DESENVOLVIMENTO

GERENCIAL E
LIDERANÇA

Pablo Rodrigo Bes

Habilidades para o
exercício da liderança
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir as competências de uma liderança com foco na gestão es-

tratégica de pessoas.
 Relacionar contexto com exercício da liderança.
 Reconhecer boas práticas do exercício da liderança para o engaja-
mento da equipe.

Introdução
A gestão estratégica de pessoas tem como objetivo alinhar as com-
petências dos colaboradores das organizações para que os objetivos
estratégicos traçados sejam alcançados ao longo do tempo, o que envolve
uma participação ativa dos líderes organizacionais. A liderança necessita
de conhecimentos e habilidades específicas para conduzir seus grupos e
equipes da maneira mais eficiente possível, ampliando as possibilidades
de êxito no alcance de resultados.
Para que a liderança encontre espaço de realização, os fatores con-
textuais são determinantes, pois se aliam com as possibilidades de es-
tabelecer políticas de gestão de pessoas e as devidas práticas junto aos
integrantes das equipes. Essas práticas farão com que cada um exerça
seu papel, somando esforços, produzindo sinergia e criando as condições
necessárias para alcançar metas e objetivos com eficácia.
Neste capítulo, você vai estudar as competências requeridas de um
líder que atue na gestão estratégica de pessoas. Vai também ler sobre
os elementos contextuais que se relacionam com a tarefa da liderança e
conferir algumas ações que podem ser implementadas pelos líderes para
que suas equipes desenvolvam-se e comprometam-se com os resultados.
2 Habilidades para o exercício da liderança

1 Liderança e gestão estratégica de pessoas

As organizações vivenciam atualmente um cenário de profunda competiti-
vidade. Concorrer em busca de clientes para os mais diversos produtos e de
usuários para os serviços prestados passou a ser a lógica cotidiana, uma vez
que, assim, pode-se atingir os resultados projetados. Para alcançar resulta-
dos, porém, são necessárias pessoas, ou melhor dizendo, colaboradores que
possuam conhecimentos e habilidades requeridas para manter e alavancar o
crescimento organizacional. Isso acentua a importância da liderança exercida
nos grupos e equipes existentes.
Uma vez que a liderança é compreendida como “[…] a capacidade que
algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo,
ultrapassem o estabelecido formalmente” (FIORELLI, 2006, p. 200), podemos
afirmar que ela é fundamental para que as equipes atinjam seu desempenho
máximo, contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos estratégicos
das organizações. A liderança envolve certo tipo de poder, que influencia as
pessoas a seguirem determinada conduta, principalmente a partir do envolvi-
mento de suas emoções na identificação desse líder a quem seguem.
No entanto, um líder não nasce pronto. Para se tornar um, o indivíduo
deve treinar-se e desenvolver-se ao longo de sua vida, aperfeiçoando um
conjunto de habilidades que façam com que suas atitudes sejam vistas como
atributos de sua liderança. Desse modo, a pessoa gera confiança em sua equipe
e proporciona engajamento. Ao definir como se desenvolve a confiança da
equipe sobre o líder, Robbins (2009, p. 169) destaca cinco dimensões básicas
e necessárias: “integridade, competência, consistência, lealdade e abertura”.
O líder precisa ter uma conduta moral apropriada, ser honesto na forma como
atua e se relaciona, precisa possuir um conjunto de competências específicas,
técnicas e interpessoais, que o legitimem nessa condição, ser consistente em
seus julgamentos e na tomada de decisões de forma segura, estar disposto a
proteger e defender a equipe e estar aberto a ouvir o outro em todas as situações.
Para que possamos compreender melhor as competências que envolvem
a liderança, vamos analisar algumas das características que os líderes costu-
mam apresentar, segundo Fiorelli (2006), quais sejam: ter um bom nível de
estabilidade emocional, ser um construtor de visões, ter perseverança, honrar
compromissos. Além disso, vamos observar algumas características cognitivo-
-comportamentais importantes para o exercício da liderança.
Um líder precisa ter estabilidade emocional, pois, em momento de crise
e incertezas, representa uma direção a seguir, trazendo segurança para que a
equipe continue atuando em suas atribuições. Podemos associar essa estabili-
 Habilidades para o exercício da liderança 3

dade ao quociente de inteligência emocional que esse líder possui. Isso envolve
a forma como conhece a si próprio e a capacidade de gerenciar suas emoções,
além de reconhecer e considerar as emoções daqueles que coordena, o que
exige que tenha um bom relacionamento interpessoal com os integrantes de
sua equipe. Segundo Goleman (2015, p. 12), “[…] a inteligência emocional é a
condição sine qua non da liderança. Sem ela, um indivíduo pode ter a melhor
formação do mundo, uma mente incisiva e analítica e um suprimento infinito
de ideias inteligentes, mas não será um bom líder”. Isso significa que dominar
aspectos emocionais é tão importante para o exercício da liderança quanto
dominar questões cognitivas ou intelectuais.

O conceito de inteligência emocional foi difundido mundialmente com a obra

Inteligência emocional, escrita pelo psicólogo e jornalista norte-americano Daniel
Goleman em 1995. Nessa obra, o autor considera que a inteligência emocional pode ser
incrementada a partir do desenvolvimento de cinco áreas de habilidades específicas,
listadas a seguir.
1. Autoconhecimento emocional: reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle emocional: habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-
-os para a situação.
3. Automotivação: dirigir emoções a serviço de um objetivo.
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.
Essas ideias passaram a compor o conjunto de competências que se relacionam ao
exercício da gestão e da liderança.

Além disso, um líder costuma ser alguém dedicado a construir a visão da

organização junto aos colaboradores com quem trabalha, superando conflitos e
dissensões entre eles. Para isso, vale-se da sua capacidade de uso da linguagem
para uma comunicação persuasiva. Também costuma ser identificado como
alguém que tem perseverança e é determinado para atingir metas e objetivos
que a organização almeja. Mantém compromissos assumidos seja com a
empresa, seja com cada uma dos colaboradores que compõem os grupos e
equipes com que trabalha.
As características cognitivo-comportamentais dos líderes, segundo Fiorelli
(2006), envolvem basicamente habilidade interpessoal, autoconhecimento,
4 Habilidades para o exercício da liderança

autoconfiança e autodesenvolvimento. A habilidade interpessoal envolve

a capacidade de relacionar-se de forma assertiva com os colaboradores, sa-
bendo perceber a forma como se sentem e comunicar-se plenamente, não só
falando, mas também ouvindo. O autoconhecimento é fundamental para que
o líder possa identificar como aciona seus mecanismos de defesa ao receber
críticas e feedbacks de seus procedimentos e melhorar sua performance. A
autoconfiança relaciona-se com a convicção do acerto de suas decisões, que
costumam combinar capacidade técnica e emocional. Por fim, o autodesen-
volvimento costuma ser percebido pelos comportamentos demonstrados pelo
líder que envolvem “[…] expansividade, inteligência, estabilidade emocional,
entusiasmo, ousadia, sensibilidade, confiança, imaginação, espírito crítico,
senso de justiça e disciplina” (FIORELLI, 2006, p. 211). Por meio da observação
dessas atitudes ao longo da rotina organizacional, os colaboradores costumam ir
identificando seus líderes e legitimando-os como indivíduos a serem seguidos.
Podemos ainda destacar outras habilidades para que um líder obtenha
sucesso junto às equipes (FIORELLI, 2006):

 habilidade para observar;

 habilidade para escutar;
 habilidade para falar;
 envolvimento.

Cabe ao líder desenvolver sua capacidade de observação, uma vez que

tanto as questões relativas aos colaboradores quanto os aspectos ambientais
do seu contexto de atuação exigem essa habilidade para a leitura do que está
ocorrendo. Isso dá suporte para decidir e conduzir os colaboradores. Observar
compreende:

[…] perceber as mensagens não verbais contidas nos comportamentos das

pessoas; identificar os comportamentos favoráveis e não favoráveis ao al-
cance dos objetivos; discriminar detalhes dos comportamentos que passam
desapercebidos; identificar as características comportamentais das pessoas
(FIORELLI, 2006, p. 212).

