LIDERANÇA DE EQUIPAS

E
GESTÃO DE CONFLITOS

M. Amaral
ÍNDICE

1.Liderança

1.1.Conceito 4
1.2.Gerir e Liderar 4
1.3.Perfis de Liderança 5
1.4.O Líder e o seu relacionamento com o grupo 7

2.Gestão de Equipas de Trabalho

2.1.A Missão das equipas nas organizações 14

2.2.Estruturação e desenvolvimento de equipas 17
2.3.Gestão das emoções e desenvolvimento do espirito de equipa 23
2.4.A Comunicação na dinamização de equipas 31
2.5.A Comunicação assertiva na resolução de conflitos 32

Bibliografia
“Os grandes Líderes emocionam-nos. Acendem as nossas paixões e inspiram o melhor que há em nós.
Quando procuramos explicar por que somos tão eficazes, falamos de estratégia, de visão ou de ideias
poderosas. Mas a realidade é muito mais básica: a Grande Liderança baseia-se nas emoções.
Em tudo o que os líderes fazem – seja criar estratégias ou mobilizar equipas para a ação -, o sucesso
depende da forma como o fazem. Mesmo que façam corretamente todas as outras coisas, se os líderes
falharem na tarefa fundamental de encaminhar as emoções na direção certa, nada do que fizerem
funcionará bem, ou, pelo menos, não funcionará tão bem como podia ou como devia.”

In “Os Novos Líderes”, Daniel Goleman

 1. LIDERANÇA

1.1.CONCEITO

“ Liderar é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos

de grupo” George Terry

1.2.GERIR E LIDERAR
O processo de liderança é essencial na atividade da equipa, evitando disfuncionalidades. E a razão é
simples, mesmo que a equipa seja muito autónoma, os membros da equipa têm sempre necessidade de
um “chefe” para estarem ligados ao sistema global da organização, otimizar as relações de
interdependência, receber apoio da hierarquia, etc.

Mais do que gerir, liderar é o processo através do qual um indivíduo influencia outros membros da
equipa.
O líder deve atuar como elemento dinamizador da equipa. Deve ser flexível, isto é, ajustar o estilo de
liderança às competências e à personalidade de cada membro da equipa, de forma a motivar e
maximizar o desempenho de todos.

Diferenças entre um Chefe e um Líder:

O chefe conduz os seus homens, o líder inspira-os;
O chefe apoia-se na autoridade, o líder na boa vontade;
O chefe diz “Eu”, o líder diz “Nós”;
O chefe mostra quem está errado, o líder mostra o que está errado;
O chefe sabe como se faz, o líder sabe fazê-lo;
O chefe exige respeito, o líder inspira respeito.

“ O cansaço de muitos chefes advêm de um imenso esforço em tentar conduzir as pessoas para onde
elas não sabem ou não desejam ir. Nessas condições, resta para o chefe utilizar-se de mecanismos de
recompensa e punição, na árdua tentativa de controlar e movimentar as pessoas. O líder precisa ter
uma visão estimulante e envolvente, a partir da qual os liderados aceitam disponibilizar seus esforços,
tempo, conhecimentos e potenciais.” Roberto Tranjan

“… o líder tem que se gerir a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las em benefício dos seus
propósitos. A liderança começa, não quando estabelece regras para os outros, mas quando traça
regras muito exigentes para si próprio.” Peter Drucker (1996)

1.3.PERFIS DE LIDERANÇA

Durante muitos anos pensou-se que a liderança era algo inato ao indivíduo, potenciando o êxito no
desenvolvimento das suas funções. Hoje, os estudos comprovam que as habilidades dos líderes podem
ser desenvolvidas, bem como as aptidões naturais relativas à liderança podem ser melhoradas.

“Liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou grupo, nos esforços para a
realização de um objetivo, em determinada situação “ Paul Hersey e kenneth Blanchard

Três considerações importantes relativas à liderança:

- É caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e ao grupo;
- Depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a conseguir-se uma integração do
esforço;
- Processa-se dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais e informais.

O líder desenvolve o seu comportamento sob várias funções, nomeadamente, planificar, avaliar,
controlar, motivar, recuperar, punir, etc., tendo como finalidade orientar o grupo em direção a
determinados objetivos.
Capacidades básicas de liderança:
- Coordenar as atividades da equipa – um conjunto de tarefas que inclui selecionar a equipa,
identificar e distribuir o trabalho, fornecer direção, apoio, ajuda, treino e influência; não

significa fornecer supervisão e tomar decisões sozinho mas adotar uma abordagem de
colaboração e constituir equipas sólidas, inculcando-lhes um espírito de equipa e assegurando
um quadro de responsabilidade individual e coletiva;

- Acolher ideias, competências e interesses variados e criar um clima de trabalho são,

valorizando todos os membros da equipa, tratando cada um de forma justa e favorecendo o seu
aperfeiçoamento;

- Partilhar a liderança e incitar os membros da equipa a tornarem-se complementares, facilitando

a interação no grupo e mostrando entusiasmo e reconhecimento pelas pessoas, ideias e
soluções, partilhando a responsabilidade pelos mesmos;

- Aconselhar em caso de problemas – reconhecer e gerir relações difíceis (fornecendo a estrutura

para resolver problemas, levando cada um a compreender o ponto de vista do outro) e
selecionar oportunidade, mantendo a equipa centrada nos objetivos importantes e conduzindo-a
em direção aos projetos prioritários;

- Ter um comportamento exemplar para estabelecer e manter uma cultura de equipa;

- Fornecer recursos para que os membros de equipa desempenhem as suas funções com eficácia;

- Responsabilizar a equipa e confiar na sua capacidade de resolução de problemas, dando-lhe

tempo suficiente para chegar a um consenso e acompanhar essa resolução; para isso, deve

dominar as ferramentas e técnicas e o modelo de resolução de problemas e trabalhar

diretamente com a equipa para que esta se mantenha concentrada nas tarefas favorecendo,
ainda, a interação do grupo nas reuniões;
 - Ajudar na implementação de projetos, ajudando os membros a compreender a organização
como um todo e trabalhar com outras equipas;

- Fornecer reconhecimento, formal e informal, para manter a motivação;

- Estar consciente dos pontos fortes e fracos das equipas, tirando partido dos primeiros.

1.4.O LIDER E O SEU RELACIONAMENTO COM O GRUPO

ESTILOS DE LIDERANÇA
Sendo a base da liderança a realização de objetivos através das pessoas, um líder focaliza a sua atenção
nas tarefas a serem realizadas e nas relações humanas entre os membros do grupo que irão realizá-las.

Escolas de Pensamento sobre a Teoria da Organização:

1ª Década de 1900 – Frederic Taylor – Movimento da Administração Científica

Defendia uma organização racionalmente planeada que proporcionasse eficiência à administração, em
que a eficiência potenciava o aumento da produção, melhorando-se técnicas ou métodos de trabalho
empregues pelos operários. Estes adaptavam-se às necessidades da organização e as suas próprias
necessidades eram colocadas em patamares inferiores de importância ou mesmo desconsideradas. Os
problemas e as emoções não eram tidos em conta pela administração, sendo a função do líder impor
critérios de trabalho para a concretização dos objetivos da organização.

1920/1930 – Elton Mayo – Movimento das Relações Humanas

O pensamento baseava-se na ideia de que para além das metodologias de trabalho eficientes, a
administração seria beneficiada ao considerar os problemas humanos. Os centros reais de poder da

organização estavam nas relações interpessoais que se criavam na unidade de trabalho. O estudo destas
relações era a tarefa mais importante para a administração. As atitudes e os sentimentos humanos
deveriam, então, ser estudados e considerados como importantes.
O líder teria a função para além de facilitar a concretização dos objetivos, dar a oportunidade de
crescimento e desenvolvimento pessoal dos operários.

Concluindo, enquanto o primeiro momento focalizava o interesse na tarefa, o segundo acentuava o

interesse nas relações humanas. As teorias de liderança desenvolvidas tiveram por base estes dois
interesses.

Capacidades dos líderes na área das relações humanas

Os líderes com boas capacidades na área das relações humanas:

- fazem questão de respeitar os outros, interessando-se pelas suas opiniões e preocupações;

- utilizam as relações interpessoais no quadro das estratégias de influência direta e indireta para
fazer aceitar ideias e iniciativas;

- quando negoceiam ou resolvem diferendos sabem quando insistir, quando fazer compromissos
e quando reconhecer um impasse;

- tratam os conflitos e os desacordos com prontidão e tato, explorando o potencial de

crescimento dessas situações e servindo-se delas para enriquecer a sua compreensão;

- escutam para compreender os pontos de vista, as preocupações e necessidades dos outros;

- comunicam com clareza, credibilidade, honestidade e de forma convincente, tendo em conta

estrategicamente aspetos como a transmissão da mensagem e as características do auditório;

- exploram de forma pró-ativa diversas ocasiões para promover, através da comunicação, o

diálogo, assim como a partilha de noções comuns e o consenso.

TRÊS PRINCIPAIS TEORIAS:

1 - Traços de Personalidade
O líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
(Teoria desacreditada)
2 - Estilos de Liderança
Autocrática, Democrática e liberal.

3 - Liderança Situacional

Diferentes padrões de liderança podem ser assumidos, de acordo com a situação e para cada um
dos membros da equipa.

1 - Traços de Personalidade
A teoria dos traços de personalidade considerava que o líder possuía traços e características que o
identificavam como tal.
Lindzey, nos estudos que efetuou, em 1948, concluiu que não era possível encontrar qualquer traço de
personalidade que pudesse distinguir os líderes dos não líderes.

2 - Estilos de Liderança
De acordo com White e Lippit (1939) existem essencialmente três tipos de liderança: Autoritária,
Liberal e Democrática.

Lewin, Lippit e White propuseram o primeiro modelo dos estilos de liderança, numa altura em que era
importante saber se o estilo democrático era efetivamente superior ao autocrático, se a democracia
política podia considerar-se um sistema melhor que os regimes autocráticos. E realizaram, para
resolver o dilema, as primeiras experiências sobre os efeitos dos estilos de liderança.

Liderança Autoritária
- Toda a determinação da política de trabalho é feita pelo líder;

- Técnicas e fases da atividade são ditadas pelo Líder, sendo tratado um ponto de cada vez.

- Habitualmente o líder determina o trabalho a cada membro da equipa;

 - O líder é pessoal nos seus elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro, permanecendo,
porém, fora da participação ativa ao grupo, exceto na demonstração. É bastante impessoal e às
vezes hostil.

Consequências:

- As comunicações tendem a tornar-se superficiais e estereotipadas, na zona consciente do grupo,

ao passo que é na zona “clandestina” que elas atingem maior profundidade;

- A motivação perde força, pois a sua base é a necessidade de segurança. É por isso que os
líderes autoritários tendem a usar as ameaças ao grupo vindas do exterior, ou a procurar bodes
expiatórios, para mobilizar a agressividade do grupo;

- Os membros do grupo tendem a desresponsabilizarem-se e a descurar a qualidade. Existe perda

de recursos humanos em termos de líderes potenciais;

- Tendência à criação de conflitos irresolúveis, apenas neutralizava pela força;

- Empobrecimento das decisões e soluções, primeiro no interior do grupo e depois até na sua
relação com o exterior. Diminuição da criatividade.

Liderança Democrática
- Toda a questão da política de trabalho e de decisão é feita pelo grupo, encorajada pelo líder;

- A perspetiva da atividade estabelecida está dependente de um período inicial de discussão. Os

passos na direção dos objetivos do grupo são esquematizados, quando necessário, o líder
sugere duas ou três técnicas de entre aquelas que o grupo pode escolher;

- Os membros são livres para trabalhar com os colegas que selecionarem e as decisões das
tarefas são confiadas ao grupo;

- O líder é objetivo e realista nos seus elogios e críticas e procura ser um membro regular do
grupo, sem que para isso, cumpra uma parte demasiada do trabalho.
Consequências:

- Tendência ao aumento da liberdade e profundidade da comunicação, na zona consciente do

grupo;

- As motivações são variadas, mais ligadas à dinâmica interna e externa do grupo do que à
personalidade do líder. Não é a necessidade de segurança que predomina, mas sim as
necessidades de pertença, de saber e de auto-realização;

- A responsabilização dos membros do grupo mantém-se a um nível relativamente elevado. São

aproveitados os sublíderes;

- Aumento, a médio prazo, da frequência dos conflitos parciais, com diminuição dos conflitos
totais;

- Aumento da criatividade do grupo e melhoria da qualidade das decisões e soluções, quer no

interior do grupo quer na relação com os outros.

Liderança Laissez – Faire

- É deixado ao grupo ou aos indivíduos toda a liberdade para decisão, sem participação do líder;

- O líder fornece ao grupo os materiais necessários, se lhe pedem fornecerá também informações
suplementares. Não toma parte na decisão;

- Ausência completa da participação do líder, na determinação dos trabalhos de equipa;

- São raros os comentários sobre a atividade do grupo, a não ser quando solicitados. Não há
nenhuma tentativa para participar ou interferir com o curso dos acontecimentos.

Consequências:
 - Tal como o seu líder, também o comportamento do grupo tende a oscilar de maneira mais ou
menos incoerente. O grupo não visa objetivos de modo sistemático, mas sim muda-os bem
como a sua metodologia com relativa frequência;

- Dado que não há uma correta perceção do grupo como um todo e da posição de cada
participante nele, os conflitos são frequentes e a perceção do grupo, como um todo, pode
perder-se;

- Aparecem nos participantes estados de tensão e sentimentos de frustração, que favorecem

também a eclosão dos conflitos;

- O investimento de muita energia na relação interpessoal impede a sua canalização para

atividades produtivas. A ausência de resultados é outra fonte de frustrações e, imediatamente,
de agressividade contra o líder e contra os outros membros do grupo;

- Aparecem tentativas de liderança, propostas de solução, sem uma linha de orientação coerente.

3 – Liderança Situacional
Esta teoria baseia-se na relação entre três conjuntos básicos:
- o conjunto de estruturações (tarefa);
- o conjunto de suportes sócio-emocionais (comportamento voltado para o relacionamento humano);
- o nível de maturidade dos subordinados ou grupo.

A Universidade de Ohio, através dos seus estudos, verificou que os estilos de liderança variavam de
líder para líder. Uns concentravam-se em estruturar as atividades dos subordinados em termos de
realização do trabalho. Outros procuravam conseguir um suporte sócio-emocional. Outros, ainda,

orientavam-se para a tarefa e o relacionamento humano. Por fim, outros, mostravam pouca
estruturação e pouco relacionamento.
Assim, não houve um estilo dominante, mas antes, várias combinações de estilos, concluindo-se que
tarefa e relacionamento não são opostos.
Sugeriu-se então, que os dois padrões de comportamento pudessem ser apresentados em duas
dimensões distintas, que sugerem quatro combinações.

Quadrante 3 Quadrante 2
Alto Relacionamento Alta tarefa
e e
Relacionamento Humano

Baixa Tarefa Alto Relacionamento

Quadrante 4 Quadrante 1
Baixa Tarefa Alta Tarefa
e E
Baixo Baixo relacionamento
Relacionamento

Tarefa

Na presente teoria, a maturidade implica uma motivação de realização, desejo e capacidade de assumir
responsabilidades e formação e/ou experiência na tarefa, por parte do indivíduo ou grupo.

No momento em que o nível de maturidade do subordinado começa a crescer o comportamento do

líder requer menor estruturação da tarefa e maior intensidade no relacionamento.

Sobre os vários estudos elaborados sobre a liderança, pode concluir-se:

- Não há um estilo de liderança básico e ideal;

- As duas dimensões (relacionamento humano e estruturação de tarefa) não se opõem nem são
interdependentes;

- Três variáveis básicas devem ser consideradas ao delimitar-se um estilo de liderança – o líder, o
subordinado e a situação, sendo o nível de maturidade do subordinado condição necessária para que o
líder possa planear a sua estratégia;

- O estilo de liderança não é estático e depende intrinsecamente do estado de alerta e do planeamento

do líder, além da sua sensibilidade para perceber as mudanças dos subordinados.
Concluindo…….

“…. Sem ela, uma organização será apenas uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo
modo que uma orquestra sem maestro será somente músicos e instrumentos. A orquestra, como
a organização, requerem liderança para desenvolver ao máximo os seus preciosos ativos”.
Davis (1992)

2. GESTÃO DE EQUIPAS DE TRABALHO

2.1.A MISSÃO DAS EQUIPAS NAS ORGANIZAÇÕES

É uma questão simples, embora raramente seja colocada. Todos sabemos que uma equipa é um
conjunto de pessoas que faz algo em conjunto. Provavelmente todos concordamos com esta
constatação e, de igual forma, discordamos no que está por detrás.

Pensemos em EQUIPAS, segundo o modelo OL3P – Objetivo, Local, Poder, Plano e Pessoas.
Esta é uma forma conveniente de concentração nas áreas fundamentais onde surgem as questões mais
importantes num processo de implementação de equipas em qualquer organização.

EQUIPA = “Um conjunto de indivíduos associados para a realização de uma ação conjunta.”

Objetivo
O que origina as equipas de trabalho? O que se espera delas? Existirão temporariamente ou durante
anos?
Qualquer que seja o objetivo específico de uma equipa, o objetivo geral de todos está ligado à junção
das pessoas, cujo trabalho está relacionado e é interdependente, numa equipa que lhe possibilite
trabalhar em maior colaboração, no sentido de se atingirem os objetivos individuais, do departamento e
da organização.
Local
Como se enquadram as equipas numa estrutura organizacional?
Não se trata apenas de construir um novo organigrama, mas de adotar a empresa a um funcionamento
com maior colaboração no trabalho, onde as pessoas de diferentes áreas estejam juntas como colegas
de equipa.
Isto pode levantar algumas questões que necessitam de respostas urgentes.
- Quem seleciona as pessoas que constituem as equipas?
- A quem reportam as equipas?
- Como serão recompensadas?

Depois de responder a estas questões, as equipas deverão ser definidas e descritas em função do que se
espera delas, situando-as na organização.
Esta definição implica alguns cuidados. Se se situa em relação à construção da visão ou missão da
organização. Aqui há a considerar os valores da empresa, no que diz respeito ao modo como os
colaboradores trabalham e o que se espera deles.
Se estamos a formar diversas equipas, podem ter uma definição estabelecida, mas objetivos diferentes.

Poder
Aqui importa referir aspetos relativos à definição da equipa e dos diferentes tipos de equipa.
Para tal existem uma série de questões que terão de ser colocadas:
- Qual será o âmbito do trabalho de cada equipa?
- Irá trabalhar em assuntos que afetam toda a organização? Ou irá apenas concentrar-se numa
área limitada?

- As equipas serão naturais (inclui membros de uma área funcional ou departamento), funcionais
cruzadas (inclui membros de diferentes departamentos) ou baseadas em projetos?
- Que fronteiras serão estabelecidas para as equipas?
- Qual a extensão da sua autonomia na tomada de decisões?

Estas questões são importantes colocar cuidadosamente, como se de uma descrição de funções se
tratasse, permitindo definir as responsabilidades e a autoridade de cada uma das suas equipas.
Plano
O plano está relacionado com a estrutura de cada equipa.
- Como irá assumir as responsabilidades que lhe estão atribuídas e lidar com a autoridade que lhe
foi concedida? Ou seja, quem na equipa irá fazer o quê e como?

Muitas questões se levantam a este nível e o modo como se prepararam as equipas depende da
organização e das necessidades particulares.
As organizações mais pequenas ou estruturalmente menos complexas, podem preferir considerar as
pessoas antes de iniciarem a fase do poder e do plano. Será no entanto, mais sensato seguir a ordem
referida, a fim de evitar os problemas que poderão surgir com a seleção dos membros da equipa antes
da decisão sobre o seu modo de funcionamento.

Pessoas
Não podemos esquecer que as equipas são constituídas por pessoas, logo o trabalho efetuado no
estabelecimento do objetivo, do local, do poder e do plano das equipas deverá proporcionar o contexto
adequado ao seu sucesso.
No entanto, tudo isto depende dos elementos que irão formar a equipa.
Nesta fase é necessário que o responsável pela seleção dos elementos das equipas conheça bem os
candidatos. É premente saber quais as suas competências, conhecimentos, experiência e capacidades e
saber até que ponto estes fatores se enquadram nas definições do objetivo, local, poder e plano.
A seleção dos elementos é a condição básica de sucesso do trabalho em equipa.

