Apostila Liderança e Comunicação

Programa de Treinamento
Liderança e
Comunicação
Oséias Opeck
Liderança e comunicação
Índice do Conteúdo:
1 - Liderança:
O Que é?
Conceitos relacionados
Autoliderança
Estilos de liderança
Empoderamento e Delegação
2 - Autoconhecimento
O que?
Porquê?
Como?
Comportamento humano
Os 3 pilares
Estilos de personalidade
3 - Comunicação
O que é?
Comunicação assertiva
Linguagem assertiva
Metaodelo da linguagem
Feedback
4 - Gestão emocional e de conflitos
Tipos de conflitos
Inteligência emocional
Instituto Vida Líder - Desenvolvimento que otimiza resultados
Contato: 47 99774-3519
E-mail: instituto.vidalider@gmail.com
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1 Liderança
1.1 O que é liderança?
Definição:
Liderança é a habilidade de motivar e inspirar pessoas de forma positiva.
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva

mentalidades e comportamentos.
Liderar, é dirigir pessoas. Ou seja, saber atraí-las, inspirá-las e influenciar comportamentos que atraiam
bons resultados.
De modo simplificado, liderança é a capacidade que uma pessoa possui de conduzir um grupo de
indivíduos, transformando-os em uma equipe que gera os resultados almejados pela empresa ou
organização.
Liderar com assertividade, é se posicionar de forma intencional e persuasiva, buscando excelência, para
transmitir influência e ser referência, com objetivo atrair pessoas e/ou recursos, desenvolver potenciais,
inspirando e conduzindo por um objetivo comum a alcançar e alavancar resultados.
1.2 Conceitos Relacionados:
ASSERTIVIDADE: É a habilidade social de fazer afirmação dos próprios direitos e expressar pensamentos,
sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o
direito das outras pessoas.
Ser assertivo é ser firme e direto sem sentir ou causar constrangimentos. É uma capacidade de se afirmar
de maneira clara, objetiva e transparente, sem delongas. Quem não assume suas posições com
autenticidade não é assertivo; é o tipo de pessoa que fica dando voltas e não se posiciona nitidamente.
Uma pessoa assertiva, de acordo com a psicologia comportamental, consiste no modo seguro e confiante
de agir, ou seja, um indivíduo que está certo de suas ações, atitudes e comportamento.
EFETIVIDADE: É a maneira correta de se realizar alguma atividade ou atingir algum objetivo. É a

capacidade de produzir e manter um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Efetividade portanto, é a
habilidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo, ou seja, de atingir as metas definidas no prazo e
orçamento estabelecidos e conseguir apresentar um resultado final satisfatório. (padrão)
EFICÁCIA: É a capacidade de se realizar um objetivo, fazendo uma relação entre resultados pretendidos e
resultados obtidos. Eficácia é a qualidade daquilo que cumpre com as metas planejadas, ou seja, uma
característica pertencente às pessoas que alcançam os resultados esperados. (resultado)
EFICIÊNCIA: É alcançar o máximo de resultado com o mínimo de esforço, gasto de tempo e recursos.
Eficiência é a qualidade daquilo ou de quem é competente, que realiza de maneira correta as suas funções.
(processso)
PRODUTIVIDADE: É a capacidade de realizar o máximo de trabalho possível com o mínimo de recursos

necessários. As definições mais comuns de produtividade estão ligadas à eficiência e entrega de
resultados.
RESILIÊNCIA: Termo da física que se refere a capacidade que alguns materiais possuem, devido às suas
propriedades mecânicas, de restabelecer seu estado inicial mesmo depois de ser submetido a uma
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condição extrema. (Esponja, borracha, mola, etc). Esse termo foi emprestado pela área de
desenvolvimento humano para se referir a capacidade que o líder deve desenvolver de se restabelecer
depois de passar por duras provas. Refere-se também ao líder capaz dar a volta por cima, se reinventar,
superar as dificuldades, nunca desistir e estar sempre pronto para assumir novos desafios.
EQUIPE: Grupo de pessoas que, não obstante possuírem perfis comportamentais completamente
diferentes, são capazes de abrir mão de suas diferenças pessoais e se engajar no cumprimento de metas e
objetivos que julgam importantes por se sentirem parte de um projeto. Isso só é possível a partir do
exemplo e orientação dada por um líder.
LÍDER: Indivíduo capaz de reunir em torno de si um grupo de pessoas que se dispõem a seguirem seu
exemplo, suas orientações e seus ensinamentos. Tudo isso para cumprirem uma meta ou objetivo. O líder
também é aquele que consegue gerar engajamento, e comprometimento, além de conquistar a confiança e
o respeito dos seus liderados. Isso não quer dizer que 100% dos membros da equipe irá simpatizar com ele,
mas o respeito e a confiança isso é possível. Liderança é uma competência que pode e deve ser
desenvolvida. Nenhum líder nasce pronto!
Criatividade: Indivíduo capaz de reunir em torno de si um grupo de pessoas que se dispõem a seguirem seu
exemplo, suas orientações e seus ensinamentos. Tudo isso para cumprirem uma meta ou objetivo. O líder
também é aquele que consegue gerar engajamento, e comprometimento, além de conquistar a confiança e
o respeito dos seus liderados. Isso não quer dizer que 100% dos membros da equipe irá simpatizar com ele,
mas o respeito e a confiança isso é possível. Liderança é uma competência que pode e deve ser
desenvolvida. Nenhum líder nasce pronto!
1.3 TIPOS DE LIDERANÇA
1.3.1 Liderança formal e informal:
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir
forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma
organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
Na liderança, essa motivação vem muito mais pelas atitudes práticas do líder do que propriamente dito
pelas palavras que ele diz.
É importante saber que o líder não nasce pronto. São várias competências que vai precisar desenvolver ao
longo de sua jornada enquanto líder. Algumas pessoas já vem com algumas características mais propícias
de fábrica, como seu perfil comportamental, estilo de temperamento e personalidade, mas é certo que boa
parte dos nossos comportamentos são aprendidos
Quando pensamos na figura do líder é importante tirarmos da cabeça a ideia de que a pessoa já nasce com
o dom para Liderar e lembrarmos que qualquer pessoa pode vir a ocupar esse papel, uma vez que a mesma
desenvolva as habilidades necessárias.
1.3.2 Autoliderança:
Autoliderança é a capacidade que o indivíduo tem, de liderar a si mesmo, utilizando de forma assertiva
seus pensamentos, emoções, comportamentos e ações para ir mais longe, fazer algo novo, enfrentar um
desafio, ver uma oportunidade no lugar de um problema e construir relacionamentos positivos – é o nível
mais básico e essencial da liderança em si.
É portanto o processo de liderar a si mesmo para estabelecer suas metas pessoais, enquanto que
autogerenciamento é o processo que lhe auxilia a desenvolver métodos para alcançá-las. Uma pessoa com
senso de autoliderança é alguém familiarizado com seus propósitos, consciente de seus limites,
habilidades e principalmente, alguém que está no controle de seus pensamentos e emoções.
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Diferença entre liderança e gerenciamento:
A liderança está relacionada com os objetivos. Fazer a coisa certa para alcançar o resultado desejado. Já o
gerenciamento está ligado às tarefas, aos processos, à administração do tempo para fazer as coisas
acontecerem do jeito certo. Liderança diz o que fazer, Gerenciamento o como fazer.
1.4 ESTILOS DE LIDERANÇA:
Existem vários estilos de liderança e alguns estão sendo citados aqui, mas as que mais se destacam são:
autocrático, democrático, liberal, situacional, carismático e liderança coach.
1. Estilo autocrático: Trata-se de um tipo de líder que concentra em si para praticamente todas as tomadas
de decisões. Também é conhecido como centralizador. Dificilmente pede opinião a algum membro de sua
equipe. Tem foco mais na tarefa do que no relacionamento.
Características de um líder autocrático:
➢ É autoconfiante e automotivado;
➢ Gosta de regras e de segue;
➢ Tem uma boa comunicação;
➢ Aprecia ambientes bem estruturados e trabalhos que necessitem de supervisão.
Benefícios da liderança autocrática
Uma liderança desse perfil é capaz de se comunicar de uma forma direta e clara, além de tirar o peso da
responsabilidade de cima da equipe — o que pode ser muito benéfico para alguns profissionais. Por fim, a
produtividade também pode aumentar bastante.
Principais desafios desse perfil de líder
Além de não ser bem-vindo em muitas organizações atuais, o líder autocrático pode ter que lidar com
grandes cargas de estresse — tanto as suas, por assumir toda a responsabilidade, quanto às da equipe.
Também é possível que o time deixe de ouvi-lo e se torne resistente aos seus comandos.
Exemplo: Antes de começar qualquer, ele verifica as máquinas, os materiais, os funcionários e já tem
estabelecido o que será produzido, em qual quantidade, até que horas. Cabe à equipe apenas se posicionar
e executar o seu trabalho de acordo com as regras do líder.
2. Estilo visionário: Com qualidades para criar e pensar o futuro, um líder visionário tem a capacidade de
começar importantes mudanças e inspirar a equipe ao mesmo tempo em que ganha a sua confiança de
todos ao seu redor.
Características um líder visionário:
➢ É estratégico e capaz de assumir riscos;
➢ Transmite confiança, otimismo e inspira;
➢ Tem ousadia e persistência;
Benefícios da liderança visionária:
➢ Une os colaboradores;
➢ ajuda no crescimento da empresa;
➢ Atualiza os processos por meio da tecnologia e outras inovações.
Principais desafios desse perfil de líder:
Por ser orientado para o futuro, o visionário pode ter dificuldades em executar tudo o que está sendo
exigido no presente. Além disso, com grande foco no geral, eles podem deixar detalhes fundamentais para
trás.
3. Estilo servidor:
Diferentemente dos autocráticos, os líderes servidores priorizam o capital humano e dão grande valor ao
sentimento de valorização e realização profissional dos colaboradores. Dessa forma, eles conquistam
respeito, engajamento e produtividade.
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Características de um líder servidor:

➢ Sabe se comunicar e motivar o time;
➢ se preocupa com as pessoas;
➢ Prefere a colaboração.
Benefícios da liderança servidora:
Tem a capacidade de melhorar os resultados em empresas de qualquer setor e tamanho, além de fortalecer
o time e ajudar a desenvolver futuros líderes.

É possível que uma liderança servidora veja como desafio cobrar resultados e prestar contas, já que está
focada nas necessidades do time a todo momento.
4. Liderança Burocrática:
São líderes que gostam de seguir as regras e cumprir os processos exatamente como está determinado — e
exigem o mesmo do seu time. Um líder burocrático dá muito valor às hierarquias e exige pouca criatividade
e colaboração dos membros da equipe.
Características de um líder burocrático:
➢ Gosta de detalhes, regras e organização;
➢ É bastante ético, obstinado e disciplinado;
➢ Tem foco nas tarefas.
Benefícios da liderança burocrática:
São líderes altamente eficazes em setores que exigem organização e regulamentação, como finanças,
saúde e, até mesmo, o governo. Eles cumprem os seus papéis e metas com eficiência.
Os líderes burocráticos não são os mais indicados para ambientes onde a criatividade é exigida, bem como
para lidar com colaboradores que preferem expressar as suas ideias. Atuar em empresas mais dinâmicas
também é um grande desafio.
5. Liderança de Equipe
Como o nome sugere, esse líder tem o foco na equipe — em tudo o que ele representa e também em seu
futuro. Inspiradora, a visão de uma liderança de equipe é inspiradora, mas tem uma direção e um propósito
bem definidos.
Características de um líder de equipe :
➢ Gosta de lidar com as pessoas;
➢ Tem boa comunicação;
➢ É inspirador e envolvente;
➢ Prefere ver a equipe como um todo, e não individualmente.
Benefícios da liderança de equipe:
Como esse tipo de líder tem a capacidade de trabalhar com o coração e a mente do seu time, ele
geralmente conquista bons resultados em relação à produtividade, além de aumentar o entrosamento
entre os colaboradores.
Para um líder de equipe, é mais fácil lidar sempre com o mesmo time, o que é um desafio em uma empresa
com alto índice de turnover ou que precisa ter uma redução no quadro de colaboradores. Conversar
individualmente para solucionar uma questão individual também é um desafio para ele.
6. Liderança Transcultural:
Essa é uma liderança muito positiva em locais e empresas onde existem diversas culturas diferentes —
tanto no próprio ambiente de trabalho como na sociedade. As organizações internacionais,
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principalmente, são grandes beneficiadas com a atuação dos líderes transculturais.

