FM2S - Apostila Gestão de Conflitos

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tos
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Apostila gestão de conflitos [livro eletrônico]. --

1. ed. -- Campinas, SP : FM2S Educação e
Consultoria, 2022.
PDF
ISBN 978-65-80624-22-5
1. Administração de conflitos 2. Ambiente de

trabalho 3. Comunicação interpessoal 4. Mediação.
22-112711 CDD-658.4053
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração de conflitos : Administração de

empresas 658.4053
Cibele Maria Dias - Bibliotecária - CRB-8/9427

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Sumário
1. Introdução - Gerenciar conflitos no mundo corporativo 3
2. O que são conflitos e o que é Gestão de Conflito 3
2.1 Definições 4
3. Case 8
3.1 Aprofundar conhecimentos e práticas 9
3.2 Multiplicar o comportamento conciliador 10
3.3 Gerenciar conflitos mudou a carreira da Carla 10
4. Como transformar conflitos em oportunidades 10
5. Características dos conflitos 12
6. Caracterização do mediador 14
7. Gestão de Conflitos: passo a passo 15
7.1 Passo 1 - Entenda o contexto 16
7.1.1 Exemplo - Passo 1 18
7.1.1.1 Primeiro passo 18
7.1.1.2 Variáveis do conflito 20
7.2 Passo 2 - Estimule o diálogo 20
7.2.1.1 Decisão 22
7.2.1.2 Comunicação: a reunião extraordinária 23
7.3 Passo 3 - Busque a solução 23
7.4 Passo 4 - Promova a reflexão 25
8. Revisão 26
9. Referência 28
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1
Figuras
Figura 1 - Quando usar Gestão de Conflitos 5
Figura 2 - A fórmula 6
Figura 3 - Respire 6
Figura 4 - O desafio 7
Figura 4 - Resolução do desafio 7
Figura 6 - Ciclo da boa comunicação 8
Figura 7 - Aprendizados 9
Figura 8 - O dilema! Quem é você? 11
Figura 9 - Posicionamentos 11
Figura 10 - Ciclo de oportunidades 12
Figura 11 - Oportunidades no dia a dia 12
Figura 12 - Tipos de envolvidos 13
Figura 13 - Regras fundamentais de comunicação no ambiente de trabalho 14
Figura 14 - Passo a passo 16
Figura 15 - Iceberg de conflito 17
Figura 16 - Possibilidades de pensamentos 19
Figura 17 - Exemplo iceberg conflitos 19
Figura 18 - Mentalidades 20
Figura 19 - Possibilidades 22
Figura 20 - Três passos importantes 23
Figura 21 - Registro dos acontecimentos 26
Figura 22 - Principais pontos 27

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1. Introdução - Gerenciar conflitos no mundo corporativo
O curso de Gestão de Conflitos tem como objetivo capacitar o aluno para uma comunicação
mais assertiva, empática e inspirada, para gerenciar os possíveis conflitos que surgirem no dia a dia.
As aulas dão orientação sobre a definição de gestão de conflitos, maneiras de usar ferramentas e
técnicas para dar mais segurança ao aluno na hora de realizar essa negociação.
O mundo corporativo encara os conflitos como oportunidades. O profissional que entende
isso pode usá-los a seu favor:
“O conflito é algo criativo, o que é negativo é o confronto. O conflito é a divergência de postura, o

confronto é a tentativa de anular a outra pessoa”.
Mário Sérgio Cortella (2016)
Ao fim do curso o aluno terá compreensão sobre como gerenciar conflitos, além de absorver
conhecimentos técnicos para negociar em situações de conflitos e se encontrar em uma situação
com as condições necessárias para o autodesenvolvimento como mediador de conflitos.
O conteúdo será dividido em:
● Gerenciar conflitos no mundo corporativo;
● O que são conflitos e o que é Gestão de Conflitos;
● Case;
● Como transformar conflitos em oportunidades;
● Características dos conflitos;
● Caracterização do mediador;
● Gestão de Conflitos: passo a passo;
● Passo 1 - Entenda o contexto;
● Passo 2 - Estimule o diálogo;
● Passo 3 - Busque a solução;
● Passo 4 - Promova a reflexão;
● Revisão.
2. O que são conflitos e o que é Gestão de Conflito
A definição mais corriqueira de conflitos seria “choque de ideias”, “oposição de sentimentos

e condutas”. Sampaio & Neto (2017) interpretam de forma mais natural e orgânica:
“Todos os organismos vivos buscam o que se denomina ‘homeostase dinâmica’

(autorregulação), uma tendência a manter seu estado e, simultaneamente, cumprir o ciclo vital de sua
evolução. Em outras palavras, o conforto de uma situação já conhecida, mesmo que traga algumas
preocupações, se antepõe ao desconhecido de uma futura situação ainda não vivenciada que
necessita sê-lo sob pena de se sucumbir ao comodismo e à não evolução. Há, portanto, um conflito
inerente à vida, presente nos organismos, por meio do qual a evolução se processa”.
(SAMPAIO; NETO, 2007, p. 17)

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No trabalho, exemplos desses organismos são as empresas e instituições. No dia a dia do
trabalho é comum existir o conflito, devido à divergência de ideias, posicionamentos e caminhos. A
grande questão é como a organização lida com o conflito, qual tipo de cultura é implantada. Entre as
duas opções abaixo, uma delas ocorre nas organizações:
● A busca de uma comunicação assertiva a partir de possíveis conflitos ou
● O confronto de ideias e que “vença o melhor”?
2.1 Definições
No dicionário Michaelis (2021) são dadas várias definições de conflito, para diferentes
situações:
1. Falta de entendimento grave ou oposição violenta entre duas ou mais partes.

2. Encontro violento entre dois ou mais corpos; choque, colisão.
3. POR EXT Discussão veemente ou acalorada; altercação.
4. Encontro de coisas que se opõem ou divergem.
5. Luta armada entre potências ou nações; guerra.
6. PSICOL Conforme a teoria behaviorista, estado provocado pela coexistência de dois
estímulos que desencadeiam reações que se excluem mutuamente.
7. TEAT No drama, elemento determinante da ação que consiste na oposição de forças entre
duas ou mais personagens ou, às vezes, entre o protagonista e as forças da natureza.
Dicionário Michaelis
A origem dos conflitos se dá pela mudança de estados das coisas:
“A mudança é a causa-raiz de todos os conflitos, sejam familiares, organizacionais,

societários, comunitários, sejam comerciais, internacionais etc. Quando algo ou alguém intervém em
um sistema, que pode ser desde um indivíduo até uma sociedade completa, surge uma mudança e
em consequência dela algum tipo de conflito”.
(SAMPAIO; BRAGA NETO, 2007, p. 18).
Um exemplo de mudança clara é o estabelecimento de um código de conduta em uma

organização hipotética: o código visa padronizar o comportamento dos funcionários e pode ser causa
de discussão.
Em diversos momentos no trabalho nos deparamos com conflitos ocasionados pelas
mudanças, desde as mais simples às mais complexas, vide Figura 1.