Disso decorre que as pessoas são diferentes em termos de personalidade,

experiência, formação e cultura e, consequentemente, agem ou reagem de
forma distinta aos estímulos recebidos nas organizações, cabendo ao líder
observar suas reações.
 Habilidades para o exercício da liderança 5

Soares (2015) explica que há quatro funções básicas da comunicação

dentro de um grupo organizacional: controle, motivação, expressão emo-
cional e informação. Todas são igualmente importantes, porque “[…] para
que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de
controle sobre seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os meios para
a sua expressão emocional e para a tomada de decisões” (SOARES, 2015, p.
35). Por isso, entender como funciona o processo de comunicação também é
importante para o líder, que precisa ser hábil na escuta e na fala.
A habilidade de escutar é importante, pois a fala dos colaboradores auxilia
a elaborar ideias e, em alguns casos, desenvolve um sentimento de pertenci-
mento aos membros da equipe. Fiorelli (2006, p. 215) destaca que:

[…] a oportunidade de se expressar oralmente leva a pessoa a reflexões que,

sem esse estímulo, ela não faria. No falar, com frequência, o indivíduo acaba
modificando esquemas de pensamento, porque se vê forçado a outro tipo de
ordenação de ideias, para ajustar-se ao que escuta.

Da mesma forma, pode ocorrer que o líder não concorde com o que está
ouvindo e, então, precisa ordenar seus argumentos para defender suas convic-
ções a respeito do assunto tratado. Nesse caso, o líder entende que a escuta,
além de produzir estima e identificação com os colaboradores, também auxilia
no desenvolvimento destes.

Quando nos referimos à habilidade de escutar, não nos referimos somente à fala, pois a
expressão corporal também fornece indícios para a nossa percepção, como gaguejos,
rubor das faces, tremores das mãos, desvio do olhar, aceleração da respiração, suor.
Esses e outros aspectos denunciam como a pessoa que está falando se sente no
momento em que se expressa junto à equipe.

O líder deve também ter habilidade com a fala, fazendo bom uso da
comunicação verbal e não verbal (palavras e expressões corporais) para co-
municar o que pretende. A liderança de uma equipe costuma não se utilizar
de coerção ou imposição autoritária. Ser capaz de se comunicar de forma
6 Habilidades para o exercício da liderança

persuasiva é imprescindível para que sejam executadas as estratégias em

busca dos resultados.
É imprescindível envolver-se com os membros da equipe, ouvindo o que
pensam, observando como agem, considerando seus sentimentos e percepções.
Isso é importante para que o líder seja visto de forma empática, como alguém
que se interessa e pode avaliar o desempenho da equipe para propor formas
de elevar seu desempenho. Para que haja envolvimento, o líder precisa estar
ativo, frequentando os locais onde as tarefas da equipe se realizam, estando
entre os integrantes e apropriando-se inclusive da linguagem adotada pela
equipe para que o entendimento seja facilitado.
Como podemos perceber, muitas das características de um líder se rela-
cionam com a sua capacidade de percepção das questões ambientais e dos
comportamentos individuais dos membros da equipe. Desse modo, o líder pode
conduzi-los ao resultado que a organização espera. Vamos aprender a seguir
como as questões contextuais se relacionam com esse exercício da liderança.

2 Liderança e aspectos contextuais

As pessoas passam boa parte de suas vidas produtivas no local de trabalho.
Para que possam atingir seus resultados de forma mais expressiva e eficiente,
a organização deve se preocupar com os aspectos de seu contexto interno,
também conhecidos como ambiência organizacional. Esse fator normalmente
está relacionado à satisfação que as pessoas sentem por trabalhar na organi-
zação, traduzida nas pesquisas de clima organizacional.
Segundo Chiavenato (2014, p. 401), “[…] o ambiente de trabalho se carac-
teriza por condições físicas e materiais e por condições psicológicas e sociais.
Ambas intimamente relacionadas”. O colaborador precisa trabalhar em um
local não só seguro, limpo e preocupado com as questões ergonômicas, mas
também onde haja boas relações interpessoais, sem conflitos mal resolvidos
de todas as ordens. Da mesma forma, mesmo existindo ótimas práticas de
gestão de pessoas, com planos de remuneração e benefícios exemplares, se o
local físico é deplorável e as relações entre os colegas de trabalho são indi-
vidualistas e egoístas, as pessoas tendem a se sentir infelizes e insatisfeitas
com a organização.
Essas questões ambientais do contexto do trabalho também são determi-
nantes para que as equipes atuem com sucesso em relação aos seus objetivos
e devem fazer parte das questões que a liderança monitora. Os gestores das
organizações precisam ser capazes de criar políticas e práticas que se ajustem
 Habilidades para o exercício da liderança 7

às características de suas organizações, principalmente quando atuam em

sintonia com os princípios da gestão de pessoas voltadas para os resultados
organizacionais.
Gratton e Truss (2003) analisaram por dez anos as políticas e práticas de
gestão de pessoas e seus resultados organizacionais em sete grandes corpora-
ções. Constataram que “[…] uma estratégia apropriada de gestão de pessoas
deve variar de acordo com as circunstâncias organizacionais” (GRATTON;
TRUSS, 2003, p. 75). Essas circunstâncias certamente envolvem as carac-
terísticas do contexto, que o líder deve considerar ao conduzir e influenciar
aqueles que se engajam em seus grupos e equipes para que sejam eficazes.

Robbins (2009) aponta alguns desses aspectos contextuais que costumam

estar envolvidos nas equipes consideradas eficazes:

 recursos adequados;
 liderança e estrutura;
 clima de confiança;
 avaliação de desempenho;
 sistema de recompensa.

Quando falamos em recursos, precisamos entender que as equipes operam

fazendo parte de um sistema organizacional maior e, para realizar suas tarefas
cotidianas de apoio, necessitam tanto de material quanto de suporte intelectual
ou cognitivo. As equipes necessitam que a organização estabeleça suas questões
orçamentárias e políticas, que norteiam o trabalho de todos, além da adoção de
práticas que sejam condizentes com essas políticas e alinhadas igualmente com
o que a organização busca atingir em suas estratégias de médio e longo prazo.
Sempre que existe escassez de algum tipo desses recursos, o funcionamento
da equipe pode estar comprometido de alguma maneira. Robbins (2009, p.
125) inclui entre os recursos “[…] informações em tempo hábil, tecnologia
disponível, pessoal adequado de apoio, estímulos e assistência administrativa”.
Esses são os elementos que servem de base para que o trabalho das equipes
se desenvolva. Veja no exemplo a seguir situações práticas que se alinham à
falta de recursos adequados.
8 Habilidades para o exercício da liderança

Imagine uma equipe que, após se reunir, analisar as informações existentes e deliberar
sobre elas, conclui ser necessário aplicar uma pesquisa de campo junto aos consu-
midores. Depois de projetar a pesquisa, precisa criar seus instrumentos de coleta
de dados, realizar o estudo de zoneamento de onde e quem fará a aplicação. No
entanto, essa equipe tem sua iniciativa vetada por não existir orçamento ou veículo
para a condução dos pesquisadores. Imagine também os impactos na motivação dos
integrantes de uma equipe ao perceberem que os líderes não seguem a mesma forma
de avaliação de seu desempenho ou recompensa por não existir nada formalizado na
organização. Esses fatores causam impactos indesejados na performance da equipe,
relacionados à questão de planejamento dos recursos que, por sua vez, fazem parte
do contexto organizacional.

Para realizarem suas atribuições, as equipes necessitam de alguma forma

de organização e da criação de uma estrutura que realize a distribuição das
tarefas em relação ao tempo, procurando com que todos da equipe tenham
uma entrega de trabalho equitativa. Essa divisão deve considerar as compe-
tências que cada um possui em relação ao conjunto de objetivos e metas que
se deseja atingir. Assim, ao organizar o cronograma de trabalho da equipe, o
líder deve pensar em questões pontuais, como: “[…] as habilidades a serem
desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão
tomadas ou modificadas” (ROBBINS, 2009, p. 125). Além disso, algumas
equipes são autogerenciadas e, neste caso, a estrutura é construída com o
consenso dos seus integrantes, inexistindo a personificação de um líder que
conduza esse processo.
A confiança na liderança e nos membros da equipe também é fundamental
no contexto organizacional, pois costuma criar um estado mental de positivi-
dade entre os integrantes da equipe, principalmente por entenderem que estão
atuando com pessoas íntegras, honestas e justas em relação aos resultados que
serão atingidos coletivamente. Com um clima de confiança, as pessoas costu-
mam aceitar e se comprometer com as metas e com as decisões da liderança
de forma naturalizada. A confiança, aliás, é uma das grandes vantagens de
adotar equipes nas organizações. Conforme destaca Fiorelli (2006, p. 173):

Os integrantes de equipes comparam, com maior facilidade e transparência,

suas percepções e pensamentos a respeito das informações, reduzindo inter-
 Habilidades para o exercício da liderança 9

pretações subjetivas. Isso acontece porque as equipes favorecem a franqueza,

a confiança mútua e o respeito, proporcionando ao indivíduo maior segurança
para expor suas opiniões. Ao mesmo tempo, elas possibilitam a emergência,
em foro apropriado ao debate, de pontos de vista diferentes, muitas vezes
complementares ou opostos.