Características de um líder transcultural:
➢ Sabe conviver com diferentes culturas;
➢ Respeita as pessoas e trabalha com foco no employee experience;
➢ Está sempre aberto ao diálogo.
Benefícios da liderança transcultural:
A grande vantagem competitiva de um líder transcultural é conseguir trabalhar em diferentes ambientes,
extraindo o melhor que cada colaborador tem a oferecer. Na verdade, ele é especialista em somar essas
diferentes em prol da empresa.
Unir diferentes culturas, por mais que seja o desejo de todos os envolvidos, é sempre um desafio. Por isso,
é fundamental ter jogo de cintura e saber mediar conflitos, ainda que velados, para que o negócio não seja
prejudicado e as pessoas, desmotivadas.
7. Liderança Carismática:
Apesar de a palavra carisma sugerir que esses são líderes populistas, o termo vai muito além, e significa
pessoas que têm um poder revolucionário dentro do ambiente em que atuam. É justamente por causa
dessas atitudes que um líder carismático consegue transformar valores e conquistar a confiança do seu
time.
Características de um líder carismático:
➢ Sabe se comunicar, inspirar e envolver as pessoas;
➢ Tem objetivos bastante específicos;
➢ Tem autoconfiança e uma personalidade poderosa.
Benefícios da liderança carismática:
Esses são líderes que conseguem motivar os seus colaboradores e inspirá-los, aumentando a retenção dos
talentos e o engajamento para que os objetivos da empresa sejam alcançados. Por seus próprios meios,
eles são capazes de transmitir orientações normativas sem resistência.
O líder carismático tem o desafio de não criar a dependência da sua equipe em seus estímulos emocionais.
8. Liderança Alquimista
Esse é um líder com a incrível capacidade de enxergar o quadro geral da empresa e, ao mesmo tempo, os
detalhes. Além disso, ele sabe da importância de encarar com seriedade cada pequena necessidade, seja
da organização ou do time.
Características de um líder alquimista:
➢ é detalhista;
➢ não esquece de nada nem de ninguém;
➢ valoriza os processos e também as pessoas.
Benefícios da liderança alquimista:
Como é possível imaginar, um líder alquimista traz muitos benefícios à empresa, pois consegue cuidar dos
processos de forma macro sem esquecer do micro.
Nenhum detalhe é esquecido pelo líder alquimista, o que pode fazer com que ele se sobrecarregue e
também tenha dificuldade em delegar tarefas.
9. Liderança Oportunista:
São as pessoas que têm um perfil centralizador, manipulador e egocêntrico, não abrindo espaço para que o
time se manifeste nem tenha autonomia. Por meio dessas atitudes, um líder oportunista tem a
desconfiança do seu time, mas, ainda assim, acredita que as suas atitudes são legítimas.
Características de um líder oportunista:
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➢ foca nos resultados;

➢ acredita na filosofia "olho por olho".
Benefícios da liderança oportunista:
O grande benefício de um líder oportunista é que ele é capaz de manter o controle e resolver situações
inesperadas, "apagando incêndios".
Trata-se de uma liderança que busca vencer e conquistar os objetivos (seus e os da empresa) acima de
tudo, percebendo os seus colegas e a própria equipe não como um time, mas, sim, como auxiliares.
10. Liderança Diplomática:

Ao contrário do líder oportunista, o líder diplomático tem como maior foco a ausência de conflitos e a
concorrência, seja com os seus colegas ou entre os membros da sua equipe.
Características de um líder diplomático:
➢ prefere evitar conflitos;
➢ se adapta à qualquer realidade ou normas;
➢ está mais preocupado em desenvolver o seu trabalho do que com a concorrência.
Benefícios da liderança diplomática:
Esse perfil de líder costuma construir ambientes de trabalho bastante agradáveis e causa pouco impacto
na empresa, já que se adapta bem às normas existentes.
O principal desafio de um líder diplomático é justamente manter o controle da situação, já que ele busca
em seu dia a dia o mínimo de atrito — o que nem sempre é possível na realidade de uma empresa.
11. Liderança Democrática

Também chamado de participativo, trata-se do líder que valoriza a democracia, ou seja, a participação de
todos. Para ele, o feedback da equipe é essencial, até mesmo na hora de tomar decisões importantes.É um
estilo baseado na mediação dos posicionamentos dos liderados, de modo que todos possam participar de
forma ativa nas deliberações da empresa. Aqui, o líder é muito mais do que aquele chefe a quem se deve
obediência cega: é uma figura que ouve e incentiva o debate de ideias por todos os membros do time.
Uma liderança democrática busca, primeiramente, a sinergia no posicionamento de toda a equipe. Esse
tipo de perspectiva afeta, de forma muito positiva, a satisfação e a motivação dos colaboradores, que se
sentem valorizados pelo gestor e pela própria organização em que trabalham.
Além disso, a imagem de um líder democrático faz com que os funcionários se sintam à vontade para expor
opiniões, ideias ou insatisfações, desenvolvendo uma comunicação seja mais clara e objetiva. Aqui, os
feedbacks são constantes e regulares para que os membros do time percebam onde precisam melhorar.
Características de um líder democrático:
➢ gosta de ouvir e valoriza as ideias das outras pessoas;
➢ são flexíveis, racionais e bons mediadores.
Benefícios da liderança democrática
Por darem voz ao time, os líderes democráticos costumam criar um ambiente de trabalho com altos índices
de satisfação e colaboradores valorizados e unidos. É o perfil ideal para as empresas que prezam pela
inovação e a criatividade, já que novas ideais e discussões são essenciais.
Apesar de sempre querer compartilhar tudo com a sua equipe, às vezes o líder terá que tomar decisões
solitárias e assumir responsabilidades. Além disso, é possível que pensem que ele privilegia maiorias.
12. Liderança Liberal

Como o próprio nome sugere, o líder liberal é aquele que abre espaço para que o time colabore, crie e
acrescente no trabalho com as suas próprias ideias. Ele entra com o seu papel de liderança apenas quando
é solicitado pelos colaboradores.
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A liderança liberal é focada, primordialmente, em proporcionar total liberdade para que a equipe tome
decisões e solucione os problemas da organização. Entre os estilos de liderança, o liberal é aquele que não
necessita de uma pessoa para representar o líder, pois pressupõe que os colaboradores já têm maturidade
suficiente para entrarem em consensos sem a supervisão de outros.
Características de um líder liberal:
➢ gosta de se comunicar e sabe ouvir;
➢ valoriza as ideias de outras pessoas;
➢ conhece o perfil do seu time e as necessidades da empresa.
Benefícios da liderança liberal
Por valorizar a liberdade da equipe, o líder liberal costuma desenvolver um ambiente de trabalho
harmonioso, unido e com altas taxas de retenção.
Esse tipo de líder pode ter problemas com colaboradores que precisam de metas mais bem definidas e de
um suporte constante. Os profissionais que também trabalham melhor com resultados e prazos
preestabelecidos podem se sentir perdidos com uma liderança liberal.
A liberalidade pode também trazer alguns problemas. Isso porque a falta de vigilância e de
acompanhamento nem sempre é uma boa opção para qualquer tipo de organização.
Muitos colaboradores podem se sentir desmotivados e diminuírem a produtividade quando não estão
sendo avaliados por ninguém, e isso é assustadoramente comum. Sendo assim, é muito importante
conhecer bem a equipe antes de implementar este tipo de estratégia.
13. Liderança Facilitadora

Trata-se de um líder que age de acordo com o desempenho da sua equipe: se o grupo tiver um bom
desempenho, a liderança facilitadora vai atuar oferecendo um processo mais leve. Se, por outro lado, o
time estiver com dificuldades, o líder será mais diretivo, a fim de ajudar na realização do trabalho.
Características de um líder facilitador:
➢ sabe reconhecer as necessidades do seu time;
➢ gosta de acompanhar resultados e medições;
➢ é capaz de dar feedbacks acertados.
Benefícios da liderança facilitadora
Essa é uma liderança que traz segurança à equipe, ao mesmo tempo em que dá espaço para os
colaboradores se desenvolverem. Afinal, o líder facilitador monitora, dá sugestões e intervém quando é
preciso, sempre mostrando o melhor caminho.
Conseguir equilibrar a autonomia dada ao time com a entrega de resultados preestabelecidos pode ser
uma dificuldade para um líder facilitador, bem como saber qual é a hora de intervir ou não.
14. Liderança Laissez-faire

O grande diferencial desse líder (também chamado de delegativo) é que prefere delegar as tarefas ao seu
time de deixá-lo se desenvolver sem muitas intromissões. A sua preferência é se dedicar a outras tarefas
enquanto confia no trabalho dos colaboradores.
Características de um líder Laissez-faire:

➢ acredita no seu time, mas está pronto para assumir o controle, se for preciso;
➢ dá as ferramentas e condições para a equipe trabalhar;
➢ sabe delegar de forma efetiva;
➢ promove qualidades de liderança dentro do time.
Benefícios da liderança Laissez-faire
Um líder com esse perfil conquista um ambiente de trabalho descontraído, responsável e criativo se
conseguir reunir o time certo. Por causa desses benefícios, o turn over costuma ser baixo.
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O Laissez-faire pode encontrar dificuldades se os seus colaboradores estiverem confusos, sem limites ou
motivação, bem como com aqueles que não sabem atuar sem suporte, orientação e metas.
15. Liderança Transacional

Esse é o líder que foca no desempenho com orientação, treinamento, instruções e incentivos. Ou seja, ele
estabelece as metas e o ritmo, mas indica os caminhos e dá recompensas pelo sucesso do time. Um líder
transacional é muito bem-vindo em empresas que trabalham com vendas e receita, por exemplo, mas vai
encontrar dificuldades em locais onde a criatividade é a peça-chave.
Características de um líder transacional:
➢ é prático, pragmático e não questiona autoridades;
➢ é reacionário e valoriza a estrutura corporativa;
➢ aprecia a avaliação de desempenho.
Benefícios da liderança transacional
O líder transacional é um excelente profissional para atingir metas e incentivar o seu time a fazer o
mesmo.

Geralmente, essas lideranças estão focadas em objetivos de curto prazo, ou seja, metas de longo prazo,
bem como cenários que não estejam claramente definidos podem ser grandes desafios para o seu trabalho.
16. Liderança Coaching

O líder coaching é capaz de reconhecer os pontos fortes e fracos de cada membro do seu time e, dessa
forma, extrair o melhor dos colaboradores. Seus pontos de destaque são a capacidade de definir metas
inteligentes, ajudar a equipe e dar feedbacks, tudo em um ambiente eficiente e motivador.
Você certamente já deve ter ouvido a palavra "coaching" em algum momento nesse novo cenário da
economia global, certo? Acontece que, realmente, esse tem sido um assunto muito difundido e utilizado
pelas organizações antenadas nas tendências de gestão mais promissoras.
Um gestor com habilidades de coaching consegue focar a sua liderança nas pessoas e nos resultados que a
empresa pretende alcançar. Dessa forma, fazendo treinamentos com a equipe para o desenvolvimento de
habilidades e competências a fim de melhorar continuamente o rendimento do pessoal.
Além disso, um líder coach é capaz de conduzir seus liderados na descoberta de novos talentos e no
aprimoramento de capacidades já conquistadas, gerando ganhos tanto para a empresa, quanto para os
colaboradores. Tudo isso influencia no clima organizacional, que se torna muito mais receptivo e
produtivo, já que todos se sentem devidamente valorizados.
Características de um líder coach:
➢ valoriza o aprendizado e a equipe;
➢ prefere as orientações do que os comandos;
➢ Tem capacidade de guiar e inteligência emocional.
Benefícios da liderança coaching
Esse tipo de líder incentiva o pensamento e a confiança do time, agindo sempre de forma positiva e com o
intuito de desenvolver habilidades.
Apesar de ser um mentor de grande valia, o líder coaching precisa de tempo para fazer o seu trabalho,
tanto de forma individual quanto em equipe, o que pode ser uma barreira para as empresas que não têm
muito tempo para solucionar as suas prioridades.
17. Liderança Estratégica

Pensar de forma estratégica, nessa liderança, significa focar na necessidade de novas possibilidades e, ao
mesmo tempo, garantir hábitos prescritos ao seu time. São profissionais que têm como objetivo formar um
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time de alto desempenho, independentemente da área de atuação ou do tamanho da empresa.

Características de um líder estratégico:
➢ mantém-se atento ao mercado e às necessidades da empresa;
➢ conhece seu time;
➢ sabe agir em cenários de mudança.
Benefícios da liderança estratégica
O pensamento estratégico desse líder é bastante proveitoso, especialmente em organizações que precisam
se transformar, já que a sua especialidade é antecipar as necessidades futuras e tomar decisões no
presente.
Esse profissional pode ser considerado um estrategista em demasia e visto como alguém frio e calculista.
18. Liderança Transformacional

Essa é uma liderança que se assemelha à Coaching, pois prefere a comunicação e a motivação do time — a
diferença é que o líder transformacional foca nos objetivos da organização, e não nas metas individuais.
Ou seja, é o quadro geral que importa.
Características de um líder transformacional:
➢ respeita e incentiva a equipe;
➢ são criativos e inspiradores;
➢ dão caminhos e valorizam o desafio intelectual;
➢ conhece as necessidades da empresa.
Benefícios da liderança transformacional
Ainda que os colaboradores não fiquem sob supervisão constante nesse tipo de liderança, um perfil
transformacional valoriza a sua conexão com o time, aumentando a motivação, a retenção e a união.
Por focar no quadro geral, essa liderança pode deixar os detalhes passarem despercebidos.
19. Liderança Situacional

Como o próprio nome sugere, esse estilo de liderança encontra o seu eixo nas situações cotidianas. Ele
também considera o grau de maturidade dos colaboradores, uma estratégia extremamente adaptável às
diversas circunstâncias que surgem no ambiente corporativo.
Liderança Situacional é um modelo de administração ideal para os momentos de crise. De acordo com a
Teoria da Liderança Situacional (Paul Hersey e Kenneth Blanchard), é a relação entre líderes e liderados
que se torna possível classificar a maturidade dos liderados.
Característica de um líder situacional:
➢ consegue "se colocar" frente aos acontecimentos que lhe sejam apresentados, assumindo
diversos papéis de acordo com o que o contexto exige;são criativos e inspiradores;
➢ dão caminhos e valorizam o desafio intelectual;
➢ conhece as necessidades da empresa.
Benefícios da liderança situacional
Para que esse tipo de liderança seja implementada em organização, é necessário, antes de qualquer coisa,
avaliar o nível de maturidade do líder e dos liderados, a fim de se perceber se essa é a melhor opção.
Por buscar detalhes específicos, deve ficar atento ao todo, sem perder visão sistêmica e a amplitude que
vai além de determinadas situações visíveis.
Desenvolvimento dos liderados (formação de equipe)
Nível de desenvolvimento: Esse termo refere-se à extensão em que uma pessoa domina as habilidades
necessárias para a tarefa em questão e desenvolveu uma atitude positiva em relação à tarefa.
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Modelo de liderança situacional do