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Figura 1 - Quando usar Gestão de Conflitos
A resolução dos conflitos parte da comunicação. Esse princípio é prioridade para evitar que
os conflitos se tornem confrontos:
“A comunicação nas inter-relações reflete os mecanismos de pensamento envolvidos nos

processos de emissão e recepção dos estímulos (verbais ou não) e encontra-se diretamente
associada às construções mentais advindas da experiência, dos conceitos e preconceitos e das
intenções dos envolvidos.”
(SAMPAIO; BRAGA NETO, 2007, p. 19).
Reflita: Que tipos de conflitos você enfrenta no trabalho? Existe algo que gostaria de mudar
em sua postura nesses conflitos? Você visualiza oportunidades nesses conflitos?
Além dos pontos refletidos, outras questões a serem ponderadas são:
● Conflitos são inevitáveis;
● Comunicação assertiva, inspiradora e empática pode contribuir para um melhor
gerenciamento de conflitos;
● As técnicas e ferramentas precisam ser adaptadas aos contextos;
Se os conflitos existem, o que pode ser feito? Gerenciar! Tudo aquilo que está presente na
rotina do trabalho pode ser gerenciado. Precisamos assumir o conflito como parte comum do dia a
dia e a partir disso dedicar tempo e técnicas específicas para esse gerenciamento.
O que é gestão de conflitos no mundo corporativo? São técnicas e ferramentas que
permitem aos profissionais administrarem as relações e possíveis situações conflituosas com base no
respeito mútuo e na busca de soluções que contribuam para um equilíbrio no resultado.
A fórmula básica do gerenciamento de conflitos, apresentada na Figura 2, envolve as demais
formas de comunicação:

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Figura 2 - A fórmula
Já a respiração contribui para um melhor gerenciamento dos conflitos no dia a dia do

trabalho, como mostra a Figura 3:
Figura 3 - Respire
Existem benefícios da gestão de conflitos para a empresa:

● Clima organizacional satisfatório;
● Ambiente propício à inovação;
● Redução de desperdícios (talento, tempo e outros recursos);
● Maior efetividade na gestão de mudanças;
O desafio do gerenciamento de conflitos é que apesar de saber as técnicas, só podemos

controlar nossos próprios atos. Mesmo sendo efetivos nessa atividade, ainda dependemos do bom
senso dos outros. E está tudo bem! Como mostra a Figura 4, existe uma maior chance dos resultados
serem positivos ao aplicar a Gestão de Conflitos.

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Figura 4 - O desafio
E existem uma série de ações possíveis para resolver este desafio, listados na Figura 5:
Figura 5 - Resoluções do desafio
Por fim, o que gerenciar os conflitos pode fazer por você?

● Diminuir os confrontos;
● Fortalecer os vínculos e confiança do grupo;
● Maior possibilidade de ser promovido;
● Entregar mais e melhores resultados no trabalho;
● Estar inseridos em maior oportunidades.
Uma boa comunicação é premissa da Gestão de Conflitos. A comunicação é uma

competência central para o desenvolvimento das principais habilidades comportamentais no dia a dia
de uma organização. É crucial investir no autodesenvolvimento dessa característica e, quando
possível, propiciar que os outros também se desenvolvam.

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Figura 6 - Ciclo da boa comunicação
A boa comunicação traz implicações no gerenciamento de conflitos. Ela traz melhoras nos
resultados no trabalho: o gerenciamento de conflitos proporciona ao profissional melhores resultados
nas principais habilidades técnicas gerais exigidas de cargos no mercado, garantindo uma maior
efetividade da empresa, por exemplo:
● Coleta, Análise e Comunicação de dados;
● Acompanhamento de Ações e Indicadores;
● Apresentação de Resultados;
● Melhoria Contínua;
● Visão Financeira e Redução de Custos.
Além disso, as melhores posições nas organizações tendem a ser ocupadas por bons
comunicadores e mediadores. Para exemplificar essa ideia, o curso de Gestão de Conflitos apresenta
o caso da Carla, apresentado abaixo, e como ela investiu em sua carreira ao desenvolver essa
habilidade.
3. Case
Carla é atualmente gerente em uma unidade de uma indústria alimentícia. Em sua atividade,
durante todo o dia, lida com diversos conflitos e os administra de forma exemplar. Com apenas 32
anos contabiliza diversos projetos de sucesso, bem como inovações em processos e reduções de
desperdícios importantes com a equipe que lidera diretamente. Muitos de seus colegas, gerentes em
outras unidades, admiram a forma como ela se expressa e consegue lidar com as situações
conflituosas que porventura surgem em seu caminho. Mas nem sempre foi assim.
Carla teve uma vida complicada, permeada por conflitos, desde pequena. Seus pais tinham
muitas dívidas, brigavam muito por isso. Separaram-se e Carla ficou dividida entre os dois lares.
Cresceu sem exemplos diretos de como lidar com conflitos, apenas assistindo confrontos. Isso
impactava em sua postura no colégio e a perseguiu até a faculdade. Quando se formou, não ficava
mais que 6 meses nos trabalhos que conseguiu como analista, tudo devido à sua incapacidade de
administrar as situações que lhe eram interpostas.

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Aos 28 anos, durante outro desligamento, recebeu o feedback assertivo de seu gestor:
“Carla, você é uma ótima técnica em sua área, poderá um dia ser uma boa líder, contanto que
desenvolva também suas habilidades comportamentais, principalmente a de gerenciar conflitos”.
Naquele momento, Carla recebeu o feedback como uma agressão. Uma afronta à sua
pessoa. “Quem era ele para lhe dizer isso?!” E foi embora, raivosa.
Alguns meses sem novas colocações no mercado, começou a lembrar daquelas últimas
palavras do seu líder e resolveu fazer um curso de gestão de conflitos, além de outros
comunicacionais para lhe instrumentalizar de habilidades comportamentais condizentes com seu
plano de carreira. Após alguns meses em busca de seu autodesenvolvimento, conseguiu uma nova
oportunidade, em uma área diferente da que estava habituada. Quase completando 29 anos, foi
contratada como analista em uma indústria alimentícia.
3.1 Aprofundar conhecimentos e práticas
Carla aprendeu que, para a melhoria de sua carreira, seria necessário aprofundar seus
conhecimentos e práticas. A partir disso, refletiu quanto aos seus aprendizados e construiu um plano
de ação, descrito na Figura 7:
Figura 7 - Aprendizados
Seu plano dependia da adoção de novas posturas! Desde o primeiro momento em que
estava na empresa, Carla procurou:
● Identificar os sentimentos e pensamentos presentes em cada situação conflituosa, desde as
rotineiras até situações mais complexas que vivenciou, como quando sua líder foi desligada e
não contrataram ninguém para o lugar, ficando Carla como responsável das atividades,
mesmo sem receber por isso;
● Evitou confrontos, mesmo quando seu impulso falava mais alto, conseguia respirar fundo e
falar apenas o necessário para o momento, como da vez em que um colega de outro setor
insinuou que foi ela que provocou a demissão da própria líder com as práticas que teve.