Esse fator que caracteriza as equipes, sobretudo aquelas com alta perfor-
mance, de poder opinar, de discutir a favor ou contra os assuntos abordados
ao deliberar sobre a decisão que será tomada, faz com que as pessoas se
engajem na busca pela concretização dos objetivos. Isso porque elas ajudaram
a construí-los coletivamente e confiam que, pelo processo adotado, foram
respeitadas e consideradas, ainda que o seu ponto de vista, naquele momento,
não tenha sido aplicado.
Ao referir-se aos sistemas de avaliação de desempenho e recompensas,
Robbins (2009, p. 125) declara que “[…] as avaliações individuais de desem-
penho, a remuneração fixa, os incentivos individuais e práticas semelhantes
não são consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho”.
Poderíamos então questionar: como fazer uma avaliação que se ajuste ao
funcionamento das equipes? Alguns princípios ajudam a responder a essa
pergunta. Primeiramente, ao se tratar de uma equipe, a ênfase deve ser sempre
no coletivo, no produto que resultada do trabalho colaborativo de todos; caso
contrário, estará contribuindo para prejuízos no clima de trabalho e para a
criação de conflitos interpessoais. Por isso, deve-se estabelecer avaliações em
grupo, buscar a participação das equipes nos resultados finais, nos lucros da
organização, premiar as equipes como um todo pelas suas conquistas, além
de investir em políticas de remuneração flexíveis que se ajustem aos projetos
que as equipes estão conduzindo.
Como vimos, os elementos contextuais estão diretamente relacionados aos
processos em que as equipes diariamente se envolvem e devem ser considera-
dos pela liderança, pois contribuem para que apoiem a organização rumo aos
seus objetivos estratégicos. Vamos conhecer na sequência algumas práticas
que a liderança pode realizar para que a equipe se torne motivada e engajada.
10 Habilidades para o exercício da liderança

Um dos conceitos que contribui para a análise das questões ambientais amplamente
difundido nas organizações contemporâneas é a busca pela qualidade de vida no
trabalho (QVT), que objetiva o bem-estar dos colaboradores. São realizadas ações
que consideram a saúde do trabalhador, tendo como base a ergonomia e estudos
de riscos e acidentes a que os colaboradores podem estar expostos diariamente no
ambiente de trabalho.

3 Boas práticas da liderança em equipes

A gestão estratégica de pessoas opera com a alocação precisa de pessoas
com competências adequadas nos processos das organizações, visando a
concretização dos resultados a longo prazo. Para isso, as atitudes do líder
são fundamentais, e as equipes são vistas como a grande potência capaz de
alavancar melhores resultados.
No entanto, embora os estudos sobre a gestão estratégica de pessoas sejam
amplamente realizados, possuindo hoje uma teorização consistente, ainda
são necessários esforços em termos de sua operacionalização, de seu efetivo
desdobramento em ações de seus colaboradores. Visando corrigir essas fra-
gilidades no contexto organizacional, Gratton e Truss (2003) propõem um
modelo tridimensional, que pode ser aplicado para que a gestão de pessoas de
uma organização realmente atue de forma estratégica, não ficando somente
nas ações teóricas de planejamento, mas produzindo resultados mais efetivos.
Esse modelo envolve as dimensões apontadas na Figura1.
 Habilidades para o exercício da liderança 11

Figura 1. Modelo tridimensional de gestão estratégica de pessoas.

Fonte: Adaptada de Gratton e Truss (2003).

