APOSTILA DE

EMPREGABILIDADE
 Conceitos de Empregabilidade
Empregabilidade um conceito amplo que no significa apenas ter um emprego
e sim a capacidade de ter trabalho e renda sempre. Note a diferena. Uma coisa
ter um emprego que pode at estar estagnado e no nos levar a lugar algum.
Outra completamente diferente ter as qualificaes necessrias para viver
esse novo paradigma de forma saudvel.

Segundo o consultor Jos Augusto Minarelli, a empregabilidade formada de

seis pilares que so: adequao vocacional, competncia profissional,
idoneidade, sade fsica e mental, ter uma reserva financeira e fontes
alternativas e, por ltimo, mas no menos importante, o precioso rol de
relacionamentos e amizades conhecido tambm como networking.

Reflita sobre como essas dimenses afetam sua vida e sua posio em relao
a elas. Quem sabe usar sua empregabilidade consegue tomar conta de sua
carreira e cria condies para ter trabalho sempre, no importando a sua idade,
seu modo de pensar e nem a sua rea de atuao. Para facilitar sua tarefa
confira algumas dicas que preparamos para voc:

As empresas hoje esperam de seus empregados:

* liderana;
* facilidade de comunicao;
* flexibilidade e capacidade de adaptao a mudanas;
* entusiasmo para aprender;
* conhecimento de idiomas e informtica;
* engajamento nos resultados da equipe;
* ambio de carreira;
* escrever com clareza e de acordo com cada situao;
* capacidade de organizar e transmitir suas ideias;
* ser criativo ao resolver problemas e tomar decises;
* saber lidar com diferentes situaes.

O bom profissional aquele que:

* no enrola, faz seu trabalho, sem esperar que outro faa;
* diz quando no sabe realizar uma tarefa e mostra entusiasmo em aprender;
* assume a responsabilidade por seus erros;
* no faz fofoca no ambiente de trabalho;
* no aceita fazer ou ajudar a fazer coisas que vo contra seus princpios e que
possam prejudicar a empresa ou outras pessoas;
* no esconde informaes importantes de seus colegas, chefes e subordinados
para ter vantagem e os trata com respeito.
Os 7 erros capitais (fatores que mais desclassificam candidatos
segundo a Revista Voc S.A.):

* Pouca preparao para entrevista;

* Escolaridade baixa;
* Preparao inadequada para o tipo de trabalho;
* Pouca experincia requerida, talento ou educao;
* Demanda de salrio fora da realidade;
* Nenhum potencial para liderana;
* Falta de objetivos e baixa motivao, entusiasmo ou iniciativa

Empregabilidade um tema extremamente dinmico e a lista de pr-requisitos

necessrios para ser desejado pelo mercado cresce continuamente. As
chamadas competncias essenciais vo se tornando mais amplas e mais
complexas medida que o tempo passa

H algum tempo o capital intelectual era uma vantagem competitiva por

excelncia. Hoje, sem a presena do capital emocional e do capital tico, apenas
para citar duas concepes vigentes, s o capital intelectual no garante a
contratao e permanncia no mercado de trabalho.

Quanto mais aumenta o nvel da competitividade e, porque no dizer, a histeria

corporativa, mais as questes relativas capacidade de enfrentar e conviver com
altos nveis de presso tornam-se evidentes. Conviver cotidianamente com este
nvel de presso no requer apenas intelecto relevante, mas, condies fsicas
e mentais pra l de saudveis. As maiores causas de afastamentos a partir do
nvel gerencial se devem a transtornos psicolgicos, muitos deles
potencializados pelo estresse negativo oriundo dos nveis crescentes de
presso e da falta de uma disciplina que permita crescimento na carreira
associado qualidade de vida.

O conceito de empregabilidade extremamente simples, resume-se nas

respostas s seguintes perguntas:

1. Quanto a sua bagagem pessoal e profissional interessante para o

mercado;
2. Que diferenciais nobres voc possui quando comparado a outros
profissionais com uma formao e trajetria parecidas com a sua?
 3. Quais razes justificam o desejo de uma empresa em ter voc como
parte do capital estratgico/competitivo da organizao?
4. O quanto a sua histria de vida e de carreira falam mais alto que seu
currculo.

Voc no vale apenas o quanto sabe, mas vale o quanto . Uma pessoa de
grande competncia tcnica cujas qualidades morais e ticas no sejam
comprovveis j no interessa a uma organizao lcida.

Ser digno de confiana um pr-requisito fundamental que sobrepe o desejo

por desafios e a capacidade de trabalhar sobre presso.

Seus diferenciais nobres so aqueles que esto to associados ao seu ser, e

que se tornam difceis de serem copiados por seus pares: sua personalidade,
seu carter e o seu comportamento esto entre elas. Diferenciais pobres so
facilmente copiados. Diferenciais nobres so os verdadeiros diferenciais.

Os cases que voc ajudou a escrever e que so anteriores busca atual por
emprego falam mais alto que seu currculo. Mesmo que voc esteja saindo da
universidade, cases que voc tenha construdo enquanto graduando ou ps-
graduando, testemunhos de professores que tenham respeito por seu potencial,
tudo isto conta a seu favor. Somos uma sociedade relacional, quem conhece
voc e o que estas pessoas pensam a seu respeito de enorme importncia!

Por isso, no despreze o seu marketing pessoal - estou falando

verdadeiramente de marketing pessoal, no de agir como um marketeiro
barato, daqueles que pretendem enganar o mundo com uma genialidade que
ningum a no ser sua prpria vaidade consegue perceber.

Se voc tem valor, o mundo precisa ser informado deste valor. Por isso, voc,
que uma pessoa de valor, deve e merece ser reconhecido e as ferramentas
de marketing tambm existem para trabalhar em favor da verdade e da tica.

Quanto maiores forem as suas condies de manter a mente aberta

para transitar com qualidade por ambientes multiculturais e colaborar na
elaborao de cases em cada ambiente que voc frequenta, maior a sua
empregabilidade!
O mundo demanda por profissionais competentes, ticos, determinados e
com viso de futuro. Nenhuma competncia acima da mdia ser
desprezada se no o for primeiro por quem a possui.

Automotivao significa acreditar em seus motivos para agir e, com base nesta
certeza, cativar a confiana e as oportunidades que dependem daqueles que
tm poder de deciso.

Sua empregabilidade depende da sua capacidade de gesto da sua prpria

vida e carreira. E diferenciais, devem por definio, ser DIFERENTES!

Gere impacto, torne-se merecedor de ser lembrado e desejado pelo mercado.

Empregabilidade questo de uma excelente bagagem e um timo marketing

pessoal.

Competncias Sociais e interpessoais

DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL

um estudo muito especial, que abrange o prprio grupo, suas caractersticas

de constituio e funcionamento. Analisando o indivduo, como membro desse
grupo, seu prprio papel, sua personalidade e atuao, e seu significado ou
consequncias para os demais membros e para o grupo como um todo.
(Moscovici, 2008).

Pode ser orientado para trs nveis de consequncias:

O individual,
O grupal e
O organizacional

O nvel individual: o foco predominante intrapessoal e interpessoal, na forma

de par ou grupo.

Trabalham-se:
As motivaes,
Objetivos pessoais,
A problemtica de inter-relao, de afetividade e intimidade,
Autoconhecimento E conscientizao, habilidades de percepo, diagnose e
comunicao para expresso verbal e emocional, e feedback.
O nvel grupal: o foco interpessoal, intragrupal e grupal, na forma de par ou
grupo de 2, subgrupos e grupo total.

Trabalham-se:
As motivaes,
Objetivos comuns ao conjunto e
Vrios subconjuntos como:

Problemtica do poder;
Autoridade controle e influncia social;
Aperfeioa habilidades de comunicao efetiva,
feedback, e diagnostica e administra conflitos de liderana e em grupo.

O nvel organizacional: o foco predominante o sistema a organizao como

um todo.

Trabalham-se:
As motivaes e objetivos individuais,
Grupais e organizacionais,
Problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas.
Amplia e aperfeioa a capacidade de trabalho em equipe,
Diagnstico,
Administrao de conflitos intergrupais,
Competncia interpessoal de comunicao interdependncia e integrao.

GRUPO E EQUIPE
GRUPO: Conjunto de indivduos (aspecto numrico/material). Quando os
indivduos se renem, trata-se de um nvel descritivo e tem o indivduo como a
principal referncia.

EQUIPE: Grupos de pessoas que trabalham juntas numa misso, projeto,

departamento ou qualquer outra espcie de organizao. um grupo de
pessoas que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de
forma compartilhada.

COMPETNCIA INTERPESSOAL

a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com

outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias
da situao.
Dois componentes da competncia interpessoais assumem importncia capital:
a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo de percepo precisa
ser treinado para uma viso apurada da situao interpessoal. Isto significa um
longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto percepo,
autoconscientizao, auto aceitao como pr-requisitos de possibilidades de
percepo mais realstica dos outros e da situao interpessoal. Esse
treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer
treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e
disponibilidade psicolgica do treinamento no exerccio de receber feedback. O
autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de
feedback, o qual precisa ser elaborado para auto aceitao dos
Componentes do eu.
A habilidade de lidar com situaes interpessoais engloba vrias habilidades,
entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa
procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma
diferenciada, no rotineira, experimentando novas condutas percebidas como
alternativas de ao. Desenvolve-se a capacidade criativa para solues ou
propostas mais originais, menos convencionais, com resultados duplamente
compensadores: da resoluo do problema e da auto- realizao pelo prprio
ato de criao, altamente gratificante para as necessidades do ego.

Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepo acurada

realstica das situaes interpessoais e de habilidades especficas
comportamentais que conduzem a consequncias significativas no
relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.

COMO DESENVOLVER COMPETNCIA INTERPESSOAL

A competncia interpessoal no um dom ou atributo inato da personalidade, e
sim uma capacidade decorrente de treinamento por meio de tcnicas prprias
em programas especiais, envolvendo contedos intelectuais, emocionais e
atitudinais. A metodologia difere da usualmente utilizada em cursos ou
seminrios, exigindo, por isso, formao especializada de coordenadores em
dinmica de grupo e desenvolvimento interpessoal.

INTELIGNCIA EMOCIONAL

A Inteligncia Emocional a capacidade de criar motivaes para si prprio e de

persistir num objetivo apesar dos percalos. De controlar impulsos e saber
aguardar pela satisfao de seus desejos; de se manter em bom estado de
esprito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar; de
ser emptico e autoconfiante. Ao contrrio do QI, com seus quase 100 anos de
histria de pesquisa junto a centenas de milhares de pessoas, a inteligncia
emocional um conceito novo. Ningum pode ainda dizer exatamente at onde
reponde pela variao, de pessoa para pessoa, no curso da vida. Mas os dados
existentes sugerem que esse tipo de inteligncia pode ser to ou mais valioso
que o QI. E, embora haja quem argumente que, atravs da experincia ou do
aprendizado no exista muita possibilidade de se alterar o QI, as aptides
emocionais decisivas, na verdade, podem ser aprendidas e aprimoradas.

As inteligncias pessoais expandem essas aptides em cinco princpios:

1- Conhecer as prprias emoes: autoconscincia reconhecer um sentimento

quando ele ocorre a pedra de toque da inteligncia emocional. Capacidade
de controlar sentimentos a cada momento fundamental para o discernimento
emocional e para a auto compreenso. A incapacidade de observar nossos
verdadeiros sentimentos nos deixa merc dele. As pessoas mais seguras de
seus prprios sentimentos so melhores pilotos de suas vidas, tendo
uma conscincia maior de como se sentem em relao a decises pessoais,
desde com quem se casas a que emprego aceitar.

Lidar com emoes: lidar com os sentimentos para que sejam apropriados
uma aptido que se desenvolve na autoconscincia. a capacidade de
confortar-se, de livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que incapacitam
e as consequncias resultantes do fracasso nessa aptido emocional bsica.
As pessoas que so fracas nessa aptido vivem constantemente lutando contra
sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente das
instabilidades e perturbaes da vida.

Motivar-se: por as emoes a servio de uma meta essencial para centrar a

ateno, para a automotivao e a maestria, e para a criatividade. O autocontrole
emocional saber adiar a satisfao e conter a impulsividade est por trs de
qualquer tipo de realizao. As pessoas que tem essa capacidade tendem a ser
mais produtivas e eficazes em qualquer atividade que exeram.

Reconhecer emoes nos outros: a empatia, outra capacidade que se

desenvolve a autoconscincia emocional a aptido pessoal fundamental. As
pessoas empticas esto mais sintonizadas com os sinais do mundo externo
que indicam o que os outros precisam ou o que querem. Isso as torna bons
profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e administrao.

Lidar com relacionamentos: a arte de se relacionar , em grande parte, a

aptido de lidar com as emoes dos outros. So as aptides que reforam a
popularidade, a liderana e a eficincia interpessoal. As pessoas excelentes
nessas aptides se do bem em qualquer coisa que dependa de interagir
tranquilamente com os outros, so estrelas sociais.

As pessoas diferem em suas aptides em cada um desses campos; alguns de

ns podemos ser bastantes hbeis no lidar, digamos, com nossa ansiedade, mas
relativamente ineptos no confortar os aborrecimentos de outra pessoa.

GESTO DE DESEMPENHO

Conceito de Gesto:
Planejar definir as aes e os resultados desejados
Organizar dividir atribuies, tarefas e responsabilidades
Dirigir acompanhar, ajustar e orientar as aes individuais no sentido dos
objetivos coletivos
Controlar verificar se os resultados planejados esto sendo alcanados

Conceito de Desempenho:

Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se
estava obrigado.

A gesto de desempenho uma importante ferramenta de competitividade e de

identidade organizacional, pois permite que colaboradores, gestores e a rea de
Recursos Humanos construam ciclos virtuosos de comprometimento na medida
em que articulam os interesses da empresa, da rea e do indivduo. um
processo contnuo de alinhamento de seu pessoal com a sua estratgia.

Avaliao de desempenho:
um processo de avaliao sistemtica do desempenho do funcionrio e o
fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessrios.
Um sistema de avaliao do desempenho fundamental para as atividades de
gesto dos recursos humanos de uma organizao e pretende:

1- Definir os critrios especficos de medio do desempenho;

2- Medir com preciso o desempenho anterior;
3- Justificar as recompensas dadas pessoa ou ao grupo, distinguindo assim
um alto e um baixo desempenho;
4- Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para
melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras
responsabilidades.
As avaliaes de desempenho tradicionalmente so realizadas pelo superior
imediato, mas esto mudando para avaliaes de 360, que envolvem todos os
contatos da pessoa no desempenho do trabalho.
As avaliaes de desempenho usam medidas de produo, medidas de
atividade, ou ambas.
EMPREGO E EMPREGABILIDADE

Emprego: uma relao entre homens que vendem sua fora de trabalho por
algum valor, alguma remunerao, e homens que compram essa fora de
trabalho pagando algo em troca, algo como um salrio.

Empregabilidade: Recente nomenclatura dada capacidade de adequao do

profissional s novas necessidades e dinmicas dos novos mercados de
trabalho. Com o advento das novas tecnologias, abertura das economias e
constantes mudanas que vm afetando o ambiente das organizaes. Surge a
necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e
profissionais.
A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento
de seus conhecimentos, sendo esta uma exigncia fundamental para se inserir
no mercado de trabalho.

A constante busca por profissionais qualificados uma realidade atual e cabe ao

profissional, de qualquer rea, estar preparado e consciente de sua atuao,
caso contrrio estar automaticamente fora das exigncias do mercado de
trabalho.
Na viso de Minarelli (1995), os seis pilares que sustentam a empregabilidade
so:

1. Adequao da profisso vocao

(Funo + capacidade + paixo);

2. Competncias

- Preparo tcnico
- Capacidade de Liderana de pessoas
- Habilidade na comunicao oral e escrita (mnimo dois idiomas)
- Habilidade em marketing
- Habilidade de vendas
- Capacidade p/ utilizar recursos tecnolgicos

3. Idoneidade

- tica
- Conduta
- Respeito

4. Sade Fsica e mental

Ser equilibrado, coerente, cuidar da sade fsica e mental. Manter sua

autoestima e capacidade de realizar projetos (criatividade).

5 . Reserva financeira e fontes alternativas

Reserva financeira = Segurana

6. Relacionamentos

Networking manter contatos Estes pilares, segundo Minarelli (1995),

precisam estar coesos e articulados, eles funcionam num grau de
interdependncia. De nada adianta ter adequao profissional, competncia ou
estar atualizado em sua profisso se no for idneo, se no possuir
relacionamentos, se a sade estiver fraca ou se no dispuser de reservas
financeiras.

possvel perceber que na concepo do autor, atingir a empregabilidade algo

que vai alm de ter competncias e habilidades bem estabelecidas. necessrio
seguir os seis pilares com rigor e assim ser possvel no apenas atingir a
empregabilidade, mas mant-la, o que parece mais complexo.
Somos contratados pelas nossas competncias e demitidos pelos nossos
comportamentos!!!
necessrio fazer com que gostem no somente de nosso trabalho mas
tambm de ns Humanos.
CARREIRA

Podemos utilizar a carreira para nos referirmos mobilidade ocupacional, como

por exemplo, o caminho a ser trilhado carreira de negcios, ou para nos
referirmos estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como uma profisso. A
carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e
espao que pode ser seguido por algum. Carreira so as sequencias de
posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.

A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que

refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e
imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo,
engloba o entendimento e a avaliao, engloba polticas, procedimentos e
decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao
e movimento de pessoas.

Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de

constante ajuste, desenvolvimento e mudana.
O papel das pessoas no Planejamento de Carreira:
H, por parte das pessoas, uma natural resistncia ao planejamento de suas
vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo
dado, quanto pelo fato de no terem tido qualquer estimulo ao longo de suas
vidas.

A resistncia ao planejamento individual de carreira ainda muito grande no

Brasil, as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais
como: remunerao, status, prestgio, etc., do que por preferncias pessoais.
As decises sobre carreira no se resumem a momentos episdicos em nossas
vidas; somos, a todo o momento, confrontados com as mudanas no ambiente
a nossa volta e com mudanas em ns mesmos. Por isso, as decises sobre
carreira so um exerccio contnuo, as quais, temos que tomar no calo dos
acontecimentos e, na maior parte das vezes, sem condies para o
distanciamento crtico necessrio.

Em face destes motivos, surge a necessidade de um modelo para orientar as

pessoas na reflexo sobre suas carreiras. O modelo genrico, devendo sofrer
as modificaes necessrias para adequar-se as especificidades das demandas
individuais. Um modelo para planejamento de carreiras tem como principais
objetivos:

Desenvolver nas pessoas um esprito crtico com relao a seu comportamento

diante da carreira;
Estimular e dar suporte a um processo de auto avaliao, visando ao
planejamento individual de sua carreira;
Oferecer uma estrutura para reflexo das pessoas sobre sua realidade
profissional e pessoal;
Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de
ao e para monitorar a carreira do longo do tempo.
O planejamento de carreira depende de trs tarefas de responsabilidade do
indivduo:

1) Auto avaliao: avaliao de suas qualidades, interesses e potencial para

os vrios espaos organizacionais.

2) Estabelecimento de objetivos de carreira: identificao de objetivos de

carreira e de um plano realista baseado na auto avaliao e na avaliao
das oportunidades oferecidas pela empresa.

3) Implementao do plano de carreira: obteno da capacitao e acesso

s experincias profissionais necessrias para competir pelas
oportunidades e para atingir as

A Escolha da Carreira:

A escolha da carreira pode ser agrupada em duas categorias:

Compatibilidade: afirma que determinadas pessoas escolhem determinadas
ocupaes com base em medidas de compatibilidade entre a pessoa e a
ocupao.

Processo de escolha: afirma que a pessoa ao longo de sua trajetria de vida vai
Gradualmente chegando escolha de sua ocupao.

Outro ponto fundamental para a compreenso do processo de planejamento

individual de carreira a anlise da influncia de valores, necessidades e
habilidades no estmulo ou inibio de opes por carreiras.

Estas informaes no agem somente na escolha de carreiras, mas tambm

afetam as decises de movimentao entre empresas ou dentro de empresas, o
peso dado aos vrios aspectos de nossas vidas, a colorao que damos ao
futuro, a construo de objetivos e projetos de vida, etc.
Quando as pessoas iniciam sua vida profissional, h um perodo de descoberta
mtua entre elas e as organizaes. A partir de sucessivas provas e novos
desafios, cada um aprende mais sobre o outro. De um lado, as pessoas passam
a experimentar oportunidades para reconhecerem melhor a si prprias e suas
preferncias profissionais. De outro lado a empresa procura adequar melhor as
capacidades individuais a suas necessidades.

As escolhas das carreiras podem estar assentadas na autopercepo de:

a. Talentos e habilidades, baseados no sucesso dos vrios trabalhos

realizados;

b. Motivos e necessidades, baseados no feedback de outras pessoas e da

empresa e na auto avaliao ao enfrentar os vrios desafios;

c. Atitudes e valores, baseados no confronto entre os valores e normas

prprios e os da organizao ou ocupao.

Deste modo, a auto percepo nos leva construo de razoes e a estabelecer

padres de escolha de carreira, que podem ser agrupadas nas seguintes
categorias:

a. Competncia gerencial;
b. Competncia tcnica ou funcional;
c. Segurana e estabilidade;
d. Criatividade
e. Autonomia e independncia;
f. Senso de servio e dedicao causa;
g. Desafio constante;
h. Estilo de vida integrado.

4Mercado de Trabalho
A maioria dos profissionais trabalha em laboratrios de anlises clnicas e
diagnstico por imagem, em clnicas ou hospitais. Pequena parte deles segue
carreira acadmica, lecionando ou fazendo pesquisa. Mas o bacharel pode atuar
em rgos pblicos de sade e em indstrias de biotecnologia, em reas como
anlise de alimentos.
Boas perspectivas tm surgido nas reas de citopatologia, toxicologia,
reproduo humana, hematologia e em clnicas especializadas em
quimioterapia. Tem crescido, em todo o pas, os concursos pblicos para
biomdicos atuarem na rea de criminalstica. Um nicho em alta o da
biomedicina esttica. Nesse caso, o profissional atua em clnicas particulares
que oferecem tratamento para pele.
Profisso de Biomedicina est voltada principalmente para a pesquisa sobre
doenas, exames clnicos, desenvolvimento de tratamentos, novas formas de
preveno e aumento da qualidade de vida da populao em geral.
Como o prprio nome indica, uma carreira situada entre a Biologia e a
Medicina. Os biomdicos no fazem cirurgias nem prescrevem medicamentos.
Seu foco est na pesquisa, identificao e classificao microrganismos
causadores de enfermidades, no desenvolvimento e evoluo de remdios e
vacinas. Este profissional trabalha principalmente em institutos de pesquisas,
laboratrios de anlises clnicas, hospitais, bancos de sangue e na indstria de
medicamentos.
A profisso de biomdico regulamentada e, para exerc-la, obrigatrio ter
diploma de nvel superior em curso de Biomedicina ou Cincias Biolgicas
Modalidade Mdica reconhecido pelo MEC e obter o registro no Conselho
Regional de Biomedicina (CRBM).

A biomedicina uma carreira ampla e com mercado de trabalho

diversificado: possui 33 reas de atuao autorizadas pelo Conselho Federal de
Biomedicina (CFBM), sendo que as duas principais so docncia/pesquisa e os
laboratrios de anlises clnicas -que concentram cerca de 90% dos profissionais
formados.

Outras reas de atuao so: bancos de sangue, onde o biomdico realiza todas
as tarefas, com exceo da transfuso; anlises ambientais, onde ele faz
anlises fsico-qumicas e microbiolgicas para o saneamento do meio ambiente;
indstrias, para trabalhar com soros, vacinas e reagentes; imagenologia, onde o
profissional atua na rea de raio-X, ultrassonografia, tomografia, ressonncia
magntica; DNA, na qual realiza exames laboratoriais envolvendo DNA e
assume a responsabilidade tcnica dos laudos.

Segundo Silvio Jos Cecchi, biomdico, professor universitrio e presidente do

CFBM, a maioria dos profissionais recm-formados geralmente consegue se
encaixar com certa facilidade no mercado de trabalho porque h um leque muito
grande de reas de atuao. Ele admite, no entanto, que o mercado est
bastante competitivo.

"O biomdico tem vrias opes de trabalho. O emprego est difcil para todas
as profisses. O que nos deixa feliz que a carreira tem 33 reas de atuao, o
que aumenta as chances de colocao no mercado. medida em que o mercado
de trabalho precisa de um profissional especializado, ns procuramos criar
habilitaes para a carreira", afirmou Cecchi.

O professor Joo Henrique Kanan, coordenador do curso de biomedicina da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRS) concorda que o mercado
est em expanso, mas faz uma ponderao: "A maioria esmagadora dos
recm-formados em biomedicina quer trabalhar com anlises clnicas, mas elas
esto ficando saturadas. Eu diria que as anlises ambientais e de imagem so
reas mais carentes de profissionais e, portanto, mais promissoras", avalia.

Na opinio da professora Neila Arrebola, coordenadora do curso de biomedicina

da Universidade Estadual de Londrina (UEL), h espao no mercado de trabalho,
mas o profissional precisa encontrar meios de se destacar. "Como em qualquer
outra carreira, o mercado competitivo. Para que o profissional saia da
faculdade com grandes chances de colocao, preciso que ele seja muito
curioso e persista em busca de respostas para cada conceito novo que ele
aprender. Tem que ser da natureza dele o perfil de pesquisador".

Salrio e distribuio da carreira no Brasil

No existe um piso salarial para os profissionais de biomedicina. Segundo

Cecchi, os salrios dependem muito da regio e para qual empresa o profissional
trabalha. "Ele tambm pode ser concursado ou ter o prprio negcio. Por isso
muito difcil dizer quanto ganha um biomdico", disse.

De acordo com Cecchi, no Brasil h cerca de 30 mil biomdicos registrados no

conselho, sendo que cerca de 20 mil esto concentrados nas regies Sul e
Sudeste. "A rea mais carente, como em outras carreiras, a Regio Norte.
onde existem apenas uns mil biomdicos. Tambm existem poucos cursos e
poucos empregos", disse.

Na opinio de Cecchi, o segredo para conseguir de dar bem no mercado de

trabalho ter coragem de buscar coisas novas e de ser empreendedor. "No
basta ter conhecimento. preciso ir alm. preciso ter algo mais para conseguir
ter uma carreira de sucesso e, se possvel, at abrir o seu prprio negcio",
afirmou.

Perfil profissional do biomdico

O biomdico deve ser metdico, curioso, saber ingls para ler e escrever
pesquisas cientficas e ter grande capacidade de trabalhar em equipe. Isso
porque sua atividade envolve trabalhar com profissionais de outras reas, como
mdicos, farmacuticos, bilogos e bioqumicos, entre outros.
Em seu cotidiano, o biomdico pode realizar diferentes tarefas em hospitais,
clnicas, laboratrios de diagnstico, bancos de sangue, indstria de
medicamentos e institutos de pesquisa. Veja algumas delas:

Desenvolver medicamentos e vacinas

Fazer anlises fsico-qumicas e microbiolgicas
 Realizar exames clnicos e preparar laudos diagnsticos
Realizar percias e auditorias

Perfil do Biomdico
O perfil do profissional Biomdico desejado, de acordo com as Diretrizes
Curriculares Nacionais dos Cursos de Graduao em Biomedicina, que define
os princpios, fundamentos, condies e procedimentos da formao de
Biomdicos estabelecidos pela Cmara de Educao Superior (CES) do
Conselho Nacional de Educao (CNE) do Ministrio da Educao (MEC):

I - Biomdico, com formao generalista, humanista, crtica e reflexiva, para

atuar em todos os nveis de ateno sade, com base no rigor cientfico e
intelectual. Capacitado ao exerccio de atividades referentes s anlises clnicas,
citologia onctica, anlises hematolgicas, anlises moleculares, produo e
anlise de bioderivados, anlises bromatolgicas, anlises ambientais,
bioengenharia e anlise por imagem, pautado em princpios ticos e na
compreenso da realidade social, cultural e econmica do seu meio, dirigindo
sua atuao para a transformao da realidade em benefcio da sociedade.

II - Biomdico com Licenciatura em Biomedicina, capacitado para atuar na

educao bsica e na educao profissional em Biomedicina. O objetivo da
formao do Biomdico dotar o profissional dos conhecimentos requeridos
para o exerccio das seguintes competncias e habilidades gerais:

Ateno sade: os profissionais Biomdicos, dentro de seu mbito

profissional, devem estar aptos a desenvolver aes de preveno, promoo,
proteo e reabilitao da sade, tanto em nvel individual quanto coletivo. Cada
profissional deve assegurar que sua prtica seja realizada de forma integrada e
continua com as demais instncias do sistema de sade. Sendo capaz de pensar
criticamente, de analisar os problemas da sociedade e de procurar solues para
os mesmos.
Os profissionais devem realizar seus servios dentro dos mais altos padres de
qualidade e dos princpios da tica/biotica, tendo em conta que a
responsabilidade da ateno sade no se encerra com o ato tcnico, mas sim
com a resoluo do problema de sade, tanto em nvel individual como coletivo;

Tomada de decises: o trabalho dos profissionais de sade deve estar

fundamentado na capacidade de tomar decises visando o uso apropriado,
eficcia e custo-efetividade, da fora de trabalho, de medicamentos, de
equipamentos, de procedimentos e de prticas. Para este fim, os mesmos devem
ter competncia e habilidades para avaliar, sistematizar e decidir as condutas
mais adequadas, baseadas em evidncias cientficas;

Comunicao: os profissionais de sade devem ser acessveis e manter a

confidencialidade das informaes a eles confiadas, na interao com outros
profissionais de sade e o pblico em geral. A comunicao envolve
comunicao verbal, no verbal e habilidades de escrita e leitura; o domnio de
pelo menos uma lngua estrangeira e de tecnologias de comunicao e
informao;

Caractersticas dos Processo seletivo

O Processo seletivo um assunto temido no s pelos que procuram por vaga
de emprego, mas tambm por empresas que despendem gastos e energia na
busca pelo profissional adequado vaga disponvel.
A preparao do processo na empresa deve ser sigilosa, criteriosa e alinhada
aos objetivos estratgicos da organizao. Ou seja, as informaes que sero
coletadas devem ser mantidas de forma confidencial, para que nenhum dado do
candidato seja exposto ou informaes das etapas sejam descobertas; deve ser
criteriosa para que o candidato certo seja escolhido, j que o custo de um
funcionrio chega ser at o dobro de seu salrio, considerando os encargos e
benefcios existentes; e deve estar alinhada aos objetivos estratgicos para que
o candidato selecionado compartilhe dos valores da organizao e acredite em
seus objetivos.
Ao preparar as etapas do processo seletivo, a empresa deve manter essas trs
caractersticas para que o resultado traga benefcios para a organizao.
Geralmente, as etapas so compostas de prova, dinmica e entrevista. Sendo
que em empresas de pequeno porte no costuma ser usual a dinmica, pelos
gastos que esto envolvidos nessa etapa.
A prova deve extrair os conhecimentos necessrios do candidato adequando-os
perfil desejado, podendo abranger conhecimentos gerais ou at mesmo de
questes especificas sobre a rea da vaga disponvel. A dinmica deve analisar
as caractersticas do perfil do candidato, para que assim a empresa possa ter
uma noo da forma como ele poder se relacionar com os colegas de trabalho
e da postura de trabalho que poder adotar. Por fim, a entrevista ser a
confirmao de todos os dados coletados anteriormente, possibilitando verificar
se os planos e expectativas do candidato so compatveis com os da empresa,
e esta costuma acontecer com os gestores que trabalharo diretamente com o
funcionrio.

Durante processos seletivos muitos candidatos no acreditam no potencial

prprio e, mesmo depois de aprovados, podem se sentir inseguros sobre a
capacidade de exercer as funes solicitadas. No entanto, existem motivos para
que o entrevistador tenha preferido uma pessoa em relao outra. A
seguir, separamos 4 caractersticas pessoais que podem
1 - Competncia

Sendo voc a pessoa selecionada para ocupar a vaga, acredite no seu

potencial. Voc com certeza tem alguma caracterstica que fez com que o
entrevistado escolhesse voc para o cargo.

2 - Confiana
Por mais que a situao esteja difcil, voc consegue demonstrar que capaz
de fazer com que as obrigaes sejam cumpridas. Assim, valorize o seu
potencial dentro do ambiente profissional.

3 - Paixo

A paixo muitas vezes torna-se um diferencial para conseguir ser aprovado no

processo seletivo dos seus sonhos. Demonstrar que voc gosta de novos
desafios pode impulsionar o entrevistador a escolh-lo para ocupar a vaga.

4 - Integridade

Quando voc demonstra integridade, tem mais chances de convencer as

pessoas de que a escolha certa para o cargo. Por mais que voc no seja o
profissional melhor qualificado em termos tcnicos, voc com certeza ganha
pontos positivos por demonstrar que deixa seus valores muito

importante ressaltar que atualmente as caractersticas comportamentais esto

sendo muito valorizadas no mercado de trabalho, pois considerado que o
funcionrio que possui perfil compatvel com o da empresa tende a continuar na
organizao, se tornar mais produtivo e logo aprender as questes tcnicas. Por
isso, os processos seletivos esto cada vez mais subjetivos na busca pelo
candidato ideal.
 O que as Empresas procuram nos candidatos

fcil entender que nenhuma empresa vai querer um profissional sem

compromisso, pouco colaborativo e que no saiba trabalhar em equipe. Mesmo
assim, essas competncias continuam sendo anunciadas como pr-requisitos
das vagas de estgio e trainee e candidatos seguem sendo eliminados por no
apresentarem essas caractersticas. 15 competncias que mais aparecem nas
ofertas dos programas das empresas quando essas caractersticas so
avaliadas e a importncia delas na seleo. Saiba ainda como pode se destacar
na disputa por uma vaga e a importncia do acompanhamento de um coaching
de carreira para quem quer se preparar para um recrutamento concorrido.

No vale a pena maquiar

A Disputa de uma vaga de estgio ou trainee no tentar identificar a
competncia em avaliao durante uma dinmica, por exemplo, e ainda procurar
maquiar seu comportamento para demonstr-la. Voc no sabe e no vai saber
o que est sendo avaliado. Algum que queira demonstrar que tem liderana,
sem ter, pode forar situaes e no dar espao para que outros participem da
atividade proposta. Se a avaliao for por trabalho em equipe, ele est
reprovado. Mesmo se conseguir passar, a falta dessa caracterstica maquiada
na seleo vai ser identificada no dia a dia da empresa. O importante se deixar
avaliar, conforme consultores da rea

Competncias dos jovens

Os processos de seleo tm dois grupos de competncias sendo avaliadas a
pedido das companhias quando definiu o perfil da vaga anunciada. Primeiro so
as corporativas, que tratam dos valores da empresa, como as questes sobre
tica e de como tratar o produto, seus clientes. Geralmente, esses dados esto
no site da empresa. Em seguida vm as competncias especficas da funo.
Um dos principais agentes de integrao entre estudante e empresas do pas,
para os profissionais jovens, como estagirios e trainees, as caractersticas mais
pedidas so relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, liderana,
orientao para resultados e proatividade.

Como so identificadas
As principais ferramentas dos recrutadores para identificar as competncias so
as entrevistas, as dinmicas, os estudos de caso e o histrico do que o candidato
j vivenciou. a que contam as experincias de voluntariado e trabalhos
extracurriculares. Os selecionadores podem criar situaes para verificar como
o candidato reage. Eles querem basicamente saber trs coisas: o conhecimento
que o estudante ou recm formado tem sobre aquela caracterstica, a habilidade
em lidar com ela e, principalmente, se tem atitude relacionada a ela, se a traz
com ele em seu dia a dia.
Estagirias da Bayer: saber ouvir uma das competncias difceis de encontrar

Quem o escolhido
O candidato no precisa apresentar todas as competncias pedidas pelas
empresas para o perfil da vaga. O principal item avaliado se o candidato tem a
condio e a pr-disposio para entregar os resultados ou tarefas que forem
pedidas no ambiente de trabalