Gestão de Equipas

Gestão de equipas
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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPAS

CONTEÚDOS
Motivação
• Principais teorias da motivação
• Motivação e as diferentes formas de organização do trabalho
• Motivação e liderança
Liderança e a comunicação
• Funções e atitudes de comunicação
• Funções de liderança
• Teorias de liderança
• Características desejadas num líder
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Comunicação
• Estilos comunicacionais
• Comunicação como objeto de dinamização de uma equipa de trabalho
• Comunicação assertiva na resolução de conflitos na equipa.
• Organização do trabalho de equipa
• Avaliação da equipa
Grupos
• Equipas de trabalho
• Estruturação e desenvolvimento das equipas
• Aparecimento do líder e o seu relacionamento com o grupo
• Perfis de liderança

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OBJETIVOS GERAIS:
• Organizar e gerir equipas de trabalho.
• Comunicar e liderar equipas de trabalho.
• Identificar o sucesso do trabalho em equipa realçando vantagens
e dinâmicas subjacentes.
• Reconhecer as especificidades e os aspetos essenciais para o
sucesso no trabalho em equipa.
Dinâmica
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1. MOTIVAÇÃO
A motivação vem de dentro do

indivíduo ou é o ambiente que o
motiva?

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SIGNIFICADO DE MOTIVAÇÃO
-Palavra latina motivus, que significa aquilo que

movimenta, que faz andar;
-É um conceito bastante estudado no campo da

psicologia comportamental com o objectivo de
compreender os mecanismos que movimentam as
pessoas para os comportamentos de alto
desempenho, indiferença ou improdutividade a favor
ou contra os interesses de uma organização.

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MOTIVAÇÃO
Motivo + Acção
-Motivo para a acção

-É o impulso interno que nos leva à acção
-Emoções que impulsionam as pessoas
Motivação:é o impulso interno que nos leva à acção (motivo+acção).

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MOTIVAÇÃO
Definição de motivação
Processo responsável pela intensidade,

direcção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de uma determinada
meta
Intensidade: é o esforço que pessoa despende
Direcção: se (o motivo) vai de encontro aos
objetivos pessoais e/ou organizacionais.
Persistência: tempo que uma pessoa mantém o

esforço

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MOTIVAÇÃO
“O estudo da motivação é a investigação das influências sobre a ativação,

força e direção do comportamento”. (Arkes & Garske, 1977, p. 3).
“Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos num estado

de motivação. Motivação é um sentimento interno, é um impulso que alguém
tem de fazer alguma coisa”. (Rogers, Ludington & Graham, 1997, p. 2)

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MOTIVAÇÃO
“Motivação pode ser definida como uma acção dirigida a objectivos, sendo
auto-regulada,biológica ou cognitivamente,persistente no tempo e activada
por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas”.
(Gondim& Silva 2004, p.146)

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MOTIVAÇÃO
Qual é a importância da motivação nas Organizações de

trabalho?

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ELEMENTOS QUE COMPÕE A MOTIVAÇÃO

ÊNFASE FOCO PERGUNTA RESPOSTA
Qual é o
nosso motivo
COMO É FACTORES
ACTIVAÇÃO ESTADO INICIAL ACTIVADA INTRÍNSECOS OU
DA PESSOA ? EXTRÍNSECOS
HÁ CONSCIENTE OU
DIRECÇÃO ALVO DA ACÇÃO ESCOLHA INCONSCIENTE
DO ALVO?
VARIAÇÃO DA ONDE ESTÁ NECESSIDADE,DE

INTENSIDADE FORÇA DA SEJO,AFECTO
A FORÇA?
ACÇÃO
O QUE PESSOA OU
MANUTENÇÃO
PERSISTÊNCIA MANTÉM A AMBIENTE
DA ACTIVAÇÃO
ACÇÃO?
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COMO SE SENTIR MOTIVADO?

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1.1 PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Abordagem quanto ao conteúdo

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TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Pirâmide de Abraham Maslow
• Para Abraham Maslow, a motivação é definida como o impulso do ser humano

para satisfazer suas necessidades.
• As necessidades precisam de uma classificação ou hierarquia, já que alguns

são mais importantes para a sobrevivência humana do que outros.
• Os indivíduos estão num processo de desenvolvimento contínuo, e tendem a

evoluir ao longo das necessidades, satisfazendo uma após a outra
seguidamente, de forma permanente em busca de autorrealização.

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Pirâmide de Abraham Maslow
• Hierarquia de necessidades: Fisiológicas; Segurança; Sociais; Estima; Auto

Realização;
• Há medida que uma necessidade é atendida, a outra torna-se dominante;
• Se o indivíduo não compensar a sua motivação intrínseca/extrínseca, não se vai
sentir realizado, dando origem à insatisfação;
• Saciada a sua necessidade, surge logo outra no seu lugar para compensar, dando
origem ao ciclo motivacional.
• Os indivíduos estão num processo de desenvolvimento contínuo, e tendem a

evoluir ao longo das necessidades, satisfazendo uma após a outra
seguidamente, de forma permanente em busca de autorrealização.

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1. Fisiologia
A base desta pirâmide compreende as necessidades do nosso sistema orgânico. O corpo
humano deve manter um certo equilíbrio para funcionar adequadamente e esse equilíbrio é
alcançado com nutrição adequada, descanso, hidratação ...
2. Segurança
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas, preocupamo-nos com a nossa
segurança. Este nível inclui a estabilidade no trabalho, o facto de ter uma casa, recursos
disponíveis, etc…
Sentir-se seguro e estável reduz os nossos sistemas de alerta e permite-nos avançar na
hierarquia.
3. Sociais
A necessidade de afiliação corresponde àquela relacionada com as relações sociais,
participação em eventos e reuniões e aceitação de pares.
O ser humano é social por natureza!!!

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4. Estima
Quando falamos de reconhecimento, referimos-nos à necessidade de estima e
valorização.
Complexos de inferioridade nascem quando este nível da pirâmide não está satisfeito.
5. Auto-realização
Segundo Maslow, este nível não é considerado uma necessidade primordial.
Só podemos concentrar a nossa atenção na auto-realização quando satisfazemos
plenamente as outras necessidades humanas.
Este nível inclui objetivos emocionais como moralidade, criatividade, aceitação dos
factos …

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TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS
Desenvolvida por David McClelland
- Necessidades adquiridas são as necessidades que as pessoas desenvolvem com a

sua experiência ao longo da sua vida, à medida que interagem com os outros
indivíduos e com o seu ambiente;
• Defende a existência de 3 necessidades: REALIZAÇÃO, PODER, ASSOCIAÇÂO;
• REALIZAÇÃO: traduz o desejo da pessoa por atingir objectivos que representem
desafios de fazer melhor.
• PODER: o desejo de controlar, decidir, de influenciar e ser responsável pelo
desempenho dos outros.
• ASSOCIAÇÃO: representa o desejo de manter relações pessoais estreitas e de
amizade.

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Implicações para a gestão Organizacional:

Pessoas com necessidades de:
REALIZAÇÃO: As pessoas devem receber projetos desafiadores com

metas alcançáveis.
AFILIAÇÃO/ASSOCIAÇÃO: Os indivíduos aqui tendem a executar

melhores suas funções num ambiente cooperativo.
PODER:Devem ter a oportunidade de liderar e influenciar outras

pessoas.

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Predominâncias sob cada Necessidade :
Pessoas motivadas por Realização

• Assumem responsabilidade pessoal pelas suas ações;
• Gostam de tomar iniciativa;
• Estabelecem metas elevadas, porém realistas;
Pessoas motivadas por Afiliação

• Dão mais importância às pessoas do que às tarefas;
• Procuram amizade e aprovação das pessoas;
• Desejam relações próximas e amigáveis;
Pessoas motivadas por Poder

• Procuram exercer influência e controle sobre os outros;
• Gostam de impressionar e provocar impacto;
• Gostam de ocupar posições de liderança e comando;

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TEORIA DOS DOIS FACTORES
Frederick Herzberg
- Estudou a motivação e satisfação das pessoas em contexto de trabalho;
- Identificou os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação dos

colaboradores no ambiente de trabalho;
- Conclui que existiam 2 factores relevantes que influenciavam as pessoas:

Factores Motivacionais e Factores Higiénicos;

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Factores Motivacionais (intrínsecos):

• Dizem respeito ao trabalhador, e não à empresa;
• Tudo que tem relação com a execução das tarefas;
• Orgulho e prestígio decorrente da profissão;
• Possibilidade de crescimento e progressão;

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Factores Higiénicos (extrínsecos):
• Estão relacionados com o meio onde o funcionário actua;
• São da responsabilidade da empresa;
• Importante para evitar a insatisfação dos funcinários;
• Estilo de supervisão da chefia;
• Relações pessoais com colegas;
• Salário;
• Condições físicas e de segurança no trabalho;

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Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento
Salário Realização

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Conclusão:
• Os factores que causavam a satisfação dos trabalhadores estão

relacionados com o seu trabalho, quanto à tarefa desempenhada, a
sua natureza, responsabilidade, promoção etc.
• Os factores que causam a insatisfação dos empregados são

puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa
desempenhada. São relaccionados à natureza das relações
interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário etc.
• Para que os funcionários possam ser motivados de forma eficiente é

necessário que estejam presentes no ambiente de trabalho tanto
factores higiénicos quanto factores motivacionais.

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TEORIA X E TEORIA Y
Mc Gregor
- Esta teoria propõe duas visões distintas do ser humano: uma

basicamente negativa (Teoria X) e outra basicamente positiva (Teoria
Y);
- Chegou a esta teoria por observação do comportamento de executivos
face aos seus subordinados.
- Concluíu que esse comportamento deriva da visão que os executivos
tem da natureza dos seres humanos determinando o seu próprio
comportamento face aos seus funcionários;

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TEORIA X E TEORIA Y
Teoria X Teoria Y
O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria O trabalho é tão natural quanto o lazer;
das pessoas;
Como o indivíduo não gosta de trabalhar, tem que ser As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se
coagido, controlado ou ameaçado com punições para que estiverem comprometidas com os objetivos;
cumpra as metas;
Os trabalhadores evitam as responsabilidades e procuram Pessoas que podem aprender e aceitar e até procurar assumir
orientação formal sempre que possível; responsabilidades;
A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a
segurança. população.

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TEORIA X E TEORIA Y
Conclusão:
• Na Teoria X o indivíduo é motivado pelo menor esforço, carecendo de

acompanhamento parte do líder.
• Na Teoria Y, as pessoas são motivadas pelo máximo esforço, promovendo

uma participação maior nas decisões e negociações inerentes ao seu trabalho.

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TEORIA ERC
Clayton Alderfer
• Tentativa de aprimorar a teoria de Maslow;
• O homem é motivado por três categorias de necessidades;
• Definiu a motivação como podendo ser agrupada em três fatores:

Existência, Relacionamento e Crescimento (ERC).

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TEORIA ERC
Os três fatores: Existência, Relacionamento e Crescimento (ERC).
• Existência: sobrevivência do indivíduo, bem-estar físico, e preservação -

traçando um paralelo, abarcam as necessidades fisiológicas e de
segurança de Maslow.
• Relacionamento: Orientadas para os relacionamentos interpessoais; desejos

de pertença a grupos, interações sociais e relacionamentos afectivos – são
relacionadas às necessidades sociais e de estima de Maslow.
• Crescimento: exploração das habilidades e pontenciais contidos no

indivíduo, um desejo de continuar a evoluir desenvolvendo-se como um todo.
Nestas necessidades podemos associá-las às necessidades de estima e auto-
realização de Maslow.

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TEORIA ERC
Conclusão:
Segundo esta teoria, ainda que exista uma hierarquia, mais que uma
necessidade pode motivar o indivíduo ao mesmo tempo, ou seja, uma
necessidade mais básica não precisa de estar totalmente satisfeita para que
outra de nível mais alto se manifeste.
A ordem das necessidades pode ser diferente para cada pessoa
Um indivíduo por exemplo, pode omitir as suas necessidades de existência com o

objectivo de satisfazer as necessidades de crescimento.
Existência, Relacionamento e Crescimento

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TEORIA DA EQUIDADE
J.Stacy Adams
• Explica como é que as pessoas usam as comparações internas e externas

para determinar a propriedade de um certo comportamento;
• As recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos;
• Sentimento de justiça ao comparar contribuições versus recompensas, quer
as próprias quer a dos outros;
• A percepção de que as relações são desiguais gera tensão, alteração no
esforço exercido e nos resultados produzidos. Distorção da auto percepção e
da dos outros.

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TEORIA DA EQUIDADE
Comparação
com o outro
Inequidade Equidade
(injustiça)
• Muda contribuições
Indivíduo motivado e focado nos
• Influencia negativamente resultados
objectivos
• Altera percepções sobre si mesmo
• Altera percepções sobre o outro

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TEORIA DA EQUIDADE
Conclusão:
• As pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organização

uma compensação justa pelos os seus esforços (seja em forma monetária,
reconhecimento público, promoção, transferências, ou outra) .
• A justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas através da comparação

entre o que recebem outras pessoas cujos contributos são semelhantes.

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TEORIA DO REFORÇO/CONDICIONAMENTO
OPERANTE
Skinner
• Baseia-se na ideia de que os organismos aprendem comportamentos

baseados em recompensas (chamados reforços) ou punições;
• O comportamento que é recompensado tende a ser repetido, enquanto o
comportamento que é punido tende a ser eliminado;
• A teoria do reforço é uma abordagem comportamentalista que tem como
argumento o condicionamento do comportamento pelo reforço;
• O que controla o comportamento são os reforços.

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OPERANTE
Representação simplificada da teoria de Skinner:
E------------------>R---------------->C
E-Estímulo do ambiente
R-Resposta da pessoa influenciada pelo reforço
C-consequência do comportamento sobre a pessoa e sobre o meio

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OPERANTE
A consequência do comportamento na pessoa ou no meio, pode ter efeito
negativo ou positivo:
Efeito positivo > comportamento é "reforçado“; é mais provável que

ocorra novamente no futuro.
Efeito negativo > se o comportamento obtido for negativo, o

comportamento é "punido" ; tenderá a diminuir a sua frequência no futuro,
ou até mesmo a desaparecer.

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OPERANTE
Os efeitos negativos ou positivos tendem a ser repetidos ou eliminados.
Segundo Skinner, o que influencia a forma de agir é o REFORÇO.
REFORÇO:
É a probabilidade de ocorrência futura de um determinado tipo de resposta.
Os reforços fortalecem respostas.

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OPERANTE
Reforço positivo
É um operante que torna mais provável a repetição do comportamento premiado
no futuro.
O exemplo clássico é o seguinte: se um rato apertar uma alavanca e
receber comida, será mais provável que a pressione novamente no futuro.
Reforço Negativo
É um operante no qual algo desagradável é eliminado, o que faz com que a
probabilidade de o comportamento reaparecer aumente.
Um exemplo: Tiago limpa o quarto todos os sábados de manhã. Na
semana passada, ele saiu para brincar com um amigo sem limpar o
quarto. Como resultado, o pai obrigou-o a passar o fim de semana, a fazer
outras tarefas como limpar a garagem, cortar a relva e passear o cão,
para além de ter que limpar o seu quarto.

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OPERANTE
Punição positiva
Fazem com que o comportamento se repita com menos frequência, visa penalizar
o comportamento inadequado.
Exemplos de punição positiva: receber um grito depois de fazer algo
errado, sentir-se enjoado depois de comer alguma coisa em mau estado.

Punição negativa
É uma punição, cuja principal função é eliminar um estimulo agradável;
Um exemplo muito claro é retirar um brinquedo de uma criança se ela se
estiver a comportar mal.Estamos a repreender com a agravante de ainda
lhe retirarmos um brinquedo que ela gosta.

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OPERANTE
Conclusão:
O comportamentalismo é muito mais usado para lidar com situações terapêuticas.
É bastante utilizada no treino de animais.
Limitações:
• o homem é tido como um organismo passivo conduzido por estímulos externos;
• ignora os mecanismos internos da mente;
• aplica ao comportamento humano princípios estudados experimentalmente com
animais;

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TEORIA DAS EXPECTATIVAS
Victor Vroom
• De acordo com o autor, o processo de motivação deve ser explicado em

função dos objetivos, escolhas e expectativas de cada indivíduo.
• O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
• O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
• Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande;
• A teoria das Expectativas analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se
em três conceitos: a Expectativa, a Instrumentalidade e a Valência.

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Expectativa: é aquilo que um indivíduo acredita ser capaz de fazer;
Instrumentalidade: é a percepção que a pessoa tem da compensação

que terá se alcançar certo resultado.
Por ex: estar convencida de que se atingir os objetivos C e B será
promovida.
Valência: representa a ligação entre objetivo a ser atingido e o valor que

este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é relevante, importante
ou não.