Ken Blanchard
Este modelo identifica quatro tipos de
liderança (S1 – direção, S2 – treino, S3
– apoio, S4 – delegação). Ao lado
resumo qual o comportamento do líder
caracterizando cada um destes tipos de
liderança consoante o nível do
executante.
Neste modelo existem 4 níveis de

executante (D1, D2, D3 e D4) como
ilustrado.
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Nível de desenvolvimento 1
Pouca competência e elevado comprometimento. Isso diz respeito à maneira como os liderados são
percebidos nos Níveis de Desenvolvimento 1 (D1). Muitos líderes contratam ou promovem pessoas com
baixa competência (conhecimento, habilidades e atitudes), mas que têm alto comprometimento por causa
de sua motivação inicial e vontade de aprender. Portanto, os liderados no nível inicial de desenvolvimento
têm alto comprometimento e baixa competência.
Pouca ou alguma competência e baixo comprometimento. No Nível de Desenvolvimento 2 (D2) o liderado
tem desenvolvido alguma competência, mas com pouco comprometimento. O líder precisa observar essa
diminuição no comprometimento e ajustar seu estilo de liderança para usar comportamentos mais
favoráveis, ou seja, o líder deve prestar mais feedbacks, ouvir mais atentamente as preocupações e
incentivar o envolvimento dos liderados nas decisões ao mesmo tempo, enfatizando ainda os
comportamentos em questão.
Moderada ou elevada competência e variável comprometimento. Alguns liderados gostam de receber
responsabilidades nas tomadas de decisões do dia a dia, que acontece quando passam pelos níveis D2 para
D3. Esses liderados gostam do reconhecimento por parte dos líderes, mas mesmo assim, às vezes podem
se tornar menos comprometidos, mesmo que possuam as competências necessárias.
A confiança e a motivação destes liderados podem variar de dia para dia. Os líderes em tal situação
precisam ouvir mais, ajudar estes liderados na solução de problemas e compartilhar mais informações
sobre as operações da organização. Em casos específicos, os liderados são competentes, mas temem novas
responsabilidades. Eles se sentem inseguros, indispostos e dependentes de outros membros da equipe e
podem não ter confiança. Isto significa que eles precisam de tranquilidade e incentivo do Líder.
Às vezes, os liderados podem se tornar desmotivados ou antipatizar com tarefas específicas e precisam do
líder para influenciar em sua motivação. Motivação ou confiança podem causar comprometimento
variável.
Nível de desenvolvimento 4 Elevada competência e elevado comprometimento. Elevada competência e

elevado comprometimento. No Nível de Desenvolvimento 4 (D4) os liderados esperam que o líder delegue.
Neste nível de maturidade, os liderados têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um
estilo discreto de delegação, que dê pouca direção e pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de ser
efetivo.
Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe
a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer
as tarefas. Como os liderados são maduros não necessitam de uma comunicação bidirecional acima do
normal ou de um comportamento de apoio. Este estilo envolve um comportamento de relacionamento
baixo e tarefa baixa.
1.5 Empoderamento e delegação:
➢ A atribuição de tarefas não é apenas uma questão de dizer o que fazer para o liderado.
➢ Existe uma vasta gama de variação de liberdade que você pode dar para seu liderados.
➢ Quanto mais experiente e confiável é o liderado, mais liberdade você poderá dar a ele.
➢ Quanto mais crítica for a tarefa, mas cauteloso você precisa ser sobre como entender a liberdade,
especialmente se o seu trabalho ou reputação depende de conseguir bons resultados.
Para cada exemplo, as declarações são simplificadas para maior clareza. É importante você escolher uma
linguagem mais simples, dependendo da pessoa e do tipo de relacionamento. No mínimo, um “por favor” e
“muito obrigado” será importante na conversa com o liderado.
Nível 01 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio da responsabilidade
“Espere minha orientação antes de tomar qualquer ação”. Ou “Faça exatamente o que eu digo”. Ou “Siga
estas instruções precisamente”.
Estas são instruções e não há liberdade para delegar.
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Para que uma pessoa experimente um sentido de poder em sua função, precisa ter uma compreensão clara
das responsabilidades inerentes à função. Para que isso aconteça, é essencial:
– Definir claramente as responsabilidades inerentes à função. Para conferir poder às pessoas, é
importante dizer-lhes o que elas devem fazer. Quando as pessoas não têm uma compreensão clara das
suas responsabilidades, há muita confusão. Há desperdício de tempo e a energia é dissipada pela
ansiedade e pela dúvida.
– Dar às pessoas um sentido de finalidade mostrando-lhes de que maneira as suas responsabilidades
funcionais estão relacionadas às metas e objetivos do departamento. A definição clara das
responsabilidades inibe a criatividade e sufoca a iniciativa. A falta de estrutura evita que as pessoas
utilizem o seu poder de forma eficaz. Com uma clara definição de suas responsabilidades, as pessoas têm
condições de concentrar todas as energias no cumprimento da função. Quanto mais concentradas elas
estiverem, mais poder têm para alcançar o sucesso.
– Transmitir e enfatizar regularmente o cumprimento das responsabilidades. As pessoas precisam ser
capazes de enxergar a correlação entre as responsabilidades das suas funções e as metas e objetivos dos
seus departamentos e da sua empresa.
– Antes de uma pessoa ser contratada deve-se apresentar a ela uma descrição pormenorizada de suas
atribuições. A parte relativa às responsabilidades da descrição de atribuições deverá constituir a base de
avaliação do desempenho do liderado.
– Fazer a distinção entre responsabilidades e tarefas. Certifique-se de que as pessoas compreendem a
diferença entre as responsabilidades de suas funções e as tarefas a serem desempenhadas para que essas
responsabilidades sejam cumpridas. Quanto maiores a autoridade e a responsabilidade de uma pessoa,
maior a sua liberdade para determinar as tarefas que irá desempenhar.
– Ajudar as pessoas a ter um sentido de orgulho e propriedade das responsabilidades que lhe foram
designadas. O orgulho gera o desejo de êxito, o desejo de êxito faz com que as pessoas busquem no seu
intimo recursos interiores inexplorados.
– Evite a duplicação das responsabilidades. A responsabilidade acompanha a autoridade. Ao definir as
responsabilidades funcionais de uma pessoa, verifique se já não delegou essas mesmas responsabilidades
a uma outra.
– Priorizar as responsabilidades à medida que os planos mudam. A descrição de funções é um dos
instrumentos a serem utilizados para transmitir as responsabilidades da função. O poder provém de se
saber o que fazer, quando fazer e como fazer.
– Ajudar os membros da equipe a compreender mutuamente as suas responsabilidades. O poder de um
indivíduo é decidido em grande parte pelo poder do grupo.
– Transmitir as mudanças de responsabilidades de forma a construir o moral e/ou ajudar as pessoas a
crescer. É importante que um funcionário conheça o motivo pelo qual suas responsabilidades mudaram. A
decisão de aumentar ou retirar as responsabilidades de uma pessoa não deverá ser baseada
exclusivamente no desempenho do indivíduo.
Quando se transmite adequadamente as responsabilidades funcionais de um liderado, ele não apenas
compreende melhor o que se espera dele, mas também adquire um sentido maior de finalidade e orgulho –
essencial para que se tenha um sentido de poder.
Os benefícios para o líder são inúmeros. O tempo que ele passa executando essas atividades lhe trarão
grandes dividendos. Haverá maior eficiência porque todos estarão se dedicando às atividades certas.
Haverá maior produtividade porque todos estarão mais motivados e a qualidade do trabalho será melhor
porque as pessoas se sentirão mais orgulhosas. O resultado final? Maior poder para o líder.
Nível 02 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio da autoridade
“Olhe para isso e fale-me sobre a situação. Eu irei decidir. “

Esta frase permite a investigação e análise por parte do liderado, mas não recomendação. A pessoa que
delega mantém a responsabilidade de avaliar opções antes de tomar as decisões.
A autoridade é uma das pedras angulares do poder. Desta forma, para conferir empowerment às pessoas
que trabalham para você, a delegação de autoridades aborda algumas questões tais como:
– Delegar autoridade sempre em proporções equivalentes à responsabilidade, pois sem autoridade, uma
pessoa é impotente na sua capacidade de execução do trabalho e consecução do sucesso.
– Ao delegar autoridade, levar em consideração a competência da pessoa, pois quando a pessoa tem
autoridade, tende a ter mais iniciativa.
– antes de contratar alguém, diga-lhe o grau de autoridade de que desfrutará.
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– quando a pessoa for contratada, reveja as responsabilidades funcionais e os respectivos níveis de

autoridade, pois a descrição de atribuições normalmente define a autoridade conferida a uma função em
termos bastante genéricos.
– se a descrição de atribuições não definir adequadamente os níveis de autoridade, forneça uma descrição
mais detalhada.
– ao delegar tarefas mais amplas, não deixe de esclarecer os limites de autoridade, pois esta confere a
pessoa o direito de tomar decisões.
– transmita os níveis de autoridade à própria pessoa e àqueles que irão trabalhar com ela.
– use a autoridade como um meio de ajudar as pessoas a crescer.
– ao aumentar a autoridade, gere o orgulho e a auto-estima explicando que a autoridade conferida é uma
recompensa pelo desempenho passado. A autoridade de uma pessoa define o se território.
– estabeleça controles para assegurar que a autoridade está sendo devidamente exercida para não ter
riscos e conflitos.
– reavaliar periodicamente os níveis de autoridade, pois estes nunca devem ser definitivos.
– observe e resolva os conflitos de autoridade.
– se uma pessoa abusar da sua autoridade, tome as devidas medidas corretivas.
A capacidade de uma pessoa para alcançar o sucesso depende de sua capacidade para tomar decisões.
Quando desfruta de autoridade igual à sua responsabilidade, ela tem a liberdade de tomar as decisões e as
providências necessárias para alcançar os seus objetivos.
A autoridade é também um grande motivador por ser um símbolo de confiança. Quando as pessoas sentem
que merecem confiança, existe maior probabilidade de empenharem todos os seus esforços na função.
Quando as pessoas têm autoridade para desempenhar sozinhas a função sem terem de se dirigir
constantemente ao gerente, este tem condições de aproveitar melhor o seu tempo. Ele tem condições de
dedicar suas energias a atividades mais importantes – atividades que o conduzirão ao sucesso.
Delegando a devida autoridade o administrador também fica livre dos problemas de baixo moral que
ocorrem quando as pessoas não desfrutam da autoridade necessária.
Nível 03 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio dos padrões de excelência
“Olhe para isto e fale-me sobre a situação.”

Vamos decidir juntos. Há uma sutil e importante diferença em relação ao exemplo anterior. Este nível de
delegação incentiva e possibilidade a análise e tomada de decisão compartilhada. Pode ser muito útil para
usar em coaching e desenvolvimento.
Um administrador confere empowerment aos outros estabelecendo padrões de excelência que lhes
permitem alcançar seu potencial pleno. Quando lhes pedem para ir além dos limites que se impõem, as
pessoas descobrem poderes que jamais imaginaram ter. Um administrador tem mais poder para alcançar
os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele o fazem em sua plena capacidade
Para que uma pessoa descubra o seu próprio poder pessoal e alcance o seu potencial, precisa ser desafiada
a alcançar padrões de excelência. Uma pessoa jamais pode saber do que é capaz antes de superar as suas
realizações anteriores. Para que as pessoas que trabalham para você satisfaçam a padrões de excelência é
necessário:
– certificar-se de que os padrões são elevados, porém realistas. É impossível gerar orgulho sem se
estabelecer padrões elevados
– estabelecer padrões de quantidade, qualidade, custo e tempo para cada função. O objetivo é estabelecer
padrões suficientemente elevados para que as pessoas trabalhem com afinco para alcançá-los e
suficientemente baixos para que sejam alcançáveis.
– transmita e enfatize regularmente os padrões da empresa, do departamento e da função. Todos os
padrões estabelecidos dentro da empresa, independentemente do setor, deverão enfatizar o padrão geral
de excelência da empresa.
– é responsabilidade do administrador transmitir os padrões e se assegurar da compreensão.
– motive as pessoas a alcançar a excelência. Para que uma pessoa tenha um sentido de poder, precisa
começar a ter motivação interior. A sua função é fazer de excelência a norma, e não a exceção.
– de o exemplo satisfazendo você mesmo os padrões.
– quando os outros departamentos negligenciarem os padrões de excelência, tome providências no sentido
de minimizar os efeitos adversos sobre o seu pessoal.
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Quando proporciona às pessoas a experiência de alcançar a excelência, você as ajuda a sentir com maior
intensidade o orgulho e a autoconfiança. Você também lhes dá condições de crescer e enfrentar novos
desafios. Por terem maior confiança e capacidade de realização, elas têm um maior sentido do próprio
poder.Quando as pessoas estão comprometidas com a excelência, o líder tem mais poder de conquistar
reconhecimento e sucesso.
Em ultima análise, ao gerente será atribuído o crédito pelo trabalho de qualidade superior realizado pelo
seu pessoal. Quando as pessoas são motivadas a alcançar a excelência, o gerente não precisa perder
tempo corrigindo e fazendo o trabalho delas.
Ele tem condições de empregar seu tempo em atividades que o conduzirão, juntamente com seu
departamento, ao sucesso.
Nível 04 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do treinamento e do desenvolvimento
“Fale-me sobre a situação e que tipo de ajuda você precisa de mim na avaliação e realização. E, então
decidiremos.”
Isso abre a possibilidade de uma maior de liberdade de análise e tomada de decisão, criando uma situação
em que as duas pessoas concordam que decisão está adequada.
Um líder confere empowerment aos outros proporcionando-lhes a qualificação e a confiança necessárias

