5 ingredientes para

coordenar grupos
eficazes
Grupos, equipes, times eficazes são aqueles que conseguem
ativar sua inteligência coletiva e articular diversas habilidades
técnicas e relacionais a serviço da entrega de bons resultados.
Claro que bons resultados envolvem diferentes fatores de
acordo com o contexto da organização ou mesmo da atividade
em questão: para algumas, resultado é sinônimo de lucro, para
outras, inovação, construção de ambientes de trabalho salutares,
relacionamento com clientes etc. Resultado é o que está na
centralidade da entrega desse grupo, que deve se tornar um
objetivo comum e compartilhado para gerar ações eficazes.

Os cenários de trabalho hoje são dinâmicos e complexos, demandando

colaboração dos atores, ou seja, capacidade de interagir, valorizando a
criação “entre” pessoas para alcançar um resultado comum. Para isso,
além de ativar as habilidades e competências já existentes no grupo, o
trabalho em equipe muitas vezes também exige abertura de espaço para
aprendizagem, para desenvolver o que é necessário para dar conta do
desafio que se apresenta. Com os recursos cada vez mais enxutos, não
há tempo para, a cada nova demanda, separar tempo específico para
treinamento dos membros - o espaço do aprendizado geralmente é
com “o carro andando”, em que os próprios atores atuam como
formadores de técnicas e habilidades específicas.

Nesse contexto, quem é o coordenador, o gestor, o líder de grupos?

Não mais um cargo fixo, mas um papel móvel no grupo, o que exige
dos funcionários mais flexibilidade e habilidade para aprender, ativar a
inteligência coletiva e articular os membros dos grupos, potencializando
seus conhecimentos e capacidades.
Mesmo que não haja receita de bolo para coordenar
grupos altamente eficazes, há cinco ingredientes
básicos que devem ser trabalhados a fim de poten-
cializar o trabalho em grupo:

1. Ação intencional
Todo trabalho em grupo gera algum tipo e grau de inteligência coletiva,
porém, o que determinará a qualidade dessa inteligência é a intencio-
nalidade motivadora que gerou a interação. Assim, podemos dizer que
inteligência coletiva é um processo intencional gerador de resultado,
e não o resultado em si. Definir a intencionalidade da ação no grupo
orienta o coordenador a ter clareza do objetivo do trabalho coletivo e
coordenar ações alinhadas a essa intencionalidade.
2. Reconhecimento de papéis
Não basta reconhecer cargos, em cenários complexos, a
coordenação de trabalho em equipes exige que o líder saiba ler
e interpretar os movimentos grupais e individuais, reconhecendo
os papéis não formais que cada membro assume e como
articulá-los a serviço do trabalho em comum.

Nas equipes estes papéis se expressam de acordo com a

intersecção de três pontos: características pessoais,
características grupais e tarefa a ser realizada. Todo papel
assumido tem suas características, tanto sabotadora como
colaborativa, e cabe ao coordenador manejar o papel e o
conjunto deles para o trabalho em prol do objetivo comum.
3. Fortalecimento de sentido comum
A inteligência coletiva não é meramente a soma de ideias dos
integrantes de um grupo, mas um tipo de síntese narrativa composta
pela participação dos membros na criação do objetivo proposto, assim
como, no caso virtual, não é o processamento de dados coletados de
forma fragmentada no coletivo, mas sim o processo de construção da
informação e o conhecimento que esta gerará.

Antes de fortalecer o sentido comum, é preciso reconhecer em que

contexto o grupo está, por exemplo: há grupos que não têm um
objetivo comum; outros declaram um objetivo como uma finalidade
desejada, mas sofrem a interferência de diversos outros objetivos
individuais e subgrupais que estão em jogo; outros ainda, une-se em
torno de um tema em comum que reconhecem como objetivo
compartilhado, porém, seu engajamento é individual; ou ainda, têm um
objetivo comum, mas não conseguem operar com eficiência.
O papel do coordenador de grupos é colaborar para que o conjunto de
pessoas formado por papéis móveis e objetivos singulares
construa/fortaleça uma identidade e passe a operar bem juntos, em prol
de um objetivo compartilhado.
4. Liderança inspiradora
Uma liderança educadora, formadora e guardiã da cultura
organizacional. Algumas grandes empresas delegam esse papel ao
diretor de aprendizagem, o novo CLO transformador (chief learning
officer), que é responsável pela escolha dos temas e modos de
aprendizagem que vão contribuir com o desenvolvimento dos
colaboradores e da própria empresa diante dos desafios impostos pelas
mudanças contínuas e aceleradas no contexto organizacional,
sobretudo em virtude da tecnologia.

O coordenador de grupos torna-se líder inspirador quando consegue

estabelecer a ponte entre a visão externa (de consultores externos), que
tem um valor importante de isenção diante da leitura e propostas de
ação para cenários complexos, e a visão interna, que vive os desafios da
cultura em questão. Atuam como consultor propositivo dentro da
organização, pois entende as necessidades de dentro e, ao mesmo
tempo, consegue manter o olhar crítico para a questão, o contexto e as
relações que se estabelecem na organização. Torna-se potencializador
de consultores externos, diminuindo a necessidade de intervenção
externa, uma vez que atua como “guardião” das mudanças propostas e
da cultura, dando consequência aos aprendizados, por terem autoridade
para alterar e manter processos novos.
5. Tomada de decisões
A tomada de decisões é importante, pois da mesma forma que o
aprendizado e os resultados de um grupo se desenvolvem por meio de
sua inteligência quando esta é reconhecida, validada e intencionada,
esses mesmos fenômenos podem deixar de se desenvolver por ações
despotencializadoras que não levem em conta o tipo de inteligência que
um determinado grupo gera em sua especificidade e diversidade interna.

Ao coordenador cabe identificar, entender e agir nos momentos de

tomada de decisões dos grupos, deve identificar quais são as decisões
que devem ser coletivizadas ou centralizadas, pois existe uma diferença
entre participar dos processos de tomada de decisões e decidir. O ponto
de atenção no processo de tomada de decisões é a inclusão dos
envolvidos, porém nem sempre esta participação é decidir e isto deve
ficar claro aos membros.
Para aprofundar e refletir
1. Quando o santo de casa faz milagre: consultores internos são a nova
tendência na gestão empresarial
2. Disputas invisíveis
3. Que desenvolvimento humano é possível dentro das organizações?
4. Empowerment, um caminho de maturidade para a liderança

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