O alinhamento vertical é ocasionado pelo ajuste das macroestratégias

produzidas pela diretoria das companhias, com as devidas políticas e práticas
de gestão de pessoas que serão adotadas nas unidades de negócios específicas,
uma vez que colocam em funcionamento o planejamento estratégico da orga-
nização. Portanto, a gestão de pessoas deve “[…] refletir, reforçar e apoiar as
metas e objetivos de negócios da organização” (GRATTON; TRUSS, 2003, p.
75). Essas ações objetivam construir uma visão integrada da gestão de pessoas
com as questões estratégicas, porque as pessoas devem se envolver para que
o resultado seja atingido; não de forma mecânica, mas flexível, sistêmica e
complementar.
O alinhamento horizontal considera as políticas e as práticas de gestão
de pessoas que serão implementadas. Segundo Bispo (2013, p. 146), “[…] uma
prática é algo que dá identidade a um grupo que se organiza a partir dela,
sua aprendizagem ocorre por meio das interações entre os atores sociais e os
elementos humanos e não humanos, e é resultado de uma dimensão tácita
e estética dessas interações”. Por meio das práticas realizadas, a terceira
dimensão se evidencia: os colaboradores podem exercer seus papéis para
que seus grupos ou equipes contribuam com a concretização dos objetivos
estratégicos organizacionais. Além disso, algumas equipes costumam ser vistas
12 Habilidades para o exercício da liderança

como referência dentro das organizações, justamente por apresentarem um

resultado superior em suas práticas, o que contribui para o desenvolvimento
de seu espírito de equipe, para a construção de autoconfiança, engajamento
e identidade.
Gherardi (2006) define o conceito de prática organizacional com a articu-
lação de quatro elementos:

1. grupo de atividades;
2. tempo que se mantém;
3. reconhecimento social;
4. modo de organização da vida.

Quando falamos em práticas de gestão estratégica de pessoas, devemos

entender os movimentos realizados pelos líderes com suas equipes que envol-
vem as atividades a desenvolver, o estudo e a distribuição dessas atividades.
Quando realizadas, essas atividades contribuem para o reconhecimentos
das equipes, estabelecendo formas de organização de seus afazeres futuros,
constituindo uma cultura própria e organizando a vida funcional da equipe.
Os líderes podem utilizar algumas práticas para fazer com que os inte-
grantes das equipes elevem seu senso de pertencimento, comprometendo-se
ainda mais e adotando uma atitude positiva e colaborativa junto aos colegas.
Bianchi, Quishida e Foroni (2017), ao analisar como a atuação dos líderes é
fundamental para que a gestão estratégica de pessoas se consolide, entendem
que o conceito de liderança atual deve ser visto de forma elevada em relação
às teorias anteriores, uma vez que:

Liderança é uma propriedade compartilhada de um sistema social que in-

clui interdependências entre indivíduos. Pode também envolver papéis e
processos de influência dependendo da situação. Inclui os elementos [...]
Desenvolvimento de habilidades individuais; Construção de relacionamentos;
Empowerment; Colaboração;
e trabalho para além das fronteiras. (BIANCHI; QUISHIDA; FORONI, 2017,
p. 49).

Observe no Quadro 1 algumas práticas que costumam ser utilizadas pelos

líderes para influenciar suas equipes a cumprirem de forma eficiente seus
papéis de forma participativa e colaborativa.
 Habilidades para o exercício da liderança 13

Quadro 1. Boas práticas da liderança em equipes

Práticas orientadas para a tarefa Cabe ao líder desenvolver ações que

visem à clarificação de conceitos, ao
planejamento das tarefas a serem
realizadas, ao monitoramento
sistemático de atividades e à solução
de problemas com sua equipe.

Práticas orientadas A liderança deve focar em ações de

para as pessoas
suporte aos integrantes da equipe,
além do desenvolvimento constante
de competências, do reconhecimento
das aptidões e da promoção do
empoderamento (empowerment).

Práticas voltadas para a mudança Essas práticas envolvem atuar na

defesa contra possíveis ataques
provenientes da costumeira
resistência à mudança, no incentivo
para a inovação por parte da equipe
e na facilitação da aprendizagem
coletiva dos integrantes.

Práticas orientadas para Também cabe ao líder promover

o ambiente externo
ações que estimulem a ampliação
da rede de contatos (networking)
das pessoas que integram as
equipes, além das ações de
monitoramento do mercado e da
preparação de pessoas para atuar
em representações oficiais que a
organização venha a lhes oportunizar.

Fonte: Adaptado de Yukl (2012).