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3.2 Multiplicar o comportamento conciliador
Olhava para as situações ocorridas e colocava sempre em reflexão os motivos para aquilo
estar acontecendo e tentava entender o perfil das pessoas ali envolvidas, assim como quando,
mesmo após todos os seus esforços uma outra pessoa, 1 ano depois, foi contratada para a vaga de
liderança do setor dela. Ela procurou o gerente da unidade e conversou sobre o tema. Como
feedback, ele disse que algo melhor ainda estava por vir. Ela esperou. Dois meses depois, outra vaga
de liderança surgiu, em outro setor, e o próprio gerente da unidade anunciou sua promoção para
todos, ressaltando os motivos e valorizando seus feitos e resiliência;
Nessa nova posição, sabendo da dificuldade natural do ser humano com conflitos, instituiu
com sua equipe grupos de discussão sobre comportamentos e possibilitou que cada um se
desenvolvesse, estudasse e auxiliasse no crescimento dos resultados do setor. Seus liderados foram
promovidos para novas posições brevemente.
Após apenas 12 meses, o gerente foi transferido para outra localidade e Carla se candidatou
à nova vaga com um e-mail enviado diretamente para a alta direção da indústria, com cópia ao antigo
gerente. Em resposta, o antigo gerente recomendou a candidatura de Carla ressaltando sua postura
conciliadora e contributiva para os resultados da unidade. Após 15 dias de análise, a Diretoria
convidou Carla para uma reunião e a promoveu.
3.3 Gerenciar conflitos mudou a carreira da Carla
Carla mudou sua carreira e a reposicionou por meio de uma comunicação mais efetiva,
gerenciando de forma adequada os conflitos diariamente, e buscando oportunidades em cada
situação. Em sua trajetória, visualizamos de forma específica como ela, mesmo em acontecimentos
difíceis, conseguiu se sobressair e conquistar sua posição. Mas não para por aí!
Como gerente da unidade, Carla implantou mecanismos para que a cultura conciliadora e
voltada ao fortalecimento das oportunidades fosse disseminada. Percebeu que somente profissionais
seguros em suas atividades, abertos ao diálogo e que buscavam soluções conjuntas, poderiam
entregar ainda mais resultados.
Carla valorizava cada nova ideia e solução a partir dos problemas identificados, com um
programa de “Resolva um problema”, que foi futuramente expandido para todas as unidades da
indústria por meio da equipe do RH e de Inovação.
Em conclusão, essa transformação não é apenas profissional, ela é primeiramente pessoal.
Permita-se ter olhos para ver cada uma das oportunidades que aparecem em sua trajetória. O que
você viveu até aqui não é condicionante do que será no futuro, planeje quem você quer ser. Uma
parte importante de um bom profissional, pessoa e cidadão é lidar com conflitos.
4. Como transformar conflitos em oportunidades
O dilema do copo, representado na Figura 8, questiona o otimismo humano: ele está meio
cheio ou meio vazio? O dilema se aplica também para os conflitos dentro de uma organização, que
podem ser vistos como oportunidades.

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Figura 8 - O dilema! Quem é você?
Quando acontecem os conflitos? Os conflitos acontecem principalmente quando existem

desconexões nos processos e relacionamentos da organização. Situações não mapeadas ou com
sobreposições podem gerar quebra no fluxo habitual, gerando situações de dúvida e desconforto.
Existem dois tipos de posicionamento possíveis para uma empresa no ambiente
organizacional, listadas na Figura 9:
Figura 9 - Posicionamentos
Quando a empresa investe em fortalecer um ambiente satisfatório, aberto e que fomenta a

divergência pacífica, a comunicação assertiva torna-se uma ferramenta crucial no diálogo entre as
diversas partes. Dessa forma, há a oportunidade do crescimento mútuo e como consequência
principal a maximização do atendimento aos objetivos estratégicos da organização e o alcance da
visão.
Já nas empresas que entendem cada conflito como um confronto e, em alguns casos, até
preferem ambientes hostis e de discussão agressiva, há uma tendência ao adoecimento dos
trabalhadores, um esgotamento da energia vital e, apesar de qualquer resultado que se possa obter
pela pressão, ele é temporário e não se sustenta em médio e longo prazos.
A cultura que deve ser estimulada é a cultura da oportunidade. Nesse sentido, a
transformação de conflitos em oportunidades perpassa pela promoção de uma cultura organizacional
que:
● Respeita os stakeholders;
● Tem mecanismos para fortalecer o clima organizacional;
● Cultura justa;

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● Ouve as possibilidades diversas;
● Instrumentaliza as melhorias e inovações;
● Valoriza as pessoas.
Para alcançar um ambiente de trabalho voltado às oportunidades, se espelhe no ciclo

mostrado na Figura 10:
Figura 10 - Ciclo de oportunidades
E no dia a dia? Como visto na Figura 11, em uma situação hipotética de mudança: a internet
caiu no escritório, a primeira coisa é rebater o pensamento inicial de desespero e caos. Passe por
cima desse impulso natural de visualizar os problemas e permita-se enxergar o que há de positivo
nesse acontecimento.
Figura 11 - Oportunidades no dia a dia
Seja otimista na medida. Não é sobre ser um otimista exacerbado. É transformar a sua visão
para enxergar a oportunidade de mudanças positivas nas circunstâncias do ambiente profissional. É
permitir-se ter um olhar de aprendizado, com um mindset de crescimento, que vislumbra diversas
chances de fazer mais e melhor.
Não é de um dia para o outro, é um dia após o outro. A cada dia permita-se avaliar de
quantos conflitos você participou no trabalho e qual foi sua postura inicial, o que refletiu e quais
oportunidades conseguiu perceber a partir disso. É desenvolvimento contínuo da sua forma de ver a
vida e os acontecimentos.
5. Características dos conflitos
Assim como falado no tópico anterior, trate o conflito como uma possibilidade:

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“Estamos num processo de aprendizado de convivência e de conflito. [...] Uma sociedade,
assim, como uma família, como uma universidade, precisa ter o conflito como sendo uma
possibilidade. Mas o confronto, jamais. O conflito é a divergência de posturas, o confronto é a
tentativa de anular a outra pessoa ou a outra perspectiva. E nós estamos ainda num aprendizado.
Por isso, há uma série de exorbitâncias nesse campo. Nós não nos acostumamos a ter a convivência
de posturas que sejam diferentes. Por isso precisamos de racionalizar e oferecer mais inteligência a
esse processo”.
Mário Sérgio Cortella
Quais são as características do conflito?

