LIDERANÇA TRANSACIONAL

(trocas de valor / transações)

O líder pode usar a punição ou recompensa para para corrigir rumos, acertar arestas (curto prazo)
quando há um comportamento inadequado dos liderados

O líder trabalho com interesses e necessidades primárias dos seguidores

O líder oferece recompensa em troca de esforço para alcançar resultados (imediatos)

O uso excessivo pode gerar problemas, pq o líder pode não encontrar outras formas de influenciar.

Contato entre líderes e liderados existe com propósito de efetuar trocas de valor, podendo envolver ...
ASPECTOS: econômicos, políticos ou psicológicos

UTILIZA DOIS FATORES:

GESTÃO DE EXCEÇÃO RECOMPENSA CONTINGENTE

Corrige (às vezes com ameaças e punições) os subordinados quando não são alcançados os
Processo de troca, onde o esforço do liderado é barganhado mediante algum benefício
resultados esperados

Utiliza críticas corretivas e feedback negativo Perigoso, pois a recompensa está ligada a intesses pessoais e não à missão em si.

Retira-se benefícios e apresenta restrições, gerando medo e acaba comprometendo a Pode comprometer a qualidade da relação.
comunicação O liderado pode exigir cada vez mais para fazer a mesma coisa.

ATIVA PASSIVA Cria-se expectativas de benefícios em troca das obrigações

Feedback positivo (elogios)

O líder busca o erro
Supervisão excessiva
Controle intenso
Processos vigiados
O líder espera algo dar errado para corrigir ou
punir
O lider expressa satisfação quando os outros correspondem às expectativas
O lider se importa com a tarefa, mas só age
quando alguém erra
 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
(mais duradora, pois visa "transformar todos da equipe" em excelentes profissionais / baseada em valores)

Existe engajamento dos envolvidos

Promove o alinhamento das expectativas e dos valores individuais e organizacionais
Líderes e liderados evoluem juntos
Performance + superior e resultados + promissores em comparação a liderança transacional
Líder atento às necessidades dos subordinados para que estes alcancem pleno potencial

4 ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA TRANSFORMACIONAL

INFLUÊNCIA IDEALIZADA MOTIVAÇÃO INSPIRACIONAL ESTIMULAÇÃO INTELECTUAL CONSIDERAÇÃO INDIVIDUALIZADA

Líder dá o exemplo Visa o futuro / Objetivos e metas Estimula o raciocínio Tratamento personalizado

O líder: O líder:
- fala de seus valores e crenças - ajuda a desenvolver os pontos fortes dos
subordinados
O líder:
- é uma pessoa íntegra
- inspira seus liderados a serem responsáveis
- escuta a necessidade do liderado individualmente
pela evolução da organização O líder:
- deve demonstrar que os obstáculos (aspirações, habilidades...)
- estimula a criatividade, o conhecimento, a
serão superados (determinação) NÃO
- estabelece objetivos desafiadores e inovação e incentiva o raciocínio
CONFUNDIR COM MOTIVAÇÃO - faz feedback constante
inovadores
- promove discussão em equipe em busca de
- busca a excelência por meio do trabalho - cria um clima de suporte favorável ao ambiente de
- deve discursar de forma entusiasmada e soluções
em equipe trabalho
otimista (e com energia) para motivar
- utiliza o conhecimento de seus subordinados a
- Foca na missão da Instituição, dando um - atenta-se a questões pessoais e não só
- busca objetivos inovadores e não- favor do processo e cria neles uma sensação de
sentido mais amplo para o trabalho de profissionais (pq podem interferir na produção)
convencionais, mas factíveis, trazendo visão de pertencimento (pq que as opiniões são ouvidas,
cada um e valorizando o processo de
futuro realista fazem parte do fluxo institucional e sentem-se
cooperação e interdependência (NÃO - Cria um vínculo forte (gera motivação)
motivados)
CONFUNDIR COM MOTIVAÇÃO)
- ressalta que o alcance das metas impacta a
- capacita o subordinado, após a identificação das
realidade dos liderados e apresenta os pontos - Oferece cursos e recliclagens (para a equipe)
- personaliza um ideal a ser seguido necessidades e deficiências dele (NÃO CONFUNDIR
positivos das conquistas destas metas
COM ESTÍMULO INTELECTUAL)
desafiadoras
- deixa claro que o bem comum e os
interesses da organização estão acima de - promove o desenvolvimento pessoal, visando a
interesses pessoais preparar um novo líder (coaching/mentoring)

Interação entre esses dois elementos é essencial

Ambas tem atuação DIRETA do líder
porque são COMPLEMENTARES

Manutençao de uma rede sólida de valores organizacionais Promove o CRESCIMENTO das pessoas

Contribui para a melhoria e excelência dos resultados, a partir da consolidação da motivação intrínseca
Promove o compromisso dos liderados
dos envolvidos
 FORMAÇÃO DE VALORES

CONCEITOS INSEPARÁVEIS

CULTURA ORGANIZACIONAL LIDERANÇA

DETERMINA OS CRITÉRIOS PARA A LIDERANÇA

Definida como um padrão de suposições básicas
Liderança tem a função de coordenar o
compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida
gerenciamento e a evolução da cultura organizacional
que solucionava seus problemas de adaptação externa e de
Processo de influenciar pessoas para atingir um
integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para
objetivo
ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado
aos novos membros como o modo certo de perceber, pensar e
sentir-se em relação a esses problemas

MODELOS DE LIDERANÇA

Líderes EFICIENTES usam a combinação dos dois modelos

É importante que se tenha consciência do impacto da atuação do líder na cultura organizacional tendo a
perspectiva com o foco na díade líder / liderado

Desenvolvimento de novas culturas (convergentes ou divergentes aos objetivos da organização), percepções e

valores

Uso dos dois modelos: desempenho acima das expectativas

TRANSACIONAL TRANSFORMACIONAL

rapidez em resultados resultados mais promissores

objetivos alcançados com mais facilidade resultados mais duradouros

usada em contextos específicos, sem execessos performance superior

 ESCADA DE COG
Desenvolvimento de Equipes
Ferramenta para percepção do funcionamento de uma equipe (dinâmica de um grupo), que pode progredir ou regredir na escada, pois podem surgir conflitos,
independentemente do prazo relacional.

Esta ferramenta ajuda a tirar o máximo proveito de cada indivíduo e da equipe como um todo.

O líder tem que ter habilidade de construir relacionamentos capazes de produzir cooperação.

ESTILOS DE LIDERANÇA
(resultados mais duradouros

Espírito de
precisa de mais tempo)

5 DELEGAR
Equipes Desenvolvidas
TRANSFORMACIONAL

Corpo

Cooperação 4 SUPORTE

Poder (Competição por poder) 3 CONFLITO COACHING

Equipes Imaturas
TRANSACIONAL
(resultado mais

Por que estamos aqui ? 2 DIRETIVO (PONTUAL)

rápido)

Polido / educado 1 DIRETIVO (PONTUAL)

 CONSELHOS PARA LIDERAR:

Insistir para que alcancem uma performance. Reconhecer os que se superam e

1 Seja firme
corrigir os que não alcançaram.

2 Saia de trás da sua mesa ver com seus proprios olhos os problemas e dificuldades da equipe.

3 Procures os problemas Fomentar um ambiente que encoraje as pessoas a levarem o problema até vc

4 Encontre o caminho crítico para o sucesso Deixe a equipe resolver o trivial.

5 Tenha sensibilidade Ouça o seu pessoal. Reconheça problemas e busque ideias.

Cheque e monitore. Critique o processo. Atitudes e processos iguais = problemas

6 Não dê algo por certo
iguais.

7 Não se iluda, você vai errar Todos erram. Assuma seus erros. Deslocamento da responsabilidade: deflexão

8 Não procrastinar Nâo adiar decisões, mas não se precipitar.

9 Não tolere a incompetência Às vezes, correções por ações disciplinares são necessárias.

Criar um ambiente de confiança. Dizer sempre a verdade para superiores e

10 Seja honesto
subordinados.

Assumir a responsabilidade pelos seus atos e responsabilizar os outros pelas

11 Seja responsável
ações deles.

Envolva-se na carreira dos seus subordinados e colherá produtividade, moral e

motivação.
12 Envolva-se
O envolvimento do líder é o ingrediente fundamental para maximizar a
performance do trabalhador e o sucesso da missão.

O líder deve se autoavaliar e trabalhar as suas fraquezas. Exercer influência sobre

13 Dê o exemplo
o grupo.

Construa um espirito de liderança em sua equipe, ou seja, condições , capacidade

14 Invista em formação de novos líderes
e o desejo para que sejam líderes.
 LIDERANÇA AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA

O líder deve compreender a abrangência das suas

Processo de influenciar pessoas para atingir um objetivo
responsabilidades

A partilha do poder e o envolvimento nas tomadas de

A FAB espera que cada militar desenvolva seu estilo proprio
decisão motivam a equipe a participar do cumprimento da
de liderança e que exerça sua influencia sobre os outros para
missao e produz influência no nível de COMPORTAMENTO,
inspira-los no cumprimento da missão
ATITUDES E PERCEPÇÃO.

Por meio de um canal aberto de comunicação, pode-se

obter resultados superiores em equipe

Constroi confiança e encoraja a equipe a acreditar e

internalizar os valores da organização

ESTILOS DE LIDERANÇA
DIRETIVO (Pontual) - Equipes imaturas (Liderança
Transacional)

COACHING - mentoring (visa futuros líderes)

SUPORTE

DELEGAR - Equipe desenvolvida (Liderança

Transformacional)

FULL RANGE (o líder transita e age de acordo com o que

O militar pode utilizar elementos do modelo de liderança FULL
julgar necessário para a equipe) Transacional e
RANGE
Transformacional

LÍDER

Deve ter a capacidade de construir a união da sua equipe com a finalidade de atingir um objetivo.

O líder inspira e entusiasma por meio de visão partilhada, concretizada nos comportamentos

Um líder precisa ter a capacidade de perceber sua equipe, compreender o seu contexto para saber quais recursos utilizar
para influenciar seus liderados a cumprir a missão.

Função do líder: coordenar o gerenciamento e a evolução da cultura organizacional

Deve buscar desenvolver tais competências para produzir influência eficaz (OBEDIÊNCIA e COMPROMETIMENTO)
 COMPETÊNCIA (DO LÍDER)

Não é visto como um estado, mas sim um processo dinâmico de permanente construção

Pode ser aprimorada, acrescida e forjada em cursos de formação

PERFIL PROFISSIOGRÁFICO
Competências “MÍNIMAS NECESSÁRIAS” para o cargo.

É uma lista de “COMPETÊNCIAS” denominadas como “DESEJÁVEIS” para o bom desempenho na

função de militar, que servirão de base para o desenvolvimento da Liderança (comunicação, equilíbrio emocional, bom
relacionamento interpessoal, adaptabilidade...)

Para ser um militar, o indivíduo precisa dos seguintes valores: HIERARQUIA, DISCIPLINA E PROFICIÊNCIA TÉCNICA

A “Competência” é expressa pelo: DESEMPENHO PROFISSIONAL dentro de determinado contexto Organizacional

A primeira competência que um líder deve ter é a capacidade de PERCEBER SUA EQUIPE, compreender
seu contexto, para, a partir disso, julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo
de influência EFICAZ para o cumprimento da missão.

Saber como operar a influência? e Como construir a influência?

A competência para liderar está associada com definição de liderança, ou seja, um processo de influenciar
pessoas para atingir um objetivo comum.

5 DIMENSÕES DE COMPETÊNCIA
Conhecimento - C
Habilidade - H
Atitude - A
Valores - V
Entusiasmo - E
 HORIZONTE
DOCUMENTOS ELABORAÇÃO COLABORAÇÃO APROVAÇÃO PRAZO REVISÃO NÍVEL FASE Para que servem?
TEMPORAL

DOCUMENTOS
MD ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Provê dados para a confecção da Concepção Estratégica
MIN. DEFESA

Sem Estratégico e
PLAER EMAER ODGSA ___ LONGO 2 anos 2ª e 3ª Provê dados para a confecção do PEMAER e DIPLAN
vigência Operacional

Consolidação das necessidades das FFAA para o cumprimento

PAED MD FFAA ___ 20 anos LONGO ___ ___ ___ da missão (preservação da integridade territorial, da
população, do patrimônio e dos interesses nacionais)
(Ciclo de acompanhamento, controle e realiamentação)

PLOA GOV FED ___ ___ 1 ano ___ ___ Operacional 3ª Atualização e projeção orçamentária para o ano seguinte

Operacional e Congrega as principais informações orçamentárias que

Plano de Ação ___ ___ ___ ___ ___ ___ 4ª e 5ª
Tático subsidiam a execução do planejamento
GESTÃO INSTITUCIONAL

CONCEPÇÃO Documento conceitual (Missão, visão, valores, capacidades

EMAER ___ CMTAER 20 anos LONGO 10 anos Estratégico 1ª
ESTRATÉGICA futuras, eixos estratégicos, diagnósticos estratégicos...)

Divulga a Cadeia de Valor (processos agrupados) e apresenta o

PEMAER EMAER ODSA CMTAER 10 anos MEDIO 5 anos Estratégico 2ª
Mapa Estratégico (objetivos estratégicos)

Diretrizes do CMTAER, premissas do Planejamento,

DIPLAN EMAER ODSA CMTAER 5 anos MEDIO anual Operacional 3ª
Planejamento Orçamentário

ODSA Diretrizes superiores e dos ODSA, Contribuição Setorial,

(O EMAER verifica o
PLANSET ___ ODSA 4 anos MEDIO anual Operacional 4ª Objetivos de Contribuição e Setoriais, Projetos e Atividades,
alinhamento com a CE,
PEMAER e DIPLAN) Inspeções

Diretrizes, Aquisições de TI, Objetivos Organicos (metas e

indicadores) Projetos (marcos e tarefas) Atividades (itens de
PTA OM ___ OM 1 ano CURTO __ Tático 5ª
controle e tarefas), Composição Orçamentária e Calendário
Administrativo
 PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

Para uma eficaz implantação de uma metodologia, é fundamental o papel a ser desempenhado pelos DIVERSOS ATORES do
planejamento institucional da Aeronáutica.