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Definiu um fórmula:
MOTIVAÇÃO
[VALOR] X [INSTRUMENTALIDADE] X [EXPECTATIVA]

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A motivação é o produto de valor previsto atribuído a um objectivo pela

probabilidade de alcançar esse mesmo objectivo ou seja:
[VALOR] X [INSTRUMENTALIDADE] X [EXPECTATIVA] = MOTIVAÇÃO
Esta fórmula significa que todos os termos têm que ser maiores do que
zero para que realmente haja a motivação como valor positivo (nenhum
dos fatores pode estar ausente).

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Conslusão:
Para Vroom a motivação constitui um processo que pressupõe escolhas

entre comportamentos, sendo que o indivíduo tem noção das
consequências de cada alternativa de acção como um conjunto de
possíveis resultados decorrentes do seu comportamento.
Em termos práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente

motivado a despender um alto grau de esforço quando esse
comportamento resulta numa boa avaliação de desempenho; que por
consequência resulta em recompensas organizacionais como aumento
de salário ou promoção; e que estas recompensas atendam as suas
metas pessoais.

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RESUMO DAS TEORIAS

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MOTIVAÇÃO E TRABALHO
Um líder deve escolher métodos e técnicas para identificar os aspectos do

trabalho que motivam os trabalhadores na realização das suas tarefas
Que teoria adoptar?

Cada teoria não é um modelo universal que explica o comportamento humano
em todas as situações
As teorias são abordagens parciais que podem ser úteis na motivação dos
funcionários de várias formas e em várias situações.
A motivação de um funcionário em contexto de trabalho está directamente

relaccionada com o grau de comprometimento com a organização.

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COMO DEVE UM LÍDER MOTIVAR UMA EQUIPA?

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TÉCNICAS E PRINCÍPIOS DA MOTIVAÇÃO PARA IMPULSIONAREM

A PRODUTIVIDADE E O BOM AMBIENTE DE UMA EQUIPA
• Desenvolver uma aprendizagem cooperativa.
• Promover a organização flexível do grupo aumentando a sua motivação intrínseca.
• Delegar tarefas criativas.
• Conhecer as causas do êxito/fracasso de cada tarefa.
• O reconhecimento do sucesso, por parte do líder.
• Iniciar uma tarefa pelas actividades mais fáceis.
• A tarefa deve ser significativa para o sujeito.
• Promover mudanças moderadas ao nível da dificuldade/complexidade.
• O líder deverá dar autonomia no trabalho.

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• Promover o bom ambiente, optimismo e confiança.
• Dar a conhecer os objetivos à equipa.
• Evitar a repreensão pública.
• Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho.
• O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, individualmente

e colectivamente.
• A competição deve ser doseada e usada como auto-desafio.
• Atender às diferenças individuais, cada pessoa é uma pessoa.
• Comunicar com assertividade
O líder que dá autonomia no trabalho promove motivação/sucesso/auto-estima

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2. LIDERANÇA E A COMUNICAÇÃO
Dinâmica: “diferenças”
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LIDERANÇA ESTÁ INTIMAMENTE RELACIONADA COM

AS COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO!!!

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O QUE É A LIDERANÇA?

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Filme “O Gladiador”

60
Filme “Fomos Soldados”

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O QUE É A LIDERANÇA?
É a capacidade para promover a acção coordenada, com vista ao
alcance dos objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);
É um processo de influência e de desempenho de uma função

grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos
membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipa, o grupo, a
reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);
É um fenómeno de influência interpessoal exercida em

determinada situação através do processo de comunicação
humana, com vista à comunicação de determinados objectivos
(Fachada, 1998);

É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o
comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara
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HAVERÁ LIDERANÇA SEM COMUNICAÇÃO?

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O QUE É A COMUNICAÇÃO?

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A palavra comunicação vem do latim

“communicare”, que significa pôr em comum,
conviver.

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• É uma ferramenta chave para a liderança.
• Conduz e transforma-se num meio facilitador para alcançar

resultados produtivos que proporcionem relações saudáveis nos
ambientes.
• Para BOBENRIETH (1971), comunicação é o meio pelo qual se

unifica a actividade organizada; é o intercâmbio de factos, ideias,
opiniões e emoções; é a transferência de informações.
• RODRIGUES (1976 ) define comunicação como função vital, por

meio da qual indivíduos e organização se relacionam uns com os
outros, bem como com o meio ambiente e com as próprias partes
do seu próprio grupo, influenciando-se mutuamente e
transformando factos em informação.
O feedback é um facilitador da comunicação

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PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Nós comunicamos para atender a algumas necessidades básicas, são elas:
físicas, identitárias, sociais e ainda, alguns objectivos práticos que podem ser
alcançados através da comunicação, estes códigos utilizados são
representados pelos nossos pensamentos, desejos e sentimentos
independente dos meios utlizados para comunicação, essa transmissão de
mensagem pressupõem necessariamente a interação de diversos fatores. (Adler
e Towne, 2002)
“A comunicação empresarial evoluiu do estágio embrionário, em que se

definia como mero acessório, para assumir uma função relevante na política
negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser actividade de segundo plano
para se afirmar como ferramenta estratégica, de que uma empresa ou entidade
lança mão para idealizar clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou
interagir com a comunidade” (Bueno, 2000)

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PROCESSO DE COMUNICAÇÃO-LINGUAGEM
Sem Linguagem não há comunicação

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PROCESSO DE COMUNICAÇÃO-LINGUAGEM
Tipos de Linguagem:
Linguagem Verbal: a base da comunicação

é a PALAVRA. Logo, as LÍNGUAS são
carcterizadas pela LINGUAGEM VERBAL
Linguagem Não Verbal: É aquela que

utiliza qualquer código que não seja a
palavra. Ex: a pintura; Gestos; expressão
facial;
Linguagem Mista: Em que se utilizam

a palavra e outros elementos não verbais.
A comunicação pode ser: verbal, não verbal e mista

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Mensagem a ser Codificação da Canal

enviada mensagem (Ruído)
Mensagem
EMISSOR Recebida
RECEPTOR Mensagem
Descodificada

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EMISSOR Emissor é aquele que transmite a mensagem
Mensagem Conteúdo da comunicação
Canal Canal serve de suporte e veículo a uma mensagem

(Ruído)
Receptor é aquele que recebe a mensagem. Deve estar sintonizado com

RECEPTOR
o emissor para compreender a mensagem

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Uma comunicação eficaz é considerada uma ferramenta essencial para o

sucesso organizacional, é através desta que são conhecidos os objetivos a
atingir, corrigidos os desvios e dada relevância aos interesses e integração dos
membros.
A comunicação surge assim, como uma ferramenta essencial para a performance

global de uma organização.
Dinâmica: desenho
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2.1 FUNÇÕES E ATITUDES DE COMUNICAÇÃO
As funções da linguagem são recursos de ênfase que actuam segundo a

intenção do produtor da mensagem.
As funções da linguagem explicam as intenções e o “tom” de cada tipo
de discurso
As funções da linguagem estão centradas nos elementos da
comunicação (emissor, receptor, código, canal de comunicação e contexto)
e cada uma delas assume um objetivo específico na comunicação.
Entender as funções de linguagem pode ajudar a decifrar e interpretar

a finalidade e os significados da mensagem.

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2.1 FUNÇÕES E ATITUDES DE COMUNICAÇÃO
Funções de Comunicação:informativa, emotiva, relacional e persuasiva

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2.2 LIDERANÇA VS PODER

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2.3 FUNÇÕES DE LIDERANÇA
As definições de liderança realçam o facto de se tratar de um processo

de influência, com a finalidade de realizar os objectivos do grupo.

Funções inerentes à liderança:

Planificação;
Controlo das relações internas;
Representação externa do grupo;
Fonte de recompensas e de castigos;
Substituto da responsabilidade individual;
Estratega/visionário;
Experiente;
Inspirador;
Árbitro e mediador;
Funções de ideólogo;
Treinador;
Figura paternal/Afectiva.

