Liderança e Trabalho em Equipe no MBA em Gestão de Projetos

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LD 1/12
PROFESSOR: JOSÉ WALDO CAMURÇA DA
SILVEIRA FILHO
DISCIPLINA: LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LD 1/12
Profº. José Waldo Camurça da Silveira Filho

Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRÍCULUM VITAE DO PROFESSOR 3
2. TEXTOS PARA ESTUDO 4
2.1 A SUPREMA TAREFA DA LIDERANÇA 4

2.2 LIDERANÇA, EQUIPE E COMUNICAÇÕES FAZEM A DIFERENÇA 11
2.3 O MOMENTO E A MANEIRA CERTA DE DAR O FEEDBACK 12
2.4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE APOIO 14
3. TEXTOS SELECIONADOS 15
3.1 OBJETIVOS 15
3.2 UM BANCO QUE SE MULTIPLICA 16
3.3 O CASO DE UMA LIDERANÇA EM CRISE 21
3.4 FUI PROMOVIDO. E AGORA? 22
3.5 QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FEEDBACK 23
3.6 AVALIAÇÃO DE PRÁTICAS DE LIDERANÇA (LPI) 27
3.7 TESTE DE DOMINÂNCIA CEREBRAL (NED HERRMANN) 29
i
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Grupos x equipes. Vantagens do trabalho em equipe. Características de equipes de
alto desempenho. Liderança x gerência. O desenvolvimento de competências. Os
estilos de liderança. Liderança Situacional e Transformacional. A teoria do coach.
Habilidades de liderança. A importância da motivação para os colaboradores.
Teorias de motivação.
1.2 Carga horária total

12 horas/ aula
1.3 Objetivos
Levar o aluno/profissional a:
Perceber a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo

de liderança inspirado em confiança e atitudes cooperativas.
Refletir sobre a importância da diversificação de papéis em equipes de
sucesso.
Desenvolver sua atuação como líder de sua equipe de modo que cada
profissional possa absorver novos paradigmas e participar ativamente do
processo de mudança.
Entender que Liderança e Trabalho em Equipe são fatores críticos para o
sucesso da Gerência de Projetos.
Conhecer e discutir os principais modelos de liderança e sua implementação.
1.4 Conteúdo programático
Trabalho em Equipes Grupos x equipes. Vantagens do trabalho em

equipe. Características de equipes de alto
desempenho.
Liderança Liderança x gerência. O desenvolvimento de
competências. Os estilos de liderança. Liderança
Situacional e Liderança Transformacional. A
Liderança e Trabalho em Equipe

2
teoria do coach. Habilidades de liderança. A

importância da motivação para os colaboradores.
Teorias de motivação.
1.5 Metodologia
O programa a seguir:
 utiliza a exposição dialogada de slides que contêm conceitos e técnicas;
 baseia-se fortemente na realização de dinâmicas e apresentação de vídeos
que propiciam a discussão e vivência dos conceitos, contextualizando-os
para a realidade de cada participante;
 apresenta artigos e estudos de caso para análise da aplicação dos conceitos
em situações reais.
1.6 Critérios de avaliação
O participante será avaliado segundo o seguinte critério:

 70% de sua média final será referente à avaliação individual, mediante
prova;
 30% será referente ao desenvolvimento de trabalho em grupo, a ser
entregue na mesma data da 1ª. Prova de 1ª. Chamada.
1.7 Bibliografia recomendada

FISHER, R. SHARP, A. Em ação! Como Liderar sem Estar no Comando. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
HOGAN, Kevin. Você pode influenciar pessoas. São Paulo: Futura, 2005.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
QUICK, L. Thomas. Como desenvolver equipes bem-sucedidas - Série trabalho
Eficaz: Editora Campus, 1995.
RODRIGUES, D.; JOHANN, M. E.; CUNHA, N. M.; MACÊDO, I. Aspectos
Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prática da organização de
aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.
ULRICH, Dave. Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 2002.
VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
WEIL, Pierre. TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala. Petrópolis, Vozes: 2003.
OBS: Esta apostila faz parte do Material Padronizado de Liderança e Trabalho em

Equipes, compilado e organizado pelo Prof. Marco Túlio Rodrigues Costa.

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Currículum Vitae do Professor

Master Practitioner e Trainer Training em Programação Neurolinguística.
Formação em Coach – ACTIUS, Campinas-SP.
Pósgraduação em Marketing – ESPM – Escola Superior de Propaganda e
Marketing,SP.
Engenheiro Agrônomo – UFC - Universidade Federal do Ceará.
Professor da FGV - Fundação Getúlio Vargas Management nos MBAs de Gestão
Comercial, Gestão Empresarial, Gerenciamento de Projetos, Gestão em Marketing,
Gestão de Pessoas, Gestão em Vendas.
Desenvolve trabalhos nas empresas: Petrobras, Nestlé Purina, Unimed, Banco
Votorantim, Gerdau, Epson Impressoras, C & A, Galvão Engenharia, BV Financeira,
Furnas, DHL, NVSistemas-IBM, Forma Editora – Free Shop, Nortox, Nutriara,
Premier Pet, Secoli Brindes, Adimax, Fertilizantes Heringer, Microquímica, Matsuda,
Guabi, Total Alimentos, Creative Design entre outras.
Executa trabalhos comportamentais com ferramentas da PNL - Programação
Neurolinguística, Análise Transacional e Comunicação Efetiva, objetivando a
motivação, o espírito de equipe e a liderança para pessoas que interagem nos
processos produtivos, visando melhores resultados nas negociações e
administrações de conflitos.
Experiência em gerenciar equipes de vendas e administrativas nas empresas
Evialis Socil/ Cargil, Purina, Bunge, Basf, Monsanto e Ciba Geigy.
Ministra aulas desde 1976. Já atuou como Palestrante na Pós-graduação da
ESPM-São Paulo, Faculdade de Jaguariúna-SP, UNIFEOB São João da Boa Vista-SP,
UNIFENAS Alfenas
Publica artigos em revistas e sites especializados, sobre assuntos ligados à
comercialização de produtos e serviços, atendimento, treinamento e
desenvolvimento de pessoal.

4
2. Textos para estudo
2.1 A Suprema Tarefa da Liderança

Richard J. Leider, Guia RH, acesso em 27/12/2011, disponível em
http://liderdofuturo.blogspot.com/2007/06/suprema-tarefa-da-liderana.html
A Autoliderança
Vivemos em uma época de reengenharia organizacional. Para se tornarem

ou permanecerem competitivos, os líderes muitas vezes precisam realizar
melhorias através da mudança radical, ou reengenharia. No contexto da mudança
radical, que responsabilidade de carreira os líderes têm com seus seguidores?
Como podem obter energia ilimitada e agilidade no desempenho, sem que também
tenham desenvolvido um novo tipo de relacionamento com os empregados? E como
podem construir relacionamentos eficazes, sem que se relacionem de forma eficaz
consigo mesmos por meio da autoliderança?
As pessoas são a parte difícil
Pessoas não podem ser reestruturadas. Organizações não podem forçar as

pessoas a ter mais autonomia (empowerment) e os líderes não podem dar essa
autonomia às pessoas no intuito de se tornarem inovadoras ou corajosas, ou de
escolherem cursos de ação desconhecidos ou desconfortáveis. As pessoas devem
dar autonomia a si mesmas. Somente elas podem escolher uma nova direção a
tomar ou arriscar a reputação de suas carreiras para realizar uma nova visão, pois
toda mudança é uma mudança de si mesmo. Toda reengenharia exige grandes
escolhas relativas à autoliderança.
Por estas razões, e porque os seres humanos são humanos, eles têm
dificuldade de alcançar o domínio da mudança. Muitas organizações e seus
dirigentes descobriram que ―as pessoas são a parte difícil‖ ao desenvolverem a
mudança radical. Frequentemente, os líderes costumam fugir do lado humano no
gerenciamento da mudança, pois o aspecto pessoal da empresa não é o forte deles.
Eles se sentem mais à vontade com tarefas técnicas ou financeiras do que com as
questões humanas. Costumam dizer: ―Não quero entrar nessas questões humanas.
Só quero obter resultados‖.
Eu concordo. Mas duas décadas de trabalho com dirigentes durante

situações de mudança convenceram-me de três coisas:
1. Toda mudança é uma mudança de si mesmo. Você não pode obter os

resultados que precisa hoje sem entrar neste ‗tema humano‘. Toda mudança
é uma escolha. Não existe uma maneira refinada e caprichosa de fazer
mudanças.
2. Com a mudança de si mesmo você se emociona. Não é necessário ser

formado em psicologia para ajudar as pessoas a se ajudarem. Isto requer a

5
arte da liderança de pessoas para fazê-las se sentirem ouvidas. Isto requer

‗aquela questão humana‘ — seu coração (heart). A palavra heart é formada
por duas palavras: ouvir (hear) e arte (art). A essência do processo de
mudança reside na arte de ouvir. Isto é absolutamente indispensável a
mudança.
3. Mudança requer autoliderança. Nos anos 90, a tendência é que todos

tenhamos mais responsabilidade, assumindo mais controle de nossas vidas.
Os líderes devem olhar constantemente para dentro de si mesmos a fim de
decidir o que querem, o que valorizam e o que estão dispostos a enfrentar.
A verdadeira mudança depende da motivação e da autoliderança tanto dos

líderes quanto dos seguidores. Um elemento crítico para sustentar qualquer
iniciativa de mudança é deixar predominar a motivação e os talentos de todos e
oferecer apoio para que sejam utilizados de modo eficaz na organização. Mesmo no
novo mundo das equipes, a escolha individual permanece a chave para desenvolver
equipes de alto desempenho. Você não pode formar uma grande equipe tendo
como base um amontoado de componentes passivos.
A realidade da nova carreira: VOCÊ Ltda.
Diante da mudança radical, o trabalho hoje não é mais trabalhar para muitas
pessoas. Empregados em todos os níveis, em grandes e pequenas empresas, não
sabem mais a quem pertencem, ou mesmo se pertencem. Pessoas que sempre
presumiram que suas organizações ‗cuidariam delas‘, não estão preparadas para
quando as novas realidades empresariais transformarem a seguranca no emprego
em uma nova realidade de carreira – VOCÊ Ltda. Elas agora trabalham primeiro
para si mesmas e, depois, para suas organizações.
Frequentemente as pessoas reclamam que seu trabalho, que antes

adoravam, tornou-se enfadonho. Ou que estão fazendo o dobro do que faziam
antes, embora gostando muito menos. Contudo, estão relutando em externar estas
queixas para os dirigentes de suas organizações porque se sentem vulneráveis. Os
novos ‗intra-empresários‘ questionam o significado do que estão fazendo e se
sentem pouco fiéis à autoridade empresarial, embora queiram colaborar com seus
talentos. Eles estão naturalmente oprimidos, frustrados e cansados de viver no
‗pós-choque‘ da mudança. São céticos com relação aos novos dirigentes, que são
adotados como panacéia universal para todas as moléstias da organização.
Trocar a dependência da carreira pela autoliderança na carreira não é

apenas imperativo, mas também inevitável nas organizações reestruturadas de
hoje. O líder que consegue admitir esta troca essencial para VOCÊ Ltda., e constrói
a partir dela, possui uma imensa vantagem estratégica no recrutamento de talentos
para um local de trabalho que seja preferido por muitos. E locais de trabalho
prediletos atrairão profissionais que se autolideram, imprescindíveis para o sucesso.
A autoliderança é a essência da liderança
A realidade da VOCÊ Ltda. requer um novo ‗contrato profissional‘, sob o qual

os líderes ajudam os seguidores a adquirir e desenvolver o perfeito domínio de
habilidades profissionais ‗portáteis‘, necessárias no século XXI, e os empregados
adotam um espírito de urgência e aprendizado de desempenho competitivo. A
autolideranca é o núcleo em torno do qual um novo contrato profissional é
elaborado. Ele consiste em objetivo, valores, visão e coragem pessoais. É o caráter
que cada pessoa trás para o papel de liderança.
A autoliderança é a essência da liderança. Ela se baseia no

autoconhecirnento e na busca de conselhos confiáveis. Os líderes de um mundo
mutável precisam preparar um inventário de atributos pessoais que abracem ou