Imprescindível PRIORIZAR RECURSOS para que as OM e demais Sistemas da FAB FUNCIONEM e se SUSTENTEM para o cumprimento da missão.

NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL OPERACIONAL NÍVEL TÁTICO

Processo de formulação de futuro e estratégia Focado no DETALHAMENTO e EXECUÇÃO das tarefas

Onde as estratégias são DESDOBRADAS para concretizar
para que se cumpra a missão em patamares derivadas do PLANSET, que permite a confecção dos
as ações decorrentes do planejamento estratégico.
mais elevados. PTA

Integra os principais objetivos, diretrizes e Os ODSA executam uma FRAÇÃO da Traduz o planejamento na
projetos da organização Cadeia de Valor base da estrutura organizacional.

Os demais projetos decorrentes dos objetivos

Nesse nível são realizados Atividades orgânicas
estratégicos ficam a cargo dos ODSA, por meio dos
estudos, análises e avaliações (Objetivos Orgânicos e Projetos Orgânicos)
Objetivos de Contribuição e Projetos de Contribuição.

Encerra-se com a definição dos PROJETOS A execução de qualquer tipo de atividade somente
As atividades prioritárias são denominadas de Atividades
ESTRATÉGICOS (que contribuem para o alcance ocorre no nível tático (OM subordinada ao ODSA ou
Setorias (Objetivos Setoriais e Projetos Setoriais)
dos objetivos estratégicos) por seu proprio QG)

Consolidados: Consolidados: Consolidado:

Concepção Estratégica e PEMAER DIPLAN e PLANSET PTA

Projetos e atividades são classificados por nível, de modo que não haja projeto ou atividade orgânica que trate de um assunto já definido em projeto ou
atividade setorial
 CADEIA DE VALOR

É um modelo representativo (QUADRO) dos principais processos ou atividades de uma instituição e

sua inter-relação para entrega dos produtos/serviços aos clientes/usuários.

Arranjo dos MACROPROCESSOS com vistas à entrega de VALOR a sociedade.

MACROPROCESSOS
(Preparo da força e Emprego da força)

Agrupamento de processos necessários para a produção de ação / desempenho de uma atribuição da Instituição

Ultrapassa as fronteiras funcionais / vários segmentos da Organização

Protagonistas: ODSA Detalhamento dos macroprocessos: OM

FINALÍSTICOS
1 Atividades-fim Processos direcionados aos clientes . Essencial para a existência do órgão.
(entrega / atendimento)

Gestão da informação. Organiza internamente.

DE GESTÃO
2 Gestão interna Necessário à coordenação entre as atividades de suporte e os processos finalísticos.
(não agregam valor)
Não agregam valor aos clientes externos.

DE SUPORTE Produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos.

3 Dão suporte ao finalístico
(imperceptíveis) São essenciais para a gestão.

MACROPROCESSOS Agrupamento de processos necessários para a produção de ação / desempenho de uma atribuição da Instituição

Conjunto de atividades que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações que transformam entradas (insumos)
PROCESSOS
em saídas (produtos ou serviços) para atender clientes.

SUBPROCESSOS Decomposição de um processo em seus principais componentes. Atuação menos abrangente.

 MISSÃO

CADEIA DE VALOR
(Processos)

Um quadro com os principais processos ou atividades de uma instituição e sua inter-relação para
entrega dos produtos/serviços aos clientes/usuários.

Arranjo dos MACROPROCESSOS com vistas à entrega de VALOR a sociedade.

Não é um organograma, e sim, um quadro representativo que identifica os processos que não
operam bem e os gestores empreendem ações para aperfeiçoa-los, o que minimiza custos e
aumenta a eficiência.

A CADEIA DE VALOR PERMITE:

HABILITAR A VISÃO ESTRATÉGICA

Visão ampla da operação e suas interfaces.
H Evidencia a forma que a organização opera e gera valor a sociedade.
Permite o entendimento das questões de alta relevância e construção de objetivos
estratégicos.

APOIAR A REFLEXÃO E DEFINIÇÃO DO POSICIONAMENTO

A Maior capacidade de analisar problemas, de identificar oportunidades e indicar os
pontos de mudança e reestruturação.

DIRECIONAR ESFORÇOS para um melhor cumprimento da missão.

D
Melhor entrega de produtos e serviços.

AUMENTAR A CAPACIDADE DE GESTÃO.

Definição de indicadores e metas.
A
Possibilita o diagnóstico de lacunas ou sobreposição de competência
Apoia a gestão de competência, planos de capacitação, gestao de risco...
 VISÃO (FUTURO)

MAPA ESTRATÉGICO
(Objetivos estratégicos)

São agrupamentos TEMÁTICOS em torno dos quais se organizam os objetivos estratégicos.

Representação gráfica do planejamento, que evidencia os desafios.

Apresenta os objetivos estratégicos, agrupados em eixos estratégicos e

distribuídos verticalmente em perspectivas.
Eixos estratégicos:
Orienta o planejamento e representa as linhas prioritárias. Ex.: Infraestrutura aeroespacial, Adestramento,
Tecnologia Aeroespacial, Gestão estratégica
É um componente do Balanced Scorecard (BSC)
(metodologia de medição e gestão de desempenho)
Mapa Estratégico + objetivos + indicadores

PERPECTIVAS INTEGRADAS
Conjunto de temas que agrupam os eixos

SOCIEDADE Sintetiza os objetivos estratégicos.

(Impactada pelo objetivo de RESULTADO) A tarefa que compõe a missão da FAB.

OPERACIONALIDADE
Representa ações com efeitos DIRETOS sobre o poder
(Impactada pelos objetivos
AEROESPACIAL.
ESTRATÉGICOS)
PROCESSOS INTERNOS
Atuam sobre os processos que necessitam de APERFEIÇOAMENTO
(Impactada pelos objetivos
para a FAB.
ESTRATÉGICOS)

RECURSOS
Buscam adequação dos recursos humanos e infraestrutura.
(Impactada pelos objetivos
São os PILARES que suportam os demais desafios.
ESTRATÉGICOS)
 OBJETIVOS

Situação futura a ser alcançada.

Dá um direcionamento às ações, um rumo a ser seguido, servindo de guia para alcançar resultados

Devem ser acompanhados das metas, responsabilidades e prazo, para que sejam acompanhados mediante
indicadores de desempenho.

TIPOS DE OBJETIVOS

ODG - Definidos no nível estratégico

ODG OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Médio prazo
(PEMAER) (Projetos Estratégicos) Origem na visão da Aeronáutica
Definidos pelo EMAER em conjunto com os ODSA

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO No nível setorial, os ODSA verificam como podem CONTRIBUIR para o atingimento dos objetivos estratégicos
(Projetos de Contribuição) (Os objetivos e projetos de contribuição são decorrentes dos objetivos estratégicos)

ODSA
(PLANSET) Os ODSA podem ter a necessidade de APERFEIÇOAR algum processo que melhore suas atribuições no nível
OBJETIVOS SETORIAIS setorial, contribuindo a respectiva visão de futuro.
(Projetos Setoriais) Visa a melhorar a performance dos ODSA, a fim de preencher lacunas de desempenho entre a realidade atual e
a desejada.

Iniciativa das OM para APERFEIÇOAR algum processo que colabore para um melhor desempenho de sua
OM OBJETIVOS ORGÂNICOS atribuições regulamentares, para o alcance da visão de futuro.
(PTA) (Projetos Organicos) Tem a finalidade de ocupar a lacuna deixada pelos objetivos setoriais, que podem não atender aos anseios de
todas as OM subordinadas.

ESTRATÉGIA: A arte de preparar e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos, superando óbices de toda ordem.
É o “como fazer”. Detalha os caminhos que serão trilhados pela Instituição para cumprir sua missão e alcançar a visão de futuro.
 PROJETOS

Finalidade de alcançar um OBJETIVO

Esforço temporário, com início e término bem definidos.

É planejado e empreendido para criar um produto/serviço ou resultado exclusivo, mediante a realização de um conjunto de
tarefas.

PRIORIZAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETOS

Prioriza-se projetos listados, com o intuito de direcionar recursos , para incrementar a

CAPACIDADE DO PODER AEROESPACIAL

É imprescindível priorizar RECURSOS para que as Organizações e principais Sistemas da FAB mantenham-se sempre em efetivo
FUNCIONAMENTO

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETOS

(mais empregado entre outros métodos)

Deve-se avaliar, periodicamente, a relação dos projetos, para mantê-la priorizada.

Após a priorização, o EMAER, definirá quais projetos iniciam e quais serão postergados.
A mesma metodologia pode ser empregada pelos ODSA (projetos de contribuição e setoriais) e pelas OM (projetos orgânicos)

A MPAP ordena ou seleciona ALTERNATIVAS dentro de um conjunto maior, a partir de critérios definidos, sempre que ocorrer as
opções a seguir:

muitas alternativas

dúvida ou discordância sobre a importância das alternativas

restrição dos recursos

dificuldade na identificação das alternativas mais relevantes

ASPECTOS CONSIDERADOS PELO COMAER:

Alinhamento com as CAPACIDADES

Alinhamento com o MAPA ESTRATÉGICO

Vinculação a OUTROS PROJETOS

IMPACTO INSTITUCIONAL

MONITORAMENTO DE PROJETOS

Monitorados por indicadores de resultado adequados aos seus respectivos perfis.

Devem ser estabelecidos por seus gerentes e aprovados pelos ODSA

Em projetos estratégicos, os indicadores são validados pelo EMAER

Indicadores de Acompanhamento: As informações dos projetos são atualizadas constantemente pela gerência, permitindo a
visualização de desvios e ação corretiva, por meio de órgãos de supervisão: SPOG dos ODSA e o EMAER.

ATIVIDADES: É o conjunto de TAREFAS ROTINEIRAS, de caráter continuado, executadas de forma COORDENADA e SUPORTADA
por recursos humanos, materiais e financeiros que visam atender PROJETOS, garantindo o funcionamento da organização para o
cumprimento de sua finalidade.
 PLAER
(Plano de Articulação e Equipamentos da Aeronáutica)
Decorre da Concepção Estratégica

Provê dados para o PEMAER e DIPLAN

Não armazena todos os projetos da FAB
(alguns projetos são de menor monta ou de impacto local, não sendo de longo prazo).

VIGÊNCIA
Não há limite de vigência, por esse motivo o PLAER acolhe projetos com início para além dos 20 anos da
Concepção Estratégica, basta estar alinhado com os objetivos.
Deve ser revisado a cada 2 anos, quando se rediscute e se atualiza os formulários.

OBJETIVO

Relaciona os principais investimentos (FAB) relativos ao desenvolvimento ou obtenção de meios para a

distribuição de suas organizações e a ajustes na infra-estrutura, visando a melhoria do cumprimento da
missão.

ATUALIZAÇÃO E DIVULGAÇÃO

Por ser dinâmico e de permanente atualização, é divulgado somente no FORMATO DIGITAL (Intraer),
para que facilite o acesso dos Oficiais Generais e Chefes dos SPOG.

CARACTERÍSTICAS

CONTROLADO Rigoroso controle das alterações

REPOSITÓRIO É repositório dos principais projetos

FORMULÁRIO DO EMAER PARA INSERÇÃO DE PROJETOS NO PLAER

Os projetos são inseridos por comitê específico, após demandas recebidas pelos ODGSA.
O projeto precisa ter seus principais parâmetros registrados em um formulário apropriado.

Os formulários podem ser RETIFICADOS inopinadamente (extraordinariamente) sempre que surgir

dados mais apurados.
descrição sumária
justificativa
alinhamento estratégico
principais ações que antecedem o projeto
datas
expectativa de custo
categoria do projeto (essencial, necessário ou desejável)
 METODOLOGIA END

NÃO Se transforma em um Demandará mais volume de recursos

PROJETO ESSENCIAL INTERRUPÇÃO PROCESSO FINALÍSTICO
IMPLEMENTAÇÃO PROJETO EMERGENCIAL entre outros malefícios.

DEGRADAÇÃO PROCESSO FINALÍSTICO ___

NÃO Se transforma em um
PROJETO NECESSÁRIO
IMPLEMENTAÇÃO PROCESSO DE GESTÃO E PROJETO ESSENCIAL
INTERRUPÇÃO ___
SUPORTE

NÃO PROCESSO DE GESTÃO E Pode se transformar em um Não trará prejuízo algum e não degrada
PROJETO DESEJÁVEL DEGRADAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO SUPORTE PROJETO NECESSÁRIO o desempenho da Organização
 PLANSET
(Planos Setoriais)
Aprovado pelo próprio ODSA, mas o EMAER verifica o alinhamento institucional

Nível operacional (ODSA) / Quarta fase

Fundamenta-se na CE, PEMAER e DIPLAN
Se baseia na DIPLAN de maneira INTEGRADA e ARTICULADA
Documento base dos ODSA
Conterá objetivos setoriais alinhados aos objetivos estratégicos ou pertinentes ao seu contexto setorial
Cumprir os propósitos do PLANSET é o OBJETIVO MÁXIMO naquele período
A realização dessas ações: eficiência organizacional

VIGÊNCIA
São quadrienais, com revisão anual para readequação dos objetivos setoriais
Ganha mais um ano a cada revisão, mas de modo que sempre será um Plano de 4 anos
Atualização contínua

O QUE FAZ
Define os objetivos de contribuição e os setoriais
Apresenta as metas das organizações
Usa a metodologia do anexo E, da DCA 11-1 para possibilitar alinhamento estratégico dos projetos e atividades aos objetivos do
Mapa Estratégico e aos processos da Cadeia de Valor
A elaboração de uma estratégia setorial inicia-se com a percepção de que a Instituição necessita
operar de forma coesa
IDEIA CENTRAL: FAZER O TODO MAIOR QUE A SOMA DAS PARTES

OBJETIVOS / FINALIDADES
Atingir os objetivos estratégicos e melhorias dos processos da Cadeia de Valor
Integração e sinergia entre as OM Subordinadas
Otimizar a alocação de recursos dos ODSA
Aumenta o esclarecimento estratégico em todos os níveis

FUNDAMENTOS INSTITUCIONAIS
Diretrizes superiores e dos ODSA
Contribuição setorial (Objetivos de contribuição e setorial)
Projetos e atividades
Inspeções
Informações complementares
Composição orçamentária
Calendário de atividades

PARA FINALIZAR O PLANSET ($$$$)

Informação sobre a distribuição dos recursos orçamentários para o
1º ano de vigência do Plano
No nível macro, valores na DIPLAN
O detalhamento desses valores é definido pelos agentes responsáveis por ação orçamentária
Os dados financeiros constarão no anexo do PLANSET, onde é apresentada a
PREVISÃO de recursos ao ODSA e Subordinadas
 PTA
(Programa de Trabalho Anual)
Atende a demanda de escalões superiores

Nível tático (OM) / Quinta fase

Decorrente do alinhamento estratégico (todos os outros documentos)

Elaborado pelas OM, ao final de cada ano (para o ano seguinte)

Documento base da OM, aprovado por seu comandante e publicado em BCA

A realização do PTA é a tradução da eficiência organizacional

Cumprir os propósitos do PTA é o OBJETIVO MÁXIMO naquele período

O QUE FAZ

Enumera todas as ações da organização relacionados aos projetos e atividades de sua responsabilidade que
compõe o rol de encargos da OM para o ano de vigência do documento

Conterá as metas dos escalões superiores e, eventualmente, metas próprias.

Usa a metodologia do anexo E, da DCA 11-1 para possibilitar o alinhamento estratégico dos projetos e atividades
aos objetivos do Mapa Estratégico e aos processos da Cadeia de Valor

ELABORAÇÃO

Fazem seu próprio PTA: MTAB, CABW e CABE

Não fazem seu próprio PTA, mas suas atividades são contempladas no PTA da OM a que são vinculadas, como
Aditâncias (EMAER) e GAC Suécia (COPAC)

Não é elaborado por OM que não faz gestão direta de recursos orçamentários, como DTCEA e Unidades Aéreas

FUNDAMENTOS INSTITUCIONAIS

Diretrizes

Objetivos Orgânicos

Marcos e Tarefas

Composição orçamentária

Informações complementares

Aquisições de TI

Calendário administrativo
 GOVERNANÇA NO COMAER
Assuntos Essencialmente Complexos

As autoridades exercem a governança por meio das funções de:

Frutos de análises e planejamento

Acontece por meio de processos organizados

Avalia-se a situação atual e linhas de ação

Decisão
(Análises)
Destaca-se aspectos positivos e negativos

Necessário estabelecer delegação de competência*

Culmina com o direcionamento

Comunicação clara, aos orgãos executores, da decisão tomada

Direcionamento
Essa comunicação deve seguir com orientações e intenções relativas a linha de ação adotada
(Diretrizes)

Redirecionamento: ordens subsequentes aos órgãos executores

Acompanhamento das ações do direcionamento

Monitoramentos dos indicadores

Supervisão
(Suporte) Inspeções in loco

Canal de comunicação inverso, ou seja, os executores tiram dúvidas e podem expor óbices e
restrições para o cumprimento da ordem recebida.

Inicia-se com avaliação de desempenho, interpretação de indicadores em relação as metas e

reporte da situação

Controle Efetivado com a ativação de um novo ciclo decisório que definirá a necessidade de
(Redirecionamento) redirecionamento / remanejamento

Possibilita as autoridades redirecionar (remanejar) os executores mediante a eficácia (ou não) das
ações e mudanças na conjuntura no momento da execução

Integração
Visa levantar, avaliar e alinhar todos os desdobramentos decorrentes de uma decisão
(Desdobramento)

*DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA: Para que não existam decisões contraditórias em níveis hierárquicos distintos.
 APLICAÇÃO DA GOVERNANÇA

As funções da Governança são exercidas por meio de 5 FERRAMENTAS de APLICAÇÃO

(auxiliam os decisores, assessores e executores a montarem um cenário mais próximo do ideal)

Publicações DEDICADAS

FERRAMENTA Serão estabelecidas a projeção dos orçamentos futuros e programação dos gastos vindouros
DE PROJEÇÃO E
PROGRAMAÇÃO Visam viabilizar os projetos futuros (plurianuais ou não)
ORÇAMENTÁRIA

Visam a sustentação de novos equipamentos e atividades a serem incorporados pela instituição.

Publicações específicas

Priorizam projetos e atividades

Construídas com base científica

FERRAMENTAS DE
PRIORIZAÇÃO Auxiliam as autoridades decisoras na escolha do direcionamento

Usa-se estas ferramentas porque nem todos os projetos podem ser contemplados, devido a finitude
dos recursos.

Usa-se para escalonar as propostas em ordem de importância, considerando os riscos e beneficios.

Publicações específicas

FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO DE Usa-se para antever e se precaver em possíveis desdobramentos não intencionais de uma decisão.
RISCOS
Devido a incerteza da conjuntura futura, o decisor pode prevenir problemas e aproveitar
oportunidades.

Publicações específicas

Avaliam o desempenho de projetos e atividades, dando subsídios para o redirecionamento e

reorientações, quando necessário
FERRAMENTA DE
MONITORAMENTO E Estabelece regras relativas a indicadores de gestão
CONTROLE
Estabelece regras relativas a definição de níveis de monitoramento de projetos e atividades

Estabelece a organização e funcionamento das inspeções da governança,

Comitês são ferramentas de integração, pois sua avaliação é multidisciplinar (das matérias de
interesse da autoridade decisora.

A ligaçao direta (canal ágil e transparente) entre o EMAER e as APOG/CPOG dos ODSA é uma
FERRAMENTA DE ferramenta de integração, troca de informações relevantes para o direcionamento do COMAER.
INTEGRAÇÃO

Avaliação integral antes da decisão final

Levam em consideração o maior número de variáveis possível

 ESTRUTURA DA GOVERNANÇA

O CMTAER será assessorado pelos ODGSA, por meio da estrutura de governança capitaneada pelo EMAER e
composta por órgãos ligados aos demais ODSA

EMAER

É o órgão central da governança

RESPONSABILIDADES

Reunir informações de todas as áreas de interesse e assessorar o Comandante no que envolve a coordenação
da FAB.

Efetivar diretrizes por meio da integração e direcionamento das ações dos ODSA.

Deliberar com relação aos assuntos de sua competência ou que sejam delegados pelo CMTAER.

APOG e CPOG

São órgãos CONSULTIVOS que assessoram o EMAER

São órgãos de CENTRALIZAÇÃO e COORDENAÇAO para o

monitoramento e controle

São responsáveis por centralizar informações relativas aos projetos e atividades dos ODSA para que sirvam de
ponto focal para se objter informações e alinhamento das ordens.

ESTRUTURA
EMAER ODSA APOG CPOG COMITÊ CONVICE
 COMITÊ DE GOVERNANÇA E PROJETOS
Presidido pelo VICEMAER (Vice-Chefe do EMAER)
Secretariado pelo Chefe da 7ª Subchefia

INCUMBÊNCIAS DO COMITÊ
Auxiliado pelas APOG, CPOG dos ODSA
Reunir assuntos relevantes
Levantar possibilidades, riscos e implicações
Apresentar um arrazoado ao Chefe do EMAER

ASSUNTOS RELEVANTES
Nível decisório

Assessoramento do EMAER

Criação, mudança, suspensão, cancelamento de atividades e projetos, e portanto que exijam a

aplicação de RECURSOS humanos, materiais e/ ou financeiros

Assuntos que dizem respeito a FAB como um TODO

CONSELHO DE VICE CHEFES DO COMAER

(CONVICE)

Em prol da função de INTEGRAÇÃO da Governança (desdobramentos de uma decisão) os assuntos

poderão ser levados a Conselho, quando julgados necessários.

ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA DECISÃO

O chefe do EMAER, como autoridade DECISORA, no seu NÍVEL, avalia as informações levantadas pelo
Comitê e decide por uma das alternativas abaixo:

a) Assessora o Comandante se for assunto de nível decisório superior

b) Define o direcionamento quando o assunto for do seu nível decisório

c) Determina novos estudos para esclarecer alguma questão

COMITÊS DOS ODSA

Cada ODSA fará Comitês Internos, para que de forma análoga ao EMAER, sejam debatidos, no âmbito
dos ODSA, de forma multidisciplinar, assuntos de seu nível decisório.
 OBJETIVOS DA GOVERNANÇA

Visa a garantir que as OM sejam eficientes, alinhadas com as Diretrizes

de mais alto nível da Força.

Visa a garantir que os projetos e demais ações do planejamento estratégico

sejam eficientes e eficazes.

A BOA GOVERNANÇA DEPENDE:

De um planejamento minucioso, onde projetos e atividades sigam uma prioridade lógica, estabelecida
após levantamento dos possíveis impactos decorrentes de uma linha de ação.

De respeitar as necessidades dos setores da FAB

De acatar as previsões orçamentárias futuras

AGENTES DA GOVERNANÇA
(Todos os órgãos do COMAER)

Exercida por Comandantes, Chefes, Diretores e autoridades correlatas, responsáveis por guiar os órgãos
sob sua responsabilidade, o que deve ser feito em ALINHAMENTO com as determinações superiores

Os assessores desses agentes e os órgãos executores TAMBÉM possuem responsabilidades em relação

ao desempenho

EXERCÍCIOS DA GOVERNANÇA

Conjunto de processos, políticas e regulamentos que ditam como os recursos serão distribuídos e como
as OM serão dirigidas e controladas, de modo a bem executarem os projetos e atividades sob sua
responsabilidade.
 PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA

São pilares que se aplicam aos decisores e assessores e que balizam as atividades relacionadas às decisões para o direcionamento
das OM

Os executores devem executar as ordens e reportar indicadores com retidão e transparência.

Os assessores não devem omitir fatos e abster-se de preferências pessoais e tendenciosas.

Fiel cumprimento da lei ou regras em vigor

LEGITIMIDADE
Garantir que o bem comum e o interesse nacional sejam alcançados

Fazer o que tem que ser feito com qualidade e menor custo
EFICIÊNCIA
Qualidade do serviço x Qualidade do gasto

Responsabilização por suas decisões

RESPONSABILIDADE
Responder por danos causados a terceiros, independentemente de culpa ou dolo

Disponibilizar o acesso a todas as informações relativas à tomada de decisão

TRANSPARÊNCIA
Ao se expor análises e motivos de uma decisão, evita-se que outras instâncias tomem caminho
diverso e acabe por atrasar a implementação das ações a serem tomadas

Prestar contas dos atos.

Assumir obrigações de ordem fiscal, gerencial ou programática

ACCOUNTABILITY
Tratar os recursos ($$$$) de forma responsável e prestar constas às autoridades

Agir com responsabilidade e assumir as consequências das suas ações e omissões.

Ser digno de confiança.

PROBIDADE
Observar as regras e os procedimentos ao utilizar, arrecadar, gerenciar e administrar bens e valores
públicos.
 ESCADA DE COG
Desenvolvimento de Equipes
Ferramenta para percepção do funcionamento de uma equipe (dinâmica de um grupo), que pode progredir ou regredir na escada, pois podem surgir conflitos,
independentemente do prazo relacional.

Esta ferramenta ajuda a tirar o máximo proveito de cada indivíduo e da equipe como um todo.

O líder tem que ter habilidade de construir relacionamentos capazes de produzir cooperação.

ESTILOS DE LIDERANÇA
(resultados mais duradouros

Espírito de
precisa de mais tempo)

5 DELEGAR
Equipes Desenvolvidas
TRANSFORMACIONAL

Corpo

Cooperação 4 SUPORTE

Poder (Competição por poder) 3 CONFLITO COACHING

Equipes Imaturas
TRANSACIONAL
(resultado mais

Por que estamos aqui ? 2 DIRETIVO (PONTUAL)

rápido)

Polido / educado 1 DIRETIVO (PONTUAL)

 PROCESSO DE TREINAMENTO

Responsabilidade do Treinamento EQUILIBRADA (duas etapas para cada)

STAFF LINHA
(assessoria ou setor de RH) (gestor ou chefe do setor)

1ª ETAPA 2ª ETAPA 3ª ETAPA 4ª ETAPA

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES PROGRAMA EXECUÇÃO AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

AVALIAÇÃO E CONTROLE
DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO DECISÃO QUANTO A ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO OU AÇÃO
(acompanhamento, comparação ou
(análise) (pergunta) (aplicação)
verificação)

Alcance dos objetivos da organização Em quem treinar? Aplicação dos programas Acompanhamento

Determinação dos requisitos básicos da força de

Quem será o treinador? Precisa da cooperação dos chefes e dirigentes Verificaçao ou medição
trabalho

Análise do problema de produção (a priori ou a Comparação da situação atual com a

Como treinar? Necessidades da Organização
posteriori) anterior

Qualidade do material, dos instrutores e dos

Análise dos problemas de pessoal Onde treinar?
alunos

Análise de relatórios e outros dados Quando treinar?

Retroação dos resultados satisfatórios
(Executar futuros treinamentos conforme o
Resultados da avaliação de desempenho anterior)
Quanto treinar?
(retroação dos resultados insatisfatórios)

CONTEÚDO É ESSENCIAL

Retroação dos resultados INSATISFATÓRIOS

(Recomeçar o processo)
 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADE DE TREINAMENTO (LTN)
Subsidia o Programa de Treinamento
ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS
(Análise OCUPACIONAL)

Sistema Organizacional Sistema de Treinamento Sistema de Aquisição de Habilidades

Turn over = rotatividade de pessoal
Necessidade da organização
Absenteísmo = faltas

Missão, ambiente, recursos, objetivos,

tecnologia, cultura, clima organizacional

Objetivos Organizacionais Análise da força de trabalho

Feita a nível de cargo
Filosofia de treinamento (das pessoas)

Análise da força de trabalho (depende do Verifica se os recursos humanos estão

Análise do CHA = Conhecimento, habilidade
objetivo) na quantidade ou qualidade adequadas
e atitudes exigidas pelo cargo
Determina a ênfase ao treinamento para as atividades futuras

permite a elaboração do treinamento para

cada cargo de modo isolado

padrão de desempenho esperado

listagem das tarefas que compõe o cargo

modo que cada tarefa deve ser

desempenhada
consegue-se perceber a discrepância entre
as exigências do cargo e as habilidades
atuais do funcionário
 OUTROS MEIOS PARA O LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO (LNT)

Os setores responsáveis pelo treinamento observam (avaliam) se os funcionários estão executando suas tarefas dentro
1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
de um nível esperado.
Verificação (observação) dos setores que apresentam problemas (perda de materia-prima, quebra de equipamento,
2 OBSERVAÇÃO
ausencias, atrasos do cronograma etc...) e onde há evidência de trabalho INEFICIENTE

3 QUESTIONÁRIOS Uso de questionário e listas de verificação (Check lists) para realização de pesquisa que evideciem a necessidade.