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QUEBRA-CABEÇAS
Há cinco pessoas. Uma delas matou a tiro uma das outras quatro.
Aqui há alguns factos sobre elas:

1. Daniel correu a maratona de Nova York ontem com um dos
homens inocentes.
2. Mário considerou tornar-se um fazendeiro antes de se mudar
para a cidade.
3. José é um consultor informático de top e quer configurar o novo
computador de Beto na próxima semana.
4. O assassino teve uma perna amputada há poucos dias.
5. Beto encontrou João pela primeira vez há seis meses.
6. João ficou recluso desde o crime.
7. Daniel costumava beber muito.
8. Beto e José construíram os seus últimos computadores juntos.
9. O assassino é irmão de João. Eles cresceram juntos em Seattle.
Quem é o assassino?
77
QUEBRA-CABEÇAS
Considere os seguintes pontos:
1. João não é o assassino, porque o seu irmão é o assassino.
2. Daniel não pode ser o assassino porque correu a maratona; o

assassino recentemente amputou uma perna.
3. Beto não é o assassino se conheceu João há pouco, e João e o

assassino cresceram juntos.
4. Sobram José e Mário.
Como José ainda está vivo (ele quer configurar um novo

computador na próxima semana, tempo presente), ele deve ser o
assassino. Mário também não cresceu com João. Foi definido que
João, Daniel e José estão vivos. Beto também deve estar vivo, já
que José planeia configurar o computador de Beto na próxima
semana. Isto significa que José matou Mário.
78
QUEBRA-CABEÇAS
A resposta
José matou Mário.

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2.4 TEORIAS DA LIDERANÇA

Foco no líder
Teoria do Grande Homem Aceita a ideia do líder nato.
Warren Bennis (2001) As instituições históricas e sociais são modeladas
através da liderança de grandes indivíduos, sejam eles
religiosos, políticos, militares ou sociais, tais como
Joana d’Arc, George Washington, Gandhi, Churchill,
dentre outros. Atributos naturais, como intelecto
superior, coragem heróica ou inspiração divina.
Teoria dos traços A posse de certos traços de

Bryman (1992)
carácter/personalidade permite a certos homens
acesso ao poder.
Segundo esta teoria, era possível encontrar
características universais nos líderes que os
distinguiam dos não eram líderes. Capacidade
de liderança pode ser diagnosticada através de
testes e questionários.
A teoria do grande homem aceita os líderes natos
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2.4 TEORIAS DA LIDERANÇA

Foco na situação Defende a noção de que não existem estilos de
liderança universalmente adequados. A situação
Teoria Situacional de Liderança faz o líder.
(Hersey e Blacnchrd) Orientação para as pessoas e orientação para a
tarefa. A liderança é definida considerando 3
factores: Indivíduo; grupo e situação.
Este modelo propõe que a produtividade do grupo

depende de duas variáveis: o estilo de liderança
Teoria da Contingência
(Fieldler) do líder e o controlo situacional. A capacidade do
líder de influenciar os colaboradores dependerá,
do quão favorável é a situação.
Teoria do Caminho-Objectivo O líder estuda o ambiente envolvente e adapta

(Robert House) comportamentos que motivam os colaboradores e
os levem a alcançar os objectivos.
Dinâmica: Características de um líder

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2.5 CARACTERÍSTICAS DESEJADAS NUM LÍDER

As características de um líder afectam as relações com os liderados e o
desempenho destes nas tarefas
ASPECTOS POSITIVOS
Justiça
A percepção de justiça é bastante enviesada e para que isto não aconteça, será importante
criar indicadores objectivos que justificam os critérios de decisão.
Honestidade
Antes de criar qualquer tipo de expectativa, o líder certifica-se de que a possibilidade de as
satisfazer está nas suas mãos.
Emotivo vs Racional
O comportamento do líder não deve ser só racional, há necessidade de emoções
para que o grupo esteja activo e determinado. É fundamental entusiasmar e
incentivar os colaboradores

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ASPECTOS POSITIVOS
Assertividade:
Verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos
do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro.
Na resolução dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilização da
racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situação de conflito com o meio
exterior a utilização das emoções pelo líder será uma estratégia mais eficaz. (Não
esquecer o poder da comunicação - o modo como se comunica gera no receptor uma
resposta consonante com a do emissor).
Feedback
Elogiar e criticar em privado.

83

ASPECTOS POSITIVOS
Autoconhecimento
É importante saber quais as suas mais-valias e limitações
(ex: através da autoreflexão).
Motivação
Interagir com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que eles se
identifiquem, incentivando-os a trabalhar nessa direcção .
Confiança
Gerar empatia – escuta activa - interesse genuíno.

84

ASPECTOS POSITIVOS
Transformar os desejos em acções concretas e definidas

Definir aquilo que se pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização.
Antecipar dificuldades e criar projectos realistas que possam ser concretizados.
Partilhar os méritos
O reconhecimento leva ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projectos
futuros. Se as coisas correm bem, partilham-se os méritos. Se algo corre mal o líder
assume as responsabilidades.

85

86
Saber Delegar
- característica fundamental para qualquer líder.
Processo de delegação – etapas:
Analisar Escolher as tarefas
Nomear Indicar quem

recebe as tarefas
Instruir Definir a tarefa
Controlar Vigiar e Incentivar
Avaliar Examinar e Rever

87
MAS…

88
ANTES DE DELEGARMOS TEMOS QUE DEFINIR OBJECTIVOS
COMO
DEFINIMOS?
Metas SMART é o nome de uma metodologia que estabelece critérios para a

definição de objetivos, sejam eles de ordem pessoal ou profissional, individuais ou
coletivos – no caso de empresas.
Especificos
Mensuráveis
Alcançáveis
Realisticos
Temporais

89
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS ANTES DE DELEGAR
S – Specific, ou específica
Uma meta, para ser considerada específica, deve responder algumas perguntas.
São elas:
• O que eu quero alcançar com esta meta?

• Como será alcançada?
• Onde será realizada?
• Quem serão os responsáveis por ela?

90
M – Measurable, ou mensurável
Todos os exemplos de metas SMART devem permitir a mensuração.
Para uma meta ser mensurada, é preciso responder às perguntas:
Quanto tempo será necessário para alcançá-la?

Qual o resultado que quero obter?

91
A – Achiavable, ou atingível
A meta foi criada para ser atingida. Ou seja, antes de traçar um objetivo, é
preciso avaliar, principalmente, o ponto a seguir:
É possível atingir esta meta?
Para saber dessa resposta, avalia-se o histórico da empresa e, se necessário,
uma pesquisa com os colaboradores.

92
R – Relevant, ou relevante
Qual é o retorno?
Para saber se responde a esta questão, deve-se observar os principais números

da empresa – número de clientes, facturação e lucro. Quanto mais relevante for a
meta, mais impactará nesses números.

93
T – Timely, ou temporal
O “T” na meta SMART ressalta a importância de estabelecer o tempo que será

necessário para alcançar o objetivo traçado.

94
RESUMINDO…
OS OBJECTIVOS DEVEM SER SEMPRE:
Especificos
Mensuráveis
Alcançaveis
Realisticos
Temporais
Dinâmica: auto diagnóstico delegação

95
COMPETÊNCIA
Conjunto de Saberes em acção:
Saber - Saber Conhecimento
Saber - Fazer Capacidade
Saber - Ser Atitudes
Dinâmica: como cumprir ordens

96
Tomada de decisão
“DECIDIR É UM PROCESSO COGNITIVO COMPLEXO, SENDO

NORMALMENTE DEFINIDO COMO A ESCOLHA DE DETERMINADO RUMO
PARA OS NOSSOS ATOS.” (MARQUIS; HUSTON,2015)
“TOMAR DECISÕES É O PROCESSO DE ESCOLHER UMA DE VÁRIAS

ALTERNATIVAS.” E CABE AO TOMADOR DE DECISÃO “... RECONHECER
E DIAGNOSTICAR A SITUAÇÃO, GERAR ALTERNATIVAS, AVALIAR AS
ALTERNATIVAS, SELECIONAR A MELHOR ALTERNATIVA, IMPLEMENTAR
A ALTERNATIVA ESCOLHIDA E AVALIAR OS RESULTADOS.”
(CARAVANTES;PANNO; KLOECKNER, 2005, P.446).

97
Tomada de decisão
ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Perceção do problema
Definição do problema
Coleta dos dados
Análise dos dados
Redefinição do problema
Procura de soluções alternativas
Escolha ou decisão
Implementação
Avaliação CIAMPONE, 1991

98
Tomada de decisão Pode ser:
• Diretiva - baixa tolerância à ambiguidade e procura da racionalidade. Os lideres são

eficientes e lógicos. Tomam decisões utilizando informações mínimas e avaliando
poucas alternativas. Caracterizado por pessoas que tomam decisões depressa e se
concentram no curto prazo.
• Analítica - tolerância muito maior à ambiguidade, procura muito mais informações

e alternativas que as do estilo diretivo. Os Líderes com este estilo podem ser
caracterizados como decisores cautelosos, que se adaptam e lidam facilmente com
as situações.
• Concetual - geralmente tem uma perspetiva muito ampla e considera muitas

alternativas. O seu enfoque é de longo alcance, são excelentes para encontrar
soluções criativas para os problemas.
• Comportamental - trabalham bem em grupo, preocupa-se com as realizações dos

seus pares e subordinados, são recetivos a sugestões dos demais e recorrem
bastante a reuniões para comunicação, tentam evitar conflitos e procuram aceitação.
99
Tomada de decisão
UM MODELO TEÓRICO DE TOMADA DE DECISÃO
ROBBINS, S. COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL. 11. ED. SÃO PAULO:
PEARSON PRENTICE HALL, 2005.

100
Tomada de decisão
QUAIS SÃO OS FATORES QUE INFLUENCIAM NA MINHA TOMADA DE DECISÃO?
Relações
Relações Visão
no
de poder sistémica
trabalho
Sociais Individuais
Clareza do
Cultura Experiências
problema
Organização Valores Conhecimento

do trabalho

101
Tomada de decisão
liderar é gerir e tomar as decisões certas, no momento oportuno!
Bombardeio
102

ASPECTOS NEGATIVOS
• Medo da competição
• Medo da tomada de decisão
• Incapacidade / incompetências / ausência de criatividade
• Expectativas exageradas de reconhecimento
• Síndrome do Eu
• Excesso de confiança
• Centralizador
• Deslealdade
• Coercividade (impõe a hierarquia)
• Má comunicação
• Resistência ao conhecimento/inovação
• Não reconhecer os seus erros
• Ausência de foco
• Não investir no desenvolvimento da equipa P.F P.F
• Acomodado
103

Em suma:
As competências – técnicas, conceptuais, sociais/relacionais e de liderança

pessoal – permitem aos líderes lidar com conceitos, com pessoas e com o
próprio.
Mas em contexto organizacional a ‘situação’ desempenha um papel crucial
no seu comportamento.
Ser provido destas competências pode ser irrelevante se o líder não

conciliar a sua personalidade ao grupo e à realidade.
Assumir os erros, ser resiliente, prudente, autoconfiante e perseverante

torna os líderes mais capazes de liderar. A humildade e a aprendizagem
capacitam-lhes determinação para atingir o sucesso.
O equilíbrio de competências potencia os níveis de motivação de quem lidera e

de quem é liderado , “a virtude está no meio”.

104

Resumindo:

105

10 conselhos de um Líder: Do livro “ Faz a tua cama” de William McRaven, ex-
almirante da marinha dos EUA:
1. Começa o dia concluindo uma tarefa – a conclusão de uma tarefa dá-nos a

sensação de cumprimento e de tranquilidade. Este acto torna-nos mais seguros.
2. Não podemos fazer tudo sozinhos – por isso temos equipas e cada elemento da
equipa desempenha um papel. É a união que faz a força.
3. O que importa é o tamanho do nosso coração – se o coração é grande, o espírito é

grande, se o espírito é grande, a motivação é grande, se a motivação é grande, o
grupo é invencível.
4. A vida não é justa – sigamos em frente! – todos temos os nossos obstáculos, na

vida e nos projectos - não há forma de os contornar a todos. Perseverança é a palavra
chave.

106

5.O fracasso pode tornar-nos mais forte – se optarmos por aprender com os nossos
erros e voltarmos a tentar, outra vez e outra vez…
6.É preciso ser ousado – com o risco vem a possibilidade da recompensa. Devemos
ousar arriscar, chegar bem além da nossa zona de conforto.
7.Enfrentar os agressores – não podemos viver com medo, temos que mostrar os
nossos valores, a nossa cultura, a nossa capacidade de vencer.
8.Erguer-se à altura da ocasião – vão sempre existir momentos decisivos na nossa

vida e nos nossos projectos. Tomemos as melhores acções com os dados que temos.
9.Oferecer esperança aos outros – sejam bons. Cuidem das vossas equipas. Mostrem
o caminho a seguir. Liderem pelo exemplo.
10.Jamais desistir! – se tens um sonho, segue-o.

107
“FAZ A TUA CAMA”

108

Sugestão:
https://life.dn.pt/confundimos-a-fama-de-lideres-pavoes-com-a-sua-eficacia/
comportamento/354711/
https://www.rtp.pt/noticias/economia/chefias-toxicas-adoecem-empregados-e-
empresas_v950965
Despedimento
109
3. GRUPOS E LIDERANÇA
O que é uma equipa de trabalho?

110
Origem da palavra “equipa”
A palavra “equipe” é originária da França, derivando do termo “esquif”, o qual,

significa: “uma fila de barcos amarrados uns aos outros, junto ao cais e que
eram puxados por um grupo de homens e cavalos”. Essa visão de um grupo
despendendo esforço em conjunto para alcançar um objetivo, foi uma das
ideias precursoras do que hoje chamamos de “trabalho em equipa”.

111
EQUIPAS
• Objetivo em comum
• Cooperação entre todos
• Existe a presença de um líder
• Funções de cada um são bem definidas
• Comunicação holística
• Troca de experiências e transparência
• A crítica é encarada como forma de crescimento

112
3.1 EQUIPAS DE TRABALHO
Definição de equipa
“Os membros de uma Equipa são complementares e juntos conseguem fazer muito mais do que
cada um dos indivíduos sozinho. Uma Equipa bem desenhada é mais do que os membros que
a constituem” (Muller, 2011, p. 1)
Equipa define-se e é constituída por “membros com competências complementares, que geram
sinergias através de um esforço coordenado” (Thirumalaisamy, Selvakumar, & Mohanraj, 2014,
p.100) com o objectivo de atingir os seus objectivos comuns.
Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se utilizem
estes dois termos de forma indiscriminada. Como referem Cunha et al. (2003:346) as
equipas são casos particulares de grupos.

113
3.1 EQUIPAS DE TRABALHO

114
3.1 EQUIPAS DE TRABALHO DE ACORDO COM BRUCE TUCKMAN
(INVESTIGADOR NA ÁREA DA PSICOLOGIA)
Fases para Formação de Equipas
STORMING NORMING
FORMING
( definição dos (define-se o
( o propósito do
papéis de cada processo de
equipa)
elemento trabalho)
PERFORMING
(quando o grupo já ADJOURNING
sabe o seu papel e se (todos os objectivos
torna autónomo) foram alcançados)

115
Vantagens do trabalho em equipa:
• Conjunto de indivíduos interdependentes (o que afecta um, afecta os outros);
• Existe um objectivo (comum) impossível de ser alcançado individualmente;
• Interacção e influência mútua entre os membros;
• Relações estruturadas entre os membros (conjunto de regras /normas);
• Motivação (satisfação das necessidades pessoais através/com os outros).
• Maior rapidez e eficácia na concretização dos objectivos
Desvantagens do trabalho em equipa:
• Tomada de decisões empobrecidas;

• Desresponsabilização.Passar a responsabilidade para os colegas;
• Trabalho na sombra dos colegas;

116
Aspectos a considerar quando se é membro de uma equipa:

• Respeitar a posição hierárquica do líder, conforme o organigrama.
• Cumprir com responsabilidade as tarefas e funções.
• Tentar resolver pequenos conflitos, sem recorrer de imediato ao líder.
• Ter uma ideia realista daquilo que os colegas e o líder pensam de si.
• Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestável e criativo.
• Reformular uma intenção / sugestão, se não tiver aceitação da maioria.
• Ser objectivo e claro no que quer dizer.
• Ser receptivo à mudança (flexibilidade).
• Questionar.
• Ser assertivo.
•. Estar disponível para novas aprendizagens.
• Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros.
• Não desistir perante as adversidades, mas sim retirar benefícios.
• Ser pró-activo, não se acomodar.

117
Regras do trabalho em equipa:

• Estimular a participação de todos.
• Aceitar a opinião de todos.
• Procurar o consenso do grupo.
• Possibilitar a ultrapassagem saudável dos conflitos.
• Evitar posições extremas.
• Ponderar todos os argumentos apresentados.
• Tentar encontrar a solução mais aceitável para todos.

118
Comportamentos positivos:
• Escutar e cooperar
• Integrar-se e manter a individualidade
• Não ser conformista
• Saber fazer-se ouvir
• Respeitar os outros
• Estar disponível
Comportamentos negativos:
• Não colaborar / não se manifestar. Inventar factos assumindo-os como reais.

• Não manifestar a sua opinião quando esta é de oposição. Reage de forma agressiva.
• Não assumir a sua própria responsabilidade. Brincar com a situação/problema.
Dinâmica: Quem escolho?

119
Dicas para REUNIÕES de grupo produtivas:
• Definir uma ordem de trabalhos
• Distribuir tarefas: quem é o líder? Quem tira notas? Quem coordena o tempo?
• Evitar conversas paralelas
• Elaborar uma acta
• Fazer uma síntese, no fim.Deixar claro quem fica responsável pelo quê.

120
3. GRUPOS E LIDERANÇA: SISTEMAS EM PERMANENTE

MUDANÇA
• Estarmos juntos é o COMEÇO
• Continuarmos juntos é o PROGRESSO
• Trabalharmos juntos é o SUCESSO

121
3.2 ESTRUTURAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS

EQUIPAS
Factor predominante para se criar e manter uma equipa?

122

EQUIPAS
COMUNICAÇÃO!!!

123

EQUIPAS
Para que os membros de uma equipa trabalhem para o mesmo objectivo,

é necessário que o processo de informação não sofra
distorções para não dar origem a conflitos.

124

EQUIPAS
Mas podem existir conflitos na equipa…
Quais são os conflitos mais frequentes?

125

EQUIPAS
Problemas comuns entre equipas:
• Desconfiança: os colaboradores são competitivos com os seus pares escondendo por

vezes os seus erros. Não reconhecem o mérito dos colegas e tiram conclusões precipitadas.
É fundamental numa equipa haver confiança uns nos outros.
• Falta de compromisso: uma equipa madura deve tomar decisões claras,

atempadas e com a adesão de todos.
• Desresponsabilização pelo desempenho dos membros da equipa: culpar os

colegas.
• Falta de atenção aos resultados: tendência para se fazer uma avaliação global.
Dinâmica: Dilema dos Priosineiros

126
3.3 APARECIMENTO DO LÍDER E O SEU

RELACIONAMENTO COM O GRUPO
Para liderar e mediar o grupo temos o… ???

127

LÍDER

128

O que é um LÍDER?

129

Para se ser um bom líder é preciso dar para receber, ouvir para ser ouvido, tratar a sua
equipa como gostaria de ser tratado.
O verdadeiro líder é facilmente reconhecido pela forma como conduz o grupo, exercendo
influência pessoal, motivando-o a ser forte, fazendo-o trabalhar num objetivo comum, de
boa vontade e de bom grado.
Uma característica fundamental de um líder é saber equilibrar o uso do poder e da

autoridade, nunca se esquecendo que lida com pessoas.
O líder não se considera superior aos seus colaboradores, deve sim, integrar-se à sua
equipa tornando-a una, sem divisão de poder.
Não deve fazer uso de seu posto ou cargo para liderar, pois será tido como um líder
ditatorial.
Um líder treina não intimida.

130


131

O LÍDER deverá:
• Prever situações,
• Identificar oportunidades,
• Ser criativo,
• Motivar,
• Implementar processos com rapidez e eficiência.

132

Como é que o LÍDER deverá agir para ter sucesso com uma equipa?

133

• Organizar eventos/espaços de convívio para que haja partilha de experiências

entre eles para se conhecerem melhor;
• Mostrar as suas debilidades;
• Perante a vulnerabilidade não deve haver punição mas sim compreensão;
• Promover o conflito construtivo na equipa;
• Promover feedback entre os membros da equipa;
• Maior atenção aos resultados.

134
3.4 PERFIS DE LIDERANÇA
O estilo de liderança está claramente dependente da

interacção entre liderados e líder.

135
Estilos de liderança de acordo com Chiavenato:

A liderança autoritária é quando o líder toma as decisões sem consultar o grupo. Não há espaço
para a iniciativa pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de conflitos. A produtividade é
elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de satisfação.
A liderança paternalista é uma liderança que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um
relacionamento amável, onde o líder tem uma postura de representante paternal do grupo.
A liderança democrática parte do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não

necessita de supervisão do seu líder. Assim, os liderados ficam livres para colocar os seus
projetos em prática.
A liderança situacional baseia-se no facto de que cada situação requer um tipo de liderança
diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e
flexível, sabendo adequar os seus estilos às pessoas com quem trabalha e a cada situação.

136
Em resumo:
O estilo de liderança têm que ser adaptado aos membros da equipa e à

tarefa em causa.
Uma liderança eficaz está atenta às necessidades concretas das pessoas, à

idiossincrasia do grupo, às mudanças nas tarefas e na entrada e saída de
membros.
Dinâmica: ordenar características do líder

137
4.COMUNICAÇÃO NAS EQUIPAS DE TRABALHO
A comunicação no seio de uma equipa de trabalho é o elemento

chave para o êxito.
Para tal é imprescindível desenvolver competências comunicacionais

tais como:
• Empatia: compreender os outros.

• Escuta Activa: tentar compreender o interlocutor. Colocar-se no seu lugar.
• Assertividade: defender a nossa opinião de forma respeitosa.

138
4.1 ESTILOS COMUNICACIONAIS

As pessoas têm determinadas tendências comunicacionais que podem facilitar ou
dificultar o processo de comunicação.

Agressivo Passivo Assertivo

 Necessidade de dominar o outro;  Não quer desagradar ao próximo;  Constrói relações eficazes;
 É rude;  Subestima-se;  Bom negociador;
 Intimidativo;  Tem dificuldade em dizer não;  É autêntico;
 Desrespeitoso;  Foge dos conflitos;  Empático;
 Intolerante;  Não encara os problemas;  Honesto;
 Não Ouve;  Autoimagem negativa;  Voz firme;
 Impõe Ideias;
 Sente-se incompreendido;

Manipulador

 Não gosta de se envolver nas relações interpessoais;
 Interage através da manipulação ou distracção dos sentimentos dos outros;
 Adaptam discurso mediante o interlocutor que se apresenta.
Estilo de Comunicação Assertivo:Discurso firme, franco e directo.

139
4.2 COMUNICAÇÃO COMO OBJETO DE DINAMIZAÇÃO

DE UMA EQUIPA DE TRABALHO
.
Como pode o líder promover mudanças numa equipa?

140

.
ELOGIO e CRÍTICA

141

.
ELOGIO: aumenta a motivação e predisposição para a tarefa.

Aumenta a eficácia.
Explicar os fins de modo claro

O líder deve
Encorajar ao longo da tarefa
“Fica sempre um pouco de perfume,

nas mãos de quem oferece rosas”
Provérbio chinês

142

.
Como elogiar?
• Realçar uma qualidade, uma tarefa realizada, um objectivo
alcançado.
• Não ser desproporcionado/exagerado, pois pode levar a uma

interpretação errada (ex: ironia, falsidade ou hipocrisia).
• Oportuno, ocorrendo no momento em que a pessoa mais precisa.

Não deve ser dado constantemente, para não cair na vulgaridade.
• Sincero e honesto.
• Pode ser não verbal: um sorriso, um gesto, uma aprovação.

143

.
Crítica: pode ser desagradável quando o criticado se esforçou, no entanto
se não se criticar, o erro pode repetir-se porque o colaborador pensa que agiu
bem.
CRÍTICA
CONSTRUCTIVA DESTRUTIVA
• Pretende-se apenas que a pessoa perceba o • O objectivo é menosprezar o outro.
resultado obtido não é o mais desejado; • Mostrar “superioridade”:

• Não coloca em causa a capacidade do colaborador; • Aumento da tensão/agressividade entre as
• Fala-se do erro sem apontar o dedo. pessoas;
• Quem emite este tipo de crítica perde admiração.

144

.
Como criticar?
• A crítica deve ser previamente reflectida. Deve-se equilibrar a dureza com o

erro e a assertividade para com o colaborador - a pessoa deve sentir-se mal
relativamente ao erro, mas não relativamente a si.
• A crítica deve ser realizada em particular, discretamente, de modo que não

seja presenciada por outros (mesmo sendo justa deixa sempre um sabor
amargo).
• A crítica em privado permite reflexão e compreensão.
• Técnica Sandwich

145

.
Como criticar?
• Iniciar com um elogio e finalizar com uma manifestação de confiança.
• A crítica construtiva deve ser concreta/específica.
• Não “dar um sermão”, falar pouco, durante pouco tempo, ser claro/objectivo.
• Ser oportuno.
• Ser Justo.

146
4.3 COMUNICAÇÃO ASSERTIVA NA RESOLUÇÃO DE

CONFLITOS NA EQUIPA E NA LIDERANÇA
.
Na comunicação humana podem ocorrer, aquilo que se designa por chuvas
e tempestades. Estas correspondem a “barreiras que servem como
obstáculos ou resistências à comunicação entre os interlocutores”.
Chiavenato (1998)
“Comunicar é a arte de bem gerir mensagens, o significado das palavras

depende do contexto em que são usados, as mensagens mal interpretadas
surgem quando o emissor cria um contexto de entendimento diferente
do contexto do recetor, e isto pode acontecer quando existe entre as
pessoas diferentes desejos e emoções, o que faz com que as palavras
ganhem significados diferentes e dependentes de como e quem os interpreta”
(Ribeiro J. 2008).
O que pode gerar o …?

147

.
CONFLITO

148

.
O QUE É O CONFLITO?

149

.
De acordo com o dicionário:
con·fli·to
(latim conflictus, -us)
substantivo masculino
1. Altercação, desordem.
2. Pendência.
3. Choque.
4. Embate.
5. Luta; oposição; disputa.

150

.
Reflexão: 1º momento
Uma senhora idosa está num self-service. Aproxima-se do

balcão e pede um prato de sopa. Paga-o e dirige-se, com
a sua bandeja, para uma mesa. Senta-se. Dá-se
imediatamente conta de que não comprou o pão. Levanta-se e volta ao balcão,
compra um pão, paga-o e regressa em direcção à mesa. Quando repara, vê, com
surpresa, que um homem se encontra, placidamente, a comer a sopa.
O que fariam se fossem a senhora?

151

.
A senhora disse: “Não me deixarei roubar!”. Dito e feito, senta-se ao lado do homem,
parte o pão em pedaços, mete-os dentro do prato e começa a comer
apressadamente.
Comem do prato os dois, alternadamente, até que acabam.
De seguida, o homem levanta-se e volta, pouco depois, com um abundante prato de
esparguete e… dois garfos…Comem o prato a meias, à vez. Quando acabam, o
homem levanta-se e, depois de dizer até logo à senhora, começa a caminhar até à
porta da saída.
Esta, espantada, segue-o com o olhar.
O que fariam se fossem a senhora?

152

.
Quando a velha se levanta para gritar “Ladrão”, dá-se conta de que duas mesas à
frente se encontrava uma bandeja com um prato de sopa fria. E adiante...
Tinha-se enganado na mesa quando voltou de comprar o pão.
Reflexão sobre o comportamento das duas personagens

153

.
Conflito é a oposição que surge quando existe um

desacordo dentro ou entre
indivíduos, equipas, departamentos ou organizações.

154
DEFINIÇÃO DE CONFLITO
.
Segundo Thomas (1992), “o conflito é o processo que começa quando
uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa,
ou que a irá afetar de igual forma.
Esta definição tem três características: O conflito tem que ser percebido,
senão, não existe conflito; Tem que existir uma interação; Tem que haver
uma incompatibilidade entre as partes”
O conflito deve ser visto como algo natural e comum no ambiente

empresarial.
As mudanças e adaptações constantes provocam desgaste, bem como a
necessidade de lidar com diferentes personalidades e ainda os frequentes
problemas internos que colocam em oposição, frequentemente, grupos e
estruturas organizacionais.

155

.
Temos então, 2 tipos de conflitos:
CONFLITO
Ideológico Interpessoal
• Desentendimento face • Desentendimento com ataques pessoais

às ideias, conceitos e convicções • Diferenças individuais – idade, sexo, atitudes
Limitações dos recursos – recursos financeiros,
técnicos e humanos
• Diferenciação de papeis – dificuldade em
determinar quem pode dar a
ordem a outro

156

.
Como resolver o conflito?
• Estabelecer uma boa compreensão do processo.
• Tentar resolver o diferendo em privado.
• Evitar que os contenciosos se acumulem.
• Identificar os sentimentos do outro.
• Utilizar a crítica construtiva.
• Ser concreto e preciso, descrever os factos.
• Não exigir o impossível.

157

.
Como resolver o conflito?
• Realçar o lado positivo.
• Falar na 1ª pessoa.
• Utilizar frases curtas e claras.
• Separar factos das opiniões.
• Sugerir uma solução que envolva e seja aceite por todas as partes.
• Fazer uma queixa de cada vez.

158
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
1. Evitando-o 2. Desactivando-o 3.
Enfrentando-o
• Abandonar a situação; • Parar ou suspender o • ganhar – perder. “Eu sou o
• Refugiar-se no conflito; chefe, eu é que assumo a
trabalho; • Forma de ganhar responsabilidade.”
• Acomodar-se; tempo; • perder – perder “Eu não
• Mudar de assunto; • Para obter mais ganho, mas tu também
• Mostrar indiferença. informações. não.”
• ganhar – ganhar “Vamos
encontrar a melhor solução
para todos.”

159
PROCESSO DE GESTÃO
1. DIAGNÓSTICO 2. PLANO
• Reconhecer os seus próprios

• Esclarecer pontos críticos padrões
• Identificar os participantes • Tornar mínimas as “ratoeiras”
• Avaliar as fontes utilizando uma estratégia
potenciais de desacordo adequada
• Planear a estratégia
4. IMPLEMENTAÇÃO 3. PREPARAÇÃO
• Estabelecer o plano • Utilizar uma estrutura que leve

• Avaliar os resultados à solução do problema
• Seguimento

160

.
O Espírito de equipa
• O espírito de equipa decorre da empatia do líder para todo o grupo de trabalho.
• Este “deve encarar a liderança como um trabalho coletivo” e incentivar “o
desejo de trabalhar com outros na prossecução das tarefas, tendo em vista um
dado fim”
• Uma vez que os líderes “são seres incompletos”, “devem aproveitar todo o
potencial das equipas de liderança e rodear-se de pessoas que supram as suas
limitações” .
• O incentivo ao desenvolvimento das pessoas promove unidade na equipa, num
esforço em prol dos objetivos comuns da organização.
• Goleman e Boyatzis (2008) defendem que “se os líderes pretendem obter o
melhor das pessoas, devem continuar a ser exigentes de modo a fomentarem os
estados de espírito positivos nas equipas”
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161
4.4 ORGANIZAÇÃO TRABALHO DE EQUIPA

.
Para que haja trabalho em equipa, primeiramente deve

realizar-se uma boa caracterização dos elementos, para se
identificar e implementar as melhores estratégias .

162
4.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO DE EQUIPA

.
Organização do
PROCESSO
Organização de uma
Implica
equipa de trabalho
Organização do
CONTEÚDO

163
4.4 ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DO TRABALHO DE

EQUIPA
.
Organização do Organização do
PROCESSO CONTEÚDO
• Desenvolvimento de comunicação inter-pessoal. • Definir objectivos ambiciosos mas realistas.

• Motivação e envolvimento dos membros da equipa.
• Planear as actividades a realizar.
• Estabelecer as tarefas e regras de
• Promoção da confiança e da capacidade de funcionamento.
iniciativa • Fornecer feedback aos colaboradores
relativamente ao seu desempenho.
• Delegar.
• Coordenar e acompanhar o processo.
• Avaliar e controlar resultados e desempenhos

164
4.4 ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DO TRABALHO DE

EQUIPA
.
Gestão de prioridades
O primeiro passo de uma boa gestão de prioridades e organização no trabalho é

saber definir as verdadeiras prioridades. Um bom planeamento, seja ele diário ou
mensal, ajuda-nos a poupar muito tempo na realização de tarefas.
1 – Qual é a minha função?E a minha responsabilidade?

Uma das primeiras coisas ao se definir prioridades quando tudo é urgente é
entender qual o nosso papel do desempenho da actividade, ou que
responsabilidade temos sobre o assunto.
2 – Listar as prioridades urgentes e importantes

Devemos definir prioridades quando tudo é urgente.
É importante listar as prioridades no curto, médio e longo prazo.
Contibuto da matriz de Einsehower.

165

A matriz de Einsehower
.
URGENTE NÃO URGENTE
IMPORTANTE
1 2
3 4
NÃO IMPORTANTE

166

A matriz de Einsehower (general e 34º presidente dos EUA): os quadrantes
Quadrante 1: importante e urgente
No primeiro quadrante, ficam as tarefas mais cruciais para o trabalho. Tem prioridade alta, têm um
prazo a ser respeitado e devem ser concluídas assim que possível. O lema aqui é: fazer!
Quadrante 2: importante e não urgente

No segundo quadrante, colocamos as tarefas relacionadas às suas metas, mas que não têm uma
data de conclusão bem delimitada. O ideal é planear, programando um tempo para as executar,
desde que já tenha completado as tarefas do primeiro quadrante.Agendar
Quadrante 3: não importante e urgente

Por vezes, damos mais importância do que deveríamos a algumas atribuições, quando, na verdade,
elas apenas têm uma certa urgência. O telefone é um grande exemplo: quando ele toca, o esperado
é que o atendamos, mas isso não quer dizer que a chamada seja sempre importante.
O melhor a fazer será delegá-las a outra pessoa ou só tocar nelas se não tiver mais tarefas nos
quadrantes anteriores. DELEGAR
Quadrante 4: não importante e não urgente

A percepção sobre tarefas que não sejam nem importantes e nem urgentes vai variar de profissional
para profissional, mas se elas estiverem neste quadrante, deverão ser deixadas para depois ou,
simplesmente, eliminadas.
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167

. Conhecer os
Concordar na objectivos
Comunicação
realização de algo
claro e
em conjunto.
coerente.
Uma equipa
organizada
Solidariedade Crítica e de auto-

recíproca. crítica construtiva
e realista

168
4.5 AVALIAÇÃO DE UMA EQUIPA

• Tipo de liderança
. • Participação dos elementos
• Estilos de influência
• Tomada de decisão
• Funções de Produção
• Funções de Regulação
• Atmosfera/clima
• Qualidade do tipo de membro
• Normas da equipa

169

•
Avaliação de Desempenho Tipo de liderança
• Participação dos elementos
Para CHIAVENATO (1981) avaliação dedecisão
• Tomada de desempenho, muitas vezes, pode
servir de base às políticas de promoção das organizações.
O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, e
consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado no seu
• Atmosfera/clima
trabalho, e posterior comunicação dos do
• Qualidade resultados.
tipo de membro
Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados,
estando a avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados
finais sejam compatíveis com a política de promoções.

170

Métodos de Avaliação de •Desempenho
Tipo de liderança
mais utilizados
• Método da Escala Gráfica
• • Funções de Regulação
Método de Avaliação por Resultados
• Atmosfera/clima
• Método da Auto-Avaliação • Qualidade do tipo de membro

171

Tipo de liderança
Método da Escala Gráfica: • Tomada de decisão
É o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples.
Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento
• Atmosfera/clima
do avaliador para evitar interferências.
Trata-se de um método que• avalia o desempenho
Normas da equipa das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados.
Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as

qualidades que se pretende avaliar.

172

Tipo de liderança
Método de Avaliação por Resultados:
Liga-se aos programas de Gestão
• Funçõespordeobjetivos.
Produção
Este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados
fixados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
• Atmosfera/clima
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos
fortes e fracos do funcionário, bem como
• Qualidade do as
tipoprovidências
de membro necessárias para o
próximo período. • Normas da equipa
Método da Auto-Avaliação:
É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma

sincera análise de suas próprias características de desempenho.

173

Desvantagens dos Sistemas tradicionais
• Julgamento, avaliadores, processo, política da organização e inflexibilidade do
método origina  SUBJECTIVIDADE
• Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente
alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual
forma. • Funções de Regulação
• Atmosfera/clima
• Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador, por ser
• influenciar
avaliada demasiado alta pode Qualidade do tipo de membro
a apreciação global.
• Nem sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos
colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações.

174

Em Suma • Tipo de liderança
Cada ser humano é específico, original,
• Estilos de e possui reações próprias, e procura
influência
satisfazer os sues interesses.• Por esta razão, no seio das equipas surgem por
Tomada de decisão
vezes problemas de comunicação, desmotivação ou conflito.
• Funçõesde
O segredo para o bom funcionamento de uma equipa está precisamente nas
Regulação
peculiaridades que fazem com• que cada ser humano seja único, nas suas
Atmosfera/clima
competências específicas, e •naquilo que pode oferecer ao outro e à equipa.
Qualidade do tipo de membro
Abraçar as diferenças entre as pessoas e fazer delas o ponto forte duma
equipa é a chave para o sucesso da mesma.
Aceitar que o outro é diferente de nós, e que deve ser respeitado como tal.

175
FICA SEMPRE UM POUCO DE PERFUME NAS MÃOS DE
QUEM OFERECE FLORES
• Atmosfera/clima
PROVÉRBIO CHINÊS • Qualidade do tipo de membro


176
• Tipo de
liderança
• Participação
dos elementos
• FIM
Estilos
influência
de
• Tomada de
decisão
• Funções de
Produção
• Funções de
Regulação
• Atmosfera/
clima
• Qualidade do
tipo de
membro
• Normas da
equipa
177
TODAS AS FLORES• DO FUTURO

Estilos de influência ESTÃO CONTIDAS
NAS SEMENTES DE• HOJE.

Tomada de decisão
PROVÉRBIO CHINÊS • Funções de Regulação
• Atmosfera/clima

178
“RESPECT
• Estilos deEVERYONE!”
influência
• WILLIAM
Funções deMCRAVEN
Produção
• Atmosfera/clima

179
BIBLIOGRAFIA
 https://pixabay.com/pt/photos/fitness-gin%C3%A1sio-exerc%C3%ADcio-forma%C3%A7%C3%A3o-
4480193/
 https://pixabay.com/pt/illustrations/organograma-executivo-pessoal-3558622/
 in Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha],
2008-2013, https://dicionario.priberam.org/conflito [consultado em 02-11-2019].
 Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores – Comportamentos de sucesso nas organizações. Lisboa.
McGraw-Hill.
 Fachada, Odete (1998). Psicologia das relações interpessoais. Lisboa: Edições Rumo, lda.
 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2009
 ROBBINS, S. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. 11. ED. SÃO PAULO: PEARSON PRENTICE
HALL, 2005
 Manual da formação Gestão de Equipas.

180
FICHA TÉCNICA
REDATOR DO CONTEÚDO
REVISÃO E PUBLICAÇÃO
DATA DE ELABORAÇÃO
26-11-2020

181
FIM DA APRESENTAÇÃO

Gestão de Equipas

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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPAS

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A motivação vem de dentro do

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-Palavra latina motivus, que significa aquilo que

-É um conceito bastante estudado no campo da

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-Motivo para a acção

Motivação:é o impulso interno que nos leva à acção (motivo+acção).

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Processo responsável pela intensidade,

Persistência: tempo que uma pessoa mantém o

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“O estudo da motivação é a investigação das influências sobre a ativação,

“Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos num estado

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Qual é a importância da motivação nas Organizações de

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ELEMENTOS QUE COMPÕE A MOTIVAÇÃO

VARIAÇÃO DA ONDE ESTÁ NECESSIDADE,DE

COMO SE SENTIR MOTIVADO?

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1.1 PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Abordagem quanto ao conteúdo

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TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Pirâmide de Abraham Maslow

• Para Abraham Maslow, a motivação é definida como o impulso do ser humano

• As necessidades precisam de uma classificação ou hierarquia, já que alguns

• Os indivíduos estão num processo de desenvolvimento contínuo, e tendem a

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TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Pirâmide de Abraham Maslow

• Hierarquia de necessidades: Fisiológicas; Segurança; Sociais; Estima; Auto

• Os indivíduos estão num processo de desenvolvimento contínuo, e tendem a

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TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

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TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

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TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS

Desenvolvida por David McClelland

- Necessidades adquiridas são as necessidades que as pessoas desenvolvem com a

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Implicações para a gestão Organizacional:

REALIZAÇÃO: As pessoas devem receber projetos desafiadores com

AFILIAÇÃO/ASSOCIAÇÃO: Os indivíduos aqui tendem a executar

PODER:Devem ter a oportunidade de liderar e influenciar outras

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Predominâncias sob cada Necessidade :

Pessoas motivadas por Realização

Pessoas motivadas por Afiliação

Pessoas motivadas por Poder

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TEORIA DOS DOIS FACTORES