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detenham a mudança. A menos que compreendam a visão que os motiva a liderar,

o objetivo que os entusiasma e os valores que os investem de poder, como podem
fazer escolhas corajosas em um mundo caótico?
A autolideranca é a essência de toda pessoa, equipe e mudança

organizacional. A liderança visionária requer coragem. A unidade de uma equipe
requer engajamento. A mudança organizacional requer mudança individual. Por
conseguinte, os líderes precisam trançar, do início ao fim, o fio dourado da
autolideranca através de todas as filosofias, processos, programas e ferramentas da
mudança. Este conceito tão simples evoca de muitos líderes falsos acordos, que
muito contrastam com tempo e os recursos que realmente dedicam a ele. Muitos
líderes são vistos com muita aparência e nenhum conteúdo, ou seja, não agem de
acordo com o que dizem. Os líderes devem recorrer constantemente a seus
objetivos pessoais, valores, visão e coragem. Devem lidar não apenas com a
ameaça externa do fracasso competitivo, mas também com a ameaça interna cada
vez maior da falta de integridade da liderança pois, no século XXI, a autoliderança
constituirá o desafio fundamental da liderança: a habilidade da sobrevivência.
Para tornar a questão ainda mais interessante, atualmente as coisas em

casa também não estão fáceis para os líderes. Famílias e relações pessoais estão
repletas de novos desafios para os quais os líderes não estão preparados. Grande
parte deles está se dedicando mais ainda ao trabalho. Casamentos que outrora
lutavam contra a ‗destruição íntima‘, embora permanecendo inalterados durante
anos, se romperam. (A destruição íntima é a arte de morrer sem demonstrar; o
casamento parece bom por fora, mas está morto por dentro — sem vitalidade.) Os
ganhos são frequentes em uma corrida com as despesas, e as despesas parecem
estar vencendo. Hoje em dia, os desafios dos líderes, em casa e no trabalho,
consistem em constantes e árduos desgastes. Não é a toa que muitos deles se
perguntam se tudo isto vale a pena e nem imaginam como manejá-los.
Muitos dos grandes pensadores, desde Tales (―Conhece-te a ti mesmo‖) a

William Shakespeare (―Para teu próprio proveito, sê verdadeiro‖) e a Mahatma
Gandhi (―Você deve ser a mudança que deseja ver no mundo‖), nos persuadiram a
olhar para dentro de nós mesmos em busca de orientação de liderança. Hoje em
dia, muitos líderes estão levando a sério o conselho deles, e por justa razão.
Vinte dicas para desfrutar da autoliderança
A seguir, vinte dicas para desfrutar da autolideranca hoje:
1. A qualidade e a profundidade de nossa liderança se refletem em nossos

relacionamentos com nossos colegas e seguidores; devemos ser claros sobre
nosso valores pois eles revelam os líderes que realmente somos.
Dica
Identifique seu nível de estresse. Procure seus sintomas — falta de

memória; fadiga crônica; insônia; alterações do apetite; frequentes
resfriados, dores de cabeça ou dores lombares; retraimento das relações ou
frequentes mudanças de humor. Se você não está certo de ter um
problema, pergunte à família ou aos amigos se eles notaram mudanças em
você.
2. Não somos impotentes para escolher nossas condições de vida e de

trabalho; temos realmente escolhas e elas representam o segredo de nossa
força; a disposição para praticar nossas escolhas constitui a fonte da energia
de liderança.

7
Dica
Obtenha controle onde puder. A função de um líder inclui forças

desgastantes fora de seu controle. Procure áreas pessoais nas quais você
assume o controle. Programe tempo para conciliar sua necessidade de
praticar exercícios ou para atender a eventos familiares.
3. Precisamos reconhecer nossos vícios para descobrir se estamos sendo

verdadeiros com nossa essência ou vivendo em uma prisão auto-imposta,
comandados pelas expectativas dos outros ou de nosso trabalho.
Dica
Equilibre seu estilo de vida. Líderes que se sentem vítimas são quase
sempre perfeccionistas, idealistas ou obcecados pelo trabalho, pessoas que
jamais podem realmente satisfazer-se a si mesmos. Pense em um outro
campo de sua vida que gostaria de desenvolver além do trabalho — sua
mente? Corpo? Espirito?
4. Mudanças verdadeiras provêm de mudanças em nossos mapas mentais,

uma grande energia surge de uma visão pessoal clara e apaixonada.
Dica
Procure ficar um pouco a sós todos os dias. Para esclarecer as idéias é

absolutamente essencial se permitir pelo menos 15 minutos ao dia para
refletir sobre a situação global, definir ou rever prioridades.
5. Uma boa avaliação da liderança é obtida quando feita com base em nossos
próprios e completos registros de nossas ações, em vez de nos registros
parciais e incompletos de qualquer outra pessoa.
Dica
Faca o que gosta, ou procure um aconselhamento de carreira. Podemos nos

esgotar fazendo o que gostamos, mas não nos queimamos nem
enferrujamos. Se você estiver se queimando, talvez não goste realmente do
que faz e tenha de reinventar seu trabalho.
6. Precisamos preparar um inventário de nossos talentos de liderança se

pretendemos nos beneficiar no futuro com as lições do passado.
Dica
Examine sua função. Durante uma semana, utilize um bloquinho no qual

anotará tudo que naturalmente gosta de fazer e tudo que você detesta no
trabalho. Pergunte-se honestamente, ―quanto tempo gasto fazendo o que
gosto naturalmente de fazer?‖ Depois se concentre em suas potencialidades
e gerencie as fragilidades.
7. Precisamos decidir pessoalmente com quais critérios queremos que nosso

legado de liderança seja medido.
Dica
Retome um relacionamento com um mentor ou instrutor. Um bom instrutor

pode ajudar a perceber obstáculos no seu trabalho ou na vida pessoal e
oferecer uma nova perspectiva de seus valores e critérios de sucesso.

8
Pergunte-se, ―Quem são meus mestres hoje?‖ ―Quem é a primeira pessoa

que procuro em busca de orientação?‖
8. Reinventar-nos é um longo e contínuo processo de aprendizado; precisamos

nos acostumar com a realidade de que a satisfação sempre leva à
insatisfação.
Dica
Desafie-se a sair de sua zona de conforto. Busque uma posição que não seja
de liderança em uma organização comunitária ou profissional. Ou submeta-
se a uma experiência de aprendizado fora de seu ambiente. Risco e desafio
podem recarregar suas baterias.
9. Devemos estabelecer sólidos sistemas de apoio — um conselho

administrativo pessoal — que possa nos levar pelos caprichos da mudança.
Dica
Eleja seu conselho administrativo. Quem são as pessoas com sabedoria e

conselho pessoal que você admira? Quem você nomearia para presidir a
equipe consultiva de sua vida pessoal, profissional e de liderança?
10. Precisamos assumir riscos para dar inicio a corajosas conversações que nos
manterão em diálogo direto, honesto e criativo com nossos colegas e
seguidores.
Dica
Desista de alguma coisa. Líderes ocupados costumam sobrecarregar-se.

Dizer ‗não‘ e cumpri-lo reduzirão o estresse e trarão você de volta ao senso
de controle. Examine sua agenda e escolha um compromisso ou tarefa do
qual deixará de participar.
11. Mesmo antes de realizarmos com sucesso o Plano A, devemos estar

desenvolvendo um Plano B pessoal.
Dica
Prepare um Plano B por escrito. O que você faria se fosse demitido amanhã
e tivesse de procurar clientes, não um emprego? O que exatamente você faz
que as pessoas o remunerariam por isso?
12. Não devemos set ‗vítimas‘ de influências externas; precisamos ter controle
de nossas programações.
Dica
Imagine sua semana ideal. Recentemente, o The Wall Street Journal

escreveu sobre uma pesquisa de opinião dos americanos em relação ao
tempo. Uma das perguntas mais interessantes era a seguinte: ―Você
sacrificaria o salário de um dia por um dia extra fora do trabalho a cada
semana?‖ O resultado mostrou que muitas pessoas o fariam. E você? Como
seria a sua semana ideal? Faça um rascunho.
13. Devemos primeiro tomar importantes decisões de vida que são a matéria-
prima das decisões profissionais.

9
Dica
Programe um check-up do coração. Qual foi a última vez que você teve uma
verdadeira conversa sobre ‗prioridades de vida‘? Ou um encontro coração a
coração com alguém próximo? Pense nas suas amizades. Qual foi a última
vez que você perguntou como ele ou ela estava passando e parou para
realmente ouvir a resposta? Está preocupado com por que você e seu (sua)
parceiro(a) não conversam mais? Marque um check-up do seu coração com
alguém íntimo esta semana.
14. Devemos combinar prioridades e compensações em nossa vida pessoal e no

trabalho, ou nos arriscarmos a gastar nossa moeda mais valiosa: o tempo.
Dica
Anteveja-se no ano 2020. Onde você estará quando o relógio bater meia-
noite em 31 de dezembro de 2020? Converse sobre seu ideal de carreira e
cenário de vida com um amigo.
15. Trabalhar com uma clara noção de objetivo pessoal gera sucesso com
realização; uma declaração por escrito do objetivo pessoal reduz a
ansiedade em tempos de mudança.
Dica
Faça a grande pergunta. O fato é que muitos de nós estão adiando um

objetivo. Se nos pedirem para explicar nosso propósito de vida, presumimos
que tem de ser algo para se colocar em uma lápide, algo inspirador, como
nos dedicarmos à paz mundial. Apesar de alguns líderes realmente
possuírem um esmagador senso de propósito, muitos não o possuem.
Contudo, é importante fazer constantemente a grande pergunta, ―por que
acordei esta manhã?‖ Como você responderia a esta pergunta hoje?
16. Devemos possuir um claro significado de vida e fazer contato consistente

com a energia superior acima de nós.
Dica
Encontre um ponto de escuta. Passamos grande parte do tempo dando

voltas, tentando imaginar o que fazer, mas precisamos primeiro imaginar o
que queremos ser. Faça disto um motivo para fazer pausas regulares do
espírito. Imagine-se em seu lugar predileto e tranquilo — um ponto de
escuta. Alguns minutos lá renovarão sua essência espiritual. Respire
profundamente várias vezes, inspirando e expirando lentamente, para
aumentar sua concentração. Dê espaço para sua essência espiritual se
expandir.
17. Guiar a partir de uma clara noção de objetivo pessoal gera coragem; a
verdadeira coragem atrai seguidores autênticos.
Dica
Reveja a agenda desta semana. Os compromissos em calendários refletem o

que somos. O modo como gastamos nosso tempo define como vivemos e
lideramos. Você está dedicando tempo aos corajosos ‗campeões da
mudança‘ em sua organização? Suas agendas de reunião concedem tempo
para ‗conversas francas‘?

10
18. A chave para o alto desempenho é a integridade — fazer pequenas coisas

consistentemente. A integridade da liderança é construída ou destruída pelas
pequenas coisas do dia-a-dia que se transformam em um padrão.
Dica
Pratique de fato as técnicas de administração do estresse que você conhece.

Você certamente conhece muitas. Uma técnica simples é sair 15 minutos
antes para os compromissos para que você não precise correr. Qual a
técnica de administração do estresse que você conhece e precisa retomar?
19. A estafa provém principalmente de um modo de viver reativo; o estresse

pode nos levar ao colapso ou pode nos energizar; a diferença está em como
o percebemos.
Dica
Autoliderança é cuidar de si mesmo. A maneira de dar início à autonomia é

sendo honesto consigo mesmo. Como está sua saúde? Você têm a energia e
a vitalidade necessárias para continuar a corrida? Marque logo um check-up
clínico.
20. As pessoas são atraídas pelo que é célebre; celebre as várias faces da
celebração.
Dica
Relaxe. A celebração é um processo gradativo; observe os ‗passos do bebê‘

a caminho da mudança telefonando, escrevendo notas e afirmando seu
progresso durante todo o ano. E reencontre o sorriso, se você o perdeu!
Richard J. Leider é fundador e sócio do The Inventure Group, uma empresa de treinamento em
Mineápolis, Minnesota. Ele é autor de Repacking your bags (Refazendo suas malas), The power of
purpose (A força do propósito), The inventurer (O inventor). Leider é conferencista, escritor e diretor de
seminários, além de líder nacionalmente reconhecido no campo do desenvolvimento de carreira.

11
2.2 Liderança, Equipe e Comunicações fazem a

Diferença
Gustavo G. Boog, Guia RH, acesso em 27/12/2011, disponível em
http://www.guiarh.com.br/p83.htm
Andando por este Brasil afora em tantas e diferentes empresas, encontro um

denominador comum: um enorme potencial de melhoras no tripé liderança, equipe
e comunicações. E quando há carências numa das "pernas" do tripé, usualmente as
outras dimensões também apresentam-se como área de dificuldade,
comprometendo o processo de gerenciamento de pessoas.
A chave do sucesso e competência das empresas, hoje mais do que nunca,

está nesta nova fronteira, que é o comportamento humano. Tecnologia, patrimônio,
informações, tudo isto pode ser adquirido; mas uma equipe competente, alinhada e
motivada leva seu tempo para ser formada. As empresas que sabem lidar bem com
pessoas e equipes, que resgatam esta dimensão de "pessoalidade" nas suas
relações conseguem atingir excelentes resultados de negócio, integrados com um
clima interno onde as pessoas curtem trabalhar, onde a motivação, o trabalho em
equipe, a flexibilidade, a inovação, o "ousar" estão presentes em alto grau. A
Revista Exame, agora com a relação das 100 melhores empresas para se trabalhar,
demonstra que tratar bem as pessoas é um inteligente negócio. Basta folhear a
revista para se perceber que são empresas bem sucedidas, e não apenas gigantes
multinacionais. Isto quer dizer que um clima saudável pode e deve ser buscado em
qualquer empresa, independentemente do tamanho ou setor de atividades.
E aí é que o tripé liderança, equipe e comunicações se manifesta com toda a

força! É aí que as empresas devem focar a sua atenção.
O que encontro em muitas empresas são pessoas que exercem sua liderança
mais como chefes que como líderes. No seu histórico de carreira, são excelentes
técnicos, que sabem resolver bem questões técnicas, que foram conduzidos a
papéis de chefia, ocupando "caixinhas" nos organogramas e progredindo em suas
trajetórias profissionais sem buscarem um embasamento para lidar com pessoas e
com equipes. Nem sempre o bom técnico é um bom líder. Aí usualmente vem as
consequências de autoritarismo ou de omissão. É o chefe que é "linha dura" em
excesso e que com isto massacra seu pessoal, ou o chefe que "deixa rolar solto",
não tendo uma contribuição efetiva a fazer pelo seu grupo.
Quando falta uma visão mais convergente nas diversas áreas da empresa,
quando falta a conexão da minha identidade com a identidade coletiva da empresa,
ocorrem as dificuldades de trabalhar em equipe. O que prevalece é o "cada macaco
em seu galho", o "não é de meu departamento" e os feudos acabam prevalecendo
na organização. O primeiro a se prejudicar com a falta de visão de equipe é o
cliente, que fica invariavelmente mal atendido (e não retorna mais). Como próximo
(e imediato) passo, isto se reverte contra a empresa, que rapidamente perde seu
lugar no mercado.
A carência nas comunicações é quase endêmica nas empresas. O medo de

falar em público (mesmo que seja apenas meu pequeno grupo de subordinados), o
temor de represálias se "eu falar a verdade", as dificuldades nas relações entre
áreas ou ainda as reuniões improdutivas onde nada se decide são apenas alguns
dos exemplos práticos desta dificuldade.

12
Se você identificou alguma destas situações na realidade de sua empresa,

está na hora de agir. O capital humano pode se desgastar, e é muito importante
fazer algo antes que os prejuízos se tornem irreparáveis.
Se você ocupa um cargo de liderança na empresa, e há pouco investimento

nas áreas de liderança, equipe e comunicação, está na hora de sugerir e de
influenciar a Direção e as áreas de RH para que isto aconteça. Comece a prestar
atenção nos seus comportamentos e no das pessoas ao seu redor. Como está a sua
qualidade de vida, profissional e pessoal?
No mínimo há muitos livros que podem ajudá-lo a crescer e se desenvolver,

pois assim com certeza seus papéis de liderança serão melhor desempenhados.
Procure apoio profissional se você achar que não pode lidar sozinho com certas
situações. Serviços de counseling ou até de apoio terapêutico são possibilidades a
serem exploradas.
Se você tem cargo de direção de empresas ou é responsável pelo

desenvolvimento de competências em sua empresa, tenha conta que esta área
comportamental apresenta elevadas taxas de retorno dos investimentos. A
experiência mostra que melhorar a liderança, a equipe e a comunicações é um
caminho mais curto para o desenvolvimento da empresa, de seus negócios e das
pessoas que partilham o mesmo caminho.
2.3 O momento e a maneira certa de dar o feedback

Administradores, 15/1/2006, acesso em 27/12/2011, disponível em http://www.administra
dores.com.br/informe-se/informativo/o-momento-e-a-maneira-certa-de-dar-o-
feedback/6011/
É importante refletir sobre o que deve ser dito e oferecer exemplos objetivos
e concretos. Em muitas empresas, janeiro é o mês em que se oferece aos
funcionários o retorno da avaliação de desempenho. O famoso "feedback" é
encarado como um momento desagradável tanto por chefes quanto por
funcionários. E isso acontece porque, na maioria das vezes, os executivos acabam
sendo ofensivos em situações nas quais deveriam procurar estimular a correção de
um comportamento. Em contrapartida, os colaboradores não costumam prestar
atenção nas críticas e adotam um comportamento defensivo.
No livro "Preciso Saber se Estou Indo Bem", editado no Brasil pela Sextante,
o consultor norte-americano Richard L. Williams estabelece dez dimensões que
devem ser observadas antes de apresentar um feedback:
Elaboração de um plano - refletir sobre o que deve dizer e oferecer

exemplos objetivos.
Abordagem específica - saber o que de fato aconteceu para apresentar

exemplos claros e compreensíveis.
Foco em comportamento - o feedback eficiente não lida com

personalidades, atitudes ou preconceitos. Concentra-se em comportamentos
específicos, que podem ser analisados e mensurados.
Escolha de local e hora - o retorno deve ser dado com agilidade e em local
apropriado. As críticas nunca devem ser feitas em público.
Feedback equilibrado - deve haver um equilíbrio entre o retorno positivo e

corretivo.

13
Feedback relevante - expressar uma opinião sem perder a cabeça ou

exagerar. É fundamental ser objetivo e permanecer calmo.
Técnicas eficientes - ir direto ao assunto, estabelecer contato visual e

focar as questões essenciais.
Estilo eficaz - criar uma abordagem pessoal. Um estilo eficaz requer algum
tempo para ser desenvolvido e inclui a prática de não dar conselhos a menos que a
pessoa solicite.
Descrição de sentimentos - pode ser complicado para quem tem

dificuldade de demonstrar o que sente, mas é impactante no momento do
feedback.
Capacidade de ouvir - encorajar a pessoa a expressar seu ponto de vista e

escutar atentamente o que ela diz.
Williams alerta para o fato de que a cordialidade é um tipo de feedback. "Dar

bom-dia a um funcionário e perguntar como foi o fim de semana é um feedback
importante", escreve em um trecho do livro. O contato visual também é
considerado um tipo de retorno. Se não o fizer dará a impressão de que a pessoa
não é importante. O autor alerta ainda que algumas pessoas demandam mais
feedback do que outras e é necessário dar mais atenção a elas.
De acordo com o consultor, o feedback pode ser: positivo, corretivo,

insignificante ou ofensivo. O positivo, aparentemente mais simples, necessita de
uma certa ciência para ser dado corretamente. Em quatro passos seria o seguinte:
1) descrever um comportamento específico; 2) as consequências dele; 3) como se
sente em relação ao comportamento e 4) por que se sente dessa forma.
Este é um exemplo prático de retorno positivo usado por Williams no livro:

"como minha assistente administrativa, sei que você relutou em formatar meus
relatórios da maneira que eu gosto. Mas estes últimos relatórios estão muito bons!
Quando recorro a eles durante uma reunião, esta formatação facilita as coisas para
mim. Quero que saiba que estou muito feliz pelo que fez, pois acho que isso vai
facilitar tanto o meu quanto o seu trabalho."
O feedback corretivo é o mais difícil de ser dado porque implica em uma

mudança de comportamento. E, sem orientação, o executivo acaba sendo ofensivo.
Para evitar isso, Williams recomenda, como primeira medida, tentar um feedback
positivo. Muitas vezes, apenas essa iniciativa estimula o profissional a melhorar.
Mas, se isso não acontecer, é indicado fazer perguntas cuidadosamente orientadas.
Nesse caso, o executivo chamaria o profissional para conversar de maneira

amistosa, exporia sua preocupação com uma determinada situação e faria
perguntas orientadas, que levaria o próprio colaborador a sugerir uma boa maneira
de resolver seu problema. Forçar uma solução ou tentar persuadir o funcionário a
tomar determinada decisão não funciona.
Se nem o feedback positivo, nem as perguntas direcionadas funcionarem, é

possível tentar dar explicações claras e diretas para mudar um comportamento. É
um método semelhante ao do retorno positivo. O primeiro passo é descrever um
comportamento específico; o segundo é falar sobre as consequências desse
comportamento; o terceiro é dizer como se sente em relação a ele; o quarto é
explicar por que se sente dessa forma e o quinto é enumerar o que precisa ser
mudado.
Em situações específicas, nas quais nenhuma das atitudes anteriores

funcionaram, Williams afirma que "é necessário e apropriado aplicar uma dose de

14
disciplina. Do contrário pode gerar um clima permissivo". Em último caso, o

consultor recomenda estabelecer um limite. Esse é o momento de dizer ao
colaborador que você está num beco sem saída e que, se ele não corrigir o
problema imediatamente só restará uma opção. Segundo ele, deixar o profissional
refletir sobre qual seria essa opção é melhor do que falar em demissão.
Sérgio Averdach, presidente da Korn/Ferry International, empresa

especializada em soluções de capital humano, dá uma dica valiosa para quem está
do outro lado, recebendo o retorno. "No momento da conversa não se deve dar
explicações ou contestar o que está sendo dito", afirma. Apesar de a reação mais
comum ser concentrar-se nas críticas negativas e adotar uma postura defensiva, a
maneira mais adequada de se portar é não manifestar indignação.
"Ao final da conversa, o profissional pode fazer perguntas para esclarecer

eventuais dúvidas, entre elas, pode perguntar quais os comportamentos deve
manter, quais deve abandonar, caso isso não tenha sido dito e pedir sugestões para
melhorar", explica Averdach. Depois de refletir sobre o que ouviu, se quiser
demonstrar comprometimento, o colaborador pode chamar o chefe para um nova
conversa e apresentar ações específicas de curto prazo.
2.4 Referências Bibliográficas de apoio
ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de. Código de ética: um instrumento que

adiciona valor. São Paulo: Negócio, 2002.
BLANCHARD, K. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 2003.
____________. A liderança e o gerente-minuto. Rio de Janeiro: Editora Record,
2002
COSTA, Jeffrey H. Avaliando treinamentos em vendas: um estudo da
qualidade dos serviços prestados por organizações de call center,
percebida por clientes da indústria de telecomunicações. Dissertação de
Mestrado – Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói.
2004.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2004.
______________. Inteligência Social: o poder das relações humanas. Rio de
Janeiro: Campus/Elsevier, 2006.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Bertrand
Brasil, 2008.
____. Equipes dão certo: a multiplicação do talento. Rio de Janeiro: José
Olympio, 2002.
PAUSCH, Randy. A Lição Final. Rio de Janeiro: Ediouro, 2008.

15
3. Textos Selecionados
3.1 Objetivos
Resoluções de ano-novo
Suzana Herculano-Houzel, UOL, Janeiro/2011, acesso em 09/02/2011, disponível em
http://www2.uol.com.br/vivermente/artigos/resolucoes_de_ano-novo_imprimir.html
(matéria original da Mente & Cérebro, Janeiro/2011)
Algumas estruturas cerebrais são responsáveis por “chamar

a atenção” de outras áreas para as boas ideias
Todo fim de ano é a mesma coisa: promessas,

promessas, promessas. Aproveitamos o marco temporal
da mudança de calendário para prometer a nós mesmos
finalmente fazer aquele regime, voltar à ginástica,
arrumar a estante, aprender outra língua, saldar as
dívidas. A intenção é das melhores, sem dúvida – mas a
maior parte das resoluções dura pouco, e logo as
abandonamos e ficamos só na proposta, até começar
tudo de novo no ano seguinte. Por que gostamos tanto
de tomar resoluções de ano-novo e por que é tantas
vezes difícil cumpri-las?
Gonçalo Viana (ilustração).
Acredito que a resposta esteja contida em uma frase que li em uma delegacia em
Joanesburgo (não, eu não tinha feito nada errado nem sofrido um crime; estava
apenas acompanhando um amigo em uma questão burocrática a resolver). Como
parte do programa de melhora no desempenho dos policiais, uma folha de papel
colada à parede lembrava aos funcionários, em letras enormes: ―Um objetivo sem
um plano não é mais que um desejo‖.
A frase ficou comigo, pois resume quase poeticamente a essência da nossa

capacidade de dirigir o próprio futuro: a possibilidade de nosso cérebro identificar
uma vontade (algo cuja simples antecipação nos dá prazer desde já, e portanto
motivação suficiente para seguir adiante), transformá-la em objetivo (uma meta a
ser alcançada, como um ponto no horizonte a guiar nossos passos), e então tecer
uma estratégia para chegar lá (um programa motor ou mental, como uma
sequência de passos a serem seguidos para atingir o horizonte). Sem desejo não há
objetivo; sem meta não há plano; e sem um plano só se chega ao objetivo por
acaso, se tanto.
O interessante é que desejo, objetivo e estratégia são produtos de três sistemas

diferentes do cérebro, que operam de maneira bastante autônoma, porém
integrada. Antecipar prazeres, caber de novo dentro daquele vestido, saber falar a
língua do país que você vai visitar ou ter um dinheirinho sobrando no banco é
função das estruturas do sistema de recompensa e motivação, como o estriado

16
ventral, a área tegmentar ventral e o córtex orbitofrontal. Essas regiões sinalizam

para o resto do cérebro aquelas informações ou ideias que são mais interessantes
que as demais e, portanto, vale a pena serem seguidas.
Estabelecer objetivos, por sua vez, é função principalmente das partes mais frontais
do córtex, aquelas capazes de direcionar nossas ações em prol de um alvo mesmo
que ainda não visível, mas já visualizável e desejável mentalmente. Na etapa
seguinte é preciso que as ações musculares ou mentais (na forma de pensamentos)
sejam selecionadas e organizadas em sequências que nos levem ao objetivo –
como programas motores em que os movimentos certos são escolhidos e
preparados para ser executados na ordem certa e na hora certa. Esse programa
motor ou mental é a estratégia, cuja elaboração e execução dependem da interação
entre córtex e núcleos da base – mas somente é executada sob direção de um
―objetivo pré-frontal‖ e com o empurrãozinho da antecipação do prazer de chegar
lá. Primeiro organizar seus horários e depois fazer uma pesquisa para poder
escolher o melhor curso de italiano, por exemplo, em vez de se matricular em
qualquer um e ver no que dá, de fato aumenta significativamente suas chances de
seguir o curso até a hora da viagem.
Tomar resoluções de ano-novo ou de segunda-feira é fácil; basta um desejo.

Transformá-las em realidade, contudo, exige estabelecer claramente uma meta
(razoável, por favor!) e tecer estratégias para chegar lá. A boa notícia é que seu
cérebro é capaz das três coisas. Feliz ano-novo para você!
3.2 Um banco que se multiplica
André Esteves, 13/12/2010, acesso em 09/02/2011, disponível em

http://www.leia3.com.br/materia/artigo/224/Um-banco-que-se-multiplica.html
(matéria original da Isto é Dinheiro, Dezembro/2010)
Criado há pouco mais de dois anos, o BTG Pactual, de André Esteves, já

vale US$ 10 bilhões. O segredo? Um modelo de negócios que gera
riqueza ao abrir espaço para novos sócios, tão ou mais talentosos do que
ele
São 18h da quinta-feira 9 e os banqueiros André Esteves e Persio Arida sobem ao

palco do hotel Sheraton em Porto Alegre. Os dois estão na capital gaúcha
queimando sola de sapato, gastando saliva e prospectando clientes para o BTG
Pactual, hoje o maior banco de investimentos da América Latina.
André Esteves, controlador do BTG Pactual

17
Falam a uma plateia de empresários e investidores, como se fossem apenas dois

vendedores. Quem os visse naquele encontro, sem nenhum pompa, não imaginaria
que ambos haviam acabado de cruzar os salões mais luxuosos do mundo para
fechar um negócio épico, anunciado apenas três dias antes.
Por US$ 1,8 bilhão, um consórcio formado pelos três maiores fundos soberanos
globais – os da China, de Cingapura e de Abu Dhabi, nos Emirados Árabes – e por
algumas dinastias poderosíssimas, como as famílias Rothschild, Agnelli e Santo
Domingo, havia acabado de adquirir 18% das ações do banco BTG Pactual.
Isso significa que o banco, que ainda não completou três anos de vida, já vale US$
10 bilhões. André e Persio, certamente, poderiam estar saboreando a vitória. Mas
preferiram não cancelar o compromisso gaúcho.
―Quem me garante que a próxima fortuna global não está nascendo neste instante
em Porto Alegre?‖, disse Esteves à DINHEIRO, pouco antes de iniciar sua palestra.
―Nossa cultura é de muito trabalho; não tem descanso.‖
Pela primeira vez em sua história, o BTG Pactual reuniu alguns de seus principais
sócios para um encontro com uma publicação. O objetivo: revelar os detalhes e as
minúcias da peculiar cultura da instituição (aviso aos navegantes: se alguém quiser
copiá-la, é de graça e eles nem se importam).
―Se outros fizerem o que fazemos, teremos boas empresas e melhores negócios
pela frente‖, diz Esteves. Dessa mesa-redonda, participaram Persio Arida, chairman
do banco e um dos ―pais‖ do Plano Real, Roberto Sallouti, o COO (chief operational
officer, uma espécie de diretor-geral), Marcelo Kalim, o chefe dos comitês
executivos no Brasil e no mundo, Antônio Carlos Porto, um sócio sênior, e Claudio
Galeazzi, um notório reestruturador de empresas, recrutado recentemente.
Persio Arida, o chairman: "O egoísmo é irracional. Ganha mais dinheiro quem sabe dividir a riqueza"

18
Em dois anos, o BTG comprou diversas empresas – de hospitais a estacionamentos

e postos de gasolina. E a missão de Galeazzi é transportar a cultura do banco a
essas companhias.
Se uma única frase das que foram

ditas em três horas de mesa-redonda
pudesse resumir essa cultura, talvez
a mais simbólica tenha sido lapidada
por Persio Arida. ―O egoísmo é
irracional‖, disse ele. ―Ganha mais
dinheiro quem divide e distribui
riqueza.‖
Persio dá como exemplo a

contratação de Galeazzi. Para que o
homem que ajudou a recuperar
empresas como o Pão de Açúcar
viesse a integrar o time do banco, os
sócios tiveram de abrir mão de parte
de suas ações.
―Diluímos nossa participação, mas

ganhamos muito mais‖, diz Arida.
Bem ali ao lado, Galeazzi fez questão
de logo emendar. ―Mas nada aqui é
dado de graça. Eu estou comprando
as minhas ações‖, afirma.
Outro que chegou recentemente foi

José Luiz Acar Pedro, ex-Bradesco.
―A regra aqui é contratar só craques‖,
diz Antônio Carlos Porto, ex-BCN,
chamado carinhosamente no
mercado de Totó.
Segundo Esteves, o banco que atrai

sócios e promove talentos se
multiplica com mais rapidez. Ganha o
que ele chama de ―escalabilidade‖. E
a multiplicação, de fato, tem ocorrido.
O Pactual havia sido vendido por

Esteves ao banco suíço UBS por US$
3,1 bilhões em 2006. Na crise de
2008, os suíços colocaram os ativos à
venda e a turma de Esteves decidiu
recomprar o banco pagando menos:
cerca de US$ 2,5 bilhões. Hoje, o
banco vale quatro vezes mais.
Dos suíços, o único que talvez não se arrependa da venda é Huw Jenkins, que faz
parte do grupo de acionistas do banco. Atualmente, o BTG Pactual tem cerca de 50
sócios, dentro de um universo de 1,1 mil funcionários. Pode parecer pouco, mas a
questão é que qualquer pessoa ali dentro sabe que pode vir a integrar esse grupo
seleto – além disso, todos recebem bônus generosos.
―Aliás, se não tiver essa ambição, não serve para trabalhar conosco‖, diz Marcelo
Kalim. E a percepção de que todos são iguais dentro da instituição está em cada

19
detalhe. Os cartões de visita, por exemplo, não indicam a posição de ninguém.

Apenas nome, telefone e endereço.
Na distribuição de espaços, há mais doses de simbolismo. Os cinco principais sócios

– Esteves, Arida, Sallouti, Kalim e Totó – sentam-se próximos uns aos outros,
rodeados por outros executivos do banco. Nenhum tem sala ou qualquer privilégio
especial – nem mesmo uma mesinha maior.
Com o aporte dos fundos soberanos de Cingapura, da China (comandado pelo Partido
Comunista) e de Abu Dhabi, o BTG Pactual se torna um banco global
E quando eles querem se reunir, basta virar as cadeiras. Persio Arida lembra que,
nos bancos de investimento dos Estados Unidos, há uma simbologia na direção
inversa. Os escritórios que indicam prestígio são os ―corner offices‖ – os que ficam
nos cantos dos edifícios.
Ou seja, para chegar aos chefes, é preciso atravessar longos corredores, em geral
ladeados por obras de arte caríssimas – no BTG Pactual, não há uma única tela nas
paredes. Arida conta até que uma vez visitou o Bear Stearns, em Nova York, e ficou
impressionado com o desenho do prédio.
Havia várias pontas nos andares, como se aquilo fosse um monumento ao

modernismo. Na prática, era apenas algo criado para atender à altíssima demanda
por ―corner offices‖ – com chefes demais, o Bear Stearns quebrou.
Há também um outro fator que distingue o BTG Pactual dos bancos de investimento
tradicionais, especialmente dos norte-americanos. Trata-se da expressão
―alinhamento de interesses‖. O que isso significa? Roberto Sallouti, o COO, explica.
―Todo o nosso dinheiro está aqui‖, diz ele.
―E nos fundos em que há dinheiro de investidor também há dinheiro nosso‖. Ou

seja: o interesse do dono é idêntico ao do cliente – há muitas instituições em que o
dinheiro dos sócios está em um fundo, enquanto o dos demais investidores é
aplicado em outros.
No BTG Pactual, o alinhamento reforça a confiança. E a maior demonstração de que

isso vai além do discurso aconteceu em 2008. Naquele ano, os sócios já tinham
acumulado um vasto patrimônio com a venda do Pactual ao UBS – alguns já eram
até bilionários.

20
Em vez de simplesmente desfrutar la dolce vita, decidiram colocar tudo de volta na

recompra do banco. E como são diretores estatutários, de acordo com a lei
brasileira eles responderiam, com todos os bens, numa (apenas hipotética)
insolvência da instituição – no primeiro trimestre deste ano, o banco lucrou R$ 336
milhões. ―Eu perderia até minha casa‖, diz Sallouti.
Como é público e notório que os sócios do BTG Pactual farão de tudo para
multiplicar ainda mais o capital que já acumularam, a venda dos 18% do banco
para os fundos soberanos e as famílias de bilionários globais foi relativamente
simples.
―Aconteceu em seis meses‖, diz Kalim. ―E nenhum dos membros do consórcio se

conhecia previamente.‖ Com os recursos e os relacionamentos construídos, o banco
poderá, efetivamente, se transformar num titã com escala global. Basta descrever
os sócios.
A família Agnelli é dona, por exemplo, da Fiat, hoje comandada por John Elkann,
neto do fundador. Os Rothschild foram uma dinastia de banqueiros com mais de
200 anos de história – e que ajudaram a financiar as guerras napoleônicas. Julio
Santo Domingo é o homem mais rico da Colômbia – um país que, segundo Arida,
―já está acontecendo‖.
E os fundos soberanos são os mais poderosos do mundo – com mais de US$ 2

trilhões em ativos. Vinculados aos governos da China, de Cingapura e do mais rico
emirado árabe, eles podem abrir portas em várias regiões do mundo. ―Queremos

21
nos consolidar como a maior plataforma de banco de investimento em países

emergentes‖, diz Sallouti.
Para quem conhece a ambição, a história e a cultura do Pactual, parece pouco. Na

primeira entrevista que concedeu em toda a sua vida – à DINHEIRO, logo após a
venda ao UBS –, André Esteves revelou qual era seu sonho. ―Um Brasil em que, no
futuro, suas empresas possam comprar seus concorrentes lá fora‖, dizia.
Ele se referia à Natura, cujo IPO havia sido feito pelo Pactual. À época, o valor de
mercado da companhia brasileira de cosméticos era uma fração do valor da Avon.
Hoje, ambas valem a mesma coisa e, numa eventual fusão, os dois grupos teriam o
mesmo peso. No mundo dos bancos de investimento, quem está no topo é a
Goldman Sachs, avaliada em US$ 80 bilhões, oito vezes a mais do que o BTG
Pactual. Mas será que existe um teto para a turma de André Esteves e Persio Arida?
―Não enxergamos limites‖, diz o sócio Kalim.
3.3 O Caso de uma Liderança em Crise

Sem final feliz (trecho)
Cora Ronai, 17/3/2011, acesso em 17/3/2011, disponível em
http://cora.blogspot.com/ (matéria original de O Globo, Segundo Caderno, 17/3/2011)
A crise da OSB é um retrato fiel de como é tratada a cultura no Brasil: de cima para
baixo, sem diálogo ou transparência. Como já sabem todos a essa altura, um belo
dia o maestro e diretor artístico da orquestra (que em qualquer lugar civilizado do
planeta seriam pessoas diferentes, mas aqui são uma só), achou por bem convocar
os músicos para ―avaliações de desempenho‖. Ora, músicos de orquestra são, pela
própria função, avaliados com frequência pelo público e, sobretudo, pelo próprio
regente, com quem ensaiam constantemente. Um maestro que pede uma
―avaliação de desempenho‖ dos seus músicos está, no fundo, confessando-se
incapaz de avaliá-los – ou buscando uma saída covarde para demitir desafetos.
Os músicos, mais ou menos como os povos dos países da rua árabe, revoltaram-se
contra a tirania das provas, humilhantes para quem passa a vida ensaiando e
tocando; a administração tenta defender um modelo autoritário indefensável; e, em
consequência, os assinantes das séries programadas para os próximos meses terão
de se conformar com a OSB Jovem, que é um conjunto simpático, porém sem
responsabilidade para tanto – afinal, como o nome diz, é composta por jovens, que
recebem uma bolsa modesta para ensaiar duas vezes por semana, dado que ainda
não terminaram os estudos e têm outras obrigações a cumprir. Usar a OSB Jovem
em concertos vendidos pela OSB é sacrificar além do dever os seus componentes e,
acima de tudo, é submeter o público a um estelionato cultural e artístico.
A OSB pode não ser a melhor orquestra do mundo, mas é a orquestra que é. Não é
dizer pouco. Tem 70 anos de tradição, tem músicos excelentes e, sim, tem seus
altos e baixos; mas, curiosamente, os altos acontecem sempre que é regida por um
bom maestro. Todos nós, cariocas que gostamos de música clássica, devemos a ela
a lembrança de alguns concertos memoráveis.
Se o senhor Roberto Minczuk não está satisfeito com a orquestra que rege, que
procure outra que o aceite, em vez de buscar formas torpes e dissimuladas para
desfazer uma orquestra boa, digna e capaz.

22
3.4 Fui promovido. E agora?
Site FGV Management, 31/01/2011, acesso em 31/01/2011, disponível em

http://management.fgv.br/node/536 (matéria original da Época Negócios, Dezembro/2010)
Pergunte a qualquer executivo sobre a sua primeira promoção, e como foi ascender
à chefia. Você provavelmente vai ouvir relatos de noites em claro, suores frios e
desorientação. De acordo com especialistas em gestão, o novo chefe até então não
sabia o quão diferente a chefia era do trabalho individual.
Acostumados com alto desempenho, eficiência e atitude proativa pessoais, os

executivos neófitos custam a se adaptar à nova realidade: a de que, dali em diante,
vão ter de lidar e trabalhar com pessoas de desempenhos e atitudes diversas. A
carreira-solo corria na velocidade de uma Ferrari. Dali em diante, a chefia em
muitas horas lembrará um pesado caminhão de carga.
É um rito de passagem, marcante à carreira. ―Executivos são irrevogavelmente

moldados pelas primeiras posições de gerência que ocupam. Décadas depois, ainda
lembram dos primeiros meses como uma experiência transformadora‖, escreve
Linda A. Hill em "Aprender a Ser Gestor – O Que Precisa para Construir uma
Carreira de Sucesso na Área da Gestão". Linda salienta que não faltam armadilhas
no novo caminho. A primeira descoberta do gestor recém-promovido é a de que
―autoridade‖ emana de qualquer coisa, menos do novo crachá. ―Não existe
autoridade formal, ela tem de ser construída‖, diz Linda, professora da Harvard
Business School. Porém, como garante a especialista em RH Roberta Matuson, é
deste desafio que nasce a grande oportunidade da liderança carismática e
benquista. ―Quanto mais talentoso o funcionário, mais chance ele tem de ser
insubordinado. Porém, quando o novo gestor sintoniza com o talento, surge uma
poderosa sinergia‖, diz Roberta, que em janeiro lançará um livro dedicado ao tema.
―Você vive numa teia de relacionamentos com outras pessoas, cujas demandas
muitas vezes podem estar em conflito com as suas. Aprenda a lidar com isso‖,
acrescenta Linda.
Um perigo ao neófito é a tentação ao controle. ―A pior coisa que o gestor pode fazer
é tentar microgerenciar‖, diz Roberta. Em vez de tentar controlar a equipe, melhor
induzi-la ao comprometimento. Para isso, deve-se aprender a delegar. ―Não tente
fazer com que a equipe aja do seu jeito particular. O melhor é insistir na clareza de
objetivos, e em que todos sejam corresponsáveis‖, diz Linda Hill.
―O gestor deve medir o seu pessoal por resultados, e não por presença na sala‖,
acrescenta Roberta. Muitos gestores gostam de ter a equipe sempre à sua volta,
pronta para servi-los. Mas isso não é sinônimo de bom desempenho. Aliás, pode
criar um vício de cultura. ―Em pouco tempo, os subordinados sacam essa
característica do chefe. Cria-se um ambiente ruim com isso‖, diz Roberta.
Responsabilidade pessoal não é o mesmo que subserviência.
A outra ―casca de banana‖ surge no caminho do novo gestor quando ele busca
apoio entre os antigos colegas preferidos. É um erro. ―O gestor não deve fazer
diferença entre os membros da equipe‖, nota Linda Hill. Fazer distinção entre os
profissionais do time pode gerar animosidades, e acabar envenenando o clima no
escritório. Por fim, deve-se fazer distinção entre amizade e profissionalismo. Um
exemplo construtivo é o do CEO Kasper Rorsted, da alemã Henkel. ―A primeira
coisa que eu aprendi como chefe é que tinha de ser amigável com todos, mas não
mais ‗amigo‘‖, disse Rorsted ao jornal New York Times. ―Eu tive de demitir um
subordinado, até então meu colega de sala. Foi assim que terminou, quando eu era
jovem, a minha lua de mel com a promoção‖, diz ele. A vida é mais solitária no

23
topo. É um fato com o qual os novos gestores vão ter de lidar, mais cedo ou mais
tarde.
3.5 Questionário de Avaliação de Feedback

Esse questionário contém 30 afirmações referentes à maneira como você dá
feedback positivo e/ou corretivo às pessoas. Antes de começar, reflita sobre seu
relacionamento com seus colaboradores, amigos e familiares. Partindo dessa
perspectiva, considere cada afirmativa. Marque a letra apropriada em cada item,
usando o seguinte código:
 M= Muito próximo ao meu estilo
 Q= Quase o meu estilo
 P= Pouco a ver com o meu estilo
 N= Nada a ver com meu estilo
Questionário de Avaliação de Feedback
Situações M Q P N
1 Antes de dar feedback, listo exemplos específicos como base

para minha abordagem.
2 Busco não adivinhar por que a pessoa agiu de determinada
maneira. Prefiro me concentrar no que realmente foi feito.
3 Quando dou feedback, coloco foco em como a pessoa agiu,
no que a pessoa fez, não em sua personalidade.
4 Sempre que possível, dou feedback imediatamente após ter
percebido o fato.
5 Digo às pessoas o que elas fizeram corretamente e também
aquilo que elas fizeram de modo inadequado.
6 Faço o possível para manter-me calmo, sem me exceder ou
exagerar ao dar feedback corretivo.
7 Quando dou feedback, vou direto ao ponto, sem rodeios.
8 Não fico aguardando uma oportunidade para ―surpreender‖

um colaborador fazendo algo errado.
9 Quando dou feedback, descrevo como me sinto a respeito do
que aconteceu.
10 Quando busco corrigir um comportamento de alguém, tenho
a preocupação de deixá-lo relatar sua própria versão da
história.
11 Quando dou feedback corretivo, penso em algumas
sugestões/ soluções possíveis, antes do encontro.
12 Utilizo exemplos específicos ao dar feedback, para garantir a
clareza de minha comunicação.
13 Ao dar feedback, tomo como base os comportamentos da
pessoa.
14 Dou feedback em momentos mais tranquilos, quando
nenhuma das partes está pressionada pelo tempo.
15 Acredito que a pessoa mereça saber o que está fazendo
corretamente e o que deve ser melhorado.
16 Busco dar feedback corretivo quando posso manter a calma e
agir de maneira objetiva.

24
17 Ao dar feedback, faço questão de manter o olhar na direção

da outra pessoa, reforçando o contato visual.
18 Entendo o feedback como uma oportunidade de ajudar
alguém e, não de me livrar de algo que estava ―entalado na
minha garganta‖.
19 Fico atento para comunicar meus sentimentos, em vez de
julgar e culpar a outra pessoa.
20 Ao buscar corrigir um comportamento, uso perguntas
abertas, explicando o que estou pensando para garantir a
plena compreensão da situação.
21 Elaboro cada feedback de acordo com a necessidade da
pessoa que o receberá.
22 Busco saber o que aconteceu, sem ficar fazendo deduções
sobre o que aconteceu.
23 Ao dar feedback, evito qualificar o comportamento da pessoa
com rótulos do tipo ―irresponsável‖ ou ―ruim‖.
24 Evito dar feedback corretivo na frente de outras pessoas.
25 Busco ser justo, equilibrando o uso de feedback positivo e
corretivo.
26 Ao corrigir um comportamento específico, preocupo-me em
evitar um clima de tensão e controlo minhas emoções.
27 Quando dou feedback, concentro-me em uma ou duas
questões de alta prioridade.
28 Ao oferecer feedback, evito dar conselhos, a menos que a
pessoa os solicite.
29 Quando dou feedback, descrevo como me sinto para que a
pessoa entenda o impacto do comportamento em discussão.
30 Quando dou feedback a alguém, faço muitas perguntas e
ouço atentamente suas respostas, para que possa analisar a
situação sob o seu ponto de vista.
Pontuação - Parte 1
Para fins de avaliação, cada uma das respostas corresponde a um determinado

valor, descrito abaixo:
 M= Muito próximo ao meu estilo =3

 Q= Quase o meu estilo =2
 P= Pouco a ver com o meu estilo =1
 N= Nada a ver com meu estilo =0

25
Para obter a pontuação em cada uma das dez dimensões, deve-se somar os valores
numéricos de três dos 30 itens do questionário, conforme indicado no quadro a
seguir.
Veja como funciona. Se você marcou “P” no primeiro item, coloque 1 no espaço em
branco ao lado do número 1. Se você marcou “P” nos itens 11 e 21, acrescente o
número 1 a esses itens também. A seguir some os pontos dos 3 itens para obter a
pontuação total.
Agora, complete o quadro abaixo e descubra a pontuação:
Dimensões Itens Total
1. Elaboração de um plano 1 11 21
+ + =
2. Abordagem específica 2 12 22
+ + =
3. Foco em comportamentos 3 13 23
+ + =
4. Escolha de hora e local 4 14 24

+ + =
5. Feedback equilibrado 5 15 25
+ + =
6. Controle emocional 6 16 26
+ + =
7. Técnicas eficientes 7 17 27
+ + =
8. Estilo eficaz 8 18 28
+ + =
9. Descrição de sentimentos 9 19 29
+ + =
10. Capacidade de ouvir 10 20 30

+ + =
Pontuação - Parte 2
O próximo passo é transferir as pontuações obtidas nas 10 dimensões para o

gráfico. Exemplo: pegue o total obtido na dimensão 1, ―Elaboração de um plano‖, e
transfira, marcando um pontinho na escala vertical que representa a dimensão 1.
Repita o mesmo procedimento para cada uma das nove dimensões restantes.
Depois que tiver marcado cada dimensão com um pontinho representando sua
pontuação total, trace uma linha reta de um pontinho ao outro, criando um gráfico
demonstrativo do resultado final do Questionário de Avaliação de Feedback.

26
Interpretação
Sempre que um instrumento de avaliação é aplicado e pontuado existe a

possibilidade de imprecisão. Isso acontece, especialmente, se a pessoa não
responder com sinceridade ao questionário. Mas há situações em que o método
usado não gera dados confiáveis. Esse fenômeno é raro, mas pode ocorrer quando
a pessoa não compreende os itens da forma como foram colocados ou quando
confunde os valores de pontuação. Uma terceira possibilidade é a apuração
incorreta dos pontos. De qualquer maneira, é fato
que o Questionário de Avaliação de Feedback oferece dados confiáveis para mais de

90% das pessoas que respondem às questões.
O gráfico contém uma faixa sombreada em seu topo que representa a pontuação
ideal para cada dimensão. Quem marca pontos nessa área, geralmente já possui
grande habilidade na prática de dar feedback nesse determinado quesito. Caso os
resultados fiquem abaixo desse campo, isso significa que é preciso fazer ajustes e
melhorias nas dimensões em que isso acontece.
O importante é o seu compromisso de aprimorar suas habilidades.
Gráfico de Avaliação de Feedback *
9 9
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
Dimensões: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(*) Exercício adaptado do livro Preciso Saber Se Estou Indo Bem, Richard L.
Williams, Ed. Sextante, 2005.

27
3.6 Avaliação de práticas de liderança (LPI)

Este questionário (Leadership Practice Inventory, LPI) criado por Kouzes & Posner,
se baseia em experiências reais de pessoas que responderam ao apelo da liderança.
Baseado na sua experiência como líder dentro da sua organização, por favor,
indique-nos até que ponto você considera que realiza estas práticas de
liderança descritas em cada declaração, fazendo um círculo ao redor da opção que
melhor represente suas convicções, conforme o código.
1. MUITO RARAMENTE OU NUNCA

2. RARAMENTE
3. ÀS VEZES
4. FREQUENTEMENTE
5. MUITO FREQUENTEMENTE OU SEMPRE
Não há respostas certas ou erradas. O que interessa é o número que reflete com
precisão sua prática de liderança dentro da sua organização.
Muito Muito frequen-

Frequente-
VOCÊ raramente Raramente Às Vezes temente ou
mente
ou nunca sempre
L01 Procura desafios e oportunidades que testem as
1 2 3 4 5
habilidades e o talento de cada um.
L02 Descreve um futuro que todos desejam criar. 1 2 3 4 5
L03 Envolve todos no planejamento, decisões e ações
1 2 3 4 5
que estão ocorrendo ou são necessárias.
L04 É claro quanto à forma de pensar sobre liderança. 1 2 3 4 5
L05 Dedica um tempo para comemorar e recompensar
as vitórias (objetivos atingidos) com toda a equipe 1 2 3 4 5
envolvida.
L06 Mantém a equipe atualizada com as principais e
1 2 3 4 5
mais recentes mudanças da organização.
L07 Envolve a equipe, tornando único entre líder e os
1 2 3 4 5
liderados os sonhos de futuro.
L08 Trata todos com dignidade e respeito. 1 2 3 4 5
L09 Mantém os projetos orientados dentro dos prazos
1 2 3 4 5
previstos e as metas planejadas.
L10 Assegura que a equipe é reconhecida por suas
1 2 3 4 5
contribuições para o sucesso dos projetos.
L11 Desafia (questiona) os caminhos existentes para a
1 2 3 4 5
realização do trabalho.
L12 Possui comunicação clara, positiva e promissora,
1 2 3 4 5
quanto ao futuro da organização.
L13 Dá à equipe autoridade para tomar suas próprias
1 2 3 4 5
decisões.
L14 Dedica tempo e energia para disseminar valores e
1 2 3 4 5
crenças referentes à organização.
L15 Elogia a equipe quando um trabalho é bem feito. 1 2 3 4 5
L16 Está atento para inovações que podem melhorar a
1 2 3 4 5
organização e o projeto.
L17 Mostra à equipe os objetivos de longo prazo que
podem ser alcançados através de uma visão de 1 2 3 4 5
futuro comum.
L18 Desenvolve um ambiente de equipe com relações
1 2 3 4 5
de cooperação entre os participantes.

28
L19 Permite que a equipe conheça seus valores e suas

crenças para a melhor forma de conduzir os 1 2 3 4 5
projetos e a organização.
L20 Valoriza os esforços e as contribuições da equipe,
1 2 3 4 5
dando suporte às atividades.
L21 Pergunta "o que nós podemos aprender?",
1 2 3 4 5
quando as coisas não saem conforme o planejado.
L22 Olha à frente e para as previsões quanto ao futuro
1 2 3 4 5
da organização e dos acontecimentos do projeto.
L23 Cria uma atmosfera de confiança mútua entre os
1 2 3 4 5
participantes da equipe.
L24 Apresenta coerência entre a prática e o discurso. 1 2 3 4 5
L25 Procura formas de celebrar o sucesso dos
1 2 3 4 5
projetos.
L26 Avalia os riscos de novos procedimentos e
1 2 3 4 5
abordagens quando existe chance de falha.
L27 É motivador e entusiasta sobre as possibilidades
1 2 3 4 5
futuras.
L28 Possibilita à equipe uma sensação de donos do
1 2 3 4 5
projeto em que estão trabalhando.
L29 Assegura que o trabalho de equipe tem objetivos
claros, com etapas e metas bem definidas que 1 2 3 4 5
sejam do conhecimento de todos.
L30 Divulga para o resto da organização os resultados
obtidos e a importância da participação de cada 1 2 3 4 5
membro da equipe.
Tabulação
Princípio Somar Pontuação das seguintes declarações Pontuação
P1. Desafiar o Estabelecido 1, 6, 11, 16, 21, 26

P2. Inspirar uma Visão
Compartilhada
2, 7, 12, 17, 22, 27
P3. Permitir que os Outros Ajam 3, 8, 13, 18, 23, 28
P4. Apontar o Caminho 4, 9, 14, 19, 24, 29
P5. Encorajar o Coração 5, 10, 15, 20, 25, 30

29
3.7 Teste de Dominância Cerebral (Ned Herrmann)

Instruções:
As questões a seguir baseiam-se nos estudos de Ned Hermann sobre criatividade e
dominância cerebral. Responda com muita sinceridade! Não tente ―acertar‖ as
respostas que parecem mais ―adequadas‖ ou ―socialmente corretas‖. Para não
distorcer o resultado, procure ser bem verdadeiro e escolher a resposta mais
adequada ―para você‖!
1. Marque os cincos sentidos ou situações que fazem você se sentir mais motivado
no trabalho:
1.1. Trabalhar sozinho

1.2. Expressar minhas idéias
1.3. Estar no controle da situação
1.4. Provocar mudanças
1.5. Ouvir e falar
1.6. Criar ou usar recursos visuais
1.7. Prestar atenção aos detalhes
1.8. Aspectos técnicos
1.9. Trabalhar com pessoas
1.10. Usar números, estatísticas
1.11. Oportunidades para fazer experiências
1.12. Planejar
1.13. Trabalhar com comunicação
1.14. Fazer algo funcionar
1.15. Arriscar-se
1.16. Analisar dados
1.17. Lidar com o futuro
1.18. Produzir e organizar
1.19. Fazer parte de uma equipe
1.20. Fazer as coisas sempre no prazo previsto
2. Quando aprendo, gosto de ... ( assinale cinco alternativas ):
2.1. Avaliar e testar teorias

2.2. Obter e quantificar fatos
2.3. Ouvir e compartilhar idéias
2.4. Usar minha imaginação
2.5. Aplicar análise e lógica
2.6. Ambiente bem informal
2.7. Verificar meu entendimento
2.8. Fazer experiências práticas
2.9. Pensar sobre as idéias
2.10. Confiar nas intuições
2.11. Receber informações passo a passo
2.12. Tomar iniciativas
2.13. Elaborar teorias
2.14. Envolvimento emocional
2.15. Trabalhar em grupo
2.16. Orientações claras
2.17. Fazer descobertas
2.18. Criticar
2.19. Perceber logo o quadro geral (o objetivo final )
2.20. Adquirir habilidades pela prática

30
3. Prefiro aprender através de ... ( assinale cinco alternativas):
3.1. Materiais visuais

3.2. Demonstrações
3.3. Debates estruturados pelo instrutor
3.4. Palestras formais
3.5. Experiências
3.6. Utilizando histórias e música
3.7. Exercícios que usam a intuição
3.8. Debate em grupo
3.9. Exercícios de análise
3.10. Atividades sequenciais bem planejadas
3.11. Analisando números,dados e fatos
3.12. Exemplos com metáforas
3.13. Atividades passo a passo de reforço do conteúdo
3.14. Leitura de livros-textos
3.15. Discussões de casos voltados para as pessoas
3.16. Discussões de casos voltados para os números e fatos
3.17. Métodos tradicionais comprovados
3.18. Agenda bem flexível
3.19. Agenda estruturada com antecedência
3.20. Trabalhos bem estruturados
4. Qual o tipo de pergunta que você mais gosta de fazer?(marque somente uma):
4.1. O quê
4.2. Como?
4.3. Porquê
4.4. Quem?
5. Assinale o que mais você gosta de fazer.(marque quatro alternativas):
5.1. Descobrir
5.2. Quantificar
5.3. Envolver
5.4. Organizar
5.5. Conceituar
5.6. Analisar
5.7. Sentir
5.8. Praticar
5.9. Teorizar
5.10. Sintetizar
5.11. Avaliar
5.12. Interiorizar
5.13. Processar
5.14. Ordenar
5.15. Explorar
5.16. Compartilhar

31
6. Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao

comprar um carro você:
6.1. Compra com base na recomendação de amigos

6.2. Preocupa-se com o consumo de combustível
6.3. Preocupa-se com as formas, a cor e a tecnologia
6.4. Verifica equipamento de segurança e durabilidade
6.5. Dá importância à ―sensação‖ de conforto do veículo
6.6. Faz comparações com outros veículos
6.7. Verifica tamanho do porta-malas
6.8. Verifica se encaixa no seu sonho de vida
6.9. Pesquisa e planeja antecipadamente como vai utilizá-lo
6.10. Preocupa-se com o custo e o valor de troca
6.11. Quer ―amar‖ o carro
6.12. Prefere carros lançados recentemente, novidades
6.13. Preocupa-se com os requisitos técnicos
6.14. Verifica a facilidade de manutenção
6.15. Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante
6.16. Preocupa-se com o nome do fabricante
6.17. Dá importância à opinião das pessoas
6.18. Quer ver dados e estatísticas sobre o desempenho
6.19. Preocupa-se com a qualidade do atendimento do revendedor
6.20. Analisa como o carro vai ser útil no seu dia-a-dia
7. Como você define seu comportamento? Das opções abaixo, marque apenas
uma:
7.1. Gosto de Organizar

7.2. Gosto de Compartilhar
7.3. Gosto de Analisar
7.4. Gosto de Descobrir
8. Palavras que definem meu estilo (marque quatro):
8.1. Organizado
8.2. Analítico
8.3. Emocional
8.4. Experimental
8.5. Lógico
8.6. Conceitual
8.7. Perceptivo
8.8. Sequencial
8.9. Teórico
8.10. Explorador
8.11. Avaliador
8.12. Cinestésico
8.13. Sentimental
8.14. Preparado
8.15. Quantitativo
8.16. Sintético

32
9. Quais as frases depreciativas que você mais ouve os outros falarem a seu
respeito?(marque cinco alternativas):
9.1. Viciado em números

9.2. Coração mole
9.3. Exigente, esforçado
9.4. Vive no mundo da lua
9.5. Tem sede de poder
9.6. Fala demais
9.7. Não decide sozinho
9.8. Não sabe se concentrar
9.9. Frio, insensível
9.10. Fácil de convencer
9.11. Sem imaginação
9.12. Maluco
9.13. Calculista
9.14. Ingênuo
9.15. Bitolado
9.16. Inconsequente
9.17. Não se mistura
9.18. Ultra-sensível
9.19. Quadrado
9.20. Sem disciplina
10. Quando tenho que resolver um problema, eu geralmente...(marque apenas

uma):
10.1. Visualizo os ―fatos‖ tratando-os de forma intuitiva e holística

10.2. Organizo os ―fatos‖ tratando os detalhes de forma realista e cronológica
10.3. Sinto os ―fatos‖ tratando-os de forma expressiva e interpessoal
10.4. Analiso os ―fatos‖ tratando-os de forma lógica e racional
11. Quando tenho que resolver um problema, eu procuro...(marque apenas uma)
11.1. Uma visão interpessoal, emocional ―humana‘

11.2. Uma visão organizada, detalhada, ―cronológica‖
11.3. Uma visão analítica, lógica, racional,‖de resultados‖
11.4. Uma visão intuitiva, conceitual, visual, de ―contexto geral‖
12. Quais as frases que mais se aproximam do que você diz.(marque três):
12.1. Sempre fazemos desta forma...

12.2. Vamos ao ponto-chave do problema...
12.3. Vejamos os valores humanos...
12.4. Vamos analisar...
12.5. Vamos ver o quadro geral
12.6. Vamos ver o desenvolvimento de equipe....
12.7. Vamos conhecer o resultado...
12.8. Este é o grande sucesso conceitual....
12.9. Vamos manter a lei e a ordem...
12.10. Vamos inovar e criar sinergia...
12.11. Vamos participar e envolver...
12.12. É mais seguro desta forma...
Agora analise suas respostas, transportando para esta tabela as alternativas

escolhidas em cada item. Note que você deverá ter exatamente 40 respostas (nem
mais nem menos).

33
Depois que tiver transportado para a tabela, conte o número das alternativas que
você marcou nas letras SE, IE, ID e SD. Elas equivalem respectivamente aos
quadrantes Superior Esquerdo, Inferior Esquerdo, Inferior Direito e Superior Direito.
Transfira para a tabela a seguir as respostas que você marcou.
1.1 2.1 3.1 4.1 6.1 7.1 9.1 10.1

SE IE SD SE ID IE SE SD
1.2 2.2 3.2 4.2 6.2 7.2 9.2 10.2
ID SE ID IE SE ID ID IE
1.3 2.3 3.3 4.3 6.3 7.3 9.3 10.3
IE ID IE SD SD SE IE ID
1.4 2.4 3.4 4.4 6.4 7.4 9.4 10.4
SD SD SE ID IE SD SD SE
1.5 2.5 3.5 5.1 6.5 8.1 9.5 11.1
ID SE SD SD ID IE SE ID
1.6 2.6 3.6 5.2 6.6 8.2 9.6 11.2
SD SD ID SE SE SE ID IE
1.7 2.7 3.7 5.3 6.7 8.3 9.7 11.3
IE IE ID ID IE ID IE SE
1.8 2.8 3.8 5.4 6.8 8.4 9.8 11.4
SE ID SD IE SD SD SD SD
1.9 2.9 3.9 5.5 6.9 8.5 9.9 12.1
ID SE SE SD IE SE SE IE
1.10 2.10 3.10 5.6 6.10 8.6 9.10 12.2
SE ID IE SE SE SD ID SE
1.11 2.11 3.11 5.7 6.11 8.7 9.11 12.3
SD IE SE ID ID ID IE ID
1.12 2.12 3.12 5.8 6.12 8.8 9.12 12.4
IE SD SD IE SD IE SD SE
1.13 2.13 3.13 5.9 6.13 8.9 9.13 12.5
ID IE IE SE IE SE SE SD
1.14 2.14 3.14 5.10 6.14 8.10 9.14 12.6
SE ID IE SD SE SD ID ID
1.15 2.15 3.15 5.11 6.15 8.11 9.15 12.7
SD ID ID IE SD IE IE SE
1.16 2.16 3.16 5.12 6.16 8.12 9.16 12.8
SE IE SE ID ID ID SD SD
1.17 2.17 3.17 5.13 6.17 8.13 9.17 12.9
SD SD IE SE SD ID SE IE
1.18 2.18 3.18 5.14 6.18 8.14 9.18 12.10
IE SE SD IE SE IE ID SD
1.19 2.19 3.19 5.15 6.19 8.15 9.19 12.11
ID SD SE SD ID SE IE ID
1.20 2.20 3.20 5.16 6.20 8.16 9.20 12.12
IE IE ID ID IE SD SD IE
Some as respostas em cada uma das dominâncias:
Total de respostas SE > Resultados = ____ Total de respostas SD > Inovação = ____
Total de respostas IE > Processos = ____ Total de respostas ID > Pessoas = ____
O resultado da soma das quatro dominâncias (SE+IE+SD+ID) tem que ser igual a 40.

34
Conceitos do modelo Herrmann
Herrmann dividiu o cerebro em quatro hemisférios.

Cada pessoa tem uma linha de pensamento
predominante.
Processo Modo Cerebral
Lógico
Analítico Holístico
Lado Esquerdo
Lado Direito
Fatos Intuitivo
Quantidades Integrativo
Organizado Sentimental
Planejador Interpessoal
Detalhista Emocional
Processo Modo Límbico

Liderança e
Trabalho em Equipe
Prof. JOSÉ WALDO CAMURÇA
Definição de Equipe
• Um conjunto de pessoas com
– Habilidades complementares
– Atuando juntas numa mesma atividade
– Com propósitos e objetivos em comum
– Comprometidas
• Umas com as outras
• Com a qualidade dos relacionamentos
• Com os resultados da organização

Diferenças Importantes
Equipe
Grupo
Bando
Tipos de Equipe
• Equipe potencial
• Equipe real
• Equipe virtual
• Equipe temporária
• Equipe de alta performance

Características de Equipes Altamente Eficientes
SENSO DE PROPÓSITO (A)
APRENDIZAGEM COMUNICAÇÃO
CONTÍNUA (H) ABERTA (B)
FLEXIBILIDADE E
ADAPTABILIDADE (G) CONFIANÇA E
RESPEITO MÚTUO (C)
CRIAÇÃO A PARTIR
DE DIFERENÇAS (F) LIDERANÇA
COMPARTILHADA (D)
PROCEDIMENTOS EFICAZES
DE TRABALHO (E)
5
Trabalho em equipe
• Formar a equipe é o começo.
Permanecer juntos é um progresso.
Trabalhar juntos é um Sucesso!
• Trabalho em Equipe é a coleção
de talentos de vários indivíduos
• O sucesso é resultado da equipe e o
fracasso é de minha própria responsabilidade
• Trabalho em equipe é a habilidade de trabalharmos
juntos para atingir um objetivo em comum. Com
isso, nada é impossível
6

Estágios de Desenvolvimento de Equipes
Sucesso /
Complexidade
TRANSFORMANDO
Fase Fase Fase
I II III Transformação
INVOLUINDO
Morte da
EXECUTANDO
Organização
NORMATIZANDO
FORMANDO CRESCENDO
LIDERANÇA
SITUACIONAL
7
As Vantagens do Trabalho em Equipe

Para transformar grupos em equipes
-Comprometimento ético.
-Entusiasmo.
-Consciência dos objetivos.
-Flexibilidade.
-Conhecimento das condições.
-Aceitação das diferenças individuais.
-Praticar negociação e concessão. Ganha-ganha.
-Aprender e compartilhar. Dar e receber feedback.
-Comunicação aberta.
Liderança
10

Liderança: como conceituar?
• Liderança é o processo de influência,
através da interação interpessoal, pelo
qual as pessoas, com suas ações, facilitam
o movimento de uma equipe rumo a
objetivos em comum
• Liderança é conhecer a motivação
humana e conduzir pessoas
• Liderança é ter a capacidade de ver à
frente com clareza, comunicar o que vê e
a capacidade de assegurar o movimento
naquela direção de maneira flexível.
11
E qual a importância do nível operacional?
12

Pirâmide invertida de organizações e gerência
Fonte: Schermerhorn Jr.,1999

13
Guiar, conduzir, induzir e

persuadir. Aquele que é
reconhecido pela equipe como
alguém capaz de conduzi-la
com sucesso a um objetivo
14

O GERENTE O LÍDER
Administra Inova
Mantém Desenvolve
Foca o sistema e a estrutura Foca as pessoas
Ocupa‐se do controle Investe na confiança
Visa o curto prazo Visa o longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Propõe sínteses Propõe análises
Imita / copia / reproduz Busca originalidade
Aceita o status quo Desafia o status quo
Supervisiona o bom andamento Delega com responsabilidade
Faz as coisas da maneira prevista Pensa nas coisas certas
15
ATITUDE GERENCIAL PARA ATITUDE DE LIDERANÇA
do...
Saber Fazer para o...
Saber POR QUE Fazer
da...
Formação Profissional
Centrada no Simples
Adestramento –
Treinamento para para o...
Operação Desenvolvimento Sistemático
de Habilidades -
“COMPETÊNCIAS”
16

Competências
CONHECIMENTO
HABILIDADE
ATITUDES
17
Características do Líder
• Traços pessoais versus situação
– Durante bastante tempo, os estudos sobre
liderança aceitavam o fato de que os líderes
tinham certas características, tais como a
amabilidade, a força física, a inteligência etc.
que se consideravam fundamentais para o
exercício da liderança
– Deste modo se considerava que as qualidades
inerentes aos líderes eram pessoais, o que
pressupunha que, desde muito cedo seria
possível determinar os potenciais líderes
18

A teoria dos três Estilos de Líder
• Autocrático
– Apenas o líder fixa as diretrizes,
sem qualquer participação do grupo
• Democrático
– As diretrizes são debatidas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder
• Liberal (laissez faire)
– Há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder
Kurt Lewin
19
Liderança Situacional
O estilo de liderança é
determinado em função do
nível de maturidade do
profissional na atividade
Kenneth Blanchard
20

Muito
Estilo do líder
Muito relacionamento, Muita tarefa,
pouca tarefa muito relacionamento
para o relacionamento
Maximiano /TGA –
E3 E2
Comportamento
Fig. 12.12 – Modelo de

liderança situacional de
orientado
Hersey e Blanchard.
E4
E1
Pouco relacionamento, Muita tarefa,

pouca tarefa pouco relacionamento
Pouco
Pouco Comportamento orientado para a tarefa Muito
Alto Moderado Baixo

M4 Maduro M3 M2 M1 Imaturo
Maturidade dos Subordinados 21
Liderança Situacional
 Estilo 1 DIRIGIR
 Usa a diretividade, fornece instruções
específicas e supervisiona as tarefas
 Estilo 2 TREINAR
 Ainda dirige e supervisiona, mas
explica, treina e solicita sugestões
 Estilo 3 APOIAR
 Facilita e apoia os esforços,
compartilha a tomada de decisão
 Estilo 4 DELEGAR
 Delega poderes, tomada de decisão
e solução de problemas, autonomia
22

Liderança Transformacional
• Abordagem da nova liderança entende o líder
“Como alguém que define a realidade organizacional por
meio da articulação de uma visão, que é um reflexo de
como ele ou ela define a missão de uma organização e os
valores que a apoiarão”
(Bryman, 2004)
23
Liderança Transformacional
Inspirar uma Visão Compartilhada de
Desafiar o Estabelecido
- buscando oportunidades para mudar, P1 um futuro enaltecedor e enobrecedor
- envolvendo a equipe via seus valores,
crescer, inovar e melhorar interesses, esperanças e sonhos
- arriscando e aprendendo com os erros
P2
Futuro
Modelo práticas
de liderança de P5 P4
Kouzes & Posner P3 Apontar o Caminho para
melhorar desempenho e
(1997) relacionamento
- estabelecendo o exemplo
- obtendo pequenas vitórias
que promovem progresso e
firmam compromissos
Permitir que os Outros Ajam Encorajar o Coração motivando a equipe

- incentivando a colaboração via objetivos para os desafios do dia-a-dia
comuns e desenvolvimento da confiança - reconhecendo as contribuições individuais
- fortalecendo as pessoas via poder, escolhas, - comemorando os sucessos com a equipe
tarefas, competências e apoio explícito com regularidade
24

Coaching
• O líder ensina, encoraja e apoia seus
subordinados na execução de suas tarefas
– Ao invés de apenas mandar fazer
– Ou esperar que façam sozinhos
• Os gestores que são coaches
– Questionam
– Guiam
– Discutem
– Encorajam
25
Coaching
• Distingue-se por:
– Haver intenção associada às expectativas das
empresas.
– Prioritariamente resultados de desempenho mais
imediatos.
– Ajudar pessoas a encontrarem suas próprias
maneiras de melhorar seu desempenho.
– Estar cada vez mais institucionalizado.
– “Dar poder” para que alguém transforme ideias
em ações que tragam resultados desejáveis para
as empresas.

Habilidades do Coach
-Ouvir.
-Analisar, compreender o comportamento.
-Identificar conflitos.
-Focalizar o acerto.
-Identificar e clarificar erros.
-Leitura do presente e futuro.
-Atitudes - empático,solidário, apoiador,
confidente, amigo e ético.



1
Conclusões das teorias
• Não existe um estilo de liderança único,
baseado nos traços ou comportamento do
líder
• Isso implica que a maioria das
pessoas pode se desenvolver
e ser um líder bem sucedido
conforme a situação e que as
características e aspirações
dos liderados também devem
ser levados em conta 33
Delegação
• Uma das grandes falhas
gerenciais é a incapacidade
de delegar
• As direções devem ser claras
e específicas
• Deixe claro qual é o padrão
de desempenho
• Cheque o entendimento por parte da pessoa
34

Empowerment
É o processo de
delegação e atribuição
de tarefas, acrescido
do poder para decidir
sobre elas
AUTOGESTÃO:
Comprometimento,
competência, autonomia, e
capacidade de decisão
35
Feedback
• Saber dar feedback criticando ou elogiando
no momento e da forma adequada é
fundamental para influenciar pessoas no
trabalho
• O feedback pode ocorrer
– Formalmente => Avaliação de
Desempenho, Monitoração de
Qualidade
– No dia a dia (sempre) => Coaching
36

Feedback
• O feedback pode ser
– Positivo = elogio
• Visa reforçar o comportamento ou desempenho
que está atingindo o padrão desejado
– Negativo = repreensão = crítica construtiva
• Visa corrigir e melhorar o comportamento ou
desempenho de baixa qualidade ou insatisfatório
Mantenha suas emoções
sob controle
37
Feedback ‐ Crítica Construtiva
• O momento mais adequado para o
estabelecimento da crítica é o mais cedo
possível depois do fato ter ocorrido
– O acontecimento está vivo na memória
de ambos
– A crítica se torna mais específica e
melhor compreendida
– Fica mais fácil incorporá‐la ao trabalho futuro
38

Motivação
Aspectos conceituais
• Motivo para ação
• Aspectos conceituais
-Minimizar a dor, maximizar o prazer.
-Origem da palavra Latim:
Motivo e emoção mesma raiz - Movere
Motivação
RECOMPENSA
FINANCEIRA
RECONHECIMENTO
PROFISSIONAL
E VALOR PESSOAL
AMAR E CONHECER
O QUE FAZ

As necessidades humanas ‐ Teoria de Maslow
Auto-realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
41
As necessidades humanas ‐ Teoria de Maslow
42

O que motiva os Colaboradores
• Desafios
• Integração
• Oportunidade de crescimento profissional
• Estabilidade
• Benefícios
• Valorização e reconhecimento
• Imagem da empresa frente ao mercado
• Visão de futuro
• Salário
• Participação (sentimento de ser ouvido pela empresa)
• Acesso às novas tecnologias
43
O que desmotiva os Colaboradores
• Falta de desafios
• Pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento
Profissional
• Falta de clareza nos critérios utilizados
para avaliação e feedback
• Falta de valorização e reconhecimento pela empresa
• Relação com a liderança
• Falta de autonomia
• Falta de visão do todo
– Baixo sentimento de participação
– Sentimento de pouco acesso à informação
• Baixo salário
• Processos internos difíceis / excesso de burocracia 44

• Liderança é... • Liderança não é...

– Designar, com clareza, – Ser paternalista e protetor
responsabilidades
– Inspirar e motivar obtendo – Não motivar ou reconhecer
atuação exemplar
– Reforçar e reconhecer esforços – Contribuir pouco na elaboração da
direção da organização
– Oferecer forte orientação para – Não criar ambiente participativo
crescimento
– Buscar comprometimento da – Exigir pouco de seus subordinados
equipe – Encontrar dificuldade em ser
– Desafiar a equipe a aumentar seus objetivo
esforços – Praticar favoritismo ou ser
– Ser enérgico sem deixar de ser inconsistente no desenvolvimento
justo dos subordinados
– Ser dedicado ao desenvolvimento – Não enfocar treinamento e
– Transmitir bem a Missão e desenvolvimento
Objetivos da organização
– Enfatizar o acerto e não o erro
45
Competência e desenvolvimento da liderança
• Abertura
• Atenção
Algumas • Coaching (coach = treinador)
habilidades
requeridas • Humildade
do líder • Humor
• Integração
• Intuição
• Mentoring (mentor)
• Versatilidade
• Visão do todo

Pessoas são Prioridade
• Trate os colaboradores como
profissionais adultos
• Seja muito, muito justo
• Use sempre "nós"
• Tente saber sobre momentos importantes da
vida dos colaboradores fora do trabalho
O líder deve atuar como um
facilitador, construindo um ambiente
adequado às necessidades do time
que ficará motivado a fazer
o que deve ser feito
47
• “A maioria dos pensadores práticos da História
compreendeu que a preocupação e um senso sobre a
importância de atender os outros são os maiores
atalhos para resultados excelentes” Jerry Walls
• “Os líderes bem sucedidos acreditam que não podem
vencer sem as contribuições de todos os membros da
equipe. Sabem que não possuem todas as respostas,
por isto não insistem em provê‐las. Como também
não creem que sejam os únicos qualificados para
tomar decisões, não decidem tudo por si só”
Fela Moscovici
48

SUCESSO !!
“Comece fazendo o que é
necessário, depois o que é
possível e de repente você
estará fazendo o impossível”
São Francisco de Assis
Obrigado!
Prof. José Waldo Camurça
19 91690405
jwcamurca@fgvmail.br
49

PLANEJAMENTO
(este material é indispensável para as orientações
metodológicas)
1 PROBLEMATIZAÇÃO (questões relevantes sobre o tema/história/caso a ser apresentado).
2 DELIMITAÇÃO (a questão a ser desenvolvida).
3 HIPÓTESE (afirmação que surge da junção pergunta-resposta)
4 OBJETIVO GERAL (verbo de ação intelectual anteposto à hipótese)
4. 1.
5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS (o plano de estudo extraído do objetivo geral).
5. 1.
5. 2.
5. 3.
5. 4.
6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS (como será estudado cada um dos
objetivos específicos) – Específico para o 2º e 3º Fórum

MBA: __________________________________________________________________________
Disciplina: ____________________________________________________________________
Docente: ______________________________________________________________________
Período de realização da disciplina: __________________________________________
1. Portfólio de desempenho acadêmico
1.1 Registre abaixo os principais conceitos (palavras-chave) que dão suporte ao

conteúdo desta disciplina:
1.2 Registre abaixo as principais idéias (frases curtas) que formam o conteúdo
fundamental desta disciplina:
1.3 Comparando o conteúdo aprendido com a realidade empresarial que você

conhece, registre abaixo os principais problemas científicos e/ou empresariais
(questões significativas, exatas, curtas) que você percebe:
Digite seu texto aqui

2. Portfólio de desempenho pessoal/profissional
Considerando os conteúdos aprendidos e os problemas detectados a partir do

estudo destes conteúdos, destaque:
2.1 O que você pode fazer a partir de amanhã para melhorar seu desempenho
pessoal/ profissional:
2.2 O que você deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/
profissional:
2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para
aperfeiçoar sua prática profissional:

Liderança e Trabalho em Equipe no MBA em Gestão de Projetos

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Profº. José Waldo Camurça da Silveira Filho

2. TEXTOS PARA ESTUDO 4

2.1 A SUPREMA TAREFA DA LIDERANÇA 4

1.2 Carga horária total

Perceber a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo

1.4 Conteúdo programático

Trabalho em Equipes Grupos x equipes. Vantagens do trabalho em

Liderança e Trabalho em Equipe

teoria do coach. Habilidades de liderança. A

1.6 Critérios de avaliação

O participante será avaliado segundo o seguinte critério:

1.7 Bibliografia recomendada

OBS: Esta apostila faz parte do Material Padronizado de Liderança e Trabalho em

Liderança e Trabalho em Equipe

Currículum Vitae do Professor

Liderança e Trabalho em Equipe

2. Textos para estudo

2.1 A Suprema Tarefa da Liderança

Vivemos em uma época de reengenharia organizacional. Para se tornarem

As pessoas são a parte difícil

Pessoas não podem ser reestruturadas. Organizações não podem forçar as

Eu concordo. Mas duas décadas de trabalho com dirigentes durante

1. Toda mudança é uma mudança de si mesmo. Você não pode obter os

2. Com a mudança de si mesmo você se emociona. Não é necessário ser

Liderança e Trabalho em Equipe

arte da liderança de pessoas para fazê-las se sentirem ouvidas. Isto requer

3. Mudança requer autoliderança. Nos anos 90, a tendência é que todos

A verdadeira mudança depende da motivação e da autoliderança tanto dos

A realidade da nova carreira: VOCÊ Ltda.

Frequentemente as pessoas reclamam que seu trabalho, que antes

Trocar a dependência da carreira pela autoliderança na carreira não é

A autoliderança é a essência da liderança

A realidade da VOCÊ Ltda. requer um novo ‗contrato profissional‘, sob o qual

A autoliderança é a essência da liderança. Ela se baseia no

Liderança e Trabalho em Equipe

detenham a mudança. A menos que compreendam a visão que os motiva a liderar,

A autolideranca é a essência de toda pessoa, equipe e mudança

Para tornar a questão ainda mais interessante, atualmente as coisas em

Muitos dos grandes pensadores, desde Tales (―Conhece-te a ti mesmo‖) a

Vinte dicas para desfrutar da autoliderança

A seguir, vinte dicas para desfrutar da autolideranca hoje:

1. A qualidade e a profundidade de nossa liderança se refletem em nossos

Identifique seu nível de estresse. Procure seus sintomas — falta de

2. Não somos impotentes para escolher nossas condições de vida e de

Liderança e Trabalho em Equipe

Obtenha controle onde puder. A função de um líder inclui forças

3. Precisamos reconhecer nossos vícios para descobrir se estamos sendo

4. Mudanças verdadeiras provêm de mudanças em nossos mapas mentais,

Procure ficar um pouco a sós todos os dias. Para esclarecer as idéias é

Faca o que gosta, ou procure um aconselhamento de carreira. Podemos nos

6. Precisamos preparar um inventário de nossos talentos de liderança se

Examine sua função. Durante uma semana, utilize um bloquinho no qual

7. Precisamos decidir pessoalmente com quais critérios queremos que nosso

Retome um relacionamento com um mentor ou instrutor. Um bom instrutor

Liderança e Trabalho em Equipe

Pergunte-se, ―Quem são meus mestres hoje?‖ ―Quem é a primeira pessoa

8. Reinventar-nos é um longo e contínuo processo de aprendizado; precisamos

9. Devemos estabelecer sólidos sistemas de apoio — um conselho

Eleja seu conselho administrativo. Quem são as pessoas com sabedoria e

Desista de alguma coisa. Líderes ocupados costumam sobrecarregar-se.

11. Mesmo antes de realizarmos com sucesso o Plano A, devemos estar