4 SOLICITAÇÃO DOS GERENTES Percepção dos gerentes - Alto nível de necessidade de treinamento.

5 ENTREVISTAS COM GERENTES Entrevistas com gerentes de vários setores que demonstrem problemas.

6 REUNIÕES INTERDEPARTAMENTAIS As reuniões podem evidenciar solução de problemas operacionais, execução

7 EXAMES DE TRABALHADORES Resultados de exames de seleção e admissão de funcionários

8 MODIFICAÇÃO DO TRABALHO Sempre que alterações parciais ou totais são introduzidas (ex.: novo equipamento)

9 ENTREVISTA DE SAÍDA Na saída do funcionário da empresa, entrevistá-lo para que conhecer a opinião real dele.

10 RELATÓRIOS Podem relatar deficiências.

 PLANEJAMENTO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
LNT subsidia o Programa de Treinamento

Cálculo da relação custo x benefício

Definição clara do objetivo
Abordagem da necessidade específica de cada item respondido abaixo:

O que deve ser ensinado? Assunto / CONTEÚDO (ESSENCIAL) Determinação do conteúdo a ser passado aos treinandos

Definição do pessoal a ser treinado (qtd de pessoas, disponibilidade do

Quem deve participar? Treinandos tempo, grau de CHA, características pessoais de comportamento, controle e
avaliação de resultados)

Quando deve ser iniciado o programa? Época / horário Época ou periodicidade do treinamento

Onde deve ocorrer o programa? Local físico / virtual Local onde será o treinamento

Escolher métodos (Maquinário, recursos audiovisuais...)

Como se deve ensinar? Métodos (Conjunto de técnicas)
Divisão do Trabalho a ser desenvolvido. Em módulos, pacotes ou ciclos?

Definição dos instrutores e treinadores (curriculos, conhecimento,

Quem deve ensinar? Instrutor / treinador
experiência)
Quanto treinar? Volume / intensidade / duração Conteúdo e tempo
 TÉCNICAS DE TREINAMENTO

Após determinados os "CHA" alvos do treinamento, a próxima etapa é a escolha das TECNICAS a serem aplicadas no Programa de Treinamento.
Podem ser classificadas quanto ao:

Busca-se a construção do conhecimento. Baseia-se na transmissão de informação e conhecimento.

CONTEÚDO
Ex.: Leitura, recursos audiovisuais, instrução programada, instrução assistida por computador (auto-instrucionais)

Enfatiza-se a interação entre os treinandos, mudança de atitude e percepção , desenvolver consciência de si e dos outros,
PROCESSO
desenvolver habilidades interpessoais, roleplaying (interpreta personagens, treinamento em grupo...)
USO

Misturam a construção de conhecimento e mudança de atitudes ao mesmo tempo em que veiculam conteúdo. Procuram mudar
MISTAS atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Como os estudos de casos, conferências, simulações e jogos, técnicas on the job
(no local de trabalho), treinamento de iniciação, instrução no cargo, treinamento de orientação, rotação de cargos...

ANTES DO INGRESSO
Apresentação da organizaçao para o novo funcionário.
(admissão)
Reduz ações corretivas
O chefe explica a posição do funcionário na empresa
TEMPO Benefícios:
Rápida integração do funcionário (Treinamento de Integração a Organização)
O funcionário é instruído de acordo com o cargo

DEPOIS DO INGRESSO Pode ser no local de trabalho ou fora dele.

APRENDIZAGEM / COACHING
Por 2 a 5 anos, o funcionário tem um tutor para aprender uma especialidade específica.

NO LOCAL (ONT THE JOB)

TREINAMENTO NAS FUNÇÕES
Programa de Interação de Novos Funcionários
LOCAL
Preparara os funcionários de modo sistematizado (são testados)

Ocorre em uma sala de aula ou similar.

FORA DO LOCAL
Os treinamentos são complementares ao feito in loco.
Benefícios: Mais atenção ao treinamento, o que não é possível quando o funcionário está trabalhando ao mesmo tempo.
 6 PRINCIPAIS TÉCNICAS DE TREINAMENTO
(Fora do local de trabalho)

1 PALESTRAS Para comunicar habilidades interpessoais, técnicas ou resolução de problemas específios.

2 MULTIMÍDIA Uso de mídia para apresentar habilidades especializadas e fornecer informações especializadas.

3 EXERCÍCIOS DE SIMULAÇÃO Análise de caso, exercícios vivenciais, dramatização ou tomada de decisão em grupo.

4 TREINAMENTO BASEADO EM COMPUTADOR Simula o ambiente de trabalho, como os simuladores de voo para pilotos.

5 PORTAL DE TREINAMENTO Equipamento igual ao do local de trabalho, mas em uma estação remota.

6 INSTRUÇÃO PROGRAMADA Condensação do material de treinamento em sequência organizada e lógica

 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

Depende dos seguintes fatores:

depende da necessidade de melhorar o nÍvel dos profissionais

Adequação do treinamento às necessidades da Organização
foco na solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas

material deve ser planejado e buscar a conclusão da instrução e facilitar a

Qualidade do material de treinamento
compreensão

o treinamento deve ser feito em todos os níveis e funções

a manutençao do treinamento envolve esforço e entusiasmo dos envolvidos

Cooperação dos chefes e dirigentes
o treinamento deve ser visto como investimento e não como despesa

os chefes devem cooperar e apoiar a execução do treinamento

o SUCESSO do treinamento depende dos INSTRUTORES

os instrutores precisam ter a facilidade de relacionamento, motivação, raciocínio,

didática, exposição facil, além do conhecimento da especialidade
Qualidade e preparo dos instrutores

devem conhecer as responsabilidades dessa função e estarem dispostos a asumi-las

podem ser selecionados entre vários níveis e áreas da organização

os alunos INFLUENCIAM nos resultados

Qualidade dos alunos
para que se tenha um grupo homogeneo, deve-se selecionar os alunos da forma, dos
objetivos e conteúdo do treinamento
 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
Última etapa do processo de treinamento

Promoveu as mudanças no comportamento dos funcionários?

Os resultados relacionam-se com os objetivos e metas?
Verificar a efetividade das técnicas

Existe uma relaçao DIRETA entre um trabalho PSICOSSOCIAL recebido pelos funcionários e o impacto do treinamento no trabalho.

Isso faz com que seja FUNDAMENTAL a adoção de estratégias PÓS-TREINAMENTO que AVALIEM, no local de trabalho, o IMPACTO do treinamento

A AVALIAÇÃO PODE SER FEITA EM 3 NIVEIS

NÍVEL ORGANIZACIONAL NÍVEL DOS RECURSOS HUMANOS NÍVEL DAS OPERAÇÕES E TAREFAS
(Organização) (Pessoas) (Produção)

melhorou relacionamento houve redução da manutenção de

reduziu o absenteísmo e a rotatividade?
organização x funcionário? máquinas e equipamentos?
houve mudanças de atitudes e comportamento das
aumentou da efetividade organizacional? aumentou a produtividade?
pessoas?
houve melhoria do clima organizacional? aumentou a eficiência das pessoas? melhorou o atendimento?

mais facilidade nas mudanças e inovações? aumentou a habilidade das pessoas? melhorou a qualidade dos produtos / serviços?

a imagem da empresa melhorou? aumentou o conhecimento das pessoas? menos acidentes (na fábrica)?
 RESPONSABILIDADES DO TREINAMENTO

STAFF ASSESSORIA OU SETOR DE RH

LINHA GESTOR OU CHEFE DO SETOR

STAFF
EXCESSIVAMENTE O SETOR DE RH FAZ
LEVANTAMENTO DAS AVALIAÇÃO DE
CENTRALIZADA PROGRAMA EXECUÇÃO TUDO SOZINHO !!!
NECESSIDADES RESULTADOS

STAFF LINHA
CENTRALIZADA LEVANTAMENTO DAS AVALIAÇÃO DE
PROGRAMA EXECUÇÃO
NECESSIDADES RESULTADOS

STAFF LINHA
EQUILIBRADA LEVANTAMENTO DAS AVALIAÇÃO DE
PROGRAMA EXECUÇÃO
NECESSIDADES RESULTADOS

STAFF LINHA
DESCENTRALIZADA LEVANTAMENTO DAS AVALIAÇÃO DE
PROGRAMA EXECUÇÃO
NECESSIDADES RESULTADOS

LINHA
EXCESSIVAMENTE O SETOR
LEVANTAMENTO DAS AVALIAÇÃO DE INTERESSADO NO
DESCENTRALIZADA PROGRAMA EXECUÇÃO
NECESSIDADES RESULTADOS TREINAMENTO FAZ
TUDO SOZINHO !!!
 CICLO DO TREINAMENTO

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

Treinandos Programas de Treinamento Conhecimento

Recursos Processo de Aprendizagem Habilidades

Informações AVA Atitudes

Conteúdo Melhoria organizacional
Funcionários treinados
Aumento da efetividade e
produtividade

Sucesso organizacional

RETROAÇÃO
Avaliação dos Resultados
Avaliação dos
procedimentos
Por meio de pesquisas
RESULTADOS
INSATISFATÓRIOS
 INDICADORES DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO

A PRIORI A POSTERIORI

Indicam eventos que demandarão futuras necessidade

Indicam problemas provocados por deficiência do treinamento
de treinamento

PROBLEMAS DE PRODUÇÃO PROBLEMAS DE PESSOAL

expansão da organização e novos funcionários qualidade inadequada relações deficientes entre o pessoal

redução da quantidade de funcionários baixa produtividade muitas queixas

mudança de métodos, programas e processos de trabalho avarias frequentes em máquinas e equipamentos pouco interesse pelo trabalho (desmotivação)

substituições e/ou movimentação de pessoal tempo alongado de aprendizadem no cargo falta de cooperação

faltas, licenças e férias elevado número de acidentes erros de execução das ordens

novas máquinas, equipamentos e tecnologias elevado número de erros e desperdícios tendência a atribuir falha nos outros

produção de novos produtos / serviços mau aproveitamento do espaço, do material etc **faltas e substituições em demasia

*comunicação defeituosa ***dificuldade na obtenção de bons elementos

*pouca versatilidade dos funcionários

* parecem problemas de pessoal, mas podem prejudicar a

** pode ser a priori ou a posteriori
produção

* funcionário pouco produtivo *** parece a priori, mas não é

 CONTEÚDOS DO TREINAMENTO
(Podem ser usados de forma isolada ou em conjunto)

DESENVOLVIMENTO OU
TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES DESENVOLVIMENTO DE CONCEITOS
MODIFICAÇÃO DE ATITUDES

compartilhamento de informações sobre

relacionados com a filosofia da
o trabalho, produto e serviços entre os treinamento voltado para as tarefas mudança de atitudes mais favoráveis
organização e com a etica profissional
envolvidos no treinamento

entra informações sobre política, regras e

muda-se de imediato a realização de uma pode se buscar a motivação e melhor o treinamento busca elevar o nível de
regulamentos e conhecimentos mais
tarefa sensibilidade da gerência abstração de ideias e de filosofias
genéricos

habilidades e conhecimentos facilita a inserção de conceitos na

relacionados ao cargo ou ocupação
os envolvidos acabam conhecendo
melhor a sua organização
Ex. preenchimento de pedidos, cálculo de
preços...
novos hábitos e costumes
administração
muda-se a forma de encarar os
Ex. tratar melhor o cliente, como
processos e de pensar em soluções
conduzir uma venda...
práticas diárias

Para gravar: a TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES, desenvolve HABILIDADES e modifica ATITUDES E CONCEITOS.

 ALGUNS CONCEITOS

EDUCAÇÃO Toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, no sentido de adaptar-se a normas e valores sociais

Processo educacional dentro das organições que envolve pessoas e recursos ALÉM DAS FRONTEIRAS da organização, conciliando
metodologias e recursos tecnológicos que permitam educação a distancia e envolvimento dos clientes, fornecedores e dos
proprios profissionais

constitui um processo e não necessariamente um local em que todos participam de uma variedade de experiências de
aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho

Valorização da organizaçao enxuta e flexível

EDUCAÇÃO
Consolidaçção da economia do conhecimento
CORPORATIVA
Volatilidade do conhecimento
Foco na capacidade de ocupacionalidade em vez de emprego para a vida toda
houve mudanças (readequação) em algumas funções na estrutura (T&D) e não na atividade fim

Aumentar a capacidade de aprender e criar

Alinhamento dos profissionais aos objetivos institucionais OI (através da estratégia organizacional EO)
Consciencia da educação constante
Soluções de aprendizagem para cada familia de cargos

Capaz de garantir a promoção de soluções demandadas pela educação corporativa

Ferramenta que consegue dinamizar o desenvolvimento de competências e gerenciamento do conhecimento, através de vários
RECURSOS INTERATIVOS / MULTIMÍDIA, num cenário pedagógico, com metodologias didáticas que facilitam e potencializam a
aprendizagem, de acordo com a necessidade da organização.
Surge como uma das principais soluções para a capacitação de trabalhadores nas médias e grandes organizações. A adoção dessa
EDUCAÇÃO A modalidade nos cursos oferecidos pelas organizações têm obtido um considerável aumento
DISTÂNCIA
(EAD) As razões fundamentais para a expansão do ensino a distância: internet e tecnologia da informação.

Para que os trabalhadores tenham estímulo com EAD, precisa ser inserido o conceito de TECNOLOGIA

Forma de educação que ocorre uma distancia física e temporal entre alunos e professores
Usa-se correspondencia postal, emails, telefone, rádio, internet etc
Divulga a cultura e os valores organizacionais

Minimiza custos (menos passagens, viagens, energia elétrica, mão de obra envolvida, menos infra estrutura), não exige tempo
Benefícios: integral dos instrutores e permite horarios flexíveis, variedade de tecnologias, formação continuada, numero ilimitado de
participantes, rápida atualização de conteúdos, menos tempo de treinamento, compartilhamento de conteúdos virtuais...

