Universidade Federal de So J oo del Rei

LIDERANA
Introduo
Liderana o processo de conduzir um grupo de
pessoas, transformando-o numa equipe que gera
resultados. a habilidade de motivar e influenciar os
liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os
objetivos da equipe e da organizao. Assim, o lder
diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada
por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que,
para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade
de mandar e exigir obedincia.
Para os gestores atuais, so necessrias no s as
competncias do chefe, mas principalmente as do lder.
O que liderana?
Liderana e Administrao so dois termos que
costumam ser confundidos, qual a diferena entre eles?

Liderana: Capacidade de influenciar um grupo a
alcanar metas.


Origem Formal
Liderana no sancionada

As organizaes precisam de liderana e administrao
forte para atingir sua eficcia tima.
Teoria dos Traos
Margareth Thatcher, 1 ministra da Gr Bretanha,
confiante, portadora de vontade de ferro, determinada e
decidida.

Muitas pesquisas no deram em nada.

Nos anos 90, uma pesquisa distinguiu os lideres dos
no-lideres por algumas variveis que so: Ambio e
energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, auto
confiana, inteligncia, elevado auto monitoramento e
conhecimento relevante para o trabalho.

Big Five: Maioria dos traos pode ser enquadrado em
uma das dimenses desse teste.(ex: ambio e energia
so partes da extroverso/auto confiana parte da
estabilidade emocional)

Extroverso: Relacionada a emergncia do lder e no a
sua eficcia.

Traos podem indicar liderana/Traos funcionam melhor
para prevero surgimento da liderana, que para distinguir
lideres eficazes e ineficazes.
Teoria Comportamental
Anlise do comportamento de alguns lderes de sucesso,
que possuam em comum serem Incisivos, Intensos e
Autocrticos.

Autocracia, estilo preferencial de um lder?

Teoria dos Traos: Pessoas certas para assumir
posio formal em um grupo.

Teoria Comportamental :Pode treinar pessoas de modo
que elas assumam essas posies.
Estuda da Universidade de
Ohio
Pesquisa com mais de mil dimenses, afuniladas at
chegarem em duas caractersticas responsveis por boa
parte do comportamento do lder, e so eles:

Estrutura de iniciao onde o lder capaz de definir e
estruturar seu prprio papel e dos funcionrios na busca de
um objetivo.
Considerao exteno que uma pessoa pode manter
relacionamentos de trabalho, caracterizados por confiana
mtua.

Estilo Alto-Alto.
Estudos Universidade de
Michigan
Mesma inteno que a pesquisa de Ohio, e chegaram a
2 outras dimenses que so:

Orientao para funcionrios: Enfatiza as relaes
interpessoais, demontram interesse nas necessidades dos
funcionrios e aceitam as diferenas entre os membros.

Orientado para produo: Enfatiza aspectos tcnicos e
prticos do trabalho.

Os lderes orientados para os funcionrios, obtinham
mais satisfao e mais produtividade.
Grid Gerencial
Representao grfica, bidimensional que representa as
dimenses encontradas em Ohio e Michigan.
Estudos Escandinavos
Em um mundo de mudanas, os lideres eficazes devem
exibir um comportamento orientado para o
desenvolvimento, ou seja, que valorizem a
experimentao, novas idias, geram e implementam
mudanas.

Resquicios da pesquisa de Ohio, impulsionaram a
pesquisa.

Nesse comportamento voltado para o desenvolvimento
os funcionrios ficavam mais satisfeitos ao mesmo tempo
que eram visto por estes como mais competentes.


Em suma as teorias obtiveram sucesso modesto na
identificao da relao entre o comportamento de
liderana e o desempenho do grupo, falta tambm nessa
teoria a considerao dos fatores situacionais.
Teorias das Contingncias
Busca identificar como os fatores situacionais
influenciam a liderana.
O Modelo de Fiedler
A eficcia do desempenho do grupo depende da
adequao entre o estio do lder e o grau de controle que a
situao lhe proporciona.

Questinamento do colega menos preferido

Termos favorveis- orientado para relacionamentos
Termos relativamente desfavorveis- orientados para as
tarefas

Princpio de que o estilo de liderana fixo

Definindo a situao

1- Relao entre lder e liderados

2- Estrutura da tarefa

3- Poder da posio

Quanto melhor a relao lder-liderados, mais alto o grau
da estrutura da tarefa, mais forte o poder da posio e mais
controle o lder tem.

Adequando os lderes s situaes




Mudar o lder para atender a situao ou modificar a
situao para adequ-la ao lder.
Teoria do Recurso Cognitivo
o nvel de estresse da situao que determina se a
inteligncia e a experincia do indivduo vo contribuir para
o desempenho da liderana.

A inteligncia do lder tem uma relao positiva com o
desempenho sob baixa tenso, e negativa, sob alta tenso.

A experincia tem uma relao negativa sob baixa
tenso, e positiva, sob alta tenso.
Teoria Situacional de Hersey
e Blanchard
A liderana bem sucedida alcanada pela escolha do
estilo adequado, sendo contingente com o nvel de
prontido dos liderados

Por que o enfoque nos liderados?

Como relacionam com a prontido?

O comportamento mais eficaz depende da capacidade e
da motivao dos liderados.

Incapazes ou desmotivados- fornecer orientaes claras
e especficas

Incapazes e motivados- orientao para a tarefa pra
compensar a falta de habilidade

Capazes e desmotivados- apoiador e participativo
A teoria da troca entre
lderes e liderados
Por causa das presses do tempo, os lderes
estabelecem um relacionamento especial com um pequeno
grupo de seus liderados.


Liderados tm atitudes e caractersticas de
personalidade semelhantes do lder.
A teoria da meta e do
caminho
funo do lder ajudar os subordinados no alcance de
suas metas, fornecendo orientao e/ou apoio necessrio
para assegurar que tais metas sejam compatveis com os
objetivos da organizao.

Lder diretivo: organiza o trabalho a ser feito e fornece
instrues sobre o mesmo.

Lder apoiador: demonstra sensibilidade s necessidades
de seus subordinados.



Lder participativo: consulta os liderados e utiliza suas
sugestes antes de tomar uma deciso.

Lder orientado para conquista: estabelece metas
desafiadoras e espera que os liderados ofeream o melhor
desempenho possvel.


Lderes so flexveis


Confiana: a pedra fundamental
da liderana
O que CONFIANA?
A expectativa positiva
O risco e a desconfiana












Dimenses bsicas que fundamentam o conceito de
CONFIANA:

A integridade
A competncia
A consistncia
A lealdade
A abertura







CONFIANA e LIDERANA





A CONFIANA nos lideres est diminuindo?
Os trs tipos de CONFIANA
CONFIANA baseada na Intimidao





CONFIANA baseada no Conhecimento




CONFIANA baseada na Identificao
Princpios bsicos da
CONFIANA

A desconfiana destri a CONFIANA
CONFIANA gera CONFIANA
O crescimento muitas vezes mascara a desconfiana
A reduo de pessoal testa o mais alto grau de confiana
A CONFIANA aumenta a coeso
A desconfiana destri o grupo
A desconfiana geralmente reduz a produtividade
Enquadramento
Usando as palavras para moldar significados e inspirar os
outros
Eu tenho um sonho...

Luther King
Abordagens inspirativas sobre
liderana

Liderana Carismtica

Segundo House (1977) o termo Liderana Carismtica
utilizado para definir qualquer lder que tenha os efeitos
carismticos em um grau excepcionalmente alto.

Carisma em grego significa dom de inspirao divina,
Quando um lder tem a carisma como uma de suas
virtudes, ele inspira os colaboradores a realizar suas metas
e facilita as transformaes que precisam passar.

Como os lideres carismticos
influenciam seus liderados?

Evidncias sugerem um processo de quatro passos:

Viso e articulao;
Risco pessoal;
Sensibilidade do ambiente e s necessidades dos
liderados;
Comportamentos no-convencionais.
Os lderes carismticos j
nascem feitos ou podem ser
criados?
Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem
ser treinadas para ter comportamentos e, desta forma,
gozar dos benefcios de um lder carismticos.

Prs e Contras da Liderana
Carismtica
Prs
Alto desempenho
Satisfao dos liderados
Contras
Egocentrismo
Necessidade do lder
Liderana transformacional
Transacional
Inclinao ao uso do condicionamento

Liderana transformacional
Investiga o potencial de sinergia motivacional dos
seguidores planejando estratgias que viabilizem a
satisfao das suas necessidades.
Influncia idealizada, motivao inspiradora,estimulao
intelectual e considerao
Individualizada

Inteligncia emocional e eficcia
da liderana
Incorporao dos cinco componentes da inteligncia
emocional

Autoconscincia
Autogerenciamento
Automotivao
Empatia
Habilidades sociais
Papis contemporneos da
liderana

Liderana de Equipes
Caractersticas: ter pacincia, confiar nos outros,
compreenso e etc.

Programa de mentores
Caractersticas: inclui a instruo, o aconselhamento, o
patrocnio e etc.
Autoliderana
Os tericos da autoliderana propem a existncia de
uma srie de processos atravs dos quais as pessoas
controlam o seu prprio comportamento.
Sugestes de como criar
indivduos autoliderados
Seja um modelo de autoliderana
Estimule os funcionrios a fixar metas prprias.
Estimule o uso de auto-recompensas para fortalecer e
encorajar comportamentos desejveis
Crie padres positivos de pensamento
Crie um clima propicio autoliderana
Encoraje a autocrtica.

Liderana tica
A eficcia da liderana precisa considerar os meios
utilizados pelo lder para atingir suas metas tanto quanto o
teor das metas em si.
A liderana no est isenta de critrios de valor.
Liderana on-line
Hoje em dia, os executivos e seus subordinados esto
cada vez mais sendo ligados por redes de informao, sem
proximidade fsica.




Na comunicao face a face, as palavras mais duras
podem ser suavizadas por aes no-verbais, como um
sorriso e um gesto de conforto, por exemplo. Este
componente no-verbal no existe nas interaes on-line.

Precisam desenvolver a habilidade de ler nas
entrelinhas as mensagens que recebem, ou seja, os lderes
on-line eficazes devem ser capazes de decifrar os
componentes emocionais das mensagens.


Desafios para a conceituao
de liderana
No sculo XVI, as pessoas atribuam a Deus a
responsabilidade por todos os eventos que no
conseguiam explicar. Agora a explicao para tudo a
liderana.
Liderana como atribuio:

A teoria da atribuio da liderana diz que a liderana
simplesmente uma atribuio feita pelas pessoas acerca de
outros indivduos.

Variveis substitutas e neutralizadoras:

As variveis neutralizadoras impossibilitam que o
comportamento do lder faa qualquer diferena para seus
subordinados. Elas negam a influncia do lder.
As variveis substitutas, por sua vez, no apenas tornam a
influncia do lder impossvel, como tambm desnecessria.
Funcionam como um substituto da influncia do lder.
Encontrar e criar lderes
eficazes
Seleo
Os testes so teis para identificar e selecionar lderes.
Como por exemplo, testes de personalidade podem ser
usados para detectar traos associados liderana.

Treinamento

As pessoas podem aprender a avaliar as situaes,
modific-las para que se ajustem melhor ao seu estilo, alm
de determinar qual comportamento de liderana mais
eficaz para cada situao.

Concluso
A liderana necessria em todos os tipos de
organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus
departamentos. Ela igualmente essencial
em todas as demais funes da
Administrao: o administrador precisa
conhecer a motivao humana e saber
conduzir as pessoas, isto , liderar.