Analisando o Quadro 1, podemos perceber o quanto a atuação da liderança

cobre uma série de aspectos igualmente importantes e que, quando combinados,
fazem com que as equipes tenham condições plenas de produtividade, porque
sua motivação e seu engajamento estão bem-resolvidos. Conforme reforça
Yukl (2012, p. 69), “[…] o objetivo principal dos comportamentos orientados
à tarefa é garantir que pessoas, equipamentos e outros recursos sejam usados
de forma eficiente para cumprir a missão de um grupo ou organização”. Cabe
à liderança agir na organização das atividades, retirando dúvidas, prestando
14 Habilidades para o exercício da liderança

esclarecimentos quanto aos objetivos e às funções de cada um na equipe e

auxiliando nas tomadas de decisões.
Os líderes organizacionais devem se preocupar também com o constante
desenvolvimento dos profissionais que atuam na empresa, o que envolve aspec-
tos inerentes tanto à vida profissional quanto à vida pessoal dos colaboradores.
Yukl (2012, p. 72) acrescenta que “[…] os líderes usam o desenvolvimento para
aumentar as habilidades e a confiança dos membros das equipes de trabalho
e facilitar seu avanço na carreira”. Algumas práticas têm sido realizadas nas
organizações para auxiliar o desenvolvimento e o gerenciamento das carreiras
dos colaboradores, como as ações de coaching e mentoring, que podem ser
realizadas por pessoas externas à organização (consultorias) ou por membros
internos devidamente habilitados.
As ações conhecidas como empowerment referem-se à forma como o
líder costuma envolver os integrantes da equipe, dando a eles autonomia e
integrando-os nas escolhas e ações necessárias cotidianamente. Yukl (2012, p.
72) destaca ações de empowerment que são simples, mas têm bons resultados,
como “[…] pedir a outras pessoas ideias e sugestões e levá-las em consideração
ao tomar uma decisão”. Além disso, enquadra-se nas ações de empowerment
a delegação de atribuições que seriam inerentes ao líder, o que inclusive pode
ser feito nos eventos externos, em que a empresa precisa ser representada.
Os líderes devem também estimular o desenvolvimento intelectual dos
membros da equipe propondo que expandam suas capacidades cognitivas e
sensoriais e aguçando sua percepção para novas tendências e cenários que se
desconfiguram no segmento da organização. Desse modo, estarão incentivando
o pensamento inovador. Yukl (2012, p. 73) reforça a ideia de que:

Os líderes podem encorajar as pessoas a olhar os problemas sob diferentes

perspectivas, a pensar fora da caixa quando resolverem problemas, experi-
mentar novas ideias, encontrar novas ideias e novos campos que podem ser
aplicados a sua tarefa ou problema atual. Através da criação de um clima de
segurança psicológica e confiança mútua, um líder pode incentivar os membros
da equipe ou organização a sugerir ideias novas.

Para que ocorra inovação, são necessários canais por meio dos quais as
pessoas expressem suas ideias, além da abertura para que explorem novas
hipóteses, aprimorem seu nível de conhecimento e experiência sobre os temas
em questão. Para que isso ocorra, necessita-se do aval da liderança.
Entre as ações da liderança que se voltam para questões externas dos
membros da equipe, o networking se destaca pela sua relevância e por ampliar
o entendimento sobre o tema. Costumamos entender o network de forma
 Habilidades para o exercício da liderança 15

restritiva, normalmente associando-o a uma rede social específica de que

participamos. No entanto, Yukl (2012, p. 74) expande o conceito ao definir
que “[…] o networking inclui participar de reuniões, conferências profissionais
e cerimônias; ingressar em associações, clubes e redes sociais relevantes;
socializar informalmente e se comunicar com os membros da rede”. Nessas
aproximações com os membros da rede profissional podem ser utilizadas
técnicas que estimulem a construção de relacionamentos, como a descoberta
de pontos de interesse em comum, a realização de favores de maneira ética e
o apoio necessário quando for preciso.
Como podemos perceber ao longo deste capítulo, de nada adianta uma
organização dispender recursos e esforços no planejamento estratégico de seu
negócio se não alinhar esses objetivos com os colaboradores que assumem
a responsabilidade de produzir táticas, definir metas, planejar cronogramas
e distribuir tarefas em busca da concretização dos resultados. Por isso, as
ações de liderança, capazes de produzir esse alinhamento horizontal com os
integrantes das equipes, podem contribuir diretamente para que a gestão de
pessoas atue de forma estratégica. Para serem implementadas pelos líderes,
essas ações requerem habilidades específicas, que são visualizadas nas práticas
que diariamente fazem parte do desempenho profissional dos colaboradores
das organizações.
16 Habilidades para o exercício da liderança

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 Habilidades para o exercício da liderança 17

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