1

Trabalho em equipe
 12

SUMÁRIO
Grupo versus equipe....................................................................... 3

Maturidade e desenvolvimento das equipes .................................. 4

Etapas no desenvolvimento das equipes ....................................... 5

Resistências ao trabalho em equipe ............................................... 9

Fechamento .................................................................................. 10

Referências ................................................................................... 14
 3

Trabalho em equipe

Grupo versus equipe

Para a caracterização de um ajuntamento de pessoas como um grupo é

fundamental haver, entre os seus participantes, a existência de objetivos
comuns, a partir dos quais pessoas são integradas, se organizam e se
estabelecem com o propósito de aquisição de resultados positivos e vantajosos
para si.

Assim, Cunha (2012) consideram grupo como “o intercâmbio ordenado de

indivíduos reunidos para o desempenho de atividades com escopo único, em que
a execução da empreitada exige condutas comprometidas, responsáveis e
atentas às normas previamente estabelecidas”.

Entretanto, um grupo ainda não é uma equipe. Segundo Vergara (2009),

para que o grupo seja uma equipe, é necessária a presença de um elemento
mais potente, simbólico, que una e identifique os participantes, mesmo eles
estando longe uns dos outros.

O quadro a seguir sintetiza as principais diferenças entre um grupo e uma

equipe.

GRUPO EQUIPE
 Pessoas se unem por crenças,  Cumplicidade, respeito mútuo.
valores ou tradições.  Valorização das diferenças
 Existência de objetivos comuns, a individuais, adequando-as às
partir dos quais pessoas integradas atividades.
se organizam e se estabelecem  Maior nível de interação.
com o propósito de adquirir  Engajamento, necessidade de
resultados positivos e vantajosos compartilhar ideias.
para essa comunidade.  Forte sentimento de confiança,
assumindo riscos.
 Diferentes habilidades
aproveitadas e estimuladas.
 Contínua avaliação de seu
desempenho.
 4

Moscovici (2013) considera a equipe como sendo um grupo com maior

nível de interação entre seus participantes. Segundo a autora, a equipe é um
grupo que trabalha todo unido em torno dos objetivos a serem alcançados. Existe
na equipe um compromisso e uma necessidade de compartilhar ideias e
transformá-las em algo concreto. Para tanto, a interação entre os seus membros
ocorre em reciprocidade, com um forte sentimento de confiança entre eles,
fazendo com que todos assumam responsabilidades. As competências de todos
os membros da equipe são utilizadas para que os objetivos sejam alcançados
com a contribuição de todos.

Não à toa, as empresas descobriram que o trabalho em equipe propicia

melhores desempenhos e resultados, criando com isso políticas que instigam as
pessoas a atuarem de forma cooperativa para o alcance dos seus objetivos
estratégicos.

Vergara (2009) corrobora citando vantagens de trabalhar em equipe,

como: a agilidade na captação e no uso de informações; a geração de ideias
mais ricas, elaboradas e de qualidade, devido às diferentes visões de seus
membros; uma maior tendência a assumir riscos; o compartilhamento de poder,
gerando maior comprometimento dos membros com os objetivos da equipe e da
empresa.

Maturidade e desenvolvimento das equipes

O conceito de maturidade para Hersey e Blanchard (1986) traduz-se como

a capacidade e a disposição das pessoas para assumir a responsabilidade pela
condução de seu próprio comportamento diante de determinada situação de
trabalho, ou seja, as tarefas ou atividades específicas a serem realizadas, ou
mesmo funções a serem exercidas. Isso significa que a equipe ou um de seus
membros somente poderá ter sua maturidade avaliada quando comparada ao
contexto, às características e aos requisitos de uma situação específica de
trabalho.
 5

Para Hersey e Blanchard (1986), o conceito de maturidade envolve ainda

duas dimensões: maturidade técnica e maturidade psicológica. A maturidade
técnica refere-se ao grau de conhecimento e experiência para a execução das
tarefas ou atividades típicas de determinado trabalho. Nessa condição, os
indivíduos com maturidade técnica não dependem de supervisão direta para
realizar suas atividades. Já a maturidade psicológica refere-se ao grau de
motivação e autoconfiança dos indivíduos para executarem as tarefas ou
atividades típicas de determinado trabalho. Nesse contexto, os indivíduos com
alta maturidade psicológica sentem-se capazes e não necessitam de grande
estímulo para cumprir suas tarefas.

Moscovici (2013) comenta que é observável o crescimento da maturidade

de um grupo ao se tornar uma equipe pela busca de atingir um objetivo. Para a
autora, um grupo se transforma em uma equipe quando existe uma contínua
avaliação que os membros fazem de seu rendimento, discutindo o que fora
planejado e como foi executado o trabalho. A autora salienta, ainda, que o
amadurecimento das equipes também se observa na forma como seus membros
resolvem suas questões. Nas equipes autênticas, o feedback é realizado de
forma transparente e construtiva e com a aceitação de todos, firmando um bom
relacionamento entre os participantes. Também assim, o feedback dos membros
da equipe com seu líder é tranquilo. Inclusive, o suporte das lideranças para o
amadurecimento das equipes é fundamental.

Moscovici (2013) também aponta que para um grupo poder ser

considerado uma equipe é necessária a incorporação das habilidades de
diagnóstico e resolução dos problemas que surgem no cumprimento das tarefas.
Quanto mais hábil nessas questões, maior o grau de maturidade da equipe.

Etapas no desenvolvimento das equipes

Segundo Katzenbach e Smith (1994), as equipes são classificadas conforme

o seu modo de funcionamento, e a curva de desempenho de equipe é descrita
em cinco posições:

 Pseudoequipe: momento inicial em que não existe a preocupação com o

 6

grupo, ou seja, o relacionamento entre as pessoas não é valorizado, o trabalho

é definido e a preocupação é somente com o desempenho individual.

 Grupo de trabalho: aqui ainda o objetivo maior não é a transformação do grupo

em equipe. Os participantes eventualmente compartilham informações entre
si, porém o resultado final é de responsabilidade individual.

 Equipe potencial: nessa etapa, o grupo vislumbra atuar como uma equipe, mas
ainda precisa de orientações da liderança para um bom resultado final. Há a
vontade de realização conjunta, porém não existem as competências
suficientes para um verdadeiro trabalho em equipe.

 Equipe real: agora já se observa um aumento de desempenho da equipe

devido ao fato de as equipes terem objetivos e etapas de trabalho bem
definidos. O relacionamento interpessoal encontra-se mais maduro e com alto
grau de confiança entre seus membros, que se responsabilizam em conjunto
pelos resultados.

 Equipe de alto desempenho: ápice do desenvolvimento, essa fase é a mais

difícil de ser atingida. Os membros da equipe são comprometidos não apenas
com o seu crescimento pessoal, mas também com o sucesso de seus colegas.
Dessa forma, os resultados da equipe se amplificam e superam em muito as
expectativas da organização.

Como visto, um grupo passa por várias etapas de um processo de transição

até alcançar um estágio considerado maduro e de alto desempenho. Conforme
Orsburn et al. (1990) e Mohrman et al. (1995), nesse processo de transição
certas habilidades devem ser desenvolvidas pelas equipes, as quais,
entendemos, no seu conjunto formam as competências necessárias para uma
equipe ser considerada de alto desempenho: habilidades técnicas, habilidades
interpessoais, habilidades administrativas e habilidades de tomada de decisões
e solução de problemas.

• Habilidades técnicas: os membros das equipes precisam ter os

conhecimentos e as habilidades necessárias para desempenhar tecnicamente
e de forma autônoma as tarefas sob sua responsabilidade.
 7

Equipes que já têm algum tempo de trabalho geralmente possuem a maior

parte desses conhecimentos e habilidades. No entanto, ainda pode haver a
necessidade de algum aprendizado nesse sentido. Portanto, o líder da equipe
precisa prestar muita atenção e não se descuidar do processo de aquisição
de conhecimento conceitual e prático dos membros das equipes na realização
das tarefas.

• Habilidades interpessoais: o desenvolvimento das habilidades interpessoais

também é essencial, e as duas mais importantes para as equipes
desenvolverem são as habilidades de comunicação e as de solução de
conflitos (ORSBURN et al., 1990). As equipes têm indivíduos com diferentes
conhecimentos, formas diversas de interpretar os fatos, diferentes percepções
do mundo e, muitas vezes, indivíduos que utilizam meios inteiramente
pessoais para discutir os problemas, o que por vezes causa mal-entendidos e
conflitos interpessoais. Se algum conflito na equipe atingir um estágio
irreversível, poderemos ter a perda de um dos membros ou mesmo a
desintegração total da equipe. Como a maioria dos indivíduos não tem
naturalmente a habilidade necessária para lidar com a diversidade, as equipes
precisam de acompanhamento do seu líder para desenvolver habilidades
interpessoais e outras atividades – como reuniões –, com espaço para
desenvolverem as habilidades de comunicação e de solução de conflitos.

• Habilidades administrativas: as equipes de alto desempenho devem assumir

a maioria das tarefas que antes cabiam aos seus líderes, como: realizar e
participar de reuniões, avaliar informalmente o desempenho de colegas,
dividir tarefas, negociar recursos, elaborar e analisar relatórios, planejar e
programar o trabalho, definir cronogramas, medir desempenho e estabelecer
metas, lidar com a documentação, dentre outras. Tais tarefas devem ser
delegadas de forma planejada pelo líder. Para tanto, o líder deverá preparar
os membros da equipe nessas atividades, oferecendo sua atenção e,
eventualmente, algum treinamento formal para a aquisição dessas
habilidades.

• Habilidades decisórias e de solução de problemas: as equipes de alto

desempenho precisam tomar decisões a respeito dos problemas e das
contingências que, naturalmente, acontecem no seu cotidiano. O líder precisará
preparar sua equipe para a solução sistemática de problemas envolvendo diversas
 8

etapas, como: priorizar problemas; coletar dados; analisar dados; gerar soluções
alternativas; avaliar soluções e selecionar solução a ser implementada; planejar e
implementar as soluções; e avaliar os resultados.

Conforme Buzetto (2016), em cada etapa do processo, o líder pode oferecer

para as equipes ferramentas e técnicas para analisar dados, resolver problemas
e aperfeiçoar seus processos de trabalho. As habilidades decisórias e de solução
de problemas são as mais difíceis de serem aprendidas pelas equipes
(ORSBURN et al., 1990). Normalmente é o líder, pela sua experiência e
conhecimento, que toma decisões a respeito dos problemas e das contingências
que naturalmente acontecem no seu cotidiano. E, agora, essa incumbência
precisará ser delegada.

Para Orsburn et al. (1990), as habilidades anteriormente descritas são

adquiridas aos poucos, em diferentes estágios. Num primeiro momento, ocorre
a predominância da aquisição das habilidades técnicas e administrativas e inicia-
se o desenvolvimento das habilidades interpessoais. Posteriormente, acentua-
se o desenvolvimento das habilidades interpessoais à medida que as habilidades
técnicas e administrativas vão sendo incorporadas. As habilidades decisórias e
de solução de problemas passam então a ser desenvolvidas. Finalmente,
intensifica-se a aquisição das habilidades interpessoais, dando-se ênfase ao
desenvolvimento do comprometimento da equipe em contribuir e interagir com o
restante da organização. Com o conjunto das quatro habilidades já bem
desenvolvidas, pode-se dizer que a equipe alcançou a maturidade e o líder fez
um excelente trabalho (BUZETTO, 2016).