● Conflito latente: presente na estrutura do conflito, mas não se encontra manifesto. Ele
acarreta determinado desconforto interno que exige determinada mudança sob pena de essa
pessoa se considerar infeliz;
● Iniciação: instala-se a situação de conflito, com a manifestação de uma vontade que se
contrapõe a outra vontade;
● Busca de equilíbrio do poder: sucedem-se as ações das partes;
● Equilíbrio do poder: pode beneficiar uma ou outra parte;
● Ruptura do equilíbrio: quando uma parte procura provocar mudança a seu favor, em
detrimento da outra.
Em primeiro lugar, separe as questões. Quando há um conflito, temos sempre questões

emocionais e racionais envolvidas. É importante separá-las para lidarmos profissionalmente com as
ocorrências diárias. As questões emocionais são de ordem pessoal, como inseguranças, desejos,
situações sociais que vão além do trabalho.
Essa “separação” de ambas as questões durante um conflito permitirão que razão e emoção
possam conviver pacificamente e desfrutaremos de resultados benéficos durante o convívio das
relações profissionais.
Os conflitos apresentam dois principais agentes, separados na Figura 12:
Figura 12 - Tipos de envolvidos
Recomendações:
● Procure mediar: No ambiente de trabalho, recomenda-se que você, mesmo sendo um
participante do conflito, consiga assumir uma figura mediadora. Tornar-se um profissional

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que, independentemente de sua posição, consegue refletir sobre as situações e mediar
conflitos para que a empresa ganhe em resultado e os profissionais tenham um convívio
benéfico;
● Seja constante: Uma única reunião não será suficiente em alguns casos. A partir das
ferramentas que vamos estudar neste curso, exercite, pratique e reflita sobre os resultados
obtidos. Não esmoreça nas primeiras experiências... Tornar-se um mediador exige
autodesenvolvimento e melhoria da comunicação.
6. Caracterização do mediador
“Você pode fazer mais amigos em um mês tentando se interessar por outras pessoas do que
em dois anos tentando fazer com que as pessoas se interessem por você”.
(CARNEGIE, 2012, p. 171)
A busca da mediação começa pelo interesse do aluno, já que existem vantagens de estar
nessa posição. Porém, tornar-se um profissional mediador de conflitos não é uma tarefa fácil. E
quando você consegue virar essa chave, se transforma em extremamente desejável para as
organizações, por ser um diferencial. Se a maioria está habituada ao confronto, quem gerencia
conflitos, quem media situações difíceis, tem um diferencial competitivo importante no mercado.
Agora se você não se esforça para mediar conflitos, mas pelo contrário, gera confrontos
constantes na organização, seja por questões pequenas de territorialidade (no escritório, você tem a
“sua lixeira”) ou por questões maiores (“não concordo com a visão da empresa”) isso pode impedir
seu crescimento profissional.
Escolha a forma da comunicação: veja que não há problema nenhum em querer delimitar
espaços ou mesmo contribuir com a melhoria da definição estratégica da empresa, mas tudo fica
diferente com a forma pela qual você faz isso. Para saber a diferença, a Figura 13 mostra algumas
regras de comunicação básicas:
Figura 13 - Regras fundamentais de comunicação no ambiente de trabalho
Lembre que você não lê mentes. Essa dica serve para os alunos que tentam adivinhar os
sentimentos dos colegas, e pode ser enganadora:
“Uma segunda barreira envolve a tentativa de ler a mente da pessoa que está falando em vez
de ouvir o que ela está tentando dizer. Se alguém diz ‘Realmente gosto de trabalhar aqui’, você
interpreta isso como significando ‘Ele não gosta de trabalhar aqui, mas diz isso porque tem medo de
perder o emprego’. Isso é leitura de mente, não audição. Mais uma vez, é concentrar-se em seus
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14
próprios poderes de interpretação em vez de ouvir o que a pessoa está dizendo e, pelo menos
naquele momento, dar a ela o benefício da dúvida.”
(CARNEGIE, 2012, p. 140)
Como premissa da comunicação, o mediador deve ser um bom ouvinte:
O próximo passo é fazer com que a outra parte saiba que você está ouvindo – o que também
é conhecido como audição ativa. Se estiverem conversando pessoalmente, você pode usar
linguagem corporal – contato visual, movimentos concordantes com a cabeça – em resposta ao que é
dito. Sempre tente adicionar comentários breves que abordem os pontos que a pessoa levanta e
mostre apreciação e compreensão por aquilo que a pessoa está dizendo. Pense nisso como uma
maneira de compartilhar sua compreensão e atenção com a pessoa que está falando”
(CARNEGIE, 2012, p. 97)
Além das características citadas anteriormente, como é a postura de um mediador no

trabalho?
● É ético;
● Não crítica;
● Ouve;
● Permite o diálogo;
● Busca soluções equilibradas;
● Não se vangloria desses resultados.
7. Gestão de Conflitos: passo a passo
Nesta segunda parte do curso iremos ver o passo passo da gestão de conflitos:
a) Entenda o contexto: Em qualquer situação de conflito, recomenda-se que o primeiro passo
seja compreender o cenário. Saiba em que terreno está pisando antes de fazer qualquer
ação;
b) Estimule o diálogo: Após compreender o contexto, promova a conversação dos envolvidos,
estimule que cada um se expresse e ouça para entender ainda mais;
c) Busque a solução: Ao passo que todos se expressaram, é hora de possibilitar caminhos que
promovam a solução do conflito;
d) Promova a reflexão: Ao concluir esse processo, é essencial refletir com os envolvidos sobre
os ganhos do ocorrido para que em futuras situações seja ainda mais factível mediar os
conflitos.
Nos próximos tópicos são aprofundados os passos listados na Figura 14:

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15
Figura 14 - Passo a passo
7.1 Passo 1 - Entenda o contexto
Nesta primeira etapa deve ser feita uma análise situacional do conflito. Ao se deparar com
um conflito, pare e pense duas vezes antes de intervir sem entender o contexto. É crucial dar alguns
passos atrás para compreender o que há no “fundo” nesta situação.
Como visto na Figura 15, o conflito é só o topo do iceberg, é apenas a parte visível daquele
momento/situação. Ele retrata situações pregressas (anteriores) e o contexto da organização que
nem sempre ficam claros em uma primeira observação.

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16
Figura 15 - Iceberg de conflito
“Uma boa maneira de começar a analisar uma situação de conflito é identificar as variáveis,
nelas existe uma possibilidade real de mudança ou ajuste. Quando você é uma das partes do conflito,
às vezes, consegue enxergar muitas dessas áreas e, em outras ocasiões, apenas algumas.”
(CARNEGIE, 2012, p. 172).
Neste sentido, as variáveis que devem ser identificadas são respostas às seguintes
perguntas:
● Causa-raiz: o que é a causa principal deste conflito? (5W2H e Diagrama de Ishikawa ajudam
a responder ao questionamento);
● “Jurisprudência” da organização: o que já foi feito em situações similares?
● Análise do perfil dos envolvidos: quem são as pessoas e como se comportam?
● Impactos: o que pode resultar deste conflito dependendo das ações tomadas?
● Análise situacional: como, quando e em quais circunstâncias isso aconteceu?
● Formalização: existem registros sobre o tema ou precisamos formalizar algo?
Porém, uma dica muito importante de Carnegie (2012) é não se deixar prender demais nas
informações do passado, ou seja, foque no presente. Para uma condução adequada desse conflito
as informações mais importantes são as do presente ou as questões prospectadas para o futuro. O
passado poderá trazer uma carga emocional desnecessária para a resolução dessa situação e
possivelmente diminuir a amplitude dos participantes quanto às oportunidades.
Na contextualização, use de uma ferramenta muito efetiva para buscar as informações: a
pergunta! Carnegie (2012) listou uma série de dicas para ajudar na interpretação da situação:
● Aprender: Faça perguntas abertas e fechadas e use perguntas de sondagem.
● Construir relacionamentos: As pessoas geralmente reagem de maneira positiva se você
perguntar o que elas fazem ou o que elas acham. Se você fizer isso de maneira afirmativa –
“Diga-me do que você mais gosta aqui na empresa” –, ajudará a construir e manter um
diálogo aberto;

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● Gerenciar: Perguntas retóricas e de condução são úteis aqui também. Elas podem ajudar as
pessoas a refletirem e se comprometerem com linhas de ação que você pode sugerir: “Não
seria ótimo obter mais qualificação?”
● Evitar mal-entendidos: Use perguntas de sondagem para obter esclarecimentos,
particularmente quando as consequências são significativas. Cuidado para não chegar a
conclusões apressadas;
● Acalmar conflitos: Você pode acalmar um cliente ou um colega irritado usando perguntas de
afunilamento para que ele entre em mais detalhes do seu descontentamento. Isso não só
afastará a atenção de seu interlocutor das próprias emoções, como pode ajudar você a
identificar pequenas ações ou práticas que pode realizar. Costuma ser suficiente fazer com
que a pessoa sinta que “ganhou” algo para a irritação diminuir;
● Persuadir pessoas: Ninguém gosta de ser repreendido, mas fazer uma série de perguntas
abertas permitirá que a pessoa abrace mais facilmente as razões subjacentes a seu ponto de
vista. “O que você acha de trazer o pessoal de vendas para a sede, por meio dia, para que
atualizemos seus notebooks?”
Segundo Carnegie (2012), elaborar perguntas com habilidade precisa estar ligado
diretamente com ouvir com atenção, de modo que você entenda o que a pessoa realmente quer dizer
com suas respostas. Não deixe de dar tempo suficiente para a pessoa questionada responder. Ela
talvez precise pensar antes, de modo que você não deve interpretar a pausa como um “sem
comentários”. A paciência é uma habilidade interpessoal.
Por fim, seja profissional:
“Durante um encontro difícil, seja profissional. Não perca o autocontrole, ainda que queira dar
a impressão de que foi exatamente isso o que ocorreu. Se você deliberadamente aparentou ter
perdido o controle para causar impressão, tome essa decisão de modo consciente. Lembre-se que
insultos são essencialmente ineficazes. Ofender as pessoas é apenas distração. É improvável que
elas escutem o que você diz. No curto prazo, pode até sentir alguma satisfação ou entusiasmo, mas
isso vem junto com o alto preço de uma discussão prolongada e intensa”.
(CARNEGIE, 2012, p. 132).
7.1.1 Exemplo - Passo 1
Olinto é um analista de processos e atua há 6 anos em uma empresa de software para

gestão de pessoas. Seu líder demandou uma atividade às 17h de uma sexta-feira para ser entregue
na segunda-feira, às 8h, exatamente quando ele estava planejando um final de semana em família,
com uma viagem. A atividade demandaria pelo menos 8 horas de trabalho, não seria possível
conciliar os dois compromissos: o pessoal e o profissional. Aqui houve uma situação conflituosa entre
ele o gestor.
7.1.1.1 Primeiro passo
Olinto ficou muito furioso quando leu o e-mail. Sentiu-se indignado com o descaso do gestor
que não lhe consultou antes se era algo factível ou não, ou se ele teria planos para o final de
semana, apenas escreveu e enviou.
Apesar da sua raiva inicial, Olinto sabe gerenciar conflitos e resolveu ser seu próprio
mediador nessa situação, pois não haveria ninguém para lidar com isso por ele. Começou

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18
estruturando seus pensamentos, separando o que era emocional e o que era racional. O resultado é
observado na Figura 16.
Figura 16 - Possibilidades de pensamentos
Sabendo que nem todas essas questões que estava pensando, mesmo as racionais, são
objeto desse conflito, Olinto “limpou” seus pensamentos, ou seja, analisou criteriosamente, como o
iceberg visto na Figura 17:
Figura 17 - Exemplo iceberg conflitos

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19
7.1.1.2 Variáveis do conflito
A partir disso, Olinto identificou as variáveis e pode contextualizar sua situação:

a) Causa-raiz: Recebi uma demanda que não consigo entregar no prazo solicitado devido aos
meus compromissos pessoais.
b) “Jurisprudência” da organização: A empresa não se preocupa efetivamente com a vida
pessoal dos profissionais, demandando atividades independentemente de dia e horário.
c) Análise do perfil dos envolvidos: Meu líder costuma ser aberto ao diálogo, apesar de não ser
muito flexível à negociação de prazos por querer ser sempre o mais efetivo na empresa.
d) Impactos: Posso ter uma avaliação negativa do meu líder devido aos motivos do pedido
serem pessoais.
e) Análise situacional: Se eu tivesse sido acionado anteriormente, poderia ter priorizado essa
atividade e entregado de forma antecipada.
f) Formalização: Recebi por e-mail e há uma confirmação de leitura, não há como alegar
desconhecimento, o que poderia ser pior ainda.
7.2 Passo 2 - Estimule o diálogo
Investir no diálogo é garantir que ambas as partes sejam ouvidas e o ambiente seja “lido” de
forma adequada. Existe uma diferença de mentalidade para as duas situações de gerenciamento do
diálogo: colaborativa e confrontativa, vide Figura 18.
Figura 18 - Mentalidades
Além disso, a comunicação na Gestão de Conflitos deve ser clara. A clareza depende de
alguns fatores:
● Tenha calma;
● Seja franco em relação àquilo que você precisa;
● Crie um registro por escrito.
Confira algumas dicas para à fase do diálogo:

a) Dialogue para resolução:
“Negociadores habilidosos começam com um conceito-chave em mente. Eles sabem que é

importante satisfazer as próprias necessidades, mas também entendem o valor de satisfazer a outra
parte. O objetivo é que você sinta que o conflito foi resolvido com sucesso e que a outra pessoa
também sinta o mesmo”.
(CARNEGIE, 2012, p. 183)
b) Crie um ambiente seguro: Como abordamos anteriormente, para que o diálogo seja efetivo é
crucial que a empresa fortaleça um ambiente seguro, uma cultura voltada a visualizar

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20
oportunidades em detrimento de problemas. Seja parte desse ambiente seguro propiciando
um diálogo efetivo em seus conflitos.
“Ao recorrer ao diálogo o que se tenta é atender ao reclamo de uma parte em relação à outra.
Nesses casos, não existe – o terceiro –, imparcial e independente, pois a busca da solução se faz
apenas por aqueles envolvidos na controvérsia, que recorrem ao diálogo e à troca de informações e
impressões. Poderíamos dizer, portanto, que a negociação é a primeira instância da tentativa de
resolução de conflitos, pois, uma vez diante de uma solução que atenda a ambas as partes, o conflito
está resolvido”.
(SAMPAIO; BRAGA NETO, 2007, p. 7)
“Em resumo, você precisa almejar um resultado em que todos saiam ganhando. A magia de
uma boa negociação é criar uma situação de vitória para todos, mesmo se parecer que um venceu e
que o outro perdeu. A verdade é que, praticamente, todas as negociações têm pelo menos alguns
elementos em que todos ganham. O truque é descobri-los”.
(CARNEGIE, 2012, p. 183)
“Você ainda pode exercer uma influência positiva mesmo que a outra parte do conflito pareça
estar totalmente indisposta à mudança. Depende de você agir assim. É fato que seu ego pode
colocar-se no caminho, mas ser flexível até certo ponto não significa que você precisa deixar que a
outra pessoa passe por cima de você. Esse é simplesmente outro exemplo no qual você pode optar
pela assertividade, em detrimento da agressividade ou da passividade”.
(CARNEGIE, 2012, p. 172)
c) Negociação:
“Howard Raiffa, autor do célebre livro Arte e ciência da negociação, por sua vez, identificou
dois tipos de negociação:
● distributiva – na qual as partes com posições opostas procuram maximizar seu ganho uma
em relação a outra. Nessa negociação, as partes visam pura e simplesmente alcançar seus
objetivos.
● integrativa – nesta são considerados e discutidos outros elementos da inter-relação entre as
partes, além daquele que deu origem à negociação propriamente dita, tentando integrar
aqueles elementos facilitando as metas de cada uma das partes”
(SAMPAIO; BRAGA NETO, 2007, p. 7)
d) Retire as barreiras ao diálogo:

“Na maioria das vezes, explicar simplesmente a sua posição e defender seu espaço
resolverá a situação. Contudo, você também pode ser fortemente tentado a contra-atacar ou a fugir.
Tente resistir a ambas as tentações. Quando as pessoas ficam emocionadas, levantam barreiras ao
diálogo; não deixe que isso influencie o seu próprio comportamento”.
(CARNEGIE, 2012, p. 17)
e) Verbal e não verbal: A resolução de qualquer conflito, além dos elementos verbais depende
de uma comunicação não verbal muito assertiva. De nada adianta respirar fundo e dizer boas
palavras se seu rosto/corpo não condizem com essa abordagem. Preocupe-se com todo o
contexto envolvido.

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21
f) O uso de “mas”:
“Use a palavra ‘e’ em vez de ‘mas’. O uso do ‘mas’ descarta tudo o que foi dito previamente,
ao passo que o ‘e’ envia a mensagem de que você está interessado na outra parte e que está
buscando um denominador comum”.
(CARNEGIE, 2012, p. 188)
Olinto se encontrava em uma situação de conflito e precisava conversar sobre. Mas como?
Ele sabia que seu líder costuma ir embora por volta das 18h às sextas-feiras, pois tinha atividade
física às 18h30 e o trânsito era insuportável.
Já eram 17h20, então ele tinha pouco tempo para estabelecer esse diálogo. Analisou suas
possibilidades e planejou a comunicação, exemplificada na Figura 19.
Figura 19 - Possibilidades
7.2.1.1 Decisão
Considerando todos os prós e contras, entendeu que o melhor cenário seria conversar
pessoalmente, mesmo sendo uma reunião não prevista. Falou com a secretária do gestor, explicou
que precisava de orientações sobre uma demanda urgente e aguardou na sala de espera.
Após alguns minutos a secretária disse ao Olinto que seria recebido pelo gestor às 17h45,
para que ele retornasse nesse horário. Em seguida, Olinto saiu e pensou: “terei pouco tempo para
falar, mas pelo menos tenho tempo para me preparar”.
Analisou as últimas demandas recebidas e verificou que a maioria das urgentes foram
repassadas a ele, tendo trabalhado pelo menos em 8 finais de semanas dos últimos 3 meses.

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22
7.2.1.2 Comunicação: a reunião extraordinária
De posse das informações necessárias e aberto à conversação com seu líder, Olinto chegou
no horário combinado e sua entrada foi autorizada. Deu um aperto de mãos em seu líder, que
perguntou - “Como posso ajudá-lo, Olinto?! Recebeu meu e-mail? Ficou compreensível?”
No diálogo, Olinto manteve-se respirando para ter a calma e iniciou sua fala com movimentos
leves e olhar firme ao líder, com uma expressão facial serena:
- “Sr. Maicon, como sei que o seu tempo é valioso e que tem compromisso logo mais, serei o
mais objetivo possível. Recebi sua mensagem e agradeço a oportunidade e confiança que tem
depositado em meu trabalho, reconheço que tem dedicado a mim atividades importantes na
empresa”.
E o líder disse: “Mas... Sempre tem um mas nessas horas” (e sorriu levemente).
Continuou Olinto: “Não seria um ‘mas’, e sim um pedido...”.
E agora, o que Olinto vai propor? Que solução vai buscar?
7.3 Passo 3 - Busque a solução
A questão essencial para entender a solução possível, é primeiramente, entender o que é a

verdade para os envolvidos:
“Em qualquer comunicação interpessoal, esteja sempre ciente de que aquilo que você
acredita ser a verdade é uma questão subjetiva. Aquilo que você pode considerar ineficiente,
impróprio ou desagradável pode ser perfeitamente aceitável ou desejável do ponto de vista de outra
pessoa. Por isso é importante temperar qualquer feedback que você der com a ajuda generosa do
elogio sincero. Lembre-se de que a atitude de quem fala influencia a atitude de quem ouve, o que,
por sua vez, leva à ação por parte de ambos”.
(CARNEGIE, 2012, p. 88).
A verdade é subjetiva, logo é tarefa do mediador ponderar os argumentos.

Segundo Carnegie (2012), existem três principais pontos para gerir conflitos, assim como
visto na Figura 20:
Figura 20 - Três passos importantes

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Ao resolver o conflito, o mediador deve ter algumas condições:
a) Fique calmo:
“Pode ser tentador desabafar ou impor sua autoridade. Mas irritar-se é arriscar-se a perder o
foco e interessar-se mais pela batalha do que por um resultado positivo. Se deseja lidar de maneira
eficiente com o conflito, então você precisa controlar-se completamente”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)
b) Incentive a comunicação:
“O silêncio pode valer ouro, mas é improvável que o silêncio faça as coisas caminharem
quando há um conflito. É essencial incentivar a comunicação verbal e a melhor maneira de fazer isso
é ouvindo com atenção”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)
c) Busque uma solução em que todos saiam ganhando:
“Quando se começa a partir de uma situação de conflito, há grandes chances de que o

prognóstico seja um resultado no qual um perde e outro ganha”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)
d) Estabeleça as regras básicas:
“Quando as pessoas estão medindo forças, é importante estabelecer algumas regras básicas
ou que se chegue a um acordo sobre o que é aceitável. Essas regras básicas precisam ser aceitas
coletivamente, não podem ser impostas por ninguém – nem mesmo você”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)
e) Responda, não reaja:
“Quando alguém ‘descarrega’ em cima de você, o desafio é manter o equilíbrio e a paciência.

Não assuma automaticamente uma postura defensiva. Dê à outra pessoa uma oportunidade de
expressar plenamente suas preocupações e sua raiva. Quando se controla e não reage
impulsivamente, você obtém muito poder nessa interação – porque a pessoa que se irrita sozinha é
sempre a perdedora”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)
Até então, Olinto havia seguido as etapas de uma busca para a solução, entendendo que:
● Havia ficado calmo durante todo o processo, apesar do desespero inicial;
● Incentivou a comunicação ao buscar a conversa com o líder;
● E estava disposto a buscar uma solução em que todos saíam ganhando;
● Estabelecendo algumas regras básicas;
● E respondendo às possíveis perguntas, sem reagir, o que poderia tornar o conflito em
confronto;
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24
E o líder disse - “Mas... Sempre tem um mas nessas horas” (e sorriu levemente).
Continuou Olinto - “Não seria um ‘mas’, e sim um pedido...”.
“Sr. Maicon, avaliei a demanda e ela é extremamente coerente com o meu perfil profissional,
consigo resolvê-la em 8 horas contínuas de trabalho. Seria possível repactuar o prazo de entrega
para segunda-feira às 18h?”
“Olinto, fico feliz que estamos conversando. O prazo informado é o ideal para eu receber o
material e ter tempo hábil para estudá-lo, transformá-lo em slides e apresentá-lo na reunião da
Diretoria às 16h. Entendo que enviei a demanda de última hora, mas o pedido chegou para mim 15
minutos antes do que lhe enviei” – O líder respondeu
Olinto tinha informações agora que não sabia antes. O material serviria para uma reunião na
segunda-feira às 16h. Como ele precisava de 8 horas para elaborar o material e, provavelmente, o
gestor precisaria, de fato, de 30 minutos para montar a apresentação e mais 1 hora para estudá-la,
pensou na seguinte proposta.
“Sr. Maicon, considerando que existe sábado e domingo ainda seria um prazo mais que
razoável, o que acontece é que agendei há muito tempo uma viagem em família e não gostaria de
frustrá-los. Sendo assim, tenho uma proposta que pode resolver para ambos”.
E ambos entraram em negociação:
“Me desculpe, Olinto, eu não sabia do seu fim de semana. Eu posso passar a atividade para
outra pessoa, se você preferir, eu só não confiaria no resultado como quando você está no comando”
– Disse o líder
E Olinto responder: “Não será necessário delegar a outra pessoa, Sr. Maicon, farei com o
maior prazer. Tenho um plano. Vou iniciar parte da atividade hoje, até às 22h, com quatro horas de
trabalho. Na segunda-feira, chegarei às 06h e vou fazer a outra parte até às 10h. Como estará duas
horas a mais do que gostaria de receber, vou construir o material todo online para que tenha acesso
e possa ir se preparando desde hoje, caso queira, e também vou lhe entregar, até às 11h, uma
proposta de slides para sua apresentação”.
No final, ambos deram o aceite:
“Bom, olhando desta forma, penso que podemos conduzir assim. Tem certeza que não vai
atrapalhar seu final de semana?” – Perguntou o líder.
“Sim, desta forma consigo auxiliá-lo e ainda estar com a minha família, o que é muito
importante para mim”, respondeu Olinto.
“Fico feliz por termos uma conversa tão madura, Olinto. Gostaria que todos os outros
profissionais tivessem essa mesma postura, obrigado por isso. Bom trabalho e bom fim de semana,
mande lembranças à sua família”, finalizou o líder.
7.4 Passo 4 - Promova a reflexão
Mas não se contente com apenas um bom resultado, pois a Gestão de Conflitos é um
aprendizado contínuo. Em qualquer gestão efetiva de um conflito, os resultados são benéficos e
visíveis a todo o grupo. Precisamos aprender com os ganhos dessa situação para incentivar os
demais profissionais da empresa.
Além disso, crie mecanismos de lições aprendidas que possam registrar, sem expor os
envolvidos, as principais soluções obtidas a partir de determinadas situações. Isso favorecerá a
criação da “jurisprudência” da organização e facilitará futuros gerenciamentos de conflitos.
Sendo ou não líder do grupo que gerenciou o conflito, valorize os resultados. Reconheça
cada uma das conquistas e possibilite que esse feedback seja compartilhado publicamente. Se for o
líder, isso é tarefa essencial. Valorizar esse resultado proporcionará novos ganhos futuros.
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25
E se a empresa não tem mecanismos específicos de reconhecimento? Utilize os seus. Faça
um check-list diário ou semanal para acompanhar seus feitos em resolução de conflitos.
Uma dica é manter um diário do aprendizado: “Determinada situação aconteceu comigo, me
senti primeiramente assim, refleti sobre tais questões e resolvi da seguinte forma”. Essa nota mental,
que pode ser transformada em um diário de mediação ou diário de resolução de conflitos, facilitará
seu autodesenvolvimento.
Por fim, torne as soluções algo sustentável. Não deixe de acompanhar se as decisões e
ações tomadas estão mantidas no dia a dia da organização e patrocine a sua continuidade. Esses
feitos, tornando-se sustentáveis, trarão ainda mais benefícios à empresa e aos envolvidos.
Quais aprendizados Olinto teve? Olinto percebeu que, na verdade, seu líder tinha uma
opinião muito positiva sobre ele, o que não necessariamente era expressado com frequência. Por
isso optou, a partir dali, por sempre buscar um feedback quando sentisse necessidade;
● Que em todas as situações torna-se possível conversar, dialogar sobre e tentar chegar a um
ponto comum;
● Realizou a atividade de forma ainda mais satisfatória, pois compreendeu que estava
conciliando vida pessoal e profissional;
● Seu líder, após essa entrega, ofereceu a ele um projeto importante na empresa que
culminou, três meses depois, em sua primeira promoção na organização, para um cargo de
liderança intermediário, que não existia ainda, assessorando o Sr. Maicon.
Para cada situação, Olinto passou a registrar o que estava acontecendo e os resultados
obtidos para tentar manter sua prática sempre efetiva. A Figura 21 registra o caso narrado segundo
as etapas de aprendizado :
Figura 21 - Registro dos acontecimentos
8. Revisão
Com as aulas de passo a passo, se encerra o conteúdo programático do curso de Gestão de

