusão
TRADICIONAL LEAN
Gerencial Produção
Entradas x saídas Polivalencia
Conversão Aplicação dos
Alto grau de princípios
detalhamento Detalhamento gradual
Análise de risco dos planos
Inicial escopo definido Analise de restrição
Horizonte de longo,
médio e curto prazo.
Controle
O controle está relacionado com o
acompanhamento do desempenho das atividades
para que se tenha uma visão realista das mesmas,
partindo-se de medições efetuadas durante o seu
desenvolvimento. Além disso, faz parte do controle
a tomada de ação corretiva, quando necessário, e
não somente o acompanhamento da evolução dos
trabalhos.
INDICADORES
Indicador de Avanço
Financeiro
E representado por uma curva “S” acumulada;
Mostra o desembolso financeiro mensal
necessário para realização do empreendimento;
Dados retirados do fluxo de caixa do Msproject
após lançamento do preço h MOD e custo fixo
(material).
Representação – Custo previsto x
Custo realizado
Gráfico de A.Fin(R$);
Gráfico de Avanço Físico
E representado por uma curva “S”
acumulada;
Mostra o percentual físico semanal,
quinzenal ou mensal;
E calculado a partir do total de HH
necessária para realização das atividades.
Formula – Total de hh gastos x100%
Total de hh previsto
Gráfico de AF.%.
120,0%
100,0%
80,0%
AF PREVISTO
60,0%
AF REALIZADO
40,0%
20,0%
0,0%
1
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
P E R ÍOD O
2001 2002
AF/PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
AF PREVISTO 0,0% 0,2% 0,3% 0,5% 0,6% 0,7% 0,8% 1,0% 2% 3% 4% 7% 12% 16% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33%
AF REALIZADO 0,0% 0,1% 0,2% 0,3% 0,5% 0,7% 0,8% 1% 2% 3% 5% 7% 9% 14% 17% 20% 21% 24% 27% 29% 32% 36%
PPC – Percentual da programação
concluída
Representa a relação entre o número de atividades
totalmente realizadas por encarregado e o número de
atividades comprometidas;
O PPC da obra é a relação das atividades realizadas
/previstas de todos os encarregados;
As atividades que estiverem 99% feitas não são
consideradas;
Formula – No de ativ.100% realizadas x 100%
No de ativ. previstas
Número de atividades previstas/
realizadas
400
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8
ANTONIO 07/3-20/3 21/3-03/04 04/4-23/04 24a07/05 08a21/05 22a04/06 05a18/06 19a09/07

Ativ. Prevista 126 120 341 276 303 203 192 196
Ativ. Realizada 105 107 285 220 196 146 165 143
PPC - OBRA
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
07/3-20/3 21/3-03/04 04/4-23/04 24a07/05 08a21/05 22a04/06 05a18/06 19a09/07

PPC 83% 89% 84% 80% 65% 72% 86% 73%
Análise das Causas
Objetivo - evidenciar as causas do não
cumprimento das atividades programadas;
Utiliza a ferramenta 5 porquês
Análise das Causas
P la n e ja m e F a lt a d e
n to E q u ip a m e
7 % n to
3 % E rro d e
L o cal
e xe c ução
1 %
2 %
A b s e n te í s F a lta d e
m o M O
1 0 % 2 1 %
C huva B a ix a
4 % p r o d u t iv id
F a lta d e
m a te r ia l ad e
1 5 % 2 3 %
P r o je to
1 4 %
Análise das Causas
Absenteismo Greve do PM Greve emp
4% 1% 2%
Erro de projeto
Projeto não 3% Chuva
definido 1% Falta de
5% equipamento
14%
Material errado
Falta de mão de 13%
obra
10% Falta de material
Falta de 11%
energia
0% Material incompleto
Material má
11%
qualidade
9%
Peças
quebradas
4%
IRR – Indicador de Remoção de
Restrição
É a relação entre o número de restrições
removidas e o número de restrições previstas;
Evidencia a eficácia dos planos de médio
prazo;
Formula – No de rest. Removidas x100%
No de rest. previstas
IRR – Número de restrições
previsto/realizado
60
No DE ATIVIDADES 50
40
30
20
10
0
jul ago set out nov dez jan fev m ar abril
PERÍODO
O BRA ju l ago set out nov dez ja n fe v m ar a b r il

R e s t. P re v is ta s 34 55 14 6 20 22 35 15 36 10
R e s t. R e a liz a d a s 15 20 5 3 12 14 15 5 7 6
IRR – Indicador de Remoção de
Restrição
70%
60%
50%
40%
PPC
30%
20%
10%
0%
jul ago set out nov dez jan fev mar abril
PERÍODO