As habilidades interpessoais merecem especial atenção, pois permeiam todo

o processo de aquisição das outras habilidades. Segundo Hirshorn (2005), é uma
situação particularmente difícil a existência de conflitos entre membros da
equipe. Para o autor, os membros da equipe devem ser treinados a resolver seus
conflitos internos sem ter que recorrer a instâncias superiores da hierarquia.
 9

Buzetto (2016) ressalta a importância fundamental do papel do líder como um

verdadeiro coach para a construção de equipes de alto desempenho. Conforme
Buzetto (2005), a existência de um líder que não apoia o trabalho em equipes de
alto desempenho propicia um ambiente que faz os indivíduos preferirem delegar
a ele a solução dos problemas em vez de buscarem a solução por si mesmos.
Para o autor, a crítica que certos líderes fazem dizendo que o trabalho em
equipes de alto desempenho não funciona pode ser provocada porque a equipe
não foi inicialmente bem preparada para o exercício de sua autonomia, além do
que, demora certo tempo para alcançar um estágio de maturidade. Portanto, o
autor conclui que o líder deve usar o processo de coaching para elevar a
maturidade de sua equipe e, assim, poder delegar e maximizar o desempenho e
os resultados.

Buzetto (2016) indica que é necessário um pouco de ousadia e de

determinação do líder para testar o grau de maturidade de sua equipe. Tendo
consciência de como está a situação de maturidade, pode-se traçar um plano
estabelecendo quais atividades prioritariamente as equipes deverão fazer muito
bem, quais serão abordadas depois e quais ficarão para dali um tempo, não
sendo delegáveis no momento. O líder deve discutir isso com a própria equipe
para que, em conjunto, participe e se comprometa com a construção de sua
autonomia.

Resistências ao trabalho em equipe

Segundo Motta (2000), em qualquer processo de inovação, a resistência

é um fator natural e não deve sofrer ações repressivas ou controladoras. As
possíveis resistências às mudanças devem ser discutidas com os membros da
equipe logo no início dos trabalhos. Isso deve ser encarado como parte do
processo de mudança psicossocial e precisa ser reconhecido como algo bom
que irá contribuir para o amadurecimento da equipe.

A resistência também pode ser uma resposta significativa aos conflitos e

um sinal importante das formas de pensar e agir dos indivíduos. Assim, a
resistência se apresenta como uma importante variável a ser considerada para
que sejam planejadas as ações a serem executadas no plano de
desenvolvimento de equipe.
 10

Motta (2000) ressalta que o líder precisa estar atento às resistências e aos
obstáculos que surgirão nos caminhos da implementação das novas ideias,
indicando que, quando as resistências surgem, deve-se agir rápido. Quanto mais
o colaborador participar dos processos e dos procedimentos da estrutura
organizacional, mais comprometido ele se torna dentro da organização.

Cunha et al. (2012) apontam que é importante fazer a equipe pensar e

buscar soluções simples e acessíveis para a resolução de grandes conflitos.
Para os autores, é muito mais eficaz quando os próprios membros da equipe,
em conjunto com seu líder, buscam resolver os conflitos.

Fechamento

Uma organização, por definição, é um lugar onde pessoas se reúnem em

prol da conquista de objetivos comuns, um lugar que reúne os recursos
necessários e onde são feitos esforços coordenados, sem os quais dificilmente
se conseguiria alcançar tais objetivos.

Porém, ao mesmo tempo em que existe a necessidade de coletividade

para o alcance dos objetivos comuns, os interesses pessoais por vezes
divergem. Então surgem os conflitos organizacionais.

A falta de uma boa gestão de conflitos é um grande problema enfrentado

no dia a dia nas empresas. A disputa pelo poder, de forma competitiva em busca
da maior disposição pessoal sobre os recursos organizacionais, faz com que as
pessoas tentem se impor como sujeitos principais das ações. Tornam-se, então,
individualistas em detrimento do interesse comum e das relações interpessoais.