EDUCAÇÃO
É a comunicação feita pela internet que pode ser síncrona (tempo real) ou assíncrona (tempos diferentes).
ONLINE

EDUCAÇÃO
Tipo de educação que se relaciona ao treinamento.
PROFISSIONAL

EDUCAÇÃO Objetiva redimensionar, institucionalizar e integrar as ações da educação profissional técnica de nível médio, da educação de
PROFISSIONAL E jovens e adultos e da educação profissional e tecnológica aos diferentes níveis e modalidades de educação e às dimensões do
TECNOLÓGICA trabalho, da ciência, da tecnologia e da cultura (nova redação para o artigo 39 da LDBEN ).
 Dá suporte às atividades de ensino à distancia mediadas por tecnologia (aprendizagem virtual)
Promove a socialização de produções, ou seja, todos tem acesso ao que é produzido, buscando atingir objetivos educacionais em
diversos níveis.
AVA
São sistemas computacionais disponíveis na Internet destinados ao suporte de atividades mediadas pelas tecnologias da
informação e da comunicação. Permitem integrar várias mídias (videos, podcasts, HTML, planilhas eletrônicas...), linguagens e
recursos, apresentar informações de maneira organizada, desenvolver interação entre as pessoas e objetos de conhecimento,
elaborar e socializar produções... É um grande aliado da EAD

Usa simulações - aumenta a capacidade perceptiva, diminuindo as margens de erro

Aprendizado em grupo e gestão do conhecimento - aproxima pessoas e busca soluções
Benefícios:
Facilita a pesquisa e o comprometimento com os objetivos educacionais
feedback - diminui rotinas causadas pela distancia e tempo

Relação entre instrução e aprendizagem

Está ligado sistemicamente com a cultura da organização

pode-se obter o autodesenvolvimento e autoconfiança dos funcionários, diminuindo o desânimo, a ansiedade, a frustração e
aumentando a satisfação e o reconhecimento com o cargo

Em grande parte das organizações não há políticas bem definidas para o treinamento e progressão na carreira e geralmente
estão relacionadas com a permanência no cargo e tempo de serviço.
TREINAMENTO
Parece ser uma resposta lógica diante de um cenário dinâmico que impõe novos critérios para a efetividade e crescimento de
uma organização.

É uma da etapas de desenvolvimento profissional nas organizações voltada à experiência de aprendizagem que visa a mudança
permanente nos trabalhadores, novos e antigos, de tal forma que sua capacidade de desempenho no trabalho melhore e
envolve mudanças em habilidades, conhecimentos e atitudes ou comportamentos (CHA)

Ofertado pela própria organização ou em instituição especializada em treinamento

INSTRUÇÃO Ensino organizado de certa tarefa (ou atividade) e a aprendizagem (Ex.: Instrução de Serviço)

Mudança no comportamento a partir do que foi aprendido e ocorre no dia a dia em todas as pessoas.
APRENDIZAGEM As organizações devem manter um ambiente de APRENDIZAGEM, que vai além do Programa de Treinamento, a fim de propiciar
a otimização do CAPITAL HUMANO.

Visa suprimir a divisão do trabalho (manual e mental)

Busca-se uma gestão flexível, diversificada, autonoma e com estruturas complexas e integradas e o profissional (gestor) é
GESTÃO ATUAL
exigido para lidar com esse cenário.
Exige-se mais dos profissionais (todos os níveis) no sentido do autodesenvolvimento e aprendizagem contínua.

T&D - É um processo contínuo (e não um simples evento) que converte-se em educação corporativa no momento que se estabelece como um
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
Futura profissão
Resultados a longo prazo
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Carreira
Resultados a médio prazo
TREINAMENTO
Cargo
Resultados a curto prazo
ETAPAS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL (T&D)
processo educacional dentro das organizações.
PREPARA E QUALIFICA A PESSOA PARA UMA FUTURA PROFISSÃO
FEITA EM ESCOLAS OU NA ORGANIZAÇÃO
APERFEIÇOA O PROFISSIONAL EM UMA CARREIRA, DENTRO DA ORGANIZAÇÃO (Crescimento profisisonal)
PREPARA O PROFISSIONAL PARA NOVOS DESAFIOS E FUNÇÕES
ULTRAPASSA O CONHECIMENTO EXIGIDO PELO CARGO (+ produtivo no exercício do cargo)
FEITA EM INSTITUIÇÕES ESPECIALIZADAS OU NA ORGANIZAÇÃO
EFETIVIDADE, EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
FORNECEM AS CAPACIDADES NECESSÁRIAS PARA UM CARGO, NO MENOR TEMPO POSSÍVEL
OBJETIVOS DE ALCANCE IMEDIATOS
APLICÁVEL EM TODOS OS NÍVEIS
ALINHADO AOS OBJETIVOS INSTITUCIONAIS / ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
FEITA EM INSTITUIÇÕES ESPECIALIZADAS EM TREINAMENTO OU NA ORGANIZAÇÃO
 CARGO E FUNÇÃO

DO MAIS AMPLO PARA O MAIS RESTRITO

CARGO
FUNÇÃO TAREFAS ATIVIDADES
(Setor público)
Conjunto de tarefas realizadas pela pessoa que são realizadas pelo
simples e indivisível unidade de competência
ocupa um cargo ocupante do cargo

a flexibilização (distribuição) das funções depende

previsto em qtd certa
dos "desenhos do cargo"

essa flexibilização é diminuída no setor público,

denominação própria
devido a especialização do cargo

retribuidas por PJ de direito público

criado por lei

qualquer alteração precisa de aprovação legal CARGO (CONTINUAÇÃO)

pode ser utilizado por várias pessoas (Ex.

auxiliares do setor XYZ) É um fato organizacional constituído pela maneira como as
organizações públicas agrupam e ordenam as tarefas atribuídas às
quanto mais especializado, maior será sua pessoas em um conjunto formal conforme previsão legal.
descrição e sua subjetividade

essa descrição compromete o bom

Representa um grupo de deveres e de atividades relacionados
funcionamento, diante do dinamismo moderno

mas a descrição e o desenho do cargo ainda são

fundamentais para se fazer análise da situação
atual e futuras ações administrativas
 ASPECTOS HISTÓRICOS

A origem da Educação Profissional atual foi a partir da Revolução Industrial ocorrida na

Meados do final do sec XVIII
Inglaterra

Início da formação do trabalhador no Brasil

Período de Colonização Os índios e escravos pertencentes às classes menos favorecidas daquela época eram
treinados para exercerem os ofícios mais pesados

O Brasil começa sua industrialização

Começa a preocupação com a formação da mão de obra
1930 A Inspetoria do Ensino Profissional Técnico, a partir do Ministério da Educação e
Saúde Pública, começa a supervisionar as Escolas de Aprendizes Artífices que eram
ligadas ao Ministério da Agricultura

Preocupação legal acerca da educação profissional

CF 1937
A primeira CF a abordar especificamente o ensino profissional, técnico e industrial

Alterou o aspecto assistencialista dado a educação profissional para uma perspectiva

Lei 9394/96
voltada a inclusão social e certificação profissional

Alteração do Art 39 da LDBEN

Definiu que a Educação Profissional e Tecnologica (EPT) integra-se aos diferentes níveis
e modalidades de educação e às dimensões do trabalho, da ciência e da tecnologia
Lei 11741/2008
 CONFLITOS

Conflito é um fenômeno RELACIONAL que envolve algum tipo de incompatibilidade entre indivíduos, entre
grupos ou entre grupos e indivíduos.

Tem origem nas diferenças e fazem parte da natureza humana

Quando um grupo ou pessoa percebe que o outro grupo ou pessoa se opõe aos seus interesses, o conflito está
CRIADO.

OS CONFLITOS SURGEM:

Quando as pessoas se veem diante de situaçoes que precisam

lutar por poder ou posiçao

defender direitos não respeitados ou não conquistados e

ao desempenhar suas funções sem que tenham as condições ou recursos necessários

AGENTES

Indivíduos

Grupos

Empresas

Partidos políticos

Estados
 CONFLITOS PODEM SER:

DISFUNCIONAL / DESTRUTIVO FUNCIONAL / CONSTRUTIVO

Se o conflito leva a incapacidade de refletir sobre enfoques

Se o conflito leva a reflexões a respeito de algum assunto ou tarefa
diferentes dos seu

Deve ser evitado Deve ser estimulado

Ou tratado diretamente para ser eliminado. É visto como uma forma de evolução do funcionamento organizacional

CONFLITOS TAMBÉM PODEM SER:

PESSOAL Interesses pessoais (valores e desejos)

Competição de recursos limitados ou atribuições mal definidas

FUNCIONAL
Gera superposições de responsabilidades ou demandas incompatíveis com
as possibilidades da pessoa
 5 NÍVEIS DE CONFLITO

1 PESSOAL (INTRAPESSOAL) Dentro do próprio indivíduo

2 INTERPESSOAL envolvendo mais de 1 indivíduo

3 INTRAGRUPAL no mesmo grupo

4 INTERGRUPAL membros de grupos diferentes

5 INTERORGANIZACIONAL organizações diferentes

3 CLASSIFICAÇÕES - elemento motivador

1 CONFLITOS DE TAREFA Conteúdo e objetivo do trabalho

2 CONFLITOS DE RELACIONAMENTO Relacionamentos interpessoais
3 CONFLITOS DE PROCESSO Realização das tarefas

ESCOLA TRADICIONAL
(sempre um problema)
maior prevalência década de 30 / 40
os conflitos eram considerados prejudiciais
associados a perda de produtividade e quebra do nível quando bem tratados podem ter efeitos positivos
ideal de racionalização organizacional
devem ser evitados em todos os casos
denota inabilidade dos administradores
haverá problemas de comunicação e quebra de
confiança
problema a ser eliminado
3 FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
(podem ser bons)
a partir da década de 40 (evolução desse assunto)
os conflitos são um reflexo natural dos
relacionamentos
sobre a produtividade e o desempenho das pessoas
não deveriam ser evitados
não poderiam ser considerados como algo nocivo
ESCOLA INTERACIONISTA
(necessários)
são necessários
podem ser positivos
ambientes sem conflitos são estáveis demais, causando
desaceleração e apatia, o que enfraquece a capacidade de
mudança e inovação
O efeito (resultado) do conflito é de acordo como ele é
tratado
Deve-se manter um nível ideal de conflitos, para que se
mantenha um estado de alerta e insatisfação com o status
quo (estado das coisas)
Desempenho organizacional x nível percebido dos conflitos
(nível de conflito nem aquem e nem além do ideal para não
comprometer o resultado corporativo
 PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS:

Analisar interesses, conflitos e relações de poder e tomar as decisões corretas

Podem influenciar comportamentos, o que é ferramenta poderosa na administração de conflitos

Manter a integração dos subistemas organizacionais (departamentos, equipes, processos de

trabalho) para que trabalhem de forma cooperativa para alcançar os objetivos

Precisa ter habilidade do gerente para tratar adequadamente (analisar, julgar e decidir) os
conflitos

Pode remanejar recursos e reformular tarefas em cenários conflituosos

Identifica elementos com potencial de gerar conflitos e tendências comportamentais que

precisem ser trabalhadas
 SINTOMAS
(Precisam ser percebidos antes que se tornem incontroláveis e passem a ser disfuncionais)

São percebidos de forma subjetiva (cada um interpreta, sente e percebe de um jeito)

Problemas de comunicação

Hostilidade e inveja "intergrupal"

Problemas interpessoais

Intervenções de escalões superiores que poderiam ser resolvidos em niveis inferiores (escalada de arbitragem)

Excessivas regras e normas

Baixo moral devido a sensação de impotência diante das situações

 CAUSAS PRINCIPAIS

Após a percepção dos sintomas, faz-se a análise das possíveis causas, para que
se possa definir as ações cabíveis.

Dependência mútua de Essa dependência pode gerar situações conflituosas de “atribuição de culpa” por
tarefas problemas de “desempenho”, “disputas por informação”, disputas por posições de
(gera atribuições de culpa) destaque quanto aos RESULTADOS.

Assimetrias relacionadas a
Está associada à existência de “maior favorecimento de uma parte em detrimento da
tarefa
outra”, quando uma “mesma tarefa” precisa ser realizada por grupos ou pessoas
(favorecimentos a uma
diferentes.
pessoa)

Reconhecimento individualizado
Critérios de de desempenho
A Organização valoriza, reconhece e recompensa “desempenhos isolados”, em vez de
e recompensa (gera ciúmes e
dar destaque ao alcance dos “Objetivos Coletivos”.
senso de injustiça)
Tendência à busca não colaborativa de resultados, ou seja, o “cada um por si”.

Diferenciação HORIZONTAL:
Quanto mais fracionada a tarefa, quanto maior o número de pessoas e grupos
envolvidos, mais conflitos, dado o aumento da complexidade na coordenação dos
Diferenciação organizacional trabalhos.
(horizontal e vertical)
Diferenciação VERTICAL:
Quanto maior a quantidade de “níveis hierárquicos” para realizar uma tarefa, maior o
potencial de conflitos, dado ao distanciamento entre “quem manda e quem faz”.

Insatisfação com o papel Quando o papel das unidades ou o status externo não atendem às necessidades dos
organizacional membros, estes podem se ressentir.

Podem estar presentes nos “critérios de avaliação de desempenho” gerando

frustrações, tensões e conflitos.
Ambiguidades
Podem surgir da dificuldade em distribuir o “mérito” e a “culpa”.
(mérito e culpa)
Quanto maior a ambiguidade na “definição das responsabilidades pelas ações”, maior o
potencial de conflito

Dependência de recursos Sempre que “mais de um indivíduo depende dos mesmos recursos”, principalmente
comuns (impressora) quando estes recursos são escassos, haverá competição por estes recursos.

As “dificuldades semânticas” podem interferir e impedir a “cooperação”, gerando

Obstáculos na comunicação coflito.
(dificuldade semântica) Tanto o “excesso” de comunicação, quanto à comunicação “deficiente” podem
aumentar o potencial de conflito.

As características individuais ou “certos atributos da personalidade” podem aumentar o

Habilidade e traços pessoais
potencial de conflito. Sistemas de valores de cada um e seus traços de personalidade,
(Características individuais)
faz com que sejamos diferentes uns dos outros e tenhamos opiniões divergentes.

