A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a atingirem os objetivos definidos pela

organização.
É uma função dos gestores (dirigir), sendo um dos temas mais estudados na gestão.

Liderança vs Gestão

Não há um consenso de definição, mas pode-se distinguir estes conceitos segundo alguns
autores. Já outros autores como Vasconcellos e Sá diz que – não existe liderança, apenas boa
gestão.

Gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades e comandar.

Liderar consiste em influenciar, guiar e orientar.
Gestores são importantes para as organizações lidarem com a complexidade; Sabem o que
deve ser feito.
Líderes são importantes para as organizações lidarem com a mudança. Sabem o que é
necessário ser feito.

Gestão – organização, controlo, planeamento, orçamentos, recrutamento;

Liderança – visão para o futuro e motivar as pessoas para a atingir.

Gestores
Rendem-se à situação
Administram (aplicam soluções)
Questionam o como e quando
Têm perspetiva de curto prazo
Imitam
Controlam
Competências podem ser
apreendidas
Líderes
Procuram agir sobre a situação
Inovam (criam soluções)
Questionam o quê e o porquê
Têm perspetiva de longo prazo
São originais
Inspiram
Competência inatas (nascem com
a pessoa)

Abordagens tradicionais da liderança

As abordagens têm como objetivo compreender o conceito de liderança.

Abordagem dos traços de liderança (um líder eficaz possui uma combinação de características
pessoais).
Abordagem comportamental (um líder eficaz exibe um determinado comportamento)
Abordagem situacional ou contingencial (o líder eficaz é o que adapta o seu comportamento à
situação)

Abordagem dos traços de liderança (Pina e Cunha)

Defende que um líder eficaz possui uma combinação de características de personalidade
(autoestima, autoconfiança, estabilidade emocional, energia e tolerância ao stress, motivação)
e aptidões (inteligência, integridade, eloquência). Abordagem muito criticada por ser simplista
e fútil.
Inteligência emocional
Conceito proposto por Daniel Goleman, concilia traços de personalidade e comportamentos,
advogando uma lógica situacional (traços de personalidade eficazes em diferentes situações).

Componente Competências específicas Definição

Autoconsciência Autoconsciência emocional

Autogestão
Consciência social
Competências sociais
Autoavaliação rigorosa
Autoconfiança
Autocontrolo
Confiabilidade
Conscienciosidade
Adaptabilidade
Orientação para o êxito
Iniciativa
Empatia (radar social)
Consciência organizacional
Orientação para o serviço
Liderança visionária
Influência
Desenvolvimento dos outros
Comunicação
Catalisador da mudança
Gestão de conflitos
Criar laços
Espírito de equipa

Abordagens comportamentais

Estas abordagens dizem quais os comportamentos que distinguem os líderes eficazes dos não
eficazes. Apesar de muitos estudos, não há nenhum comportamento de liderança que seja o
melhor em todas as situações.

Rensis Likert
É das teorias comportamentais mais conhecidas. Designada por teoria “universal” pois propõe
o estilo de liderança mais adequado para todas as situações.

Propõe quatro estilos de liderança:

Autocrático coercitivo (decide tudo e utiliza a
intimidação)
Autocrático benevolente (incentivos e
recompensas, tenta envolver os subordinados
nas decisões)
Consultivo (consulta os trabalhadores para os
tentar envolver na tomada de decisões)
Participativo (trabalhadores envolvidos)

Os 4 estilos correspondem a uma gradação entre duas teorias – a Teoria X de McGregor (líder
devia ser completamente autocrático); e – a Teoria Y defendida por Likert – todos os líderes
deviam procurar ser participativos (envolver os subordinados, ficariam mais empenhados).
Grelha de Blake e Mouton
Identificam duas dimensões no comportamento
dos líderes (orientação para as pessoas e
orientação para as tarefas / produção / resultados).

Defendem que um líder verdadeiramente eficaz

deverá dar elevada atenção a ambas.

Conforme a nível de atenção dada a cada umas

dessas dimensões (nível 1 a nível 9) ele será
posicionado numa tabela.

Nessa tabela existem cinco posições base:

Gestão (1,1): empobrecida; o líder esforça-se para atingir um desempenho mínimo que não
coloque em questão a sua posição na empresa; Gestão (1,9): country club; o líder tem
preocupação mínima com as tarefas, mas máxima com as pessoas. Gestão (9,1): autoridade-
obediência, preocupação máxima com as tarefas e mínima com as pessoas; Gestão (5,5):
equilíbrio entre as duas dimensões, consegue um desempenho adequado e subordinados
satisfeitos; (9,9): gestão de equipa, o líder obtém um elevado desempenho resultante do forte
empenho, comprometimento confiança e respeito entre o líder e a equipa.

Abordagens situacionais ou contingencial

Estas abordagens defendem que o comportamento de um líder eficaz depende da situação em

que está inserido.

Fiedler

O líder deve orientar-se ou para as

tarefas ou para as pessoas mediante
o nível de favorabilidade da
situação que é caracterizada por três
categorias: a relação líder-
subordinados (respeito e
consideração); a estrutura da tarefa
(facilidade que pode ser planeada e
organizada); e posição de poder do
líder.

Nas situações I,II,III em que a situação é muito favorável (quando as três categorias juntas
formam uma situação muito favorável) a orientação para as tarefas teria melhor desempenho,
porque utilizaria menos recursos, sendo mais eficaz.
Na situação VIII, a orientação para as tarefas é a mais eficaz.
Nas situações intermédias, o líder deve orientar-se para as pessoas, porque tem de conquistar
o respeito da equipa.

Hersey e Blanchard (maturidade psicológica)

Defendem que o líder deve adaptar o seu estilo de liderança à maturidade psicológica
(motivação, autoconfiança e empenho) e profissional (competências e experiência) da sua
equipa.
Robert House (características dos subordinados)

Propõe quatro tipos de comportamentos que o líder pode adotar consoante as características
dos subordinados e do ambiente.

Quando a tarefa é não-estruturada e

complexa, a liderança diretiva é a mais
adequada pois clarifica e diminui a
incerteza dos subordinados.
Quando a tarefa é maçadora, uma
liderança apoiante é a mais adequada, pois
aumenta a autoconfiança.
Quando os subordinados denotam elevado
locus de controlo (acreditam ter forte
impacto nos seus resultados), uma
liderança diretiva pode aumentar a
insatisfação).

Abordagens mais recentes

Liderança Carismática

Max Weber introduziu o conceito de carisma

na liderança. Os líderes carismáticos, com o
seu poder, dom e visão atraem seguidores que
acabam por desenvolver crenças semelhantes
à do líder. Líderes carismáticos geram afeto,
obediência, aceitação incondicional,
identificação e envolvimento emocional dos
seguidores.

Liderança transformacional

Um líder transformacional motiva os subordinados a fazer mais do que o que estava previsto.

Liderança autêntica
Surgiu como resposta à degradação da componente moral da liderança. Coloca os valores e a
autenticidade no núcleo. O líder deverá possuir um conjunto de competências psicológicas
positivas bem desenvolvidas. O líder age de forma autêntica e transparente, coerente com os
seus valores num contexto bem desenvolvido de identificação pessoal e social.

Liderança destrutiva

São comportamentos sistemáticos (repetidos) de incompetência, passividade ou

agressividade que alguns líderes adotam, que colocam em causa os recursos e a eficácia da
organização assim como as tarefas e o bem-estar dos seus subordinados.

Há muitos dados assustadores de lideranças destrutivas. 83,5% já tiveram contacto com esta
liderança.

O Modelo da liderança construtiva e

destrutiva de Einarsen, tipifica os
comportamentos dos líderes face à
organização e aos subordinados.
Defende a liderança construtiva sendo
os outros comportamentos todos
destrutivos.

Pró-subordinado (para, dirigido)

Substitutos da liderança

Esta teoria mostra-nos que há outros fatores que para além dos líderes têm a capacidade de
orientar e motivar os subordinados.

Por exemplo, a capacidade,

experiência e formação dos
subordinados substitui a
tarefa do líder orientar
(ensinar, definir métodos,
partilhar conhecimentos).

Por exemplo, uma tarefa

rotineira substitui o
trabalho de orientar do
líder (não é necessário).
Esta teoria também propõe a existência de fatores neutralizadores que o impendem (ao
líder) de agir. Por exemplo a indiferença face às recompensas dos subordinados, não há nada
que o líder possa fazer.

Trocas líder-membros

Esta teoria defende que uma liderança mais eficaz se desenvolve através da geração e
manutenção de relações líder-subordinado de elevada qualidade.

Este quadro descreve as relações de elevada qualidade, que ultrapassam o formalmente

estabelecido (confiança, respeito, lealdade) – endogrupo; e as relações de baixa qualidade -
exogrupo;

Seguidança (followership)

Os seguidores eficazes são entusiastas, inteligentes e participam na prossecução dos objetivos

organizacionais.
Classificação dos seguidores segundo Robert Kelly
Warren Bennis apelida a seguidança de arte, e os seguidores de verdadeiros heróis, porque
muitas vezes têm de enfrentar líderes tóxicos (destrutivos). Considera que os subordinados
obedientes e acríticos são pouco valiosos e perigosos. Considera que por vezes é mais difícil
ser um bom seguidor do que um bom líder e que o que define os bons seguidores é a coragem
de transmitir noticias desagradáveis e opiniões contrárias à do líder.