O trabalho solidário, base para uma melhor eficiência organizacional,

necessita que se coloquem, em segundo plano, os objetivos e interesses
pessoais. Mas como aliar a necessária cooperação exigida pelo trabalho
organizacional com o desejo de se destacar e obter maior poder pessoal?

O caminho passa, necessariamente, pela construção de saudáveis e

produtivas relações interpessoais e em saber como gerir adequadamente os
conflitos no trabalho. Se isso vale para o profissional comum, amplifica-se para
os que ocupam cargos de gestão.
 11

Desse modo, temos por fundamental que é necessário:

• Ter melhor percepção de si e do outro. Podemos compreender os modelos

mentais das pessoas discutindo, compartilhando e descobrindo crenças e
valores, e prestando atenção em sua forma de pensar, de se comunicar e agir.
Desvendar modelos mentais é o primeiro passo para mudança
comportamental, melhoria no relacionamento e solução de conflitos.

• Comunicar-se adequadamente, saber ouvir e saber se expressar. Para que a

comunicação ocorra é necessário capacidade de ouvir ou prestar atenção no
outro adequadamente, de expressar pensamentos e ideias de forma clara, de
lidar com as emoções e de se revelar a outros. Para haver comunicação é
necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. A
informação simplesmente transmitida, mas não recebida, não foi comunicada.
O comunicador eficaz é um bom ouvinte, tem espírito aberto, é empático, não
interrompe e faz perguntas inteligentes. Sua comunicação ajuda na ampliação
de seu poder de influência.

• Ter inteligência emocional − autoconhecimento, empatia e flexibilidade de

comportamento. A inteligência emocional é necessária para que se construa
uma linguagem emotiva capaz de perceber em profundidade os sentimentos
do outro e agir segundo tais sentimentos. Para tal, é preciso conhecer a si
próprio, controlar suas emoções, ser otimista, empático, ter tom de voz e
gestos amigáveis, ser persuasivo sem impor. Para lidar com pessoas, deve-
se compreendê-las (empatia) e ter flexibilidade de ação (comportamento). A
conduta, obviamente, deve variar conforme a situação e a pessoa. A empatia
(sensibilidade social), somada à flexibilidade de comportamento, resulta em
um melhor relacionamento. Consegue-se desenvolver empatia e flexibilidade
de comportamento conhecendo melhor a si mesmo, compreendendo melhor
os outros, melhorando suas convivências em grupo e desenvolvendo aptidões
para um relacionamento melhor com o outro.
 12

• Saber dar e receber feedbacks. O homem é um ser social e depende da

interação com seus semelhantes para a garantia de sua sobrevivência. É,
portanto, fundamental haver feedbacks para facilitar o processo de mudança
das pessoas. Como orienta Moscovici (2013), para dar feedbacks é importante
ser descritivo em vez de avaliativo; ser específico em vez de genérico; dirigir
seu feedback para comportamentos; abranger necessidades mútuas; indicar
ações controláveis, sem exigir mudança de personalidade; ser oportuno; e dar
feedbacks como contribuição. E lembre-se de que os elogios podem e devem
ser ditos em público, mas as críticas não.

• Ser assertivo. Assertividade é a capacidade de se expressar franca e

sinceramente, sem negar os direitos dos outros. As pessoas podem ter
diferentes formas de comportamento quando não concordam com alguma
coisa, ou mesmo quando estão insatisfeitas ou são contrariadas. Uma pessoa
assertiva fala por si mesma, usa a linguagem corporal, mantém contato visual,
não tem medo de perguntar "por quê?".

• Saber administrar conflitos. As causas de conflitos na organização provêm da

ambiguidade de papel, de objetivos concorrentes, de recursos compartilhados
e de interdependência de atividades. Para administrar conflitos, crie um clima
adequado, separe as pessoas dos problemas, esclareça as percepções,
concentre-se nos interesses, e não nas posições. Busque criar opções que
satisfaçam as duas partes, insista em critérios objetivos e mantenha o seu
comportamento sob controle. Coloque-se no lugar do outro e fale sobre o
futuro a fim de procurar estabelecer acordos de benefícios mútuos. Ao lidar
com conflitos, devem-se mostrar as semelhanças em vez das divergências.
Assim, as partes começarão a ver a situação de maneira mais otimista.
Também use a ponderação nos conflitos que você administrar, pois nem todos
valem seu esforço. E, principalmente, avalie quem está envolvido no conflito
− conheça os envolvidos para não entrar em batalhas de antemão perdidas.
Para prevenir conflitos, é essencial estar presente no ambiente de trabalho −
deslocar-se, ser e estar acessível. Também é imprescindível saber se
comunicar, isto é, falar uma linguagem compreensiva a quem ouve e estar
 13

disposto a ouvir. Para tanto, esteja disposto a entender a visão do outro

(empatia) colocando-se em seu lugar, argumentando sem ofender e
incentivando o diálogo e a participação do outro na busca de soluções. Uma
boa gestão de conflitos envolve desenvolver a afetividade visando à
aproximação e ao conhecimento recíproco, à facilidade de "consultas", à
demonstração do interesse pelos problemas dos outros, ao assessoramento
preventivo, ao estabelecimento da linha de relacionamento, ou seja, conciliar
as expectativas recíprocas.

• Saber trabalhar em equipe. Para trabalhar em equipe, é essencial a

cumplicidade, o respeito mútuo, valorizar as diferenças individuais
adequando-as às atividades. Um maior nível de interação advém do
engajamento e sentimento de confiança. Assim, as diferentes habilidades de
cada membro da equipe são aproveitadas e estimuladas. O trabalho em
equipe encontra resistências naturais, e essas indicam conflitos e formas de
pensar e agir das pessoas. O gestor deve ficar atento às resistências e agir
rápido. A resistência é parte do processo e não deve sofrer repressões; elas
devem ser discutidas logo no início. A solução dos problemas é mais eficaz
quando gestor e equipe buscam resolvê-los juntos. Quanto maior a
participação da equipe, maior seu comprometimento. Desempenho e
resultados positivos reforçam a motivação da equipe para enfrentar
dificuldades.

Esperamos que, com essas breves recomendações, você consiga

desenvolver excelentes relações interpessoais e administrar os conflitos em seu
trabalho e em sua vida.

As relações interpessoais são necessárias, e os conflitos sempre existirão. A

qualidade com que você conseguirá lidar com essas questões determinará em
grande parte seu sucesso profissional e pessoal.
 14

Referências

BUZETTO, A.M.F.G.; BUZETTO, C. R. O Líder coach e a construção de equipes

de alto desempenho. In: Práticas de coaching e mentoring – experiências de
sucesso do autocoaching ao business. Limeira: Life, 2016.

BUZETTO, C. R. The role of the leadership in development of autonomous teams

of production. 2005. Thesis Dissertation. Doctor of Philosophy in Administration.
Florida Christian University. Orlando, Florida, USA.

CUNHA, N.M.M. da. et al. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2012.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Keneth. Psicologia para administradores: a teoria

e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
 15

HIRSHORN, Susan. Team-work-team. OH & S Canada. Don Moe, v.21, n.1,

p.32, jan/fev. 2005, 5 p.

KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. A força e o poder das equipes: como formar,

liderar e manter equipes com alta performance e com força para assumir riscos
e desafios. São Paulo: Makron Books, 1994.

MOHRMAN, S.A.; COHEN, S.G.; MOHRMAN JR., A.M. Designing team-based

organizations: new forms for knowledge work. San Francisco: Jossey-Bass,
1995.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal – Treinamento em grupo.

17.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2013.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a tática de

inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

ORSBURN, J. D.; MORAN, L.; MUSSELWHITE, E.; ZENGER, J. Self-Directed

work teams: the next american challenge. Homewood: Business One Irwin, 1990.

VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.