Liderança

Liderança refere-se ao processo

de influenciar as atividades dos
outros de modo a alcançar-se
os objetivos estabelecidos.
 Influência (liderança) e poder

• Gestão e liderança
• Perspetivas sobre capacidades interpessoais
- Traços, comportamentos, contingência
• Os vários modelos de liderança
• Perspetivas assentes no poder
• Táticas para influenciar outros
Perspetiva geral do tópico
 Gerir e influenciar
• Os gestores/líderes fazem o seu trabalho através da sua
influência sobre os “outros” – subordinados, colegas,
superiores e pessoas exteriores à organização.
 Modelos dos traços

Algumas pessoas têm certas caraterísticas pessoais

que as tornam líderes
Caraterísticas físicas, visão, capacidade de decisão, otimismo, energia,
dominância, auto-confiança, persistência, resistência ao stress, tolerância à
ambiguidade, ambição, desejo de assumir responsabilidades, cooperação...

• “The big five traits”

Limitações
- Número de fatores; efeito de outras variáveis, efeito do contexto...
 Modelo dos traços
“The Big Five Traits”
 Modelos comportamentais

Dentro dos modelos comportamentais o mais conhecido é o de Kurt Lewin:

• Autocrático: Decide unilateralmente, impõe métodos de trabalho, limita o

conhecimento do objetivo

• Democrático: Envolve o grupo na tomada de decisão, deixa o grupo determinar os

métodos de trabalho, dá a conhecer os objetivos gerais e feedbak positivo

• Laissez-faire: Dá inteira liberdade aos elementos do grupo, fornece os meios

necessários, participa apenas para responder a questões e não dá feedback
 Modelos comportamentais

Modelo da Ohio State University (Fleishman, 1953)

- “Initiating structure”: o líder espera que os subordinados sigam as regras e que

trabalhem de modo a atingirem a capacidade total de produção
atribuição de tarefas específicas aos subordinados, definição de padrões de
desempenho, calendarização, atribuição de procedimentos...

- “Consideration”: padrão de comportamento do líder que evidencia sensibilidade

com o relacionamento e as necessidades sociais dos subordinados
expressa apreciação, ajuda, proximidade...
 Modelos comportamentais

Modelo da Univ. de Michigan (Likert, 1961)

“O que distingue um líder eficaz de outro ineficaz?”

- Supervisor centrado no trabalho:

O líder concentra-se, entre outras tarefas, no planeamento, organização
do trabalho e atividades de suporte às tarefas dos subordinados.

- Supervisor centrado nos subordinados:

O líder adota uma postura mista de orientação por tarefa e relações
interpessoais. São prestáveis e amigos dos subordinados.
Grid model (Blake and Mouton, 1964)

The managerial grid

 Modelos situacionais (ou contingenciais)

• Os modelos baseados nos traços ou nos comportamentos ignoram o contexto

e apresentam prescrições “universais”. E, por isso mesmo, têm alcances
limitados.

• Os modelos situacionais defendem que o processo de influência é eficaz

quando se tem em conta as circunstâncias como sejam a natureza da tarefa, o
contexto de trabalho, os subordinados – suas características, competências e
necessidades, bem como os resultados que se queira atingir.
“Path-goal model”

House’s path–goal theory

 “Path-goal model”
Como influenciar positivamente a motivação e satisfação do subordinado:
atuar na perceção dos objetivos de trabalho e nas vias para atingi-los.
• Diretivo: Dá a conhecer o que é esperado do subordinado, orienta os
métodos, clarifica padrões de avaliação e de recompensas.
• Apoio: Consideração pelo bem-estar dos indivíduos, fazendo pequenas
coisas para tornar o trabalho mais agradável e melhorar relações no grupo.
• Participativo: Consulta subordinados, encoraja sugestões e considera as
suas opiniões na decisão.
• Orientação para a excelência: Fixa objetivos desafiantes, espera níveis de
excelência dos subordinados e desenvolve a autoconfiança.
 Situações que favorecem
um estilo participativo ou um estilo directivo

O estilo participativo tem maior O estilo diretivo tem maior

probabilidade de funcionar quando:
A aceitação da decisão pelos
subordinados é importante
O líder não tem informações
O problema não está claro
probabilidade de funcionar quando:
Os Subordinados não têm os mesmos
objetivos do gerente
O tempo é curto
Subordinados aceitam decisões “de cima
para baixo”.
 Situações que favorecem
um estilo participativo ou um estilo directivo
 Tipos de Liderança
(James Burn)

• Transacionais: Motivam os subordinados para um desempenho a

níveis esperados (normais)

• Transformacionais (por vezes chamados de carismáticos):

Motivam os indivíduos para um desempenho para além dos
níveis normalmente esperados
 Tipos de Liderança
(James Burn)

Líderes Transacionais

• Garantem o desenvolvimento organizacional de forma incremental.

• Atuam como facilitadores para que os membros da equipa consigam
atingir os objetivos esperados.
• Agem de forma transacional na perspetiva de recompensa ao esforço
e comprometimento dos subordinados.
 Tipos de Liderança
(James Burn)
Líderes Transformacionais
• Induzem a mudança (disruptiva).
• Encorajam os subordinados para estabelecimento de metas e
objetivos ambiciosos com ideias e valores morais elevados.
• Promovem o desenvolvimento de autoconfiança nas capacidades
dos subordinados para se atingir, em cooperação com o líder,
missões elevadas.
 Período Abordagem Características

Até finais de 1940 Abordagem dos traços A liderança é um atributo inato

Finais de 1940 A eficácia da liderança está relacionada

Abordagens comportamentais
até finais de 1960 com o tipo de comportamento do líder

Finais de 1960
A eficácia da liderança é afetada pelas
até ao início de Abordagens situacionais
situações e contextos
1980
Início de 1980 até Novas abordagens da liderança (liderança A eficácia da liderança dependente da visão
aos dias de hoje transformacional e transacional) e do carisma do líder.

Início dos anos Abordagens que enfatizam uma liderança A eficácia da liderança depende da
2000 até aos dias mais ética (liderança do servo, liderança preocupação com as necessidades dos

de hoje autêntica, liderança humilde) liderados. Prioriza relações de confiança.

Fonte: Adaptado de Bryman (1992)

https://www.youtube.com/watch?v=yCLCyvF9p7g
 Perspetiva de poder
Influência depende do poder da pessoa
(French and Raven, 1959)
• Poder legítimo
- relacionado com a posição hierárquica na organização
• Poder de atribuir recompensas
- em dinheiro, trabalho mais interessante, tempo de lazer
• Poder coercivo
- reprimendas, outro trabalho, despedimento
• Poder referencial (carismático, exemplo a seguir)
- Características do líder atrativas para o subordinado
• Competência
- conhecimento técnico e administrativo (skills)
 ‘Aumentar o poder, repartindo-o…’

A partilha do poder com subordinados potencia o poder dos

gestores permitindo-lhes dispor de tempo para relacionamentos

com superiores e com o exterior (o que conduz ao aumento do seu

poder).

Elizabeth Kanter Moss

 Táticas para influenciar outros

Kipnis et al. (1980) e Yukl and Tracey

(1990, 1992) identificaram nove táticas usadas
para influenciar subordinados, superiores,
colegas.
 Táticas para influenciar outros

• Persuasão racional - argumentos lógicos…

• Apelo inspiracional – apelo a ideais, a valores …
• Consulta – procura participação no planeamento e estratégia de mudança desejada…
• Sedução – Antes de pedir alguma coisa…
• Troca – transacional, reciprocidade mais tarde…
• Apelo pessoal – lealdade, amizade…
• Aliança – ajuda de outros para persuadir…
• Apelo à legitimidade – autoridade, consistência com regras..
• Pressão – recurso a ameaças ou persistência…
Yukl and Falbe(1990)
 Táticas para influenciar outros

• Táticas variam com os alvos

• Persuasão racional para com os superiores

• Apelo inspiracional para com os subordinados

• Troca para com os colegas.

Possíveis respostas à influência do líder

Resistência → quando os indivíduos não estão comprometidos com o trabalho,

recusando-se a fazê-lo ou fazem de má vontade.

Conformidade → quando os indivíduos aceitam a influência apenas para alcançar uma

reação favorável. Fazem o que é solicitado apenas para evitar problemas.

Identificação → quando alguém age da maneira pedida porque se identifica com a pessoa
que faz a solicitação. Faz mas sem muita energia. "Eu faço isso mas só porque és tu a
pedir".

Internalização → quando uma pessoa faz o que é pedido porque é consistente com os
seus valores. Vê o pedido como sendo a coisa certa a fazer.
Outcomes of influence
 Influenciar através de redes
Manter relacionamento com outros que podem ser úteis
Contactos e informação

Redes:
• Profissionais – Interesses profissionais comuns, grupos formais ou informais…

• Poder privilegiado – Apenas por convite…(maçonaria, Opus Dei)

• Ideológico – promover objetivos políticos ou valores…

• Orientado – partilha de valores comuns…

• Estratégico – desenvolvimento de relações com pessoas de outras organizações…

Fonte: Google
https://www.youtube.com/watch?v=pF2UavbBBqY
Síntese. Devem saber que:

1) Os gestores/líderes fazem o seu trabalho através da sua influência sobre os “outros” – subordinados,
colegas, superiores e pessoas exteriores à organização.
2) As quatro grande abordagens/teorias da liderança: Traços; Comportamentais; Situacionais;
Transacionais/Transformacionais

3) Quanto mais poder uma pessoa tiver, mais será capaz de influenciar os outros. Fontes de poder: poder
legítimo; poder de atribuir recompensas; poder coercivo; poder referencial; poder por competência.

4) A posição de líder na organização conduz a três fontes de poder: coercivo; recompensa; expertise /
administrativo
5) Os líderes podem utilizar diferentes táticas para influenciar os outros. Persuasão racional; Apelo
inspiracional; Consulta; Sedução; Troca; Apelo pessoal; Aliança; Apelo à legitimidade; Pressão

6) As táticas para influenciar os outros variam com os alvos.

7) As pessoas podem responder de maneira diferente à influência do líder. Resistência; Conformidade;
Identificação; Internalização

8) A construção de redes de relacionamento pode ser uma forma eficaz de influenciar outros.
Publicidade, Economist 2019-10-12