2.2.ESTRUTURAÇAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS

Todos nós, ao longo da vida e das atividades que desenvolvemos, participamos em atividades de
grupo.
No dia-a-dia das empresas é cada vez mais significativo o trabalho desempenhado por grupos, pelo que
implementar técnicas de trabalho em grupo é não só eficaz como também se revela um meio propício à
criação de hábitos indispensáveis a este tipo de atividade.
A existência de um grupo implica que se estabeleçam relações entre os seus membros e que estes
colaborem em interdependência surgindo “forças” no seio do grupo. Estas forças podem ser de dois
tipos – atração, que permite a coesão do grupo e as de rejeição, que podem contribuir para a
desagregação do grupo. A estas questões devem adicionar-se as características pessoais de cada
elemento da equipa tais como a personalidade, valores, as condições económico-sociais, profissionais,
etc.
A par de tudo isto, os grupos têm uma certa dinâmica, que se traduz num conjunto de transformações
ao longo da sua existência, atingindo níveis de maturidade, que lhes permite a realização de trabalhos
mais complexos nos quais o líder deverá delegar tarefas.
Assim, a observação do grupo é um dos aspetos de maior importância, para o líder, que desta forma
poderá adotar meios e técnicas a utilizar, adequando os seus próprios comportamentos e atitudes ao
grupo.
Já foi referido que os grupos têm dinâmica, vida própria, uma força que lhes é inerente e que advêm
das interações dos seus membros, daí a expressão dinâmica de grupos que, com base em objetivos de
funcionamento dos grupos, procura esclarecer os seus mecanismos de funcionamento evidenciando
aplicações a nível profissional.

Um grupo transforma-se verdadeiramente numa equipa quando os seus elementos:

 Têm objetivos comuns
. mensuráveis;
. alcançáveis;
. partilhados;
. traçados de comum acordo.

 Cooperam
. intragrupo/extragrupo;
. democraticamente;
. solidariamente.

 Partilham responsabilidades
. equitativamente;
. fracassos/êxitos.

 Partilham informação
. verticalmente;
. horizontalmente;
. intragrupo/extragrupo.

Desta forma é possível comparar uma equipa a um organismo vivo, pois age e produz forças em
interação.
As pessoas em conjunto, organizam-se em função da situação que as leva a estar juntas e seguem o
membro de que, entre eles, se propõe conduzi-los. Assim, surgem redes internas de afinidades e
constitui-se uma estrutura, em função do contexto e do objetivo.

A equipa assenta num duplo modo de funcionamento, ao mesmo tempo rigoroso e flexível.
Dependente dos acontecimentos - este modo de funcionamento assenta, simultaneamente, na divisão e
cobertura das tarefas. A partilha de tarefas, a iniciativa e a interdependência asseguram-lhe tanto a
capacidade de reação como a total cobertura do território. Por outras palavras, o efeito dinâmico
funciona através da articulação de dois níveis:

 Processo objetivo – compõem este item a tarefa a efetuar, a explicitação do

objetivo a alcançar e a comunicação verbal;

 Processo subjetivo – inclui o ambiente/clima, o modo de relações afetivas, a influência do

contexto, a comunicação não verbal.

Fatores de Coesão
Ela está dependente de três fatores: o laço grupal, as práticas coesivas e a coerência. O laço, a base da
equipa, é constituído por redes de relações interpessoais e por atrações que resultam de interesses
comuns confere o sentimento de unidade e pertença. O segundo constituinte provém das práticas

coesivas do líder e dos membros da equipa. Graças à coerência, a coesão oferece a todos uma
perspetiva que unifica os elementos internos e externos que participam no objetivo.

Laço Grupal
O mais importante dos fatores, é o conjunto de elementos que unem os membros do grupo entre si e
toda a equipa. Constituído por atrações diversas e de redes internas na equipa, favorece uma dinâmica
de cooperação e de solidariedade. Prova de pertença à equipa, fornece aos membros a identidade
específica que os distingue dos outros na empresa. Da sua solidez dependem em grande parte os
resultados de equipa. Quanto mais forte, mais o líder se pode nela apoiar em situações delicadas.

Práticas Coesivas
Decorrem da própria gestão, como exercício da autoridade, outras resultam do famoso “espírito de
equipa” que se traduz pelo interesse do outro, a capacidade de gratificar, o sentido de cooperação.
Obter e manter a coesão apesar dos imprevistos da vida profissional exige um bom conhecimento das
condições suscetíveis de instaurar um clima favorável.
Em primeiro lugar vem o estilo de comando. O poder de atração de um chefe é um fator importante da
coesão da sua equipa. Um chefe atrai pelos seus conhecimentos técnicos, o seu carisma, o seu sentido
estratégico ou a sua capacidade de gestão.
Em segundo, estão as atitudes de apoio – como a cooperação, o reconhecimento, a tolerância, a
cumplicidade -, que dependem em parte dos membros da equipa e estão na origem do clima grupal. O
membro da equipa que tem o sentido do outro e, nesta base, sabe escutar e ouvir, gratificar e encorajar,
é tolerante e tem uma atitude aberta mas não desprovida de exigência. Autónomo, conhecendo as suas
responsabilidades, respeita as regras, enriquece-as na sua tarefa com um verdadeiro sentido de ação.
Para se ser membro de equipa não é indispensável ter qualidades carismáticas particulares, mas é
inconcebível não poder aceitar outras maneiras de fazer ou outros valores para além dos seus.

Convém ainda saber colocar as suas aspirações pessoais ao serviço da comunidade e partilhar valores
ligados à cooperação, pois sem estas condições, os objetivos individuais desencadeiam
comportamentos de concorrência interna que penalizam a equipa – trocam-se as satisfações individuais
pelas satisfações coletivas.

A Coerência
Deve ser entendida como a continuidade que pode ser estabelecida pelo membro da equipa entre a sua
ação e as orientações da empresa.
Permite a cada colaborador inscrever-se numa sequência lógica entre a estratégia e o seu próprio
trabalho. Cada qual deve poder estabelecer um encadeamento coerente entre si e o fim prosseguido
pela empresa.
Unir a empresa é permitir que se estabeleça continuamente este laço entre a ação individual e a dos
diferentes órgãos da organização.

Expectativas do grupo e dos Indivíduos

Origem dos problemas que ocorrem nos grupos:
 problemas entre os participantes – animosidade entre os grupos, membro excluído pelo grupo, etc;
 problemas entre os participantes e a empresa – resultantes de indefinições de funções, salários
baixos, inexistência de benefícios compatíveis, obrigatoriedade de participar em cursos ou de
prolongar o horário de trabalho;

 dificuldades ligadas à organização do posto de trabalho, como sejam más condições materiais;

 problemas pessoais.

O responsável pela equipa deverá ajudar na tomada de consciência dos problemas e elucidá-los, pois
não pode haver bom ambiente grupal deixando-se pendentes dificuldades deste tipo.

Assim deverá:
 Estar atento ao contexto sociocultural dos indivíduos. Cada um tem a sua “história” muito própria e
o seu quadro de referência muito particular;

 Respeitar o ritmo de compreensão do grupo, sabendo ouvir cada pessoa até ao fim sem a
interromper, nem impor dogmaticamente os seus pontos de vista;

 Motivar os membros para que estes tomem consciência da importância das questões que vão sendo
levantadas no decorrer da discussão;

 Levar os colaboradores a colocarem questões mais a partir das suas experiências pessoais e
concretas, do que a partir de “ideias feitas” ou lugares comuns;

 Valorizar os sentimentos que vão surgindo bem como o “saber-fazer” de cada elemento;

 Sublinhar as concordâncias, para que o grupo possa tomar consciência delas;

 Não temer os conflitos e tensões que possam surgir porque, quando assumidos, são sinal de
maturidade. Eles clarificam as situações e abrem o caminho à mudança;
 Evitar tomar permanentemente decisões em vez do grupo. Indicar sempre o que é preciso fazer é
limitar a criatividade, iniciativa e espontaneidade do grupo;

 Disciplinar o grupo, mantendo a discussão dentro do tema. Que os elementos mais tímidos se sintam
estimulados e que os líderes em potência não se sintam rejeitados;

 Não ter “resposta pronta” para as questões apresentadas mas sabê-las devolver ao grupo. Só assim,
todos, se sentirão comprometidos na procura da solução mais adequada.

A Satisfação Pessoal do Membro da Equipa

Um membro de uma equipa deve possuir por um lado, o respeito pelo outro e por outro, o sentido de
eficácia coletiva.
O respeito pelo outro traduz-se em saber ouvi-lo, gratificá-lo, oferecer-lhe apoio, ser tolerante e
seguro, mostrar proximidade e funcionar numa atitude aberta, se bem que não desprovida de exigência.

Em resumo, as qualidades que um membro de equipa deve desenvolver são:

 Autonomia – saber manter o seu lugar, bem como manter o sentido de responsabilidade individual;

 Aceitação do Outro – desenvolver a sua competência social (responsabilidade humana relativamente

ao outro) e ser tolerante face aos limites dos outros;

 Sentido de Cooperação – exercer a co-responsabilidade;

 Reconhecimento de Outros Poderes – respeitar as regras comuns;

 Sentido do Objetivo – manter continuamente um comportamento focalizado no objetivo.

A equipa, ao garantir vantagens para atingir o objetivo, não deixa de apresentar interesses para os seus
membros, pois a participação numa equipa aumenta o “poder pessoal”. O que se ganha quando se
funciona com muitos compensa largamente o que se perde individualmente.

No processo individual, o orgulho nasce da realização das pessoas, da expressão de si próprio ou

mesmo do exceder-se de si próprio.
O indivíduo encontra nesta realização, a imagem satisfatória de si mesmo.
Pelo contrário, no processo coletivo, a lógica é diferente, a satisfação provém do papel desempenhado
e do facto de pertencer à entidade é um elemento de um conjunto maior para o qual contribui. A
satisfação decorre do grau de consonância entre os agentes e a capacidade de jogo concertado pois,
dependendo do resultado individual, estabelece-se a partir do poder de eficácia do conjunto.
Existem pessoas, que não desejando trabalhar em equipa, com receio de se dissolverem do grupo,
perdem-se ou transformam-se em apenas mais um elemento “sem importância”, não querem saber da
abordagem coletiva. Para aceitar a interdependência, é necessária uma boa confiança em si próprio.
Pertencer a um grupo não apresenta dificuldades para todos aqueles que, tendo consciência da sua
capacidade individual, utilizam o coletivo como alavanca para o seu crescimento.

Outra forma de motivação é agir sobre a equipa/indivíduos relativamente a fatores como:

- desafio coletivo/desafios pessoais;
- organização e modo de funcionamento da equipa;
- desejo de pertença;
- clima grupal/organizacional;
- poderes internos na equipa.

2.3.GESTÃO DE EMOÇÕES E DESENVOLVIMENTO DO ESPIRITO DE EQUIPA

ESTUDO DE CASO

“DECISÃO DIFÍCIL: A FAVOR DO QI OU DO QE?”

A empresa Pharmotion está a passar por um processo de fusão de dois laboratórios farmacêuticos,
PHM-1 e PHM-2, o que implica uma reestruturação de equipas e de departamentos. Neste processo, a
duplicação de funções leva, necessariamente, à escolha dos considerados melhores, para assegurar a
direção dos diversos departamentos. A nova administração confronta-se com uma decisão difícil:
escolher entre os atuais dois diretores de RH dos laboratórios, aquele que assumirá o cargo de diretor
de RH da atual empresa – Pharmotion.

A dificuldade da decisão tem a ver com o facto de os diretores, apesar da sua incontestável
competência e reconhecimento por parte dos respetivos colaboradores, apresentarem características
muito diferentes na forma como gerem a sua equipa de trabalho.
Francisco Guedes, diretor de RH da PHM-1 assume este cargo há cerca de 10 anos tendo tido uma
atuação eminentemente estratégica e conseguindo, através da implementação de diversas políticas de
recursos humanos, liderar uma equipa bem preparada, com elevados conhecimentos técnicos,
exclusivamente orientada para a estabilidade de negócio, com elevado sentido de compromisso e de
rigor. É um gestor que atua na base da prevenção, contido nas despesas e com um controlo absoluto
quanto ao comportamento e desempenho dos seus colaboradores. Apesar do seu mau feitio e modos
austeros, a equipa credibiliza-o pelos seus conhecimentos, pela sua dedicação e influência face à
administração, mas sobretudo pela sua preocupação em garantir resultados ascendentes na empresa.

No entanto, Francisco tem tido “choques” com alguns colaboradores. Basta deparar-se com um erro ou
uma distração cometida por um colaborador, para gritar com essa pessoa à frente seja de quem for e
ameaçá-lo de despromoção, ou até mesmo, com um processo disciplinar. A equipa nem se queixa, pois
sabe que os resultados que mostra à administração são motivo para garantir a sua competência e mais
valia na empresa.

Gustavo Matos, diretor de RH da PHM-2 está a dirigir o departamento há cinco anos e tem-se revelado
uma chefia bastante aberta, muito próximo de todos os colaboradores, independentemente dos seus

cargos mais ou menos indiferenciados. Todos os dias, cumprimenta os empregados entusiasticamente,

almoça no refeitório como qualquer empregado e conhece um pouco dos gostos e da vida de cada
colaborador. A equipa sente uma enorme simpatia e reconhecimento por ele, pois sabe que é uma
pessoa compreensível e bastante flexível, tolerante face aos erros e investido em motivar os seus
colaboradores. Quando chega de uma reunião com a administração, partilha planos e decisões com a
equipa, pedindo sempre ideias e opiniões para a operacionalização dos projetos. Mais investido nas
pessoas que nos lucos, defende o lema de que a verdadeira riqueza das empresas são as pessoas.
Prefere a equipa motivada, mesmo que, para tal, leve mais tempo a alcançar os resultados mais
ambiciosos.

Todas as empresas possuem provavelmente alguém como o Francisco – um gestor sénior cujo QI se
aproxima do nível de génio, mas que parece ter pouco jeito para lidar com outras pessoas. Este tipo de
gestores podem ser propensos a zangar-se facilmente e a atacar verbalmente os seus colaboradores,
evidenciando frequentemente uma ausência de compaixão e empatia, e sentindo normalmente
dificuldades em obter a comparação dos outros.
O que falta ao Francisco é inteligência emocional, mas ela pode ser desenvolvida e melhorada.

Antes de mais, é importante introduzir o conceito de emoção. Existe, entre os investigadores alguma
controvérsia sobre a definição exata de emoções. Embora a maioria deles concordem acerca de um
conjunto básico de emoções, existem algumas divergências sobre a inclusão de emoções menos
conhecidas, como o êxtase, a vigilância, a adoração e a repugnância.

David Carlson diz que existem seis famílias de emoções primárias que contêm todo o leque de
possíveis emoções – medo, ira, tristeza, felicidade, excitação e compaixão. Dentro de cada uma destas
famílias, encontramos as emoções mais comuns – por exemplo, a ira inclui a frustração, a irritação, a
preocupação, a raiva e o ressentimento.

Este modelo inclui três famílias de emoções consideradas positivas – felicidade, excitação e afeto –
bem como três consideradas negativas – medo, ira e tristeza. De realçar que, a classificação destas
emoções como negativas apenas significa que elas são percecionadas como negativas. Todas as

emoções fornecem-nos informação sobre nós próprios e o nosso ambiente; o facto de experimentarmos
emoções negativas não significa que nos sintamos negativos. Em geral, é mais importante saber qual a
família de emoções que estamos a vivenciar, do que o grau em que a estamos a experimentar.
No entanto, para as necessidades de aplicação da inteligência emocional à gestão de equipas, é
suficiente considerar as seis emoções acima descritas.

Mas o que é afinal a inteligência emocional? Muito se tem escrito sobre o tema, no entanto, podemos
considerar que ela está relacionada com “conhecer e administrar as nossas emoções e as dos outros,
com o objetivo de melhorar o desempenho”.

David Caruso e Peter Salovey, definiram as quatro competências emocionais que um gestor
emocionalmente inteligente deve possuir:
- Identificar a emoção – as emoções contêm informação crítica;
 - Compreender a emoção – as emoções seguem um padrão lógico, se soubermos como olhar
para elas;
- Gerir a emoção – não é possível ser-se eficaz sem a sabedoria das emoções;
- Usar a emoção – emoções diferentes ajudam de diferentes modos a formar o pensamento.

As emoções são como o nosso radar pessoal, fornecendo-nos um fluxo constante de informação
acerca de nós próprios, dos membros da nossa equipa e do nosso ambiente. Quando estamos em
contacto com as nossa emoções e somos capazes de acedê-las, podemos alavancar essa informação e
tomar melhores decisões. As emoções proporcionam-nos um sentido intuitivo daquilo que
necessitamos de fazer a seguir.

Goleman introduziu, posteriormente, um modelo onde faz referência a 18 “competências” emocionais.

Este modelo tornou-se o padrão de facto para aplicar à IE.

Modelo de IE de Goleman
Autoconsciência Autogestão
- Autocontrolo emocional
- Autoconsciência emocional - Transparência
Pessoal - Auto-avaliação precisa - Adaptabilidade
(o que eu vejo) - Autoconfiança - Sucesso
- Iniciativa
- Otimismo
Consciência social Gestão de relacionamentos
- Inspiração
- Empatia - Influência
Social - Consciência organizacional - Desenvolver outros
(o que eu faço) - Serviço - Catalisador de mudanças
- Gestão de conflitos
- Trabalho em equipa e colaboração

Goleman considera a IE em duas competências:

- Competências pessoais – atributos que uma pessoa exibe ao gerir-se a si própria na condução dos
negócios, e especialmente no controlo da suas emoções. A competência pessoal estabelece os alicerces
para as interações com os outros, quer no ambiente de trabalho, quer no ambiente social. Aqueles que
possuem competência pessoal são referidos muitas vezes como tendo “presença”;

- Competências de gestão – atributos que uma pessoa manifesta ao lidar com relacionamentos. As
aptidões pessoais, ou “ferramentas pessoais” usadas para alcançar uma liderança eficaz, incluem a
comunicação, a gestão de conflitos, a negociação e o desenvolvimento da equipa.

O significado dado aos conceitos que se encontram no modelo, são os seguintes:

- Autoconsciência – consigo, definir, de forma precisa, as minhas emoções e tendência, à medida que
aparecem?
Autoconsciência emocional – os líderes com forte capacidade de autoconsciência estão
sintonizados com os sinais internos profundos e sabem como os sentimentos os afetam e como
afetam o seu desempenho profissional.

Auto-avaliação – os líderes com elevada capacidade de auto-avaliação conhecem os seus

pontos fortes e as suas fraquezas e têm sentido de humor a respeito de si próprios. Estão
prontos a aceitar que têm de melhorar em alguns aspetos e recebem bem críticas e feedback.

Uma boa auto-avaliação permite que o líder saiba quando pedir ajuda e conheça os pontos
fortes a cultivar.

Autoconfiança – Conhecer bem as capacidades próprias permite que os líderes utilizem

adequadamente as suas qualidades. Para os líderes dotados de autoconfiança, os desafios
colocados por funções difíceis são bem-vindos. Os líderes com esta qualidade têm
frequentemente sentido de presença, uma sensação de segurança que faz com que se distingam
no seio dos grupos.

- Autogestão – consigo gerir as minhas emoções e o meu comportamento, para obter um resultado
positivo?
Autodomínio – Os líderes com autodomínio emocional sabem gerir as suas próprias emoções
perturbadoras e os seus impulsos, canalizando-os de forma útil. Um sinal de autodomínio é o
líder ser capaz de ficar calmo e clarividente em situações de tensão ou de crise – e não se deixar
abater em situações difíceis.
 Transparência – Os líderes transparentes vivem os seus próprios valores. A transparência – ser
franco com os outros sobre sentimentos, crenças e ações – leva à integridade. Os líderes com
esta capacidade admitem abertamente erros ou falhas e encaram de frente o comportamento
pouco ético dos outros, em vez de fingirem não o ver.

Capacidade de adaptação – Os líderes dotados de capacidade de adaptação podem lidar com

múltiplas solicitações sem perderem energia ou o sentido do que é importante. Além disso, não
são afetados pelas ambiguidades que existem inevitavelmente nas organizações. Adaptam-se de
forma flexível aos novos desafios, são ágeis perante as mudanças rápidas e pensam com
antecipação sobre os novos dados e realidades.

Capacidade de realização – Os líderes com forte capacidades de realização têm padrões e

exigência elevados que os impelem a procurar permanentemente forma de melhorar – tanto
para e melhorarem a si próprios como para melhorar os outros. São pragmáticos, fixando metas
mensuráveis, mas ambiciosas, e sabem calcular os riscos, para que os objetivos sejam
ambiciosos, mas viáveis. Uma marca da capacidade de realização é a vontade de estar sempre a
aprender – e a ensinar – formas melhores de fazer as coisas.

Capacidade de iniciativa – Os líderes com o sentido da eficácia – sabem controlar o seu próprio
destino – têm grande capacidade de iniciativa. Aproveitam as oportunidades – ou criam-nas -,
em vez de ficarem à espera. Não hesitam em passar por cima da burocracia ou das regras
sempre que seja necessário criar melhores possibilidades para o futuro.

Otimismo – Os líderes aguentam bem os embates, descobrem oportunidades, em vez de

ameaças, nas dificuldades que enfrentam. Encaram os outros de forma positiva, esperando que
dêem o seu melhor. Têm uma perspetiva de «copo meio cheio» que os leva a esperar que o
futuro seja melhor.

- Consciência social – consigo identificar, de forma precisa, as emoções e tendência de outro(s), à

medida que interajo com ele(s)?
Empatia – Os líderes com empatia são capazes de se sintonizar com um vasto leque de sinais
emocionais, o que lhes permite captar as emoções sentidas, mas não expressas, das pessoas e
 dos grupos. Escutam atentamente e percebem a perspetiva das outras pessoas. A empatia
permite que o líder se dê bem com pessoas de várias origens e culturas.

Consciência organizacional – Os líderes com consciência organizacional são políticos astutos,

capazes de detetar as redes sociais cruciais e as relações de poder importantes. Compreendem
as correntes políticas existentes na organização, assim como os valores orientadores e as regras
não expressas que regem o relacionamento das pessoas.

Espírito de serviço – Os líderes com elevado espírito de serviço estimulam climas emocionais
em que as pessoas que têm contacto direto com os clientes e os fornecedores cultivam
adequadamente essas relações. Acompanham cuidadosamente os níveis de satisfação dos
clientes e dos fornecedores para garantir que estes são servidos adequadamente. Estão
pessoalmente disponíveis sempre que seja necessário.

- Gestão de relacionamentos – consigo gerir a interação que tenho com outro(s), de forma construtiva
para alcançar um resultado positivo?

Liderança inspiradora – Os líderes inspiradores geram ressonância e estimulam as pessoas com

uma visão irresistível e com uma missão compartilhada. São o símbolo daquilo que pedem aos
outros e apresentam a missão de forma convincente e inspiradora. Transmitem um sentimento
de propósito comum que vai pata além das tarefas do dia a ia, transformando o trabalho em
algo de estimulante.

Influência – A capacidade de influência de um líder vai desde a aptidão para encontrar os temas
apelativos adequados a cada um dos interlocutores até à capacidade para conquistar a adesão
dos outros e constituir redes que apoiem as iniciativas. Os líderes com poder de influência são
persuasivos e cativantes quando se dirigem a grupos de pessoas.

Capacidade para desenvolver os outros – Os líderes que apoiam o desenvolvimento dos outros
mostram interesse genuíno relativamente às pessoas que orientam e compreendem os seus
objetivos, as suas forças e as suas fraquezas. Dão atempadamente feedback construtivo e são,
por natureza, bons mentores e conselheiros.
 Catalisador da mudança – O líderes que catalisam a mudança são capazes de reconhecer a
necessidade de mudança, desafiam o status quo e defendem coerentemente a nova ordem.
Mesmo face a forte oposição, defendem convincentemente a mudança e apresentam-na de
forma apelativa.

Gestão de conflitos – Os melhores líderes na gestão de conflitos têm capacidade para atrair
todas as partes envolvidas, para compreender as várias perspetivas e para encontrar um ideal
comum que todos apoiem. Trazem os conflitos à luz do dia, reconhecem os sentimentos e as
opiniões de todas as partes e, depois, canalizam a energia para um ideal comum.

Espírito de colaboração e de equipa – Os líderes com espírito de equipa geram uma atmosfera
de colegialidade amistosa e são modelos de respeito pelos outros, de espírito de ajuda e de
aptidão para a cooperação. Atraem os outros para uma participação ativa, entusiástica e
empenhada no esforço coletivo e cimentam a identidade e o espírito do grupo. Ocupam-se da
formação e fortalecimento de relações próximas que vão para além das obrigações de trabalho.

Um gestor estará interessado, sobretudo, na aplicação da IE nos seus projetos. Numa equipa, onde o
ambiente seja pautado pela compreensão e o uso “correto” de emoções, terá certamente resultados
mais previsíveis de maior sucesso.

Mas como fazer os nossos pensamentos, alterações fisiológicas e comportamentos trabalharem a nosso
favor? Quatro ações voluntárias e determinadas são necessárias:

- Dominar os próprios pensamentos – é importante ter em mente que são os nossos próprios
pensamentos, alterações corporais e comportamentos que comandam as nossas respostas emocionais,
não as ações de outra pessoa ou um evento externo.

- Gerir a própria excitação – os sentimentos tendem a associar-se a sensações físicas específicas:

nervosismo com um aperto no estômago, raiva com faces vermelhas. Podemos, muitas vezes,
apercebermo-nos dos nossos sentimentos, olhando para as suas manifestações sensoriais e
comportamentais, e podemos sintonizar-nos com as alterações e usá-las como um sinal de que é tempo
de nos acalmarmos até um nível de excitação tal, que nos permita pensar e agir de modo eficaz.
- Controlar os padrões comportamentais – tratam-se de ações que tendemos a repetir indefinidamente
em resposta a uma situação particular (ex.: gritar quando se está zangado; sorrir quando se está feliz;
levantar a voz quando se está em desacordo, etc).

- Tornar-se um bom solucionador de problemas – para gerir as próprias emoções, necessitamos de

desenvolver boas aptidões de resolução de problemas, ou seja, técnicas para determinar o rumo de
ação mais eficaz para resolver um problema.
Se pensarmos na vida como uma série de situações que requerem algum tipo de resposta, então
nenhuma situação constitui concretamente um problema. É a ineficácia da nossa resposta que a torna
um problema.