Conflitos. Todos os tópicos abordados neste percurso estão listados na Figura 22:

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Figura 22 - Principais pontos
Para finalizar, podemos refletir um pouco mais sobre as palavras de Carnegie (2012) sobre o
poder dos conflitos:
“Quando estamos irritados com pessoas inimigas, damos a elas poder sobre nós: poder
sobre nosso sono, nosso apetite, nossa pressão sanguínea, nossa saúde, nossa felicidade. Nossos
inimigos dançariam de alegria se soubessem como estão nos preocupando, nos machucando e se
vingando de nós! Nossa raiva não os fere de modo algum, mas transformam nossos dias e noites
numa confusão total”.
(CARNEGIE, 2012, p. 183)
Com esse conteúdo finalizamos o curso de Gestão de Conflitos. Para conhecer mais o
assunto, confira os cursos da FM2S de Comunicação, além daqueles da categoria Líderes, que se
encontram na Plataforma.

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27
9. Referência
CARNEGIE, D. As cinco habilidades essenciais do relacionamento: como se expressar, ouvir os

outros e resolver conflitos. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2012.
CONFLITO. In: MICHAELIS, Dicionário Online de Português. Disponível em:

<https://michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 19/02/2021.
SAMPAIO, L. R. C.; BRAGA NETO, A. O que é mediação de conflitos. São Paulo: Brasiliense, 2007.

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1. Introdução - Gerenciar conflitos no mundo corporativo 3

2. O que são conflitos e o que é Gestão de Conflito 3

3.1 Aprofundar conhecimentos e práticas 9

3.2 Multiplicar o comportamento conciliador 10

3.3 Gerenciar conflitos mudou a carreira da Carla 10

4. Como transformar conflitos em oportunidades 10

5. Características dos conflitos 12

7. Gestão de Conflitos: passo a passo 15

7.1 Passo 1 - Entenda o contexto 16

7.1.1 Exemplo - Passo 1 18

7.1.1.1 Primeiro passo 18

7.1.1.2 Variáveis do conflito 20

7.2 Passo 2 - Estimule o diálogo 20

7.2.1 Exemplo - Passo 2 22

7.2.1.2 Comunicação: a reunião extraordinária 23

7.3 Passo 3 - Busque a solução 23

7.3.1 Exemplo - Passo 3 24

7.4 Passo 4 - Promova a reflexão 25

7.4.1 Exemplo - Passo 4 26

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Figura 1 - Quando usar Gestão de Conflitos 5

Figura 4 - Resolução do desafio 7

Figura 6 - Ciclo da boa comunicação 8

Figura 8 - O dilema! Quem é você? 11

Figura 10 - Ciclo de oportunidades 12

Figura 11 - Oportunidades no dia a dia 12

Figura 12 - Tipos de envolvidos 13

Figura 13 - Regras fundamentais de comunicação no ambiente de trabalho 14

Figura 14 - Passo a passo 16

Figura 15 - Iceberg de conflito 17

Figura 16 - Possibilidades de pensamentos 19

Figura 17 - Exemplo iceberg conflitos 19

Figura 20 - Três passos importantes 23

Figura 21 - Registro dos acontecimentos 26

Figura 22 - Principais pontos 27

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“O conflito é algo criativo, o que é negativo é o confronto. O conflito é a divergência de postura, o

Mário Sérgio Cortella (2016)

2. O que são conflitos e o que é Gestão de Conflito

A definição mais corriqueira de conflitos seria “choque de ideias”, “oposição de sentimentos

“Todos os organismos vivos buscam o que se denomina ‘homeostase dinâmica’

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1. Falta de entendimento grave ou oposição violenta entre duas ou mais partes.

A origem dos conflitos se dá pela mudança de estados das coisas:

“A mudança é a causa-raiz de todos os conflitos, sejam familiares, organizacionais,

Um exemplo de mudança clara é o estabelecimento de um código de conduta em uma

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“A comunicação nas inter-relações reflete os mecanismos de pensamento envolvidos nos

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Já a respiração contribui para um melhor gerenciamento dos conflitos no dia a dia do

Existem benefícios da gestão de conflitos para a empresa:

O desafio do gerenciamento de conflitos é que apesar de saber as técnicas, só podemos

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Figura 5 - Resoluções do desafio