para que atendam os padrões de excelência. As pessoas devem ter condições de atender aos padrões se
quiserem ter o poder para alcançar o sucesso. Um administrador tem mais poder para alcançar os seus
próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele são capazes de satisfazer padrões
funcionais.
Se uma pessoa quiser ter o poder para alcançar o sucesso, precisa ser treinada para atender aos padrões
funcionais. Eis algumas das coisas que você deve ter em mente ao treinar e desenvolver seu pessoal.
– Utilizar o treinamento como uma forma de gerar a auto-estima. O treinamento é uma solução de longo
prazo para os problemas, pois uma pessoa pode ter inúmeras aptidões e experiências, mas ainda assim
precisa ser treinada nos moldes da empresa, para compreender os valores, a filosofia, as políticas e os
procedimentos relativos a uma determinada função. Quando a pessoa é obrigada a aprender através do
processo de tentativa e erro, ela sofre. E, sem auto-estima não pode haver poder. A capacidade de uma
pessoa alcançar o seu sucesso depende em grande parte do quanto ela acredita em si mesma. Com isso,
ela tem a liberdade de explorar e desenvolver todo o seu potencial. O treinamento gera a independência.
Quanto mais uma pessoa aprender, menos terá que depender do administrador. A independência é a base
da auto-estima.
– Motive as pessoas a aprender dominando a sua resistência às mudanças.
– Faça do treinamento uma prioridade.
– Trabalhe junto ao departamento de treinamento proporcionando às pessoas a capacidade e/ou a vontade
de desempenhar a função.
– Torne o treinamento um processo contínuo utilizando uma combinação de métodos.
– Se deseja atuar como mentor, não deixe de escolher a pessoa adequada e de fazer aquilo que viabiliza
uma relação de mentor bem–sucedida. Uma relação eficaz de mentor exige investimento significativo de
tempo e energia por parte do administrador. Para escolher deve-se levar em consideração o potencial da
pessoa, bem como o caráter e a química entre o mentor e subordinado, tendo o desafio de manter uma
tênue fronteira de familiaridade.
O treinamento é uma das funções mais importantes desempenhadas por um líder. Oferece uma série de
vantagens: as pessoas ficam mais confiantes, mais esclarecidas, mais competentes e mais motivadas.
Consequentemente, cometem menos erros e se tornam eficientes e produtivas.
O líder tem mais poder porque tem maior capacidade de alcançar os objetivos da sua área.
As pessoas têm condições de atender aos padrões funcionais sem a sua constante atenção e orientação,
assim ele fica livre para dedicar seu tempo a atividades que o levarão ao sucesso.
Ele tem mais poder por ter condições de multiplicar a própria eficácia pelo número de pessoas que treina.
Nível 05 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do conhecimento e da informação
“Me entregue sua análise da situação (motivos, opções, prós e contras) e sua recomendação. Eu vou
deixar você saber se você pode ir em frente.”
Você pode fazer análises e recomendações, mas vai verificar o raciocínio do liderado antes de decidir.
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Um líder confere empowerment aos outros fornecendo-lhes o conhecimento e as informações de que

necessitam para tomar decisões boas e sensatas. As pessoas precisam ter a capacidade de tomar decisões
sensatas se quiserem alcançar o sucesso. Um líder tem mais poder para alcançar os seus próprios
objetivos quando as pessoas que trabalham para ele são capazes de tomar boas decisões.
O velho ditado “Conhecimento é poder” tem fundamento e deveria ficar gravado na mente de todo
administrador. Eis o que você deve ter em mente ao fornecer conhecimento e informação às pessoas.
– Não guarde nem proteja informações preciosas por medo de perder parte do seu poder. A desorganização
e a ineficiência são a marca de uma empresa que deixa de fornecer ao seu pessoal as informações
necessárias nas ocasiões certas. Sem o conhecimento e as informações necessárias, as pessoas ficam
diante da falta de uma base sólida para tomar decisões sensatas, procurando adivinhar ou contar com a
sorte. Quando as pessoas que trabalham nos diversos setores da empresa tomam decisões dessa maneira,
o resultado coletivo é arrasador. Portanto, é fundamental, procurar prever as necessidades de informação
de seus subordinados e incentivar as pessoas a buscarem informações.
– Se houver problemas de comunicação nos diversos setores da empresa que afetem o seu pessoal, procure
trabalhar junto às linhas organizacionais com o objetivo de corrigi-los.
– Transmita somente as informações necessárias.
– Forneça informações sobre as metas e objetivos do departamento, sobre os planos da empresa e do
departamento, informações provenientes de outras áreas, atualizações de evolução, informações sobre o
setor, e informações sobre as respectivas profissões, mudanças iminentes e os motivos para orgulho.
– Utilize o método de comunicação adequado, que varia de acordo com o objetivo, podendo ser tanto
reuniões de equipe, quanto memorandos/relatórios. Nas reuniões de equipe é possível além de motivar à
medida que informa, incentivar a equipe a compartilhar mutuamente as informações e obtém feedback
imediato sobre as informações transmitidas. Já os relatórios ou memorandos tem a vantagem de permitir
que o administrador transmita uma informação detalhada de uma só vez, num tempo relativamente curto,
com uma comprovação do que está sendo comunicado que poderá vir a ser útil no futuro. Deve-se atentar
para que ele não fique demasiado extenso e que a linguagem, bem como o objetivo e a finalidade sejam
claras.
Dispondo dos fatos e informações necessários, as pessoas têm condições de tomar melhores decisões,
mais rápidas e em maior número. Elas se tornam mais confiantes porque têm uma base para isso. Ficam
mais motivadas porque existe maior probabilidade de estarem tomando a decisão certa. Por serem capazes
de tomar mais e melhores decisões, elas têm mais poder para alcançar o sucesso.
Fornecendo os fatos e informações necessárias, um administrador tem condições de dar poder de decisão
aos níveis hierárquicos mais baixos. Com isso, ele passa a ter mais poder porque tem condições de dedicar
seu tempo e suas energias a atividades e decisões mais importantes. O administrador não precisa passar
horas e horas tomando pequenas decisões e/ou corrigindo erros cometidos porque as pessoas não
dispunham das informações necessárias. A produtividade e a eficiência da sua área são maiores porque
existem um número maior de pessoas mais motivadas tomando decisões. Moral mais alto, maior
produtividade e maior eficiência significam mais poder para o líder.
Nível 06 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do feedback
“Decida e deixe-me saber a sua decisão, e espere pelo sinal verde antes de continuar.”
A outra pessoa é confiável para avaliar a situação e provavelmente é competente o suficiente para decidir e
implementar o plano. No entanto, por alguma razão o líder prefere manter o controle no momento certo. O
motivo para utilizar este tipo de delegação precisa ser explicado ao liderado, pois pode ser frustrante se
usado com muita frequência ou por longo tempo.
Um líder confere empowerment aos outros dando-lhes feedback sobre o seu desempenho. Se as pessoas
quiserem ter o poder de ser bem-sucedidas, precisam saber quanto e como melhorar o seu desempenho.
Um líder tem mais poder para alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para
ele compreendem em que aspectos precisam melhorar o seu desempenho.
As pessoas precisam receber feedback se quiserem alcançar os seus objetivos e todo o seu potencial. Eis
algumas das diretrizes que você deve ter em mente ao dar feedback às pessoas que trabalham para você.
– Dê orientação freqüente às pessoas. Quando as pessoas não recebem o feedback necessário, não se
sentem notadas, admiradas ou seguras. É impossível você estabelecer uma relação de trabalho eficaz com
as pessoas se não lhe der feedback.
– O feedback será feito para enfatizar o desempenho positivo, mostrar a pessoa como e onde é preciso
mudar e melhorar, motivá-la a melhorar o desempenho e gerar orgulho.
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– Fornece o feedback através de sessões de orientação abordado questões: como estão se saindo em
relação aos padrões, seus pontos fortes e fracos e as áreas em que podem se desenvolver além dos limites
da função que desempenham.
– Dê a cada pessoa uma avaliação de desempenho (avalia o desempenho e incentiva o desenvolvimento)
escrita pelo menos uma vez por ano. Certifique-se de que a análise crítica escrita é um resumo de todas as
orientações dadas à pessoa durante o ano.
– Quando der feedback através de memorandos, e-mails e cartas, não deixe de personalizá-los e enviá-los
em ocasião próximo ao acontecimento ou realização.
– Reuniões de equipe, reconhecimento por parte dos superiores hierárquicos e pequenos gestos também
são formas de dar feedback.
– Molde sempre o feedback à pessoa, personalizando-o e fazendo com sinceridade. Leve em consideração
as necessidades e personalidade da pessoa.
– Utilize as reuniões de equipe como oportunidades de dar feedback ao grupo e aos indivíduos.
– Quando as pessoas forem além dos limites do dever e realizarem algo realmente notável, procure obter o
reconhecimento do seu chefe ou de alguém hierarquicamente superior dentro da organização.
– Não dê feedback em demasia.
– Não negligencie aqueles que apresentam um alto desempenho pelo fato de terem condições de atender
sozinhos aos padrões. Forneça-lhes feedback que o ajude a ampliar os limites de suas funções.
– Seja honesto com aqueles que apresentam um baixo desempenho. Utilize sempre que possível a
abordagem positiva.
O feedback proporciona poder às pessoas porque lhes permite saber como estão se saindo na consecução
de seus objetivos e satisfação dos padrões. Permite-lhes saber quando e como precisam mudar para
alcançar o sucesso.
Através do feedback o administrador tem condições de enfatizar o desempenho positivo, gerar o orgulho e
a autoconfiança e motivar as pessoas a melhorar ainda mais o seu desempenho, apresentem elas ou baixo
desempenho.
O líder tem mais poder quando dá feedback às pessoas porque existe melhor compreensão e comunicação
entre eles e os seus subordinados. Melhor comunicação e pessoal mais motivado dão ao líder poder para
alcançar os objetivos da sua área.
Nível 07 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do reconhecimento
“Decida e deixe-me saber a sua decisão. Então vá em frente, a menos que eu diga não.” Agora a outra
pessoa começa a controlar a ação. O Aumento da responsabilidade economiza tempo e o padrão é mais
positivo do que negativo.
Um líder confere empowerment aos outros oferecendo-lhes reconhecimento que aumente a sua
auto-estima e os motive a continuar dando o melhor de si. O poder para uma pessoa alcançar o sucesso
depende da confiança em si mesma e de sua vontade de realizar sempre um trabalho excelente. Um líder
tem mais poder para alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele estão
confiantes e motivadas a dar o melhor de si.
O reconhecimento incentiva as pessoas a realizar um trabalho de qualidade superior. Para isso é preciso
ter em mente ao reconhecer o potencial:
– Fazer com que as pessoas se sintam vencedoras.
– Reconhecê-las como membros de um grupo e como indivíduos.
– Verificar se o reconhecimento é adequado à realização.
– Oferecer reconhecimento de modo a transmitir uma admiração sincera
– Verificar se o reconhecimento recompensa totalmente as realizações da pessoa.
– Reconhecer tanto as pessoas como as realizações, reforçando o sentido de auto-estima.
– Reconhecer as pessoas através de elogios, avaliação de desempenho, promoções, da maior autoridade,
do financeiro, de surpresas e regalias e por fim, de trabalhar lado a lado com elas.
– Certificar-se de que o reconhecimento é igual àquele dado aos outros por realizações semelhantes.
– Modelar o reconhecimento à pessoa. O reconhecimento deve sempre ter por base o que a pessoa tiver
feito para merecê-lo e não o que você pensa da pessoa.
– Verificar se o reconhecimento ocorre no momento oportuno.
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Ao reconhecer as pessoas por seu desempenho, deixe que elas saibam como estão se saindo quando à
satisfação dos padrões estabelecidos. Com esse conhecimento, elas têm mais poder para alcançar o
sucesso. O reconhecimento também confere empowerment às pessoas, contribuindo para o seu sentido de
valor próprio. Alimenta o seu desejo de alcançar o sucesso.
Quando as pessoas se sentem admiradas e bem consigo mesma, ficam mais motivadas. Pessoas motivadas
trazem maior produtividade e eficiência, o que, por sua vez, significa poder para o administrador.
Nível 08 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio da confiança
“Decida e aja – deixe-me saber o que você fez (e o que aconteceu).”

Este nível de delegação ganha ainda mais tempo, permitindo um maior acompanhamento pelo líder que é
necessário quando o gerenciamento está sendo realizado à distância. Este nível também permite e convida
a um feedback positivo pelo gerente, que é útil em coaching e desenvolvimento.
Um líder confere empowerment aos outros confiando neles, o que os ajuda a acreditar mais em si mesmos.
Quanto mais as pessoas acreditam em si, mais poder têm para alcançar o sucesso. Um líder tem mais
poder para alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele acreditam em si
mesmas.
Para fazer com que as pessoas mostrem o que têm de melhor, elas precisam sentir que desfrutam da sua
confiança.Para isso, é preciso ter em mente ao tratar da questão da confiança nas pessoas que trabalham
com você:
– Confiar na pessoa, pois assim, ela se sentirá segura e aceita fazendo com que construa sua própria
confiança e auto-estima.
– Fazer a distinção entre confiança no caráter e integridade das pessoas e confiança nas suas aptidões e
capacidades.
– Deixar as pessoas saberem que a confiança precisa ser conquistada. Esta cresce à medida que as pessoas
têm a oportunidade de se conhecer melhor.
– Construa o alicerce para relações de confiança acreditando que as pessoas são basicamente boas, que
realmente desejam fazer um bom trabalho.
– Lembre-se de que os sentimentos e as atitudes falam mais alto do que as palavras quando você procura
transmitir confiança aos outros.
– demonstre confiança delegando tarefas importantes e respectiva autoridade.
– dê liberdade às pessoas – não as vigie
– dê às pessoas o benefício da dúvida
– permita que as pessoas interajam com os superiores hierárquicos.
– quando a confiança for violada, verifique se foi um erro inocente ou um erro devido a motivos escusos (a
integridade da pessoa está em jogo), e depois tome as providências cabíveis.
Quando confia nas pessoas, você as ajuda a acreditar mais em si mesmas. Quando as pessoas acreditam
em si, têm mais poder para alcançar o seu potencial. Quando você confia nelas, elas normalmente
retribuem com bom desempenho.
Quanto mais motivadas e produtivas as pessoas estiverem, mais poder terá o líder para alcançar os seus
próprios objetivos.
Nível 09 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio da permissão para errar
“Decida e aja – Você não precisa revisar comigo.”

Este nível representa a máxima liberdade que você pode dar a outra pessoa mesmo quando você ainda
precisa manter a responsabilidade pela atividade. Feedbacks e revisões permanecem necessários e são
importantes.
Um líder confere empowerment aos outros dando-lhes permissão para errar. Quando as pessoas têm
permissão para errar, arriscam mais e excedem os limites, o que lhes permite descobrir toda a extensão de
seu poder. O líder tem mais poder para alcançar os seus próprios objetivos quando aqueles que trabalham
para ele têm condições de utilizar toda a sua imaginação e talento.
As pessoas precisam ter permissão para errar se quiserem utilizar todo o seu poder pessoal. É preciso ter
em mente ao conceder as pessoas para falhar:
– permitir que as pessoas falhem. Para que as pessoas percebam todo o seu potencial, precisam ter
permissão para falhar. Quando essa permissão é concedida, o elemento do medo é eliminado. O medo é o
grande inimigo do poder.
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– ajudar as pessoas a ver o fracasso como uma experiência positiva. A idéia é livrá-los do medo do fracasso
para que possam dedicar todas as suas energias à consecução dos objetivos.
– Administrar o fracasso ajudando as pessoas a garantir o sucesso, ajude-as a minimizar suas falhas
dizendo-lhes quais são suas funções, confira-lhes a autoridade necessária ao desempenho da função,
estabeleça padrões de excelência, treine-os, forneça-lhes conhecimento e informações, dê-lhes feedback,
reconheça os seus esforços, confie neles e respeite-os.
– preveja e se prepare para as falhas potenciais, assim terá condições de controlá-las
– avalie o custo potencial de cada falha para o departamento e a empresa, para a pessoa e para o
administrador.
– Criar um ambiente em que as pessoas não tenham medo de errar, oferecendo diretrizes para o erro,
fazendo com que as pessoas se sintam mais a vontade com a idéia de assumir riscos.
– incentive e recompense os riscos, deixando que as pessoas saibam que você quer que elas assumam
riscos calculados.
– penalize a inatividade e a indecisão, mostre as pessoas que estas são inaceitáveis e que você prefere que
elas tomem uma decisão, ainda que errada, a que não tome alguma decisão.
– deixe que as pessoas saibam que você também erra, aplicando os mesmos princípios quando cometer um
erro. Através de suas próprias atitudes você pode lhes servir de exemplo no que diz respeito à maneira
como utilizar o fracasso como meio para chegar ao sucesso.
– seja solidário com as pessoas quando errarem, estendendo-lhe a mão quando fracassarem,
tranqüilizando-as.
– reafirme o valor das pessoas quando errarem, deixando elas saberem que o erro não diminui o seu valor
como pessoa ou o valor que têm para o departamento.
– nunca repreenda uma pessoa se você não estiver no total controle do seu raciocínio e emoções.
– planeje a sua reação ao fracasso
– nunca constranja as pessoas na frente dos colegas
– dê às pessoas permissão para errar frisando, ao mesmo tempo, a importância de se alcançar os padrões
de excelência. Justamente por dar essa permissão as pessoas de errar, é que o administrador tem o direito
de esperar realizações até maiores porque elas têm liberdade para assumir mais riscos.
A permissão para errar faz com que as pessoas tenham mais condições de assumir riscos maiores. Quando
se libertam do medo de errar, elas têm condições de dedicar suas energias à consecução dos padrões de
excelência que você lhes estabeleceu. As pessoas ficam mais motivadas, mais criativas e mais produtivas
quando sabem que têm o seu apoio, principalmente quando cometem um erro.
Quanto mais as pessoas se esmeram e vão além de seus limites, maiores as chances de você alcançar o
sucesso. Quanto mais sucesso as pessoas tiverem, mais poder e sucesso o líder conquista para si.
Nível 10 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do respeito
“Decida onde a ação precisa ser tomada e gerencie a situação adequadamente. Agora esta é a sua área
de responsabilidade.”
Esta é a liberdade máxima que você pode dar a uma pessoa, e geralmente não é usada sem uma mudança
formal da função de trabalho da pessoa. É uma delegação estratégica de responsabilidade. Você usará este
nível máximo de deleção ao desenvolver um sucessor ou para transferir parte de suas responsabilidades de
trabalho para outra pessoa.
Um líder confere empowerment aos outros tratando-os com dignidade e respeito. Quando tratadas com
respeito, as pessoas têm mais motivação para atuar. Essa motivação precisa estar presente se as pessoas
quiserem ter o poder de ser bem-sucedidas. O líder tem mais poder para alcançar os seus próprios
objetivos quando as pessoas que trabalham para ele estão motivadas para alcançar o sucesso.
O respeito é a base para que as pessoas tenham um sentido de poder. Praticamente tudo que fazemos ou
dizemos a uma pessoa transmite respeito ou desrespeito. Eis algumas maneiras de demonstrar respeito às
pessoas que trabalham para você:
– tratar as pessoas com respeito, contribuindo para sua auto-estima.
– demonstrar respeito às pessoas dando-lhes a orientação necessária, isto é, dizer com firmeza às pessoas
quais são as suas funções.
– oferecer às pessoas os recursos adequados ao desempenho da função, fazendo com que estas sintam que
você está levando em consideração as suas necessidades.
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– fornecer às pessoas as informações necessárias na hora certa para que estas não se sintam cerceadas na
sua capacidade de desempenhar a função e cumprir os prazos.
– delegar responsabilidade e autoridade às pessoas, pois não pode haver respeito sem delegação de
autoridade.
– respeitar o tempo das pessoas.
– não usurpar a autoridade das pessoas. Uma vez delegada a autoridade, nunca a retire, a não ser que a
pessoa, de algum modo, abuse dela.
– procurar formas de facilitar o trabalho das pessoas, eliminando os obstáculos e assim, facilitando o
trabalho.
– entrar em sintonia com as dificuldades das pessoas, pois desta forma, elas se sentirão respeitadas,
possuindo mais boa vontade em satisfazer às necessidades da empresa.
– ouvir as pessoas
– dar feedback às pessoas
– defender as pessoas
– respeite a privacidade das pessoas
– dê às pessoas o direito de expressar seus sentimentos
– reconhecer as dificuldades das pessoas
– respeitar as obrigações pessoais das pessoas.
– ter capacidade para reconhecer quando uma pessoa não acha que esteja recebendo o respeito que
merece.
Quando as pessoas são tratadas dessa maneira, todos vencem. As pessoas sentem que o administrador e a
empresa se preocupam com elas. Têm maior respeito e confiança em si mesmas, o que aumenta
radicalmente o seu poder para alcançar o sucesso.
Preservando o respeito próprio e a dignidade das pessoas, o administrador passa a contar com lealdade e
compromisso, e não cooperação passiva. A lealdade e o compromisso dão ao administrador condições de
se concentrar nas atividades que o conduzirão ao sucesso, em vez de se prender a problemas de moral que
surgem quando as pessoas não se sentem respeitadas. Pessoas motivadas sempre significam poder para o
líder.
Como desenvolver os Níveis de Empoderamento e Delegação - Ação Prática

1) Semanalmente defina uma nova área de responsabilidade, a que você pretende delegar;
2) Delegue mesmo que o liderado possa fazer com um nível de qualidade de 70% se comparado a você;
3) Entre em acordo sobre suas metas de desenvolvimento com os membros de sua equipe, monitore seus
desempenhos e dê feedbacks regulares.
DINÂMICA - Modelagem/Visualização
2 Autoconhecimento
O que é Autoconhecimento?
‘’Quando não há inimigo dentro, os inimigos de fora não podem fazer nenhum mal’’. Ditado chinês
É o caminho composto por técnicas para o crescimento pessoal e profissional que permite ter uma ampla
visão da sua essência, seus objetivos, suas qualidades e pontos a melhorar. Quando se tem consciência de
quem é, é possível saber o ‘’norte’’ da vida e o alcance do sucesso se torna mais próximo.
O autoconhecimento consiste na capacidade que o líder tem de saber quais são os seus pontos fortes e
pontos fracos. Todo líder pode e deveria conhecer seu temperamento, traços de sua personalidade, traços
de caráter, seu estilo de liderança, seu perfil comportamental, suas emoções, seus objetivos e como reage
em situações de pressão e cobrança acentuada.
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Porque desenvolver Autoconhecimento?
O autoconhecimento permite conhecer as próprias características, traços de personalidade e

comportamento. Além disso, nos ajuda na avaliação de como isso colabora para a boa gestão do grupo e
quando desestimula e afasta as pessoas.
Conhecer-se melhor ajuda a controlar as emoções, tanto negativas quanto positivas. Esse controle
emocional ajuda a evitar baixa autoestima, ansiedade, frustração e instabilidade emocional, dentre outros
sentimentos negativos
Ao percebermos as nossas vulnerabilidades e nossa força, podemos reconhecer nas outras pessoas
características semelhantes gerando empatia. É isso que vai consolidar uma relação de confiança e
abertura entre você e os membros da sua equipe
Como desenvolver autoconhecimento?
O processo de se autoconhecer não é algo que vem do dia para a noite, demanda tempo e reflexão. E como
desenvolvê-lo?A seguir, vamos apresentar alguns conceitos e ferramentas.
Os 3 níveis de exercício para o autoconhecimento
Nível 1: Pensamento
● Faça uma caminhada. Sem destino geográfico, se perca na consciência. De preferência, com
música.
● Faça uma caminhada com um amigo. É mais fácil se abrir enquanto anda.
● Leia. É como conversar com alguém. Nesse caso, o autor.
● Pergunte “por que” três vezes. Faça uma reflexão da sua vida com essas três perguntas. Você terá
insights.
● Classifique seus pensamentos e emoções. Colocar nome nas emoções negativas reduz o seu
impacto.
● Medite. Sente, feche os olhos e respire. (A Meditação pode aumentar a produtividade no seu
trabalho)
● Exercite e pratique esportes solo.
● Saia do circuito de consciência. Durante o dia, somos levados por uma enxurrada de pensamentos.
Dê um passo ao lado e saia dela.
● Coloque um ponto de interrogação no fim das suas opiniões. Retire o ponto final e comece a se
questionar.
● Respire conscientemente. Pare de alimentar seu organismo com uma respiração curta.
● Preste atenção em sua postura e linguagem corporal. Fazer isso ajuda você entender melhor como
lidar com o estresse.
● Olhe nos olhos. Procure olhar direto no olho das outras pessoas.
Nível 2: Expressão
● Crie um manifesto pessoal. Descubra e declare sua visão, missão e valores..
● Tenha um diário. Um pequeno hábito que pode ser de apenas uma sentença por dia, mas que,
certamente, criará insights.
● Faça testes de personalidade. Algo como o teste das 16 personalidades, 4 temperamentos, os 5
tipos de caráter ou perfis compostamentais pode ajudar a entender melhor quem você é.
● Grave seus ABCs. Técnica criada por Martin Seligman para refletir sobre eventos adversos:
A: Adversidade, ou evento de ativação, que ativa um diálogo interior.
B: Belief, ou crença, que se forma em você depois do evento.
C: Consequences, ou consequências, sobre como você se sente depois do evento.
21
● Escreva uma carta de arrependimentos. Imagine que você tem 90 anos e está escrevendo uma
carta para o seu eu de 20 anos. Pelo que você se desculparia?
Nível 3: Implementação
● Faça feedbacks e análises constantes. Sempre que tomar uma decisão, escreva o que quer que
aconteça. Um ano depois, reveja.
● Liste suas tarefas mais importantes toda noite. Descreva as três tarefas mais importantes para o
dia seguinte.
● Pratique a “Hora Honesta”. Sente com três das pessoas mais importantes da sua vida e peça
feedbacks honestos sobre o que eles acham de você.
● Diga não (por enquanto). A auto análise ajuda a entender quais são os seus desejos, vontades e
instintos. Agora, siga-os.
● Pratique a reação pausa-e-planejamento. Toda vez que algo sério acontecer, ao invés de reagir
imediatamente, congele tudo e tire um tempo para planejar. Finja de morto e depois decida o que
fazer.
● Peça perdão. Simples assim.
Exercício
Matriz SWOT
SWOT é o acrônimo de quatro palavras em inglês:

Strengths: Forças
Weaknesses: Fraquezas
Opportunities: Oportunidades
Threats: Ameaças
Perguntas para autoanálise SWOT
Forças (Strengths)
Quais são as suas maiores qualidades, dons e talentos?
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Quais são os valores éticos e os preceitos que orientam sua vida?
Quais são os seus maiores diferenciais, aquilo que se destaca em você?
De que forma você usa suas competências para crescer na vida?
O que eu faço de especial e o que faz com que eu me destaque?
O que eu tenho que me torna um ser humano único?
Fraquezas (Weaknesses)
Quais são suas fraquezas? No que quer melhorar? Quais são as atitudes que prejudicam seu crescimento?
Quais habilidades estão faltando?
Como meus pensamentos e crenças sabotam meu sucesso?
Quais ações me impendem de ser mais feliz; próspero e realizado?
O que faz com que eu me sinta desconfortável comigo mesmo?
De 0 a 10, o quanto eu me sinto motivado a lutar por meus sonhos?
Oportunidades (Opportunities)
Quais oportunidades vê a sua frente?
Quais problemas ou circunstâncias pode usar como oportunidades?
No que o as coisas parecem convergindo a seu favor?)
Você é visionário, dedicado ao seu crescimento e atento as possibilidades?
Quais são as habilidades pessoais que te diferenciam dos demais?
Ameaças (Threats)
Quais ameaças podem bloquear seu caminho?
Que fatores externos poderiam afetar negativamente?
O que pode te atrapalhar? Quais são os obstáculos externos?
Quais conhecimentos e habilidades que podem ajudar o seu crescimento você não domina?
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CIVI - Círculo Integrado da Vida
Dê uma pontuação para cada fatia do círculo, de acordo com as áreas pessoal, profissional,
relacionamento e qualidade de vida. Cada pontuação deve ser dada somente depois de uma reflexão
gerada pelas perguntas que acompanham essa ferramenta. Obs. É muito importante que cada pontuação
seja dada com o máximo de sinceridade para que a ferramenta possa ter um resultado eficiente e eficaz.
Perguntas para reflexão e preenchimento do CIVI
1. SAÚDE E DISPOSIÇÃO
1. O que significa saúde para você?
2. Você se considera uma pessoa disposta?
3. Como está sua saúde atualmente?
4. Você acorda disposto para trabalhar?
2. DESENVOLVIMENTO INTELECTUAL
1. O que significa desenvolvimento intelectual para você?
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2. Que ações você acredita que contribuem para o desenvolvimento intelectual de uma pessoa?
3. O que você costuma fazer para se desenvolver intelectualmente?
4. Você considera importante se desenvolver intelectualmente?
3. EQUILÍBRIO EMOCIONAL
1. Qual o seu conceito sobre inteligência emocional?
2. Você considera que tem controle das suas emoções?
3. Como você lida com medo, raiva, alegria, tristeza e aversão?
4. Você percebe com facilidade a manifestação dessas emoções e quando elas se manifestam você
tem alguma estratégia para controlar, tipo respiração, mentalização de algo bom, repetir frases
poderosas ou socar um saco de pancada por exemplo?
4. REALIZAÇÃO E PROPÓSITO
1. Qual o significado de propósito na sua vida?
2. Seu propósito de vida está claro para você?
3. Você sente realização naquilo que você faz seja no trabalho ou na sociedade?
4. Você sente que o trabalho profissional que você realiza está de acordo com seu propósito?
5. RECURSOS FINANCEIROS
1. Qual o significado de dinheiro para você? O que significa “ser rico”?
2. O que você mais ouviu sobre dinheiro quando era criança?
3. Você faz algum esforço para ser rico?
6. CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
1. O que significa contribuição social para você?
2. O que você faz que contribui socialmente?
3. Você acredita que seu trabalho contribui socialmente?
4. Você realiza algum trabalho voluntário que contribui socialmente?
7. FAMÍLIA
1. O que significa família para você?
2. Quem é sua família, quais as duas, três, quatro ou cinco pessoas que te vem à mente agora?
3. Como é sua relação com sua família? Você acredita que pode melhorar?
8. RELACIONAMENTO AMOROSO
1. Qual a importância do relacionamento amoroso em sua vida?
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2. Você é solteiro(a), casado(a), está em um relacionamento sério? Gostaria de ter?
3. Como está seu relacionamento consigo mesmo?
4. Quais são os três grandes amores da sua história?
9. VIDA SOCIAL
1. O que significa vida social para você?
2. Você acredita que tem uma boa vida social?
3. Você costuma visitar amigos ou parentes com frequência?
4. Você considera isso importante
10. CRIATIVIDADE-HOBBIES E DIVERSÃO

1. O que é criatividade para você?
2. Você acredita que a criatividade é algo nato ou pode ser desenvolvida?
3. Você se considera uma pessoa criativa? Qual a coisa mais criativa que você já fez?
11. PLENITUDE E FELICIDADE

1. Qual é a sua percepção sobre plenitude e felicidade?
2. Você se considera uma pessoa feliz e plena?
3. Você se sente uma pessoa feliz? Por quê
4. O que você acredita ser necessário para ser uma pessoa plena?
12. ESPIRITUALIDADE
1. O que você pensa sobre espiritualidade?
2. Você se considera uma pessoa espiritualizada?
3. O que você costuma fazer para se conectar espiritualmente?
4. Você tem alguma crença religiosa?
Teorias de personalidades e análise comportamental
O autoconhecimento pode ser desenvolvido constantemente e para isso existem algumas ferramentas e
métodos que permitem analisar e conhecer os padrões comportamentais de uma pessoa.
Desde a antiguidade sempre houve interesse em conhecer os diferentes tipos de comportamentos nos seus
três pilares: caráter, personalidade e temperamento.
Desde Hipócrates, conhecido como o pai da medicina, que classificou os temperamentos em

principalmente 4 que são: Colérico, Sanguíneo, Fleumático e Melancólico, de onde temos o teste de
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temperamentos, até os mais recentes métodos criados e desenvolvidos temos diversos meios de análise
comportamental.
Existe também o ENEAGRAMA que apresenta nove traços de personalidade, os 5 tipos de caráter, análise
transacional entre outros.
Esse guia utiliza a teoria de análise comportamental DISC que é o acrônimo de D dominância (dominance),
I influência (influence), S estável (steadiness), C conformidade (conscientiousness) e apresenta os 4 perfis
comportamentais.
Análise comportamental DISC

Essa teoria foi proposta pelo psicólogo norte americano William Moulton Marston, pesquisador da
Universidade de Harvard, principalmente em seu livro “As Emoções das Pessoas Normais”. Nos anos 70, o
Dr. Walter Vernon Clarke criou a ferramenta de avaliação que vem sendo amplamente usada como
ferramenta de análise comportamental com elevado índice de acerto no que se refere ao mapeamento de
perfis, bem como para quais funções e tarefas esses perfis são mais adequados.
William Marston deixou um grande legado para o mundo. Multi disciplinar, ele era advogado formado e
psicólogo. Além disso, também era artista e inventor. Ele é o criador do detector de mentiras, ferramenta
usada pelo mundo forense até hoje e, também, criador da personagem Mulher Maravilha.
Comportamento é o conjunto de ações e reações que um indivíduo manifesta perante os estímulos que
recebe do mundo externo e são captados pelos sentidos, gerando assim uma resposta. Esse
comportamento geralmente é influenciado pelo meio no qual o indivíduo está inserido. Entender o próprio
comportamento e também o comportamento dos liderados é de fundamental importância para uma
liderança que busca resultados de alta performance. Esse autoconhecimento é necessário porque partindo
do princípio de que um líder deve estar em constante crescimento, desenvolvimento e aperfeiçoamento,
ele poderá buscar meios para melhorar e se desenvolver, bem como para potencializar seus pontos fortes e
também desenvolver seus pontos de melhoria.
DESCRIÇÃO DOS PERFIS COMPORTAMENTAIS DISC
DOMINÂNCIA (executor): orientado para o resultado, perfil caracterizado pela competitividade, tomada
de decisão rápida, direto ao ponto, iniciativa própria, foco em resultados, mão na massa, elevada
autoestima, objetividade, agressividade, pioneirismo, arrogância e inquisitivos. É ativo, dinâmico, líder
nato e não tem medo de assumir riscos e de enfrentar desafios.
É trabalhador e demonstra muita disposição física além de muita determinação e perseverança. Expõe-se
mais a riscos, gosta de mudanças. Prefere dar mais ordens do que recebê-las.
Estilo predominante de liderança: Exerce liderança por comandos e por ordens. Possui pulso firme para
determinar onde deseja chegar dando mais ordens do que instruções. Não é muito aberto a sugestões.
Seu medo básico: Falhar, fracassar ou parecer fraco, não conseguir realizar ou não atingir o resultado.
Aspectos comportamentais a serem desenvolvidos: paciência, ser mais compreensivos, atenção nas
pessoas, humildade, consideração pelos outros, traçar metas coletivas, empatia, saber ouvir.
INFLUÊNCIA (comunicador): voltado às pessoas e é caracterizado por confiança elevada, inspirador,

otimista, popular, sociável, confiança nos outros, possuem empatia, boa interação social, emotividade e
são pessoas participativas. Gostam de conversar e interagir. Passam de um assunto para o outro com
rapidez. Preferem trabalhos que envolvam movimentação, interação e autonomia. Não se dão bem com
monotonias e rotinas entediantes.
Estilo predominante de liderança: é mais focado em pessoas do que em coisas ou resultados, e prefere
alcançar seus objetivos através de diálogos e relacionamentos. É mais fraco e aberto. Agregador, este líder
é geralmente mais informal nos relacionamentos pessoais.
Seu medo básico: não agradar, ser rejeitado, ficar sozinho.
Aspectos comportamentais a serem desenvolvidos: ser mais direto, controle do tempo, controle
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emocional, dados analíticos, mais foco, prazos realistas, avaliar pessoas mais pela razão, ser mais
organizado.
ESTABILIDADE (planejador): são pessoas voltadas à segurança em todos os aspectos. São agradáveis,
boas ouvintes, pacientes, sinceras, constantes, membros de equipe, estáveis, formais, autocontroladas,
amáveis, previsíveis, calmas e tenazes. Gostam de rotinas, atuam em conformidade com as regras
estabelecidas, por isso não se sentem bem quando estão na companhia de pessoas dinâmicas e ativas. São
pessoas mais introspectivas e não gostam de se submeterem a situações de riscos.
Estilo predominante de liderança: Adotam uma liderança mais aberta a opiniões e sugestões. Optam por
não emitirem ordens imperativas. São mais abertos a críticas e tendem a absorvê-las. Exercem liderança
passando instruções e direcionando sua equipe para atingir valores, cujas necessidades foram
previamente explicadas.
Seu medo básico: perder a segurança, deixar que as coisas fujam do controle, perder a estabilidade e
correr riscos.
Aspectos comportamentais a serem desenvolvidos: mais entusiasmo, flexibilidade, aceitação e interação
com outros estilos comportamentais, enfrentar desafios, ser mais tolerante, adotar um ritmo mais rápido,
assumir mais riscos.
CONFORMIDADE (analista): são pessoas precisas, analíticas, perfeccionistas, cuidadosas, minuciosas,

auto disciplinadas, bom senso, precavidas, adaptáveis e prezam pela uniformidade. São preocupados,
rígidos, porém calmos. Seu comportamento com as pessoas é discreto e tende-se a serem pessoas caladas
e retraídas. Sua grande desvantagem é serem pessoas pessimistas, porém possuem grande facilidades na
arte por serem pessoas sensíveis.
Estilo predominante de liderança: são mais controladoras, e jogam pelas regras do jogo. São mais
racionais e formais em sua maioria. Seu estilo de liderança é mais formal, o que encurta as conversas e
relacionamentos em detrimento ao início das atividades.
Seu medo básico: errar, não estar certo ou não perceber algum detalhe, não identificar alguma falha,
receber críticas pelo trabalho mal feito.
Aspectos comportamentais a serem desenvolvidos: consciência dos sentimentos, verbalização, emoção,
trabalho em equipe, ser mais aventureiro, ser mais assertivo, trabalhar em equipe, dar mais importância
para o feito do que ao perfeito.
A seguir você terá o teste de perfil comportamental para poder fazer, imprimir se preferir e conhecer qual
é o seu perfil.
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EXERCÍCIO DE PERFIL COMPORTAMENTAL
Escolha da lista seguir as 18 palavras que melhor descrevam suas características. Marque um (X) à
esquerda da palavra. (seja o mais verdadeiro e honesto possível)
Positivo Persuasivo Expressivo
Sossegado Objetivo Interessado
Descontraído Calmo Exato
Afirmativo Imparcial Encorajador
Convincente Alegre Voluntarioso
Corajoso Amável Sociável
Formal Entusiasmado Resoluto
Competitivo Exigente Deliberado
Tranquilo Determinado Impulsionador
Assertivo Espirituoso Dinâmico
Paciente Sereno Generoso
Distanciado Cauteloso Questionador
Animado Analítico Falante
Regrado Extrovertido Ponderado
Otimista Destemido Inquisidor
Criterioso Organizado Consistente
Agora sublinhe as palavras abaixo que você marcou na tabela anterior.
D Positivo, afirmativo, corajoso, assertivo, competitivo, exigente, determinado, voluntarioso,

resoluto, impulsionador, inquisidor, destemido
I Alegre, animado, espirituoso, sociável, dinâmico, convincente, entusiasmado, persuasivo,

expressivo, falante, extrovertido, otimista
S Sossegado, tranquilo, calmo, sereno, interessado, encorajador, generoso, paciente,

descontraído, amável, ponderado, consistente
C Imparcial, objetivo, distanciado, cauteloso, exato, deliberado, questionador, formal,

analítico, criterioso, regrado, organizado
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Preencha quantas palavras você escolheu de cada fator DISC e descubra qual seu perfil comportamental.
D____ I____ S____ C____
Em qual inicial você teve o maior número de palavras? Este é o seu perfil predominante.
Aproveite e faça o teste com seus liderados para saber seus perfis também
Conheça outras ferramentas e métodos de autoconhecimento, para desenvolver sua autoliderança,

potencializar suas competências e promover seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Também é essencial o líder promover o autoconhecimento e desenvolvimento pessoal dos seus liderados,
inclusive esta é uma qualidade fundamental pra uma liderança eficaz.
3 Comunicação
Comunicação não é sobre o que se diz ou se pretende transmitir, mas o que realmente se entende disto!
Segundo o dicionário Aurélio a Comunicação é a capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar, de

conversar, com vista ao bom entendimento entre as pessoas, exposição oral ou escrita sobre determinado
assunto.
Os gestos e as expressões faciais falam mais do que as palavras.

Albert Mehrabian, pioneiro em pesquisas sobre linguagem corporal, em estudos de 1950 apurou que a
mensagem na comunicação interpessoal é transferida na seguinte proporção:
7% - Verbal (somente palavras);
38% - Vocal (incluindo tom de voz, velocidade, ritmo, volume e entonação);
55% - Não-verbal (incluindo gestos, expressões).
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ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO: Os principais elementos da comunicação são: O emissor, a mensagem, o

receptor e o meio ou canal pelo qual a mensagem é transmitida. É neste espaço de intervalo (meio) entre
emissor e receptor, que aparecem os ruídos que podem causar interferências na comunicação.
RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO: Toda sorte de interferência que dificulta o entendimento da mensagem

contida na comunicação. Isso ocorre quando a linguagem utilizada por um falante (emissor), por mais que
seja o mesmo idioma, não é compreensível ao ouvinte (receptor) ou quando é passada de uma pessoa para
outra boca a boca até que o sentido da mensagem inicial seja completamente distorcido. Ex. lima fruta,
lima ferramenta de afiar; manga de camisa e manga fruta. Por isso é importante que a comunicação
aconteça de forma simples, sem muito floreio, ou excessivamente formal.
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA: Comunicação assertiva é a capacidade de expressar pensamentos,

sentimentos e opiniões de maneira direta e facilmente compreensível, sem, no entanto, ser agressivo ou
desrespeitoso, de forma que os outros entendam bem. Processo que consiste na transmissão e
compreensão de uma informação. A principal finalidade de se transmitir uma informação é o
entendimento. Se não houver entendimento pode se dizer que não houve comunicação.
A comunicação assertiva se caracteriza pela honestidade, respeito, sinceridade, objetividade, clareza com
que uma informação é expressa. Parte do pressuposto que uma pessoa tem o direito de ser ouvida,
enquanto a outra tem o direito de ser respeitada.
A comunicação assertiva se contrapõe a outros dois padrões de comunicação que são: comunicação
agressiva e comunicação passiva.
COMUNICAÇÃO AGRESSIVA: Trata-se de uma comunicação desrespeitosa “eu falo o que penso”, “não
tenho papas na língua”, “o meu jeito de falar é assim”, é sarcástica, irônica, intimidadora e num tom
elevado de voz, exagerada, dogmática, carregada de piadinhas, julgamento, busca achar os culpados, gera
conflitos e é apática.
COMUNICAÇÃO PASSIVA: Comunicação que não expressa o que sente, quer agradar a todos, concorda
com todos, não sabe dizer "N Ã O", tenta evitar conflitos, gera conflito interno, frustração, acumula tarefas
e não dá conta de entregar, o que gera uma sensação de incompetência, chega um ponto que explode,
famoso surto.
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COMUNICAÇÃO PASSIVA/AGRESSIVA: A passivo-agressividade é quando alguém prefere dar indiretas ao

falar o que pensa de verdade. Pessoas assim costumam parecer passivos, mas agem de maneira sutilmente
agressiva, murmurando para si sobre o que as aflige ao invés de serem sinceros. Comportamento misto,
auto-afirmação, manipulador, humor irritante, sarcástico, chantagem emocional, depressivo.
A PERCEPÇÃO E A LINGUAGEM
Como a comunicação acontece