PERÍODO jul ago set out nov dez jan fev mar abril
IRR 44% 36% 36% 50% 60% 64% 43% 33% 19% 60%
Gráfico de Desvio de Prazo
Representa o total de dias necessários para a
realização do empreendimento em cada
atualização;
E obtido a partir de uma rede de precedência;
Formula – No de dias da obra x
No de dias da obra após o controle
470
460
PRAZO EM DIAS
450
440
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PERÍODO
700
650
600
PRAZO EM DIAS
550
500
450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
PERÍODO
Relação entre os indicadores
PPC AF% PP
Reduz/
Alto Baixo Alto Baixo Mantém Aumenta Conclusão
Sub-dimensionamento dos
planos de curto prazo
Sub-dimensionamento dos planos
de curto prazo. Tarefas do cami-
nho crítico sendo cumpridas
Atraso das tarefas que fazem
parte do caminho crítico
Bom desempenho
dos planos
Tarefas do caminho crítico
sendo cumpridas
Pior situação
SOFTWARE - MSPROJECT
Exercício S1 S6 S11
A Empresa Z foi contratada para
A A
fazer a fundação do Edifício S2 S S12
7
Mansão Engo Carlos Roberto 11 m
S3 S S13
Cardoso para isso, esses serviços 8
serão executados em 03 trechos S4 S S14
9
iguais. Segue ao lado a planta de
S5 S10 S15
locação da fundação e as
dimensões das sapatas em metro.
O solo, segundo a sondagem, 11m
não precisará de contenção. O
prazo para entrega dos serviços
será de 25 dias. O horário de
funcionamento da obra será de 0,5m
8:00 às 12:00, das 13:00 às 0,5m 0,3m
18:00 e na sexta feira ate as 17h.
Considerar taxa de aço de 0,5m
70kg/m3.
1,1m
Passo a passo
CADASTRAR O PROJETO – PROPRIEDADES
Arquivo, propriedades, resumo, inserir informações sobre o
empreendimento.
CRIAR O CALENDÁRIO
Ferramentas, alterar o período de trabalho, novo, criar um novo
calendário base (nomeia para diferencia-lo, caso não faça isso
automaticamente o programa irá chamá-lo de calendário 01),
alterar o horário, selecionar os dias que serão compensados e
cadastrar os feriados.
ALTERAR AS OPÇÕES DO COMPUTADOR
Ferramentas opções, AGENDA (Mostrar unidade de atribuição
como decimal, a duração inserida é em horas, o trabalho inserido
é em horas, tipo de tarefa padrão em unidades fixas, Definir
como padrão); MODO DE EXIBIÇÃO (formato da data
31/01/97); CALENDÁRIO (a semana inicia na segunda-feira,
hora de inicio padrão- alterar( a depender do empreendimento),
hora de término padrão - alterar( a depender do empreendimento
) horas por dia (8,8), horas por semana (44), Definir como
padrão.
Passo a passo
CADASTRAR O PROJETO – PROJETO
Projetos informações sobre o projeto (selecionar se o projeto irá
fixar a data de inicio ou término pelo ícone agendar a partir de:);
definir a data de inicio ou de término ( pelos ícones data de inicio
ou de término; selecionar o calendário criado para esse
empreendimento (ícone calendário)
CADASTRAR OS RECURSOS
Exibir, planilha de recurso, na coluna nome do recurso listar:
servente, pedreiro, carpinteiro (serv, carp, ped); Calcular a hora
(normal e extra) de cada recurso e lançar em taxa padrão ou hora
extra. Inserir o máximo de mão de obra de cada recurso que está
previsto ter na obra – ícone (quantidade máxima), alterar o
calendário selecionando o criado anteriormente.
CRIAR TABELA BASE
Exibir, gráfico de Gantt.
Exibir, tabela, mais tabela, entrada, copiar, nome (BASE),
id(COD), nome(ATIVIDADE), duração(DUR), texto
01(QUANT), texto02(UN), nome de recursos(RECURSO);
predecessora(PREDECESSORA), sucessora(SUCESORA), ok;
APLICAR.
Passo a passo
LISTAR A EAP
Listar, de acordo com o projeto as atividades que serão
executadas na obra (ver figura 51).
CALCULAR OS QUANTITATIVOS
Com base nas atividades listadas na EAP calcular os
quantitativos
CALCULAR A DURAÇÃO E OS RECURSOS
Com base nas atividades listadas na EAP, nos quantitativos e nas
composições calcular duração e recurso de cada atividade (não
esquecer de lançar primeiro o recurso e só depois a duração nas
colunas recurso e duração da tabela base).
COLOCAR AS PREDECESSORAS
Após lançar duração e recurso na tabela base coloca-se na coluna
predecessora o número da atividade que precisar estar realizada
antes da execução da atividade analisada.

Passo
VERIFICAR O PRAZO FINAL
a passo
Ver se o prazo final foi atendido inserindo na tabela base as colunas: inicio e
término (exibir, tabela, mais tabela, base, editar, inserir linha abaixo de
duração (inicio e término).
Exibir, gráfico de gantt, Formatar, estilo de texto, alterar item-tarefas críticas,
cor – vermelha, Ok. Todas as tarefas críticas ficarão com a cor vermelha para
que possa analisar o prazo final.
SALVAR O PROJETO COMO
Salvar o projeto (sempre sem linha de base) como nome do projeto N ex:
Pousada N.
NIVELAR OS RECURSOS
Gráfico de Gantt, formatar, escala do tempo, escala principal – ano, escala
secundária – mês.
Exibir, planilha de recurso.
Exibir, tabela, mais tabela, editar, em nome do campo - inserir linha e incluir
(PICO), ok, aplicar.
Verificar o pico em relação a quantidade máxima
Verificar em exibir, gráfico de recurso, como a mão de obra está distribuída,
colocar a quantidade máxima como sendo uma média entre a distribuição
observada no gráfico de recurso.
Exibir, planilha de recurso, selecione o recurso que deseja nivelar,
ferramentas, redistribuição de recurso, redistribuir agora.
Passo a passo
VERIFICAR O PRAZO FINAL
Analisar se o prazo final está atendendo ao contrato
Lançar na coluna custo fixo
COLORIR AS ATIVIDADES SUMÁRIAS.
Fechar as atividades sumárias e alterar as cores através dos ícones (formatar,
fonte, cor), de acordo com os níveis.
SALVAR O PROJETO COMO LINHA DE BASE
Caso o prazo tenha sido atendido e a mão de obra nivelada salvar como linha
de base.
Ferramentas, controle, salvar linha de base, salvar linha de base o projeto
inteiro.
CRIAR PLANILHA DE CONTROLE
Exibir, gantt de Gantt.
Exibir, tabela, mais tabela, controle, copiar, controle 01 - id(COD),
indicadores(ID), nome(ATIVIDADE), % concluída(AF%), texto 01(QUANT),
texto02(UNID), duração(DUR), inicio(INICIO), inicio real(INICIOR),
término (FIM), término real(FIMR), nome de recursos(RECURSO), texto
7(RESPONSÁVEL); ok; APLICAR.
Passo a passo
CRIAR PLANILHA PARA ANÁLISE DE RESTRIÇÃO
Exibir, tabela, mais tabela, controle, copiar, restrição, id (COD), indicadores
(ID), nome (ATIVIDADE), % concluída (AF%), duração (DUR), inicio
(INICIO), término (FIM), nome de recursos (RECURSO),texto 3(Restrição-
Proj,MO,Mat,Loc);texto 4(RESPONSÁVEL); texto 5(DATA LIMITE);
texto 6(OK); (ok); APLICAR.
SELECIONAR O FILTRO PARA ENVIAR A PROGRAMAÇÃO
SEMANAL
Projeto, filtro para, intervalo de datas (digite o intervalo de datas que você
deseja obter a programação).
ATUALIZAR A PROGRAMAÇÃO SEMANAL
Após obter as datas de inicio e término dos pacotes de trabalho
comprometidos, lançando essas datas no campo inicio e término, atualiza-se
o projeto pelo menu: ferramenta, controle, atualizar projeto, reagendar
trabalho não concluído para iniciar em (dia da atualização).
Composições
LIMPEZA DO TERRENO
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
EPI H 0,20 0,1 0,02
SERVENTE H 0,20 0,93 0,186
ALIMENTAÇÃO H 0,20 0,45 0,09
VALE TRANSPORTE H 0,20 0,18 0,036
EXAMES MÉDICOS H 0,20 0,08 0,016
Encargos de produção 124% 0,23 0,23
B.D.I 30% 0,17 0,17
TOTAL 0,75
LOCAÇÃO
ARAME RECOZIDO KG 0,20 2,35 0,47
PREGO 2 1/2x10 KG 0,05 1,48 0,07
BARROTE 7,5x7,5 M 0,50 1,1 0,55
TABUA 30x2,5 M 0,20 1,6 0,32
EPI H 0,26 0,1 0,03
SERVENTE H 0,13 0,93 0,12
CARPINTEIRO H 0,13 1,67 0,22
B.D.I 30% 0,71 0,71
TOTAL 3,10
ESCAVAÇÃO MANUAL
EPI H 3,00 0,1 0,3
SERVENTE H 3,00 0,93 2,79
B.D.I 30% 2,60 2,60
TOTAL 11,28
Composições
CONCRETO ESTRUTURAL
CONCRETO PRÉ-MISTURADO 15MPA M3 1,05 119,90 125,90
EPI H 4,50 0,1 0,45
SERVENTE H 4,00 0,93 3,72
PEDREIRO H 0,50 1,67 0,835
B.D.I 30% 41,92 41,92
TOTAL 181,67
CONCRETO MAGRO
CIMENTO PORTLAND KG 150,00 0,18 27,00
AREIA GROSSA M3 0,60 10,00 6,00
BRITA M3 0,90 33,00 29,70
EPI H 10,00 0,1 1,00
SERVENTE H 10,00 0,93 9,30
B.D.I 30% 27,49 27,49
TOTAL 119,12
CORTE, DOBRA DE AÇO
AÇO CA 50 KG 1,10 0,90 0,99
EPI H 0,12 0,1 0,01
SERVENTE H 0,06 0,93 0,06
ARMADOR H 0,06 1,67 0,10
B.D.I 40% 0,43 0,43
TOTAL 1,87
Composições
COLOCAÇÃO DE AÇO
ARAME RECOZIDO KG 0,02 2,35 0,05
EPI H 0,18 0,1 0,02
SERVENTE H 0,09 0,93 0,08
ARMADOR H 0,09 1,67 0,15
B.D.I 40% 0,22 0,22
CONCRETO CICLOPICO TOTAL 0,93
CIMENTO PORTLAND KG 250 0,18 45,00
AREIA GROSSA KG 0,50 10,00 5,00
BRITA KG 0,65 33,00 21,45
PEDRA BRUTA M3 0,3 27,5 8,25
EPI H 4,5 0,1 0,45
SERVENTE H 4 0,93 3,72
PEDREIRO H 0,50 1,67 0,84
B.D.I 30% 28,06 28,06
TOTAL 121,61
CONFECÇÃO DE FORMA
PREGO 2 1/2x10 KG 0,15 1,48 0,22
SARRAFO 10x2,5 cm M 1,50 0,85 1,28
MADERIT RESINADO 12mm M2 0,45 5,99 2,70
EPI H 2,00 0,1 0,20
SERVENTE H 1,00 0,93 0,93
B.D.I 30% 3,49 3,49
TOTAL 15,13
Composições
COLOCAÇÃO DE FORMA
PREGO 2 1/2x10 KG 0,10 1,48 0,15
DESMOL KG 0,10 3,26 0,33
PONTALETE 3"x3" M 1,60 1,46 2,34
EPI H 2,00 0,1 0,20
SERVENTE H 1,00 0,93 0,93
B.D.I 30% 3,08 3,08
DESFORMA TOTAL 13,33
EPI H 0,8 0,1 0,08
SERVENTE H 0,4 0,93 0,37
B.D.I 30% 0,89 0,89
TOTAL 3,87
MARCAÇÃO DE ALVENARIA
AREIA GROSSA M3 0,01 10,00 0,10
BLOCO CERÂMICO UNID. 5,00 0,12 0,60
ARENOSO M3 0,020 8,00 0,16
EPI H 0,40 0,1 0,04
SERVENTE H 0,20 0,93 0,19
PEDREIRO H 0,20 1,67 0,33
B.D.I 30% 0,55 0,55
TOTAL 3,02
Composições
LEVANTE DE ALVENARIA
AREIA GROSSA M3 0,07 10,00 0,70
BLOCO CERÂMICO UNID. 27,00 0,12 3,24
ARENOSO M3 0,008 8,00 0,06
EPI H 1,40 0,1 0,14
SERVENTE H 0,80 0,93 0,74
PEDREIRO H 0,60 1,67 1,00
Agradecimentos
UCSAL, UFRGS e USP;
UEFS, FTC e UNIFACS;
Mestres, Estagiários e Engenheiros

Carolina Costa e Juliana Hiltner
Agradecimentos
As empresas: Barcino Esteve,
Chroma, Concreta, Conipe,
CSO, Gatto, Kubo, Lebram,
Liceu, MRM, NM, Oikos,
Plaenge, Santa Helena, Sarti
Mendonça, Sertenge, Tecnocret.
Obrigada

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