A importância de olharmos para os problemas desta forma consiste em vermos que eles constituem
uma situação normal da vida. Nem sempre conseguimos escolher a forma mais eficaz de lidar com as
situações e isto significa que criamos problemas. O modo como fazer desaparecer um problema, é
descobrir a melhor forma de resolver a situação que o originou, isto é resolução de problemas.

Quando enunciamos um problema de forma específica e concreta, concentramo-nos nele e forçamo-

nos a ver aquilo que é relevante e aquilo que não é.

2.4.A COMUNICAÇÃO NA DINAMIZAÇÃO DE EQUIPAS

A comunicação é uma condição sine qua non da vida social e organizacional. Sem comunicação não
pode haver organização, gestão, cooperação, motivação, etc.
De facto, uma organização é simplesmente uma rede comunicacional, se falha uma parte da estrutura
organizacional falha igualmente.
A ausência de uma comunicação eficaz no seio da organização conduz a deficiências de trabalho
graves, contribui para confusão e boato que se traduzem na maioria das vezes em situações de conflito
organizacional, grupal e inter-relacional.
De seguida são apresentados alguns conceitos importantes que deverão ser tidos em conta quando se
comunica.

A comunicação pode ser vista em várias vertentes/sentidos, apresentados de seguida:

Sentido Etimológico – “Comunicare” significa pôr em comum, entrar em relação.

Sentido Linguístico – Função principal da língua.

Sentido geral – Característica essencial de todo o organismo vivo, através do qual se estabelece
relações de interdependência quer para a sua sobrevivência, quer para o desenvolvimento da sua vida
social.

Sentido cultural - transmissão do património de uma civilização, às gerações seguintes.

Sentido psicológico - processo de transmissão e receção de sinais e mensagens.

COMUNICAR é essencialmente, uma ponte de significação entre pessoas, que permite:

- Transmitir pensamentos e ideias;

- Manter intercâmbio de opiniões;

- Obter verdadeira compreensão.

Preocupações a ter na comunicação:

• Planeamento

• Controlo

PLANEAMENTO
• Ter objetivos específicos;

• Anotar os detalhes;

• Levar em conta a pessoa do interlocutor;

• Estudar a oportunidade e a melhor forma de comunicar.

CONTROLO
• Conseguir a atenção do ouvinte;
• Fazer a comunicação de maneira lógica;

• Confirmar o que foi dito (perguntas, recapitulações, etc);

• Prestar atenção;

• Acompanhar (verificar se a pessoa fez o que devia).

2.5.A COMUNICAÇÃO ASSERTIVA NA RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS

Alguns aspetos a ter em conta na comunicação assertiva ou auto-afirmação:

- Auto - afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra os
direitos dos outros.
- Trata-se de uma pessoa que se pronuncia de forma serena e construtiva.

- Aquele que se afirma desenvolve a sua capacidade de se relacionar com o mundo e privilegia a sua
responsabilidade individual.

Aquele que se afirma:

! Está mais à vontade na relação face-a-face;

! É verdadeiro consigo mesmo e com os outros, não dissimulando os seus sentimentos;

! Coloca as coisas muito claramente às outras pessoas, negociando na base de objetivos precisos e

claramente determinados;

! Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;

! Negoceia na base de interesses mútuos e não mediante ameaças;

! Não deixa que o pisem;

! Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança e não na dominação nem no calculismo.

O comportamento de auto – afirmação tende a reduzir as tensões inter-individuais.

Quando utilizar a atitude de auto – afirmação?

 - Quando é necessário dizer qualquer coisa de desagradável a alguém;
- Quando se pretende pedir algo fora de vulgar;
- Quando é necessário dizer que não àquilo que alguém pede;

- Quando se é criticado;
- Quando se pretende desmascarar uma manipulação.

Ao agir desta forma, o indivíduo mantém o seu equilíbrio psicológico e favorece o bom clima, quer no
ambiente de trabalho assim como no familiar.

O indivíduo que toma esta atitude é autêntico e ao expressar os seus sentimentos ele:
- Abstém-se de julgar e fazer juízos de valor sobre os outros;
- Não utiliza mímica ou entoação opostas ao que diz por palavras;

- Descreve as suas emoções, mais que as reações dos outros;

- Facilita a expressão dos sentimentos dos outros e não os bloqueia.

Implica:
- o respeito do indivíduo por si próprio, ao exprimir os seus gostos, interesses, desejos e direitos;
- o respeito pelos outros, pelos seus gostos, ideias, necessidades e direitos.

O comportamento afirmativo é aprendido. Todos temos capacidade para aprender novos

comportamentos e adaptarmo-nos a novas situações.

A ASSERTIVIDADE NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

✓ Diagnosticar a natureza do conflito

- Se o problema nos afeta pessoalmente quais as consequências pessoais;
- Quais as causas do conflito (divergências de valores, interesses ou de factos e situações);
- Se a outra parte envolvida é capaz de estabelecer uma relação de negociação, numa perspetiva
de ganhador – ganhador.
 Clarificar o problema

✓ Envolver-se no confronto

As partes mais envolvidas no problema têm de saber selecionar o momento mais adequado para se
encontrarem. Aqui cada uma das partes deverá dizer concretamente em que medida o problema o está
a afetar e como gostaria de o ver resolvido.
Tornar o problema ou situação clara permitirá chegar a uma situação satisfatória para ambas as partes.

✓ Escutar
Implicar a escuta ativa na negociação de um conflito, será a forma mais eficaz de tentativa de
entendimento entre as partes.

✓ Resolver o problema
Aqui todas as soluções devem ser ponderadas, seguindo-se a apresentação de argumentos com o
intuito de serem analisados ao pormenor com o objetivo de se chegar à solução mais viável para o
problema.

Na resolução das divergências ter em atenção:

- Escutar até ao fim a ideia do seu interlocutor;
- Mostrar interesse na mensagem emitida;
- Não interromper;
- Fazer perguntas para poder clarificar pensamentos e argumentos;
- Estar atento às suas expressões faciais (evitar revelar arrogância, negativismo ou rejeição);
- Conquistar o direito a ser ouvido;
- Falar calmamente;
- Propor ideias em vez de as impor;
- Revelar disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.
BIBLIOGRAFIA

COLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, MCKEE, Annie (2003) – Os Novos Líderes – A

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COLEMAN, Daniel (1999) – Inteligência Emocional; Lisboa; Temas e Debates – Atividades

Editoriais.

CUNHA, Miguel Pina, et al.(2007) – Manual de Comportamento Organizacional e Gestão; Lisboa;

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BANCALEIRO, José (2003) – Estórias Vividas – 12 Casos de Gestão de Recursos Humanos;

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FACHADA, Maria Odete (1998) – Psicologia das Relações Interpessoais; Lisboa; Edições Rumo.

DEVILLARD, Olivier (2001) – A Dinâmica das Equipas; Lisboa; Bertrand Editora.

PARREIRA, Artur (1995) – O Processo de Liderança – Nos Grupos e Reuniões de Trabalho;

Lisboa; Edições Plátano.