A comunicação pode ser verbal ou não verbal, e se dá por meio da linguagem oral e escrita, expressões,
gestos, sinais e outros, que é a estrutura superficial, porém é na estrutura profunda que se dá a
interpretação real de significado.
Nós captamos a linguagem e percebemos

o mundo através dos nossos sentidos, mas
é lá dentro que compreendemos e damos o
significado, e este significado que damos
está relacionado às experiências de vidas,
situações vivenciadas que formam filtros
que são os elementos que formam o que
chamamos metamodelo da linguagem.
A habilidade em obter e transmitir idéias

com precisão gera compreensão e
respostas rápidas. Dentro de uma empresa
o resultado é excelente. Um diretor que
sabe pedir aquilo que quer terá como
retorno uma ação eficaz por parte de seus colaboradores. Com o 'Metamodelo' é possível descobrir como
fazer perguntas para obter respostas específicas e a melhor qualidade possível de informações. Por
exemplo, uma pessoa que constantemente diz ou pensa: "Sou fraca" Pode-se perguntar: "fraca comparada
a quem?", "Em todos os momentos?", “algumas pessoas me aborrecem”, não é possível formar um quadro
completo da situação. É necessário perguntar “como”: “Como especificamente essas pessoa o
aborrecem?".
Falarei dos padrões de Metamodelos mais utilizados e como colocá-los em prática. O principal é saber
fazer uma cuidadosa formulação de objetivos para estar ciente do que buscar na fala do outro. Espere
pelas palavras, preste atenção na fala, lance mão de perguntas a fim de se chegar à origem desejada.
Perguntas bem formuladas, ou Metamodelo, constituem instrumentos poderosos para ir ao encontro do

que realmente desejamos. As perguntas direcionam imediatamente o foco de concentração e recuperam
informações valiosas que podem estar eliminadas da mente consciente. São exatamente essas distorções,
generalizações e omissões que podem ser desafiadas para se obter uma comunicação eficiente com o
maior número de informações. A mente tem a tendência natural de suprir a falta de informações subjetivas
com figuras imaginárias criadas por ela mesma. Elas entram pelo filtro das generalizações, omissões e
distorções, e o produto filtrado está longe da realidade externa do acontecimento. O risco é acreditar e
sofrer muito, e desnecessariamente, por causa desse modelo ou mapa representativo distorcido da
realidade.
Um líder que busca excelência estuda e entende muitas questões da comunicação e sabe identificar falsos
positivos de comunicação.
Por exemplo: seu liderado atende um comando e confirma que entendeu, mas sua linguagem corporal fala
o contrário demonstrando recusa.
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Quando falamos, tentamos transmitir com palavras toda riqueza da nossa experiência sensorial percebida
e captada pelos nossos sentidos. Porém a linguagem não é real da mesma forma que a experiência é.
A experiência da realidade se transforma de três formas através da linguagem:
Omissão: Não podemos transmitir tudo sobre uma experiência em palavras. Omitimos algumas partes por
não termos palavras para expressá-las, outras por pensarmos serem menos importantes e ainda outras
porque sequer as notamos.
Tipos de omissão:
Omissões Simples – Sobre o QUE se fala? Isso… Aquilo…
Falta de Índice Referencial – Sobre QUEM se fala? Eles… As pessoas… Ninguém se importa…
Comparações – Quais são as Opções? Este é o melhor… A pior coisa… Muito… Pouco…
Verbo não Especificado – de que forma é feito? Assim você me quebra… O que fizeram
Generalização: Generalizamos quando consideramos um só exemplo como representativo para o todo.

aprendemos esses exemplos para compreender novos exemplos.
Tipos de generalização: Três casos mais comuns
Operador modal de Necessidades: Tenho que… Eu devo… Preciso…
Operador modal de Possibilidades: Não consigo, não posso, não sou capaz - posso, estou apto, sou capaz;
Quantificador universal - Tudo é assim!: Todo mundo… Tudo dá errado… Ninguém… Sempre… Nunca…
Distorção: A distorção é como mudamos nossa experiência. Podemos ilustrar uma experiência tornando-a
maior ou menor. Podemos contar o que é mais importante para nós.
Tipos de distorção:
Causa e Efeito: Tudo me Afeta!
Pressuposições: Garanto que..
Equivalência Complexa: Isto é como Aquilo. Não me cumprimentou, não vai com minha cara.
Leitura Mental: Sei Ler Mentes Eu sei que você tá pensando…
Padrões de linguagem - Os Auxiliares Linguísticos

Reflexões sobre alguns Padrões de Linguagem que influenciam os Comportamentos Humanos
Mudando a Linguagem Limitante
MAS: Opõe-se ao que foi dito antes

NÃO: Falta representação na experiência
SE: Substitua pelo QUANDO
TENTAR: Pressupõe que pode falhar
EU GOSTARIA/QUERIA: Substitua por “EU QUERO/ESCOLHO”
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Que tal um exercício?

Reformule as frases abaixo para uma linguagem positiva
- Filho, vai sair? Não se esqueça de passar na casa da tia Alzira!
- Não posso esquecer de comprar o presente da Beth!
- Por favor, você pode tentar limpar tudo ainda hoje?
- Pedrinho, não deixe a comida cair do seu prato!.
- Não seja preguiçoso! Arrume a sua cama logo que levantar.
- Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje!
- Tenho que lavar o meu carro, mas estou muito cansado hoje.
- Amanhã vou tentar chegar mais cedo para terminar este serviço.
- Caso queira ser promovido, não deve deixar o inglês para depois!
- Acho que você não deveria irritar tanto o seu pai, Tiago!
- Eu gostaria que você tentasse não se esquecer, mas acho difícil.
FEEDBACK
“Todos precisamos de pessoas que nos dêem feedback, é assim que melhoramos” Bill Gates
“Ouve o conselho e recebe a instrução, para que sejas sábio nos teus dias por vir. Muitos propósitos há no
coração do homem, mas o desígnio do SENHOR permanecerá.” Provérbios 19:20-21.
Feedback significa “retroalimentação” ou “Retorno da informação ou do processo”.
O Feedback como uma ferramenta estruturada é um grande aliado do líder para correção e
desenvolvimento dos liderados.
CRITÉRIOS PARA APLICAÇÃO DE FEEDBACK
1° Essa ferramenta deve ser aplicada somente em situações privativas para evitar constrangimento,
principalmente quando se tratar de um feedback de correção.
2° Quando o episódio que demanda sua aplicação não tenha passado muito tempo recomenda-se 24 horas.
3° deve-se atentar para o nível de carga emocional que um determinado evento desencadeou. Se por
exemplo ocorrer, discussão ou agressões verbais é melhor esperar os ânimos se acalmarem. Mesmo assim
é bom que o líder não espere passar muito tempo.
4° feedback só deve ser aplicado com base no comportamento. Nunca com base na percepção pessoal que
se tem de uma pessoa, pois seu objetivo é ajudar as pessoas crescerem e se desenvolverem e não as
humilhar ou constrangê-las. (ex. “você é uma pessoa grossa”, “esse teu jeito me causa nojo”, você é
ridículo”, “você é irritante”, “você é teimoso”, “você não faz nada direito”). Esse tipo de afirmação leva
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para o lado pessoal e assim o feedback perde sua eficácia.
5° deve-se sempre evidenciar o resultado que tal comportamento trouxe para que se tenha clareza do
motivo pelo qual o feedback está sendo dado.
6° Deve ser dado com base em evidências verificadas pessoalmente por quem dá o feedback, nunca com
base no que os outros disseram a respeito de um terceiro, pois essas “informações” geralmente chegarão
distorcidas.
7° O líder deve firmar um acordo com o liderado a fim de saber do liderado o que ele pretende fazer para
que aquele comportamento não se repita. Ou se repita, quando for o caso.
8° O líder deve se colocar à disposição no que for necessário para ajudar o liderado a abandonar um
comportamento indesejado ou a dar continuidade diante de um comportamento desejado.
Feedback Estruturado
1 Estabeleça rapport.
Aqui você pode iniciar com um assunto aleatório, falando do tempo, time de futebol, política, religião (de
forma respeitosa obviamente), frio, calor, carro, moto, ou o que quer que seja que possa permitir que você
quebre o gelo e estabeleça conexão com seu interlocutor de modo que ele perceba que você é semelhante
a ele. Se você já sabe qual é o assunto de interesse do outro, melhor ainda.
2 Apresente o fato de forma objetiva.

Aqui você vai apresentar um fato que aconteceu, envolvendo diretamente a pessoa para quem o feedback
está sendo fornecido. Esse fato pode ter gerado um resultado negativo ou positivo. Lembre-se, feedback
serve tanto para corrigir quanto para reforçar comportamentos.
3 Atenha-se ao comportamento manifestado e aos resultados que tal comportamento trouxe. O

comportamento não é a pessoa. (Isso dá impessoalidade).
Aqui você vai falar especificamente do comportamento manifestado pela pessoa. Lembre-se, enfatize que
é do comportamento dela que você está falando, e não da pessoa em si, não se trata e nem deve se tratar
de algo pessoal. Durante o fornecimento de feedback, JAMAIS, use expressões do tipo: tenho percebido
que “você é muito teimoso”, “você é muito estúpido”, “você não se dá bem com ninguém”, “você nunca faz
o que te pedem”, “você só arruma confusão” ou coisas do tipo. Apresente também os resultados que tal
comportamento está trazendo para a equipe sejam eles bons ou ruins. Faça com que a pessoa perceba a
consequência do seu comportamento. Lembre-se, você não deve fornecer feedback somente quando
precisa corrigir comportamentos, mas também quando forem bons!
4 Trate de um fato que seja recente, no máximo 1 dia.

Forneça o feedback com base em um episódio recente. No máximo de um dia. Isso porque dependendo do
perfil comportamental da pessoa, eventos antigos ela pode nem se lembrar, ou fingir que não se lembram,
e isso limita o efeito que o feedback poderia ter.
5 Se for uma briga em que houve forte impacto emocional, ex; briga verbal, xingamento ou coisa do tipo.
Espere os ânimos se acalmarem.
Obs; não deixe passar mais de 1 dia.
Quando há um conflito entre as partes, quem fornece e quem recebe, é importante esperar os ânimos se
acalmarem. Os estados emocionais alterados (de raiva principalmente) tendem a colocar a pessoa na
defensiva e provavelmente ela não vai ouvir ou dar atenção a nenhuma só palavra que você disser. Espere
os ânimos se acalmarem, e eles se acalmam esteja certo disso, em seguida forneça o feedback.
6 Aplique feedback a fatos que você mesmo presenciou, seja para correção ou reforço de
comportamento.
Você deve ter presenciado o evento que está dando origem ao feedback. Apresente elementos que você
mesmo coletou, para justificá-lo. Caso contrário a pessoa vai se esquivar e até mesmo alegar que você fica
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dando ouvidos a fofocas. Caso um membro da equipe reclame de outro, comece a prestar atenção se
aquela reclamação tem fundamento, e assim que você mesmo constatar o fato, forneça o feedback.
7 Pergunte o que a pessoa está disposta a fazer para que tal comportamento não se repita, ou se
repetida, quando for o caso.
Gere na pessoa um comprometimento tal que ela possa declarar o que ela está disposta a fazer para
corrigir o comportamento, ou continuar. Isso é importante para que na aplicação de um próximo você
possa cobrar o compromisso assumido. Lembre-se, mesmo quando a pessoa não repetir mais o
comportamento corrigido é importante que se forneça o feedback novamente, só que elogiando, para que
a pessoa perceba que você de fato se preocupa com ela e que fornece feedback para vê-la se desenvolver.
8 Se coloque a disposição para ajudar.

Coloque-se a disposição da pessoa para que ela possa perceber que você se importa com ela. E você deve
verdadeiramente se importar.
“no que depender de mim pode contar comigo”
“o que eu puder fazer para te ajudar fico a disposição”
“conte comigo caso precise de ajuda”
OBS. SÓ FAÇA ISSO SE A PESSOA PRIMEIRO SE COMPROMETER, VOCÊ NÃO VAI FAZER NADA QUE ELA
MESMA TENHA QUE FAZER, APENAS AUXILIÁ-LA, DEIXE ISSO BEM CLARO.
Depois de apresentar os resultados não atingidos pergunte a pessoa
● O que você acredita que pode ser feito para que esse resultado possa ser atingido?
● Numa escala de zero a dez, o quanto você acha que está comprometido com o resultado?
● O que você tem notado no seu comportamento que está impedindo que esse resultado
seja atingido?
● Como você sugere que possamos continuar sem que os resultados sejam atingidos?
● Se você tivesse a oportunidade de começar tudo do zero como você faria?
● Você se permitiria fazer assim e assim (especifique) para atingir o resultado?
● Se eu dissesse para deixar de fazer isso e isso (especifique) isso faria sentido para você?
● Como você se sente em perceber que os resultados não estão sendo atingidos como está
demonstrado?
● Que ações você sugere para que possamos atingir os resultados?
● Fazer isso e isso (especifique) faria algum sentido para você?
GESTÃO DE CONFLITOS
TIPOS DE CONFLITOS
Conflito latente: É aquele que tem potencial para se tornar um conflito sério, mas que aparentemente
ainda não foi detectado pelos membros da equipe.
Conflito percebido: É percebido racionalmente pela equipe, mas ainda não assumiu uma proporção a tal
ponto de gerar algum incômodo.
Conflito sentido: Nesse estágio já começa a gerar desconforto emocional e consciente entre as partes
envolvidas.
Conflito manifesto: Já é percebido por terceiros, atinge diretamente as partes envolvidas e interfere na
dinâmica, no relacionamento e nos resultados da equipe.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
O que é?
Inteligência emocional é um conceito em psicologia que descreve a capacidade de reconhecer e
avaliar os seus próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.
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Qual a importância?
Uma pesquisa realizada pela revista Você S/A revela que 87% das demissões hoje em dia são por
problemas comportamentais e apenas 13% por problemas técnicos, ou seja, baixo nível de inteligência
emocional. Entre estas inadequações, a falta de gestão de tempo, autocontrole e resistência a mudanças
resultam na dispensa do empregado.
Pesquisa revela que 9 em cada 10 profissionais são contratados pelo perfil técnico e demitidos pelo
comportamental. Levantamento da Page Personnel aponta que 90% dos colaboradores são desligados das
empresas por conduta inesperada ou inapropriada
Pesquisa da Isma Brasil (International Stress Management Association) mostrou que 72% das pessoas
estão insatisfeitas com o trabalho. A pior decisão que um líder pode tomar é ignorar ou não agir para
melhorar a situação com o funcionário ou equipe insatisfeita. Segundo a pesquisa, a insatisfação em 89%
dos casos tem a ver com reconhecimento, em 78% com excesso de tarefas e em 63% com problemas de
relacionamento.
Desenvolvendo Inteligência Emocional
A inteligência emocional na liderança, diz respeito à capacidade que o líder possui de identificar a emoção
que está sentindo o quanto antes possível a fim de que essa não atinja proporções que fujam do controle.
Ex. se uma pessoa demora a perceber que está com raiva, ou nem percebe que está com essa emoção,
tende a permanecer num estado de raiva por muito tempo, ocasionando danos ao seu próprio corpo
através de substâncias como cortisol e adrenalina. Qualquer um com quem ela interagir e falar alguma
palavra ou fazer algum gesto que seja interpretado como ofensivo, ela pode explodir em um ataque de
fúria.
Também se uma pessoa estiver “apaixonada” fica mais vulnerável para ser vítima de um golpe. Isso ocorre
porque ele está tomada por um mix de emoções que na maioria das vezes a impede de racionalizar o que
está acontecendo. Inteligência emocional, portanto, é a rapidez com que a pessoa identifica uma emoção e
decide, inteligentemente como lidará com essa emoção. Isso não quer dizer que a pessoa emocionalmente
inteligente nunca irá sentir raiva por exemplo, quer dizer apenas que percebe com mais facilidade a
emoção, faz perguntas para obter clareza do que está se passando e assim toma ações decisões mais
assertivas. As principais emoções são identificadas na fisionomia das pessoas. Elas se manifestam tão
espontaneamente que muitas vezes as pessoas não tem nem consciência de que suas fisionomias estão
denunciando a emoção que estão sentindo conforme as imagens a seguir estão representando.
37
Foram identificadas pelo menos 27 emoções que o ser humano sente, mas são estas 7 as principais e mais
vivenciadas.
Alegria – Sempre que algo bom acontece. Geralmente algo que a pessoa esperava, algo que ela conquista.
A alegria é, de todas as emoções básicas, talvez a mais positiva: está associada de forma direta com o
prazer e a felicidade.
Tristeza – Se manifesta quando há uma perda significativa para a pessoa. Geralmente perdas que tenham
um forte impacto emocional. Essa emoção caracteriza-se por uma queda de ânimo e uma redução
significativa no nível de atividade cognitiva e de conduta.
Medo – Quando algo ameaça a segurança da pessoa, não só dela mas também das pessoas com quem ela
está conectada. É a emoção mais estudada nos animais e no ser humano.
Raiva – Se manifesta quando algum obstáculo ou impedimento fica entre o que a pessoa quer e ela.
Enquanto a raiva é frequentemente vista como uma emoção negativa, às vezes pode ser uma coisa boa,
pode ser construtiva e te ajudar a esclarecer suas necessidades.
A raiva pode se tornar um problema, no entanto, quando ela é excessiva ou expressa de maneiras que não
sejam saudáveis, perigosas ou prejudiciais para si e os outros.
Nojo – ocorre quando a pessoa vê ou sente algo que lhe causa embrulho no estômago, seja por apresentar
um odor horrível ou um aspecto gosmento. Algumas situações, o cérebro pode de maneira inconsciente
associar a situações nojentas e sempre que a pessoa se deparar com essas situações sentirá nojo.
Surpresa – Se manifesta quando algo inesperado acontece. Pode ser positiva, negativa ou neutra,
dependendo do acontecimento.
Desprezo: O desprezo é a emoção mais recente considerada pela comunidade científica como a sétima
emoção básica humana.
A função do desprezo é afirmar status, prioridade e autoridade, por isso, é comum que pessoas inseguras
experimentem sentimentos decorrentes dessa emoção. Devido a essas características é considerada uma
emoção negativa.
O cérebro emocional responde a um evento mais rapidamente do que o cérebro

pensante. Daniel Goleman.
Alexitimia: (Neutro)
38
Dificuldade que algumas pessoas têm para falar e identificar não só as próprias emoções, mas também as
emoções dos outros.
A tarefa fundamental dos líderes é instalar bons sentimentos naqueles que lidera.
Daniel Goleman.
No meio organizacional a Inteligência Emocional passou a ser um elemento necessário para todos os
colaboradores, uma vez que ela se torna inevitável em quase todos os aspectos da vida organizacional,
desde a liderança efetiva, a formação de equipes, o estabelecimento de uma rede de comunicação interna
e externa, desenvolvimento de potencial e desempenho humano.
Líderes de elevada autoconsciência emocional mantêm-se em sintonia com seus sinais internos,
reconhecendo como seus sentimentos os afetam e ao seu desempenho profissional. Permanecem em
harmonia com seus valores básicos, e são capazes de intuir o melhor curso de ação, conseguindo enxergar
a situação geral por trás de um cenário complexo. Líderes emocionalmente autoconscientes podem ser
francos e autênticos, capazes de falar abertamente sobre suas emoções ou com convicção das metas que
visam.
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA SEGUNDO

A VISÃO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Autoconsciência: Autoconsciência emocional, Autoavaliação correta, Autoconfiança.
Autogestão: Autocontrole, Transparência, Adaptabilidade, Empreendedorismo, Iniciativa, Otimismo.
Consciência Social: Empatia, Consciência organizacional, Serviço.
Gestão de relacionamentos: Inspiração, Influência, Desenvolver pessoas, Estimular mudanças,

Gerenciamento de conflitos, Trabalho em equipe e colaboração.
Liderança é influenciar outros. Geralmente, para realizar mudanças e assegurar a efetividade nas
organizações. É ao mesmo tempo, racional e emocional. Liderar inclui palavras e ações baseadas em um
propósito lógico, inspiração e paixão.
A seguir, você terá um exercício de autodiagnóstico de inteligência emocional para fazer e se avaliar.
AUTODIAGNÓSTICO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Para cada item, marque com um X o nível que mais representa o quanto a afirmação se aplica a você.
Sou uma pessoa… Jamais Raramente Às vezes Quase Sempre

(1) (2) (3) Sempre (5)
(4)
... que persiste quando está frente a um novo desafio, não desistindo
nas primeiras dificuldades.
... que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensivo(a) em

relação aos momento difíceis de outras pessoa.
... que consegue manifestar suas emoções de acordo com as pessoas,

situações e o momento oportuno.
39
... que consegue controlar suas emoções, mantendo a calma nos

momentos difíceis
... que tem uma visão realista de si mesmo(a), com adequada percepção
de suas potencialidades e limitações.
... que consegue superar seus sentimentos de frustração quando alguma

coisa não dá certo, procurando aprender com as experiências negativas.
... que, quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, procura
conversar diretamente com ela, evitando fofocas e mal entendidos.
... que é muito difícil de perder a paciência com as pessoas de que gosta
ou, se perde, logo recupera e se arrepende de ter perdido.
... que consegue expressar suas opiniões de forma clara e percebe que é
ouvida com atenção.
... que se sente segura diante das outras pessoas.
Este questionário tem como principal objetivo orientar a reflexão sobre os comportamentos que se
refletem em sua inteligência emocional. Depois de responder os itens, some o total de pontos alcançado e
veja a avaliação a seguir:
Avaliação dos resultados:
41 a 50 pontos: Sua Inteligência Emocional é bastante alta. Você não deve ter dificuldades para fazer
amigos, e nem se relacionar com outros de forma harmônica e produtiva.
31 a 40 pontos: Sua Inteligência Emocional é bem desenvolvida, mas você poderá desenvolvê-la ainda
mais se aprender a observar atentamente as pessoas.
21 a 30 pontos: Sua Inteligência Emocional precisa deslanchar. Observe-se e ouça o que os outros podem
te dizer com sinceridade sobre você. Treine a empatia e aprenda a observar com mais respeito os defeitos
das outras pessoas.
11 a 29 pontos: Seu grau de empatia e relacionamentos não é bom. Procure ouvir mais e falar menos.
Saiba apreciar até mesmo de particularidades que você costuma criticar nos outros.
10 pontos ou menos: Sua Inteligência Emocional é bastante baixa. Procure compartilhar mais seus
sentimentos e ideias. Acredite que é possível melhorar seus relacionamentos, mas exige trabalho
persistente, e muita disponibilidade para o outro. Procure aprender com todas as experiências, mesmo que
sejam negativas, e evite repetir situações que gerem frustração.
Esse total poderá ser usado principalmente como comparação quando você responder novamente o
questionário. Identifique os itens em que você obteve a pontuação mais alta e reconheça seus pontos
fortes. Considere, no entanto, que o “sempre” é um ideal, ou seja, tende a não refletir a realidade caso você
o tenha apontado em vários itens.
Identifique também os itens com pontuação mais baixa, seja ela qual for, e escolha dois. Para cada um,
analise:
Item: Em que situação isso é mais desafiador:
40
O que você pode fazer para desenvolver esse comportamento nessa situação:
Item: Em que situação isso é mais desafiador:
O que você pode fazer para desenvolver esse comportamento nessa situação:
É importante saber que o líder não nasce pronto. São várias competências que vai precisar
desenvolver ao longo de sua jornada enquanto líder. Algumas pessoas já vem com algumas
características mais propícias de fábrica, como seu perfil comportamental, estilo de
temperamento e personalidade, mas é certo que boa parte dos nossos comportamentos são
aprendidos. Sendo assim, pode-se afirmar que algumas pessoas, quando assumem uma equipe é
como que naturalmente já possuíssem algumas competências e isso certamente é uma
vantagem, já outros não. Portanto é indispensável ára um líder buscar desenvolvimento e se
equipar das capacidades e competências que o tornarão um líder eficaz.
Porém qualquer competência pode e deve ser desenvolvida. Esse eBook apresentou pelo menos
as principais para você que é líder, poder aplicar de forma objetiva e prática e assim se tornar um
líder de alta performance e alto desempenho, podendo alavancar seu potencial e atingir
resultados extraordinários com sua equipe.
Você pode continuar crescendo e se aperfeiçoando no domínio dessas e de outras ferramentas,

entrando em contato para conhecer nossos treinamentos e programas de desenvolvimento
pessoal através do contato abaixo:
INSTITUTO VIDA LÍDER - Desenvolvimento que otimiza resultados

Palestras, Treinamentos, Coaching
Liderança, Produtividade, Desenvolvimento
Tel/What: 47 99756-8748
46 99920-2260
e-Mail: instituto.vidalider@gmail.com
41

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Programa de Treinamento

4 - Gestão emocional e de conflitos

Instituto Vida Líder - Desenvolvimento que otimiza resultados

1.1 O que é liderança?

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva

1.2 Conceitos Relacionados:

EFETIVIDADE: É a maneira correta de se realizar alguma atividade ou atingir algum objetivo. É a

PRODUTIVIDADE: É a capacidade de realizar o máximo de trabalho possível com o mínimo de recursos

1.3 TIPOS DE LIDERANÇA

1.3.1 Liderança formal e informal:

Diferença entre liderança e gerenciamento:

1.4 ESTILOS DE LIDERANÇA:

Características de um líder servidor:

Principais desafios desse perfil de líder:

principalmente, são grandes beneficiadas com a atuação dos líderes transculturais.

➢ foca nos resultados;

10. Liderança Diplomática:

11. Liderança Democrática

12. Liderança Liberal

13. Liderança Facilitadora

14. Liderança Laissez-faire

Características de um líder Laissez-faire:

Principais desafios desse perfil de líder

15. Liderança Transacional

Principais desafios desse perfil de líder

16. Liderança Coaching

17. Liderança Estratégica

time de alto desempenho, independentemente da área de atuação ou do tamanho da empresa.

18. Liderança Transformacional

19. Liderança Situacional

Desenvolvimento dos liderados (formação de equipe)

Modelo de liderança situacional do

Neste modelo existem 4 níveis de

Nível de desenvolvimento 4 Elevada competência e elevado comprometimento. Elevada competência e

1.5 Empoderamento e delegação:

Nível 01 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio da responsabilidade

Nível 02 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio da autoridade

“Olhe para isso e fale-me sobre a situação. Eu irei decidir. “

– quando a pessoa for contratada, reveja as responsabilidades funcionais e os respectivos níveis de

Nível 03 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio dos padrões de excelência

“Olhe para isto e fale-me sobre a situação.”

Nível 04 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do treinamento e do desenvolvimento

Um líder confere empowerment aos outros proporcionando-lhes a qualificação e a confiança necessárias

Nível 05 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do conhecimento e da informação

Um líder confere empowerment aos outros fornecendo-lhes o conhecimento e as informações de que

Nível 06 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do feedback

Nível 07 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do reconhecimento

Nível 08 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio da confiança

“Decida e aja – deixe-me saber o que você fez (e o que aconteceu).”

Nível 09 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio da permissão para errar

“Decida e aja – Você não precisa revisar comigo.”

Nível 10 de Empoderamento e Delegação - O poder por meio do respeito

Como desenvolver os Níveis de Empoderamento e Delegação - Ação Prática

Porque desenvolver Autoconhecimento?

O autoconhecimento permite conhecer as próprias características, traços de personalidade e

Como desenvolver autoconhecimento?

Os 3 níveis de exercício para o autoconhecimento

SWOT é o acrônimo de quatro palavras em inglês:

Perguntas para autoanálise SWOT

Quais são as suas maiores qualidades, dons e talentos?

Quais são os valores éticos e os preceitos que orientam sua vida?

Quais são os seus maiores diferenciais, aquilo que se destaca em você?

De que forma você usa suas competências para crescer na vida?