Tendência cultural a Isso fomenta o “individualismo” e a “competição não sadia”, fazendo com que as
situações de "perda e ganho" pessoas estejam constantemente em posturas de “ataque e defesa”.
(competição) Normalmente é “consequência de problemas de coordenação”
 CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS

O modo que o conflito é gerido pode potencializar seus efeitos, que podem ser:

EFEITOS POSITIVOS EFEITOS NEGATIVOS

Melhora nos níveis de coesão dos grupos Competição entre áreas ou departamentos

Proposição de novas ideias Arestas nos relacionamentos interpessoais

Obstrui a visão das pessoas ou da organização quando

Informações úteis para diagnósticos
provocam posturas defensivas e enraizadas

Estímulo ao equilíbrio das relações de poder Podem ocasionar prejuízos a saúde física e mental

Aumento nos níveis de empenho e Posicionamento individualista e autofocados podem

comprometimento (para mostrar quem ganha) colocar interesses da organização em segundo plano

Aperfeiçoamento do processo de integração das Níveis exagerados de conflitos podem levar ao mau uso de
pessoas ao contexto organizacional (socialização) recursos (retenção ou alocação de um item
desnecessariamente, apenas por pirraça, e os gestores
Aperfeiçoamento da FORMA terem que duplicar o recurso para acabar com a disputa

Um conflito bem resolvido pode: Um conflito mal resolvido pode:

Tende a gerar estresse nas pessoas envolvidas, em virtude

Gerar um acordo da insegurança de enfrentar um desafio do qual elas não
tem controle

Estabelecer relações amigáveis

Causadores de estresse:
Conflitos + ambiguidades + sobrecarga no trabalho
Aprendizado sobre os fatos envolvidos

O Conflito pode ser ALTAMENTE NEGATIVO para a Organização, mas se for ADEQUADAMENTE CONDUZIDO,
pode ser fonte de soluções criativas e de oportunidades e compreender os oponentes

São parte necessária dos processos de mudança e os administradores são os motores do processo

Fornece feedback sobre os sentimentos das pessoas, permitindo ação quando necessário
 COMO LIDAR COM CONFLITOS

DOMINAÇÃO CONCILIAÇÃO INTEGRAÇÃO

Solução de meio termo, aceitável para ambos. Pode
Vitória de um lado
reaparecer se não for bem conduzido.
Válida se a solução for obtida no interesse da
Derrota o oponente, eliminando a sua ideia
organização
Cria algo novo, envolve uma solução criativa ou a eliminação
de barreiras psicológicas
Todos encontram um espaço, devido a criação de uma
solução, uma alternativa aceitável para todos

Prejudicial se a solução for obtida no interesse de uma As partes envolvidas trabalham ativamente para encontrar a
das partes solução (ninguem sacrifica nada)

Forma mais fácil, mas é frequentemente mal sucedida, pois Lida com que já existe, não havendo criação Para a integração:
um perdedor é o inimigo na proxima batalha Explicitar as diferenças (CARTAS NA MESA)
Os desejos são reavaliados e pode surgir uma ideia criativa
Acaba com a controvérsia (conciliação), mas ninguem
que requer inteligência , percepção e inventividade de modo
fica plenamente satisfeito
que todos fiquem satisfeitos.

OS CONFLITOS NÃO DEVEM SER IGNORADOS

O resultado de um conflito depende de como ele é

monitorado.

A administração do conflito envolve questões como:

Dinâmica organizacional
Tendência em assumir uma posição
Estrutura organizacional
Comunicação
Postura gerencial
 ASSERTIVIDADE DISPOSIÇÃO PARA COLABORAR

GRAU DE INTERESSE DO QUE ESTÁ INTERESSE DEMONSTRADO EM ATENDER

SENDO DEFENDIDO AS NECESSIDADES DA OUTRA PARTE

O cruzamento dessas duas variáveis dá origem a 5 posturas a serem assumidas diante de um conflito:

C COLABORAR alta assertividade alta colaboração

E EVITAR não assertividade não colaboração

C COMPETIR alta assertividade não colaboração

A ACOMODAR-SE não assertividade alta colaboração

N NEGOCIAR moderada assertividade moderada colaboração

 NEGOCIAÇÃO

Interação entre as partes, que saem de posições divergentes e discutem um assunto até que se atinja
um grau satisfatório de convergência.

Durante o processo de negociação ocorre ofertas, contraofertas e concessões das partes, visando um
ponto de interesse comum e que seja atingido de forma mais CONGRUENTE possível.

As partes precisam ter a percepção que foram ouvidas e tiveram chances equitativas, gerando um
resultado que no todo represente mais do que posiçoes individuais.

TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

Sempre há um lado vencedor e um perdedor. Não há possibilidade

NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA de expansão de recursos disputados e esses precisam ser
DISTRIBUIDOS entre os envolvidos.

Quando se pode ter pelo menos uma situação de CONvergência.

Ambos ganham.
NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA Quando viável, torna-se possível REDIMENSIONAR recursos ou se
busca resultados positivos menos imediatistas de relacionamento
entre as partes.

GESTÃO PARTICIPATIVA

Habilidade de extrema importância, pois tomam parte no processo decisório que afetam indivíduos, grupos,
setores...

Torna-se possível orientar as forças de forma sinérgica para objetivos comuns.

 ASPECTOS CAUSADORES DO CONFLITO (Classificação)

Baixa importância Pessoas passivas aceitam que as coisas se resolvam naturalmente

Média importância Pessoas aceitam que o conflito seja julgado por terceiros

Grande importância pessoas mais assertivas e mais combativas

 TÉCNICAS PARA REDUÇÃO DE CONFLITOS

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Promove a confrontação (careação) entre as partes, a fim de identificar o problema com discussão franca.
Confrontação (discussão franca)

METAS SUPER ORDENADAS Cria-se dependência entre as partes com relação a uma tarefa, forçando a necessidade mútua de se obter um
(Metas compartilhadas) resultado.

EXPANSÃO DE RECURSOS
Qdo os conflitos envolvem compartilhamento de recursos, a expansão de recursos pode gerar gastos desnecessários.
(Solução mais imediata)

Um conflito bem resolvido deve:

Gerar um acordo, estabelecer relações mais amigáveis e aprendizado sobre os fatos envolvidos.
 POSICIONAMENTO DIANTE DO CONFLITO

NÃO ENFRENTAMENTO
Quando quem poderia fazer algo, apenas ignora o conflito. Nâo aconselhável, pois o problema existe.
(Conflito ignorado)

SUAVIZAÇÃO
Destacar o que as partes tem em comum e não focar nas diferenças.
(Desfocar)

CONCESSÃO
Resultado da negociação. Os envolvidos abrem mão dos seus interesses em função do concenso.
(Negociação)

COMANDO AUTORITÁRIO
Medida impositiva por partes dos superiores hierárquicos. Pode ocorrer abafamento dos interesses da parte não favorecida.
(Imposição)

ALTERAÇÃO DE VARIÁVEIS HUMANAS

Trabalha-se comportamentos e atitudes visando acordos e mudanças de postura.
(Acordos)

ALTERAÇÃO DE VARIÁVEIS ESTRUTURAIS

Identifica-se elementos da estrutura organizacional que possam ser modificados para reduzir ou eliminar conflitos
(Alterações em normas, atribuições...)
 AJUDA DE TERCEIROS PARA SOLUCIONAR CONFLITOS

Técnica usada por gestores em casos de conflitos complexos

Os conflitos geralmente compeendem situações AMBÍGUAS, COMPLEXAS e CONTRADITÓRIAS

Devem ser capazes de: perceber variáveis do contexto, de permitir que as partes se expressem livremente e
de lidar com tensões.

Esse elemento externo pode ser:

um dos membros do grupo (colega do setor)

PESSOAS NEUTRAS E
um profissional capacitado para intermediação
IMPARCIAIS

alguém investido de autoridade que o capacite a tomar decisões

Papéis desempenhados por terceiros:

Conciliador Age de maneira informal e conta com a confiança das partes, dando suporte
(suporte emocional) emocional.

Mediador
Promove o uso da razão, em busca da negociação. Age como pacificador.
(usa a razão)

Age com autonomia. Colhe informações e após análise, emite julgamento. Pode
Árbitro
não resolver o conflito e abre margem para sentimentos velados de perda para a
(julgamento)
parte não beneficiada.
 TÉCNICAS PARA ESTÍMULOS DE CONFLITOS

O conflito a ser estimulado deve ser construtivo ou funcional, pois a resolução deste conflito conduz a melhorias,
sendo uma forma de contribuição positiva para a mudança e inovação

A Escola Interacionista aborda uma perspectiva de gestão contemporânea de pessoas e trata o mesmo como NÃO
danoso às organizações

Existe a necessidade que se mantenha o nível gerenciável

O conflito estimulado deve surgir a partir de variáveis controláveis para que não se perca o controle

ALGUMAS TÉCNICAS:
Técnicas de indução como premiações para os seus responsáveis, ao passo em que aqueles que se mantém
“apáticos” passam a ser penalizados

Estímulo de discussão de ideias que ajudam o trabalho

Fomentar um ambiente de autoavaliação

Exposição de experiências diversificadas

Criação de um ambiente que permita ao indivíduo ficar alerta, porém à vontade, sem sentir pressão, nem ameças
psicológicas, oferecendo um meio para o arejamento de problemas e a liberação de tensões
 CONFLITOS NO CONTEXTO DA FAB

HIERARQUIA Um dos preceitos básicos que regem o militarismo

Dentro desse contexto, podemos destacar o conceito de liderança, que é um processo em

LIDERANÇA
que o indivíduo influencia um grupo para alcançar um objetivo comum

LIDERANÇA UTILIZADA PELO MILITAR (CONFLITOS)

É uma ferramenta que poderá influenciar sua equipe e, a partir de diferentes focos de análise, e ser capaz de
lidar com situações conflituosas

Os militares que estão em um mesmo ambiente de trabalho precisam ter um olhar diferenciado dentro do
seu grupo

Devem ser vistos como agentes parceiros e não como concorrentes numa disputa de poder, para ser possível
alinhar os objetivos, os valores e a missão da Instituição

É necessário realizar um processo de mobilização de um grupo de pessoas em direção ao trabalho adaptativo

(conhecimento necessário para lidar com os conflitos)

A essência para o sucesso do trabalho adaptativo consiste em moldar valores, aperfeiçoá-los e torná-los
capazes de dar conta de problemas reais

As pessoas interpretam seus problemas de acordo com os valores que possuem e, dependendo da situação, é
imprescindível a adoção de novos valores para que os componentes do grupo consigam se adaptar a uma
situação incomum ou desafiadora

Dado é transformado em Informação, que por sua vez, após interpretação, transforma-se em Conhecimento.
DADO
É um conjunto de fatos distintos e objetos,
representando um acontecimento ou
conceito.
Série de fatos ou eventos isolados
Nela existe um Emitente e um Receptor, gerando
Registro estruturado de transações
Não é dotado de relevância e significado
Matéria-prima para a criação da informação
Tem natureza objetiva, pois retrata a realidade
como ela é e são inerentes a qualquer tipo de
objeto.
RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Capacidade que o processamento da Informação, adicionado ao repertório de
cada indivíduo,
Dado dotado de relevância e propósito nos dá de agir e prever o resultado dessa ação
A exposição a novas informações modifica o nosso comportamento e
relacionamento com o ambiente externo.
Dado que, percebido pelo indivíduo, tem
Corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo
significado e relevância
indivíduo, que lhe permitem entender o mundo.
Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida.
assim o fluxo de mensagens.
Conjunto de Informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um
É um Dado tratado e estruturado esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou
comportamento.
Tem natureza objetiva, pois retrata a realidade
Tem natureza Subjetiva, pois envolve Sentimentos e Emoções
como ela é e são inerentes a qualquer tipo de
Inerente aos indivíduos e às Organizações que esses indivíduos fazem parte
objeto.
O fator fundamental para que a informação seja assimilada como Conhecimento é
o COMPARTILHAMENTO
Esse compartilhamento representa a Essência da INOVAÇÃO
 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Consiste na capacidade que uma Organização tem de criar Conhecimento a partir de interações e
dinâmicas entre os indivíduos que fazem parte do seu capital intelectual , promover sua disseminação
interna e incorporá-lo em seus produtos, serviços e sistemas.

Um processo que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o Conhecimento, conduzindo à consolidação de
uma Empresa mais inteligente e competitiva

A capacidade da Organização de gerar valor por meio de seus bens Intangíveis e assim ter sua competitividade
aumentada.

Considerada estratégia Organizacional, pois o Conhecimento gerado e armazenado é matéria-prima para a sua
sobrevivência.

Nas Organizações, o Conhecimento está embutido em

documentos, rotinas, processos, práticas e Normas Organizacionais

Está sendo considerado um Ativo Corporativo

ELEMENTOS BÁSICOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

– Informação
– Processamento da Informação (por meio da Tecnologia)
– Comunicação
– Presença do ser humano

O GESTOR
Precisa equilibrar seu desempenho em diversos papéis que podem ser classificados como (IDI)
Interpessoais, Decisão e Informação
No equilíbrio do desempenho de “Informação” está a responsabilidade por monitorar, disseminar e servir
como porta-voz para transportar para fora da Empresa a Informação ou o Conhecimento
julgados pertinentes e importantes

FINALIDADE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Melhorar o desempenho das Organizações, sejam elas Públicas, Privadas, países ou Indivíduos.

Organizações Privadas Organizações Públicas

Melhorar a qualidade de produtos e

Alcançar a maneira mais adequada para responder aos desafios
serviços

Proporcionar que atores sociais (Cidadãos, ONGs) atuem como

Aumentar a satisfação dos clientes parceiros do Estado na elaboração e implementação de políticas
públicas

Apoiar para que a população seja inserida socialmente, reduzindo

as desigualdades e melhorando a qualidade de vida por meio de
Inovar
construção, manutenção e ampliação do capital social e do capital
intelectual das Organizações

Elevar a produtividade Possibilitar a educação dos cidadãos para que eles se tornem
trabalhadores competentes do Conhecimento, mediante o
Ampliar a rentabilidade e o desempenho desenvolvimento das Organizações em todas as áreas do
em relação à concorrência. “Conhecimento”
 3 PRINCIPAIS DESAFIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

A construção de redes, bancos de dados, estações de trabalho

Desenvolvimento de centros de aprendizagem

Criar uma INFRAESTRUTURA
1
Administrativa do Conhecimento Desenvolvimento de Universidades Corporativas para esta finalidade

Definição de um Gerente/Executivo de alto nível, como um Gerente/Executivo do

Conhecimento, para tocar e desenvolver o assunto

Derrubar barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e manutenção do

Conhecimento nos vários departamentos da Organização.

Construir uma CULTURA do Isso envolve uma mudança da Cultura Organizacional para incrementar o valor do
2
Conhecimento Conhecimento.

Está trazendo uma nova concepção do treinamento – e do aprendizado – como um

processo de comunicação do Conhecimento

Para saber qual é a melhor forma de Gestão do Conhecimento que ajuda a fazer ou
3 Administrar RESULTADOS
economizar dinheiro e documentar o impacto econômico
 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA

O fenômeno da globalização e do relacionamento entre países e entre as Organizações, traz um desafio das Administrações, tanto
Públicas quanto Privadas, que passa a ser o aumento da Competitividade

O modelo burocrático tornou-se obsoleto por seu caráter excessivamente formalista, rígido e hierarquizado e pouco comprometido
com resultados

A Administração Pública deverá se adaptar, buscando resultados eficazes e à satisfação dos seus usuários, para isso deve estar
envolvida com modernas práticas de gestão.
O usuários, que por estarem conscientes de seus direitos, estão exigindo serviços de qualidade e executados com agilidade.

Deve orientar suas ações estratégicas de forma a “potencializar o Conhecimento Organizacional”, fundamentando-se nos valores da
nova economia na qual se reconhece o Conhecimento como o recurso de maior VALOR ESTRATÉGICO

A nova postura esperada do Setor Público está pautada na:

(características de relações de negócio)

Imparcialidade
Transparência
Flexibilidade
Valorização dos colaboradores
Funcionamento adequado de seu sistema de Informações, distanciando-se assim da morosidade observada antigamente.
É necessário ter uma visão mais ampla, abrangendo as PECULIARIDADES e CARACTERISTICAS desse tipo de Organização

DIFERENÇAS DO SETOR PÚBLICO e SETOR PRIVADO

SETOR PRIVADO SETOR PÚBLICO

visa os LUCROS visa fazer o BEM COMUM

recebem dos clientes a maior parte de seus recursos são custeados pelos contribuintes (integralmente)

trabalham em regime de competição usa habitualmente o sistema de monopólio

Valores morais absolutos

NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

A reforma gerencial, parte do pressuposto de que o

Administrador Público e o Funcionário Público têm competência para se autogerir

A Gestão do Conhecimento é considerada um método integrado de criar, compartilhar e aplicar o Conhecimento para
aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social, e contribuir para a legalidade, impessoalidade,
moralidade e publicidade na Administração Pública e para o desenvolvimento brasileiro.

Uma nova Administração Pública traz o controle de volta às mãos daqueles que se encontram na ponta mais baixa da
estrutura, pois é lá que se tem a apropriação dos processos.
As decisões são empurradas para os escalões inferiores, horizontalizando os processos e dando maior autonomia aos seus
Servidores

Ainda se observa uma tendência em buscar soluções para o lento fluxo de informações apenas investindo em novas
tecnologias para facilitar a comunicação (TI), criar sistemas de informações mais abertos e interoperáveis, reduzir o ciclo de
desenvolvimento e criar interfaces mais amigáveis para os usuários finais
 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

COMO É HOJE: COMO DEVERIA SER:

Dar maior ênfase ao

Linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão,
Aprendizado Organizacional e ao aperfeiçoamento das capacidades de Gerenciamento
que acabam gerando Conhecimento compartimentado
Governamental

Dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e A eficácia e a eficiência serem traduzidas como
departamentos melhorias no atendimento à população

Acompanhar as transformações tecnológicas e adotar estratégias gerenciais mais

Utilização do Conhecimento como fonte de poder
adequadas com os novos valores, orientando-a para o Conhecimento

Inserir práticas distintas e interligadas dentro de um Modelo Gerencial cujo objetivo é

melhorar o desempenho Organizacional, por meio da:
Falta de reconhecimento daqueles que disseminam o Conhecimento
Retenção / Disseminação / Compartilhamento / Criação
de novos Conhecimentos

REAL DESAFIO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

Ainda sofre crise de eficácia e legitimidade, que está ligada à sua incapacidade Faz-se necessária a existência de um grupo de trabalho dedicado à incorporação e à
de atender às demandas dos cidadãos disseminação de novas tecnologias na Organização e à sua transformação em
Conhecimento aplicado.

O perfil do profissional capaz de mudar isso, deve espelhar em suas competências a

Ainda limita-se apenas ao investimento em TI
habilidade de gerenciar de forma transparente, orgânica e sistêmica
 A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
O desenvolvimento das telecomunicações e da informática tem provocado reflexos em todos os tipos de
Organizações e, consequentemente, na maneira de produção de bens e serviços.
Isso ocorre devido:
À globalização
À mudança das preferências do consumidor, cada vez mais exigentes
Ao ciclo de vida dos produtos mais curto
À inexistência de limites de tempo e distância

INOVAÇÃO
A Inovação de produto, processo e serviço está relacionada à Informação e ao Conhecimento
É uma atividade permanente dentro das Organizações, desenvolvida por todos os seus funcionários

REVOLUÇÃO DIGITAL
Ao mesmo tempo em que cria novas Oportunidades de Inovação e crescimento, também gera instabilidades, ao
provocar Fenômenos e Mudanças em diversos aspectos da Organização Social.

OPORTUNIDADES FENÔMENOS
Disseminação instantânea de informações A economia digital

Possibilidades do ensino a distância A globalização da economia

As mudanças de emprego, que passam do
especializado para o multidisciplinar.
As crises financeiras interdependentes
O aumento da exclusão dos países em desenvolvimento
A migração de fábricas
A intensiva cobrança de qualidade dos serviços públicos pela
sociedade, entre outras.

EMPREGOS
A tendência está na criação de postos de trabalho
Maior nível de Competência
Capacidade de planejar estrategicamente
Capacidade de pensar criticamente
Contínua adaptação

SETOR DA INFORMAÇÃO
As áreas de Informação, Informática e Telecomunicações, até meados dos anos 1980, desenvolviam-se de
forma isolada, distinta e independente. Entretanto, o Desenvolvimento Tecnológico e a Evolução dos
Mercados provocaram uma convergência de atividades, interesses e potencialidades, originando o que se
convencionou chamar de Setor de Informação.

O “Setor de Informação” passou a ser extremamente valorizado diante da alta demanda por informação e
Conhecimento, elementos de vantagem competitiva nas Organizações e países
 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

A Informação funcionará como agente mediador da produção do Conhecimento

O desenvolvimento e a expansão acelerada da capacidade de processamento dos computadores e das comunicações impactam
na sociedade, na economia, na política, nos processos produtivos...

Está focada no Objeto Informação como um produto ou insumo em si. Deve estar focada na utilização da Informação pelo indivíduo como processo.

À medida em que os produtos e os insumos mais importantes deixam de ser

Na medida em que surge uma indústria local de Informação (equipamentos,
meramente tangíveis, passando a ser intangíveis e extremamente dependentes da
serviços, conteúdo) e consequente aumento da oferta de seus produtos e
atuação do ser humano.
serviços especializados em nível interno e externo, em uma determinada
Isso fica evidente quando se observa um rápido deslocamento da indústria para
sociedade.
os serviços e para o Conhecimento.
 ORGANIZAÇÃO (MODERNA) DO CONHECIMENTO
Organizações predispostas a implementar uma administração intensiva do CONHECIMENTO

O Conhecimento deve estar comprometido com uma atividade-fim

Além disso, essas Organizações têm como principal função tornar os Conhecimentos produtivos, aumentando a sua capacidade
de gerar resultados.

CARACTERÍSTICAS
Geralmente, estão no Setor de Serviços
Vendem Conhecimento, Informação e outros serviços
Os funcionários são profissionais altamente qualificados e com elevado nível de escolaridade
Apresentam poucos ativos tangíveis
Utilizam-se do ambiente Interno e Externo para aumentar suas bases de Conhecimento.

O que ocorre em uma Organização de Conhecimentos (elementos que caracterizam)

– Dispersão geográfica
– Alto nível de turbulência na força de trabalho (modo turbo)
– Cultura de autonomia, responsabilidade, excelência
– Indústria competitiva
– Consciência de que o produto é composto, em grande parte, por Conhecimento

OBSERVAÇÕES:
Os ambientes de criação do Conhecimento exigem muito mais do que tecnologia, exigem
pessoas em permanente diálogo.

As diversas Organizações (Empresas, Universidades, Hospitais, Órgãos Públicos e entre outras) estão em diferentes níveis de
evolução dentro da transição para uma Sociedade do Conhecimento.

Uma parcela significativa ainda se encontra no paradigma da Sociedade Industrial e terá de incorporar gradualmente conceitos,
posturas, produtos, processos e atividades que lhes permitam gerenciar, desenvolver, aumentar e utilizar o seu estoque de
Conhecimentos, mesmo continuando a produzir bens tangíveis

Há uma preocupação, cada vez maior, com a “Sistematização e Implantação da Gestão do Conhecimento” da Organização (do
que ela possui) e na Organização (processos desde a implantação até a manutenção).

O “Conhecimento” passou a ser o “recurso de maior relevância”.

O ambiente contemporâneo exige Organizações altamente flexíveis e adaptáveis que estejam aptas a responder aos desafios do
cotidiano.

A transição do ambiente econômico requer Organizações que ofereçam serviços de qualidade, caso contrário, essas estão
propensas a fracassar devido à Competitividade.

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM (SEI)

É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente.

É aquela organização em que as pessoas envolvidas estão CAPACITADAS para disseminar, criar e adquirir (socialização,
externalização e internalização - SEI) CONHECIMENTOS e modificar comportamentos.
 ESPIRAL DO CONHECIMENTO
(Interação dos quatro modos de conversão)
A Organização deve motivar o Conhecimento Tácito, criado e acumulado no nível individual, para que a conversão do Conhecimento ocorra de forma constante, ampliando
em escala cada vez maior e se tornando intrínseca no indivíduo, no grupo e na Organização.

O Conhecimento deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base de Conhecimento de cada pessoa.
O Conhecimento externalizado por uma pessoa pode ser transformado em informação. Esta por sua vez, quando internalizada por outra pessoa, transforma-se em
Conhecimento.

Quando são internalizadas nas bases do Conhecimento Tácito dos indivíduos, sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através
da Socialização, Externalização e Combinação tornam-se ativos valiosos,
influenciam a forma de agir, pensar e de ver o mundo

No entanto, para viabilizar a criação do Conhecimento Organizacional, o C onhecimento Tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da Organização,
iniciando assim uma nova Espiral de criação do Conhecimento.

MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO

EXTERNALIZAÇÃO INTERNALIZAÇÃO
SOCIALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
(Conhecimento transforma-se em informação) (Informação transforma-se em conhecimento)

Tácito em Tácito Tácito em Explícito Explícito em Explícito Explícito em Tácito

observação e compartilhamento de se expressa por meio da escrita, fala ou junta dois tipos diferentes de transformação de conceitos em “Conhecimento
experiências entre os indivíduos desenho e CRIA conceitos novos Conhecimentos Explícitos Operacional”.

É a AQUISIÇÃO de Conhecimento Tácito na

modelos mentais ou habilidades
técnicas compartilhadas (DISSEMINAR)
processo de
Conhecimento por meio do diálogo ou da prática, na vivência diária, que provoca mudanças
composição/sistematização de
reflexão coletiva e enriquecimento das práticas individuais, grupais
conceitos
e coletivas

Ocorre quando os novos Conhecimentos

Explícitos são compartilhados e as outras
pessoas começam a internalizá-los e o utilizam
para incrementar, estender, assimilar e
reorganizar seu próprio Conhecimento Tácito .
 MODELOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO

A construção do Conhecimento (CC) se dá por meio das Crenças e Compromissos (CC),

sempre a partir do INDIVÍDUO

E está também relacionada à: ação - atitude - intenção específica

CONHECIMENTO HUMANO
TÁCITO (não escrito) EXPLÍCITO (escrito)

É subjetivo e difícil de ser articulado na linguagem formal,

por envolver fatores intangíveis, pois é o Conhecimento
pessoal incorporado à experiência individual e envolve É objetivo, está relacionado à linguagem formal e
crenças, emoções e habilidades, por esse motivo é é facilmente transmitido entre os indivíduos.
considerado uma importante fonte de competitividade
entre as Organizações

Os dois se complementam
A interação entre os Conhecimentos “Tácitos e Explícitos” é a
principal dinâmica da criação do Conhecimento nas Organizações
 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Processo em que a Organização facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte
de uma rede de conhecimento da organização

Embora o Conhecimento não se configure como propriedade das Organizações, o surgimento de

novos produtos, serviços e processos está diretamente atrelado ao:

– Desempenho criativo das pessoas que nelas atuam

– Conhecimento de cada indivíduo
– A interação do indivíduo com o grupo

O processo de aprendizagem é tanto Individual quanto Organizacional

A Cultura Organizacional deve estar conectada com os valores e princípios da criação e Gestão do Conhecimento

É de importância fundamental para uma Empresa adotar uma prática voltada à “educação de seus funcionários”, “o fato
de que o Conhecimento seja um valor disseminado em todo o contexto Organizacional em que os membros compartilhem
dessa visão”

As 7 práticas escritas abaixo refletem as iniciativas organizacionais que podem facilitar o

compartilhamento e a criação de Conhecimentos:

O Objetivo deve ser o de aumentar o Capital Intelectual

Educação
Preocupação das organizações com a educação e o desenvolvimento de seus funcionários
Corporativa
O cliente interno torna-se um produtor e um gerenciador de conhecimento
(SEI – Socialização,
Externalização e
Educar não é transmitir conhecimento, e sim construí-lo
Internalização)
Surgimento das Universidades Corporativas - Aprendizado permanente
Solução adequada para facilitar o fluxo de informações e Conhecimentos
Conectam pessoas com base em suas experiências e interesses
Acesso às informações e suporte a decisões
Fornecem ferramentas de trabalho cooperativo
Possibilita a interação e a colaboração (abordagem ampla e de colaboração)
Portais Corporativos Integram uma gama de aplicações e ferramentas, em que é possível integrar e equilibrar o fluxo
de Conhecimento estruturado de informação e Conhecimento (Explícito e Tácito)
(SEC – Socialização,
Externalização Portais comuns: são atrelados somente à segurança, velocidade e facilidades
e Combinação)
Acelera a Espiral do Conhecimento e seus atributos contribuem para a socialização, Externalização e
- AUTONOMIA Combinação do Conhecimento
- REDUNDÂNCIA
Listas de discussão: facilitam o diálogo e a interação (Externalização e Socialização do Conhecimento)
- CAOS CRIATIVO
- VARIEDADE
Gráficos: aumentam o uso das metáforas, analogias e protótipos para clarear o que estava
originalmente confuso e obscuro (Externalização do Conhecimento),

Hyperlinks: relacionam conceitos e organizam os repositórios de Conhecimentos para um melhor

acesso e trabalho cognitivo (Combinação do Conhecimento).
MANTEM E RETEM o fluxo de informações e Conhecimentos
Estende e amplifica o Conhecimento por meio de sua captura, organização, disseminação,
Memória
compartilhamento e reutilização por colaboradores da Organização
Organizacional
Repositório de Conhecimentos e do know-how dos funcionários, tendo por finalidade preservar o
(EIC – Externalização,
Internalização e Conhecimento, a fim de permitir a socialização, o uso, o reuso, a inovação e a transformação do
Combinação) mesmo
Otimiza os processos de EIC
 Consiste em localizar Conhecimentos importantes dentro da Organização e depois publicar um tipo de
lista que mostre onde encontrá-los
Ajudam a localizar a posse, o valor e o uso de artefatos de Conhecimento

Mapa de Possibilitam conhecer a especialidade de cada pessoa

Conhecimento Identificam as barreiras para o fluxo do Conhecimento
(SEC – Socialização,
Externalização e Forma de alavancar o Conhecimento Organizacional.
Combinação)
Traz resultados desejados e eficazes e deve estar em harmonia com a CULTURA ORGANIZACIONAL

Intimamente ligado ao processo de Combinação

Base para o processo de conversão do Conhecimento: do individual ao coletivo

Processo Contínuo e Sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de outras Organizações
que tem melhores práticas.
Método estruturado de aprendizagem por meio da Observação e Adaptação das melhores práticas de
Benchmarking outras Organizações
(S – Socialização)
Fornece um canal de transferência do Conhecimento entre quem observa e quem possui a prática

Essa proximidade teórica entre ambas as teorias revela um ponto em comum: Buscar na prática a
experiência e o know-how que não estão disponíveis de maneira Explícita

Grupos informais que podem fazer parte de um mesmo departamento ou ser de áreas diversas ou de
diferentes Instituições.
As pessoas trocam experiências (compartilham informação, insights e conselhos) durante o tempo que
passam juntas
Pode variar de intensidade, indo desde pessoas que participam de vez em quando para saber o que está
acontecendo, até líderes.
Comunidades de O aprendizado é um ato social
Prática
(SE – Socialização e
Elementos necessários para sua existência:
Externalização)
- Prática (mobilização das pessoas em torno de uma prática)
- Domínio do Conhecimento
- Comunidade – as pessoas participam das atividades conjuntas

Fornece aos membros um Senso de Identidade

Impulsionadoras do Conhecimento (São vistas como importante estratégia)

A introdução da Tecnologia da Informação (TI) nas operações de negócios tem possibilitado maior
velocidade de resposta a mudanças, maior flexibilidade de operações, novas oportunidades para as
Organizações com foco em recursos intangíveis.
Sistemas de
A TI é fundamental para a combinação (agrupamento) dos conhecimentos explicítos
Informação
(SEIC – Socialização,
Externalização, Colaboram na construção do “Conhecimento Coletivo” e do “Aprendizado Contínuo”, tornando mais
Internalização e fácil para as pessoas na Organização compartilharem problemas, perspectivas, ideias e soluções
Combinação)
Facilitam o trabalho em rede, podendo manter os Conhecimentos descentralizados, junto aos locais
em que são gerados e/ou utilizados, melhorando o grau de interatividade do usuário com os registros
do Conhecimento
Aceleram a transferência e a criação do Conhecimento
 AS 5 CONDIÇÕES CAPACITADORAS PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

A predisposição da Organização em criar Conhecimento, ao adquirir, criar, acumular e explorar o Conhecimento.

Intenção
Essa intenção se manifesta no indivíduo quando percebe o benefício que será gerado para si próprio e para os processos desenvolvidos na
Organização.

Liberdade para criação de novos Conhecimentos. Todos os membros devem agir de forma autônoma de acordo com as circunstâncias, o
Autonomia
que mantêm a motivação.

Interação da Organização com o ambiente externo

Caracterizada pela quebra de rotina com a interrupção dos hábitos, favorecendo a recriação de conceitos por meio da investigação ativa de
alternativas para os procedimentos estabelecidos e o estabelecimento de novas rotinas por meio da interação social.
Flutuações e caos
criativo
A flutuação na Organização pode precipitar o caos criativo, que induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos

A proposição de metas desafiadoras provoca intencionalmente o caos criativo, aumentando a tensão dentro da Organização e focalizando
a atenção dos membros na definição do problema e resolução da situação de crise.
A existência de “informações que transcendem as exigências operacionais” imediatas dos funcionários.
Refere-se à superposição intencional de informações sobre atividades da Empresa, responsabilidades da gerência e sobre a Empresa como
um todo.
Redundância
Os Indivíduos não estão desconectados, mas livremente associados uns aos outros

Facilita o intercâmbio de informações entre a hierarquia e a não-hierarquia

Variedade de Para maximizar a variedade de requisitos, todos na Organização devem ter a garantia do acesso mais rápido a mais ampla gama
requisitos (VARIEDADE) de informações necessárias, percorrendo o menor número possível de etapas.
 GESTÃO DE PESSOAS

A principal Vantagem Competitiva das Organizações está nas Pessoas

A relação entre a Gestão do Conhecimento e a Gestão de Pessoas gera o desenvolvimento continuado, para a
criatividade, para a inovação e aprendizado.

Modos de Conversão (SEI) do Conhecimento diretamente ligados à Dimensão Humana

As organizações adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a

diversidade de backgrounds (experiências) nas contratações.

Faz-se necessário enfatizar os planos de carreiras e treinamentos

Quanto à REMUNERAÇÃO, está cada vez mais ligada a:

Competência individual do trabalhador

Ao desempenho da equipe e da Empresa

 3 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Política de Gestão Política de Gestão Política de Gestão

de Competências de Talentos de Desenvolvimento de Pessoas

Deve buscar um “equilíbrio entre princípios da Política

de Recursos Humanos e a importância do Tem a finalidade de definir diretrizes e
Política por meio da qual propõe que a
Conhecimento para as Organizações”, permitindo que orientações para “aplicação de programas de
“alocação (do talento) das pessoas aos
se desenvolvam diretrizes para a Administração do educação e treinamento para o
times seja adequada às atividades a serem
CHA, a fim de se fazer a identificação e o tratamento desenvolvimento de seus
executadas e alcançadas”
das necessidades de Conhecimento e de capacitação de empregados”
pessoas

Essas políticas estão baseadas em uma NOVA VISÃO DE PROFISSIONAIS

As qualificações ideais para os profissionais precisam:

– Ter elevados padrões intelectuais

– Ter uma forte noção de comprometimento para recriar o mundo “segundo sua própria perspectiva”
– Ter uma ampla variedade de experiências, tanto “dentro” quanto “fora” da Empresa,
– Serem qualificados na condução de um diálogo “com os clientes” e “com os colegas dentro da Empresa”
– Serem abertos para conduzir discussões francas e debates com outras pessoas

Para que as Organizações tornem-se atrativas para essa mão de obra qualificada, é necessário possuir
políticas de RH que as atraiam
 5 DISCIPLINAS

Conhecimento é vital, porque todos os aspectos “Intangíveis”, que agregam valor à

maioria dos produtos e serviços, são baseados em Conhecimento. E a Inteligência Humana está por trás disso.

Know-how técnico Projeto de produto Estratégias de marketing Entendimento do cliente Criatividade pessoal Inovação

O Núcleo da Organização do Aprendizado é composto de 5 disciplinas, que constituem programas de longo prazo para o aprendizado e prática Organizacional

Essas cinco disciplinas constituem a Essência da Organização, que evolui permanentemente

Aprofundamento da Capacidade de Desenvolvimento Pessoal.

DOMÍNIO PESSOAL (Expandir as capacidades pessoais, desfossilizar, querer aprender mais, correr atrás, é o “poder mais”, é o “fazer acontecer”, é não se entregar à
mesmice, é enxergar a vida sob um ponto de vista criativa e não reativa).

Entendimento de uma causa como referência para ações e decisões no ambiente de trabalho.
MODELOS MENTAIS
(Costumes e procedimentos pessoais devem ser mudados para que a Organização seja melhorada).

É a criação de compromisso com objetivos comuns da Equipe de Trabalho.

VISÃO COMPARTILHADA (É ver a Empresa como “ a nossa Empresa ” e não como a “Empresa deles”. É o comprometimento comum e espontaneamente aceito que os
colaboradores devem ter para com a Organização. Alinhar os objetivos pessoais aos da Organização).

É a capacidade de desenvolver Conhecimentos e Habilidades coletivas.

APRENDIZAGEM EM
(É a capacidade dos indivíduos deixarem de lado suas ideias preconcebidas e buscar pensar conjuntamente, visando, com isto, alcançar os resultados
EQUIPE
que julgam desejáveis).

É uma ferramenta mental para lidar com os processos de mudança, pensando globalmente e visualizando a totalidade.
PENSAMENTO
(Sair da “bolha”. O pensamento sistêmico permite ampliar o cenário na mente das pessoas e perceber que o trabalho de uma pessoa independente do
SISTÊMICO
cargo ou função afeta todos em uma Organização. É a capacidade de enxergar simultaneamente a floresta e as árvores).
 FALSAS DICOTOMIAS

Indivíduo é o Produtor do Conhecimento

Empresa é a Ampliadora de Conhecimento.
A empresa amplia conhecimento quando:
– Cria espaços favoráveis à troca de experiências;
– Admite erros;
– Favorece intercâmbios entre seus colaboradores;
– Reconhece e valoriza seus talentos;
Individual e
– Dissemina a Cultura da Visão “Compartilhada”;
Organizacional
– Sistematiza e organiza o Conhecimento adquirido;
– Reconhece no conflito um início do “caos criativo”;
– Valoriza a gerência “intermediária”;
– Investe em capacitação;
– Propicia elementos para a visão sistêmica;
– Utiliza a tecnologia como uma ferramenta de apoio; e
– Possibilita acessos às informações em todos os níveis, entre outras atitudes.

A teoria apresenta o modelo “middle-up-down”, que utiliza a gerência média para

realizar a síntese entre aqueles dois modelos
Top-Down e Bottom-
up Os Administradores medianos fazem o intermédio e estes normalmente estão à frente
de projetos como líderes de equipes ou força-tarefa e a importância da sua função está
em intermediar as relações entre o topo e a base da Organização

Apresenta a estrutura em hipertexto que representa uma síntese entre os dois modelos
tradicionais por conter um terceiro nível Organizacional.
Burocracia e Força-
Tarefa A flexibilidade do modelo em hipertexto possibilita o trâmite do Conhecimento, pois,
ao encerrar um projeto, equipes são desfeitas e o aprendizado tem maior chance de ser
disseminado em outras equipes.

Baseando-se no futebol americano, mescla o que os dois têm de melhor.

Corrida de Esta pode ser uma analogia utilizada no desenvolvimento de produtos, ou seja, “cada
revezamento e etapa do projeto “NÃO” deve ser passada de um para outro como se a missão já tivesse
rúgbi terminada, como um bastão, e sim como o princípio de uma nova forma de “passar a
bola” e propiciar o avanço de toda a equipe

No Ocidente – a estratégia competitiva e a gestão da inovação, o método do estudo de

caso e simulação;
Oriente e Ocidente No Oriente – a produção enxuta, a qualidade total, o seminário e a produção de teses.
Diferenças enormes distanciam estas culturas, mas de que lado está a forma certa?
A resposta é que ambos têm pontos fortes e pontos a desenvolver, melhorar.
 COMPETÊNCIA

É o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes
da mobilização e aplicação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes no trabalho.
Capacidade de se realizar adequadamente uma tarefa ou sobre a atuação do indivíduo na Organização
Ligação entre Atributos Individuais e a Estratégia da Organização

Agrega Valor Econômico e Valor Social aos Indivíduos e às Organizações, na medida em que geram resultados vinculados aos
Objetivos Organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade do indivíduo

As Competências são reveladas:

Quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se defrontam
Comportamentos observáveis que se expressam na ação ou desempenho dos Indivíduos

DESEMPENHO
O Desempenho é a manifestação das competências desenvolvidas pelo Indivíduo durante sua trajetória profissional

ATITUDE
Começaram a valorizar a Atitude como maior determinante da Competência, que significa assumir responsabilidades frente a
situações de trabalho complexas aliado ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho, que permita ao profissional
lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

Em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as Organizações passaram a
considerar não só o Conhecimento e Habilidade, mas também aspectos Sociais e Atitudinais

AS 3 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA (CHA)

A “Competência” da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que representam os três Recursos ou Dimensões da Competência.

“Competência” pressupõe interdependência e complementaridade entre Conhecimentos, Habilidades e Atitudes , ou seja,

“requer a aplicação conjunta dessas três dimensões”, em torno de um objetivo

CONHECIMENTO o conhecimento deriva da informação, que deriva de um conjuntos de dados

(Componente Cognitivo)
se refere “ao saber” representa algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, armazenados na
O que fazer? Por que fazer? memória da pessoa

capacidade de fazer uso produtivo do Conhecimento

HABILIDADE buscar, em suas experiências anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos ou
(Componente Motor) princípios, e técnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema
Saber como fazer
podem ser classificadas como Intelectuais (ex.: de argumentar), quando abrangerem
essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações

ATITUDE Ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição para
(Componente Afetivo) agir diante de um problema
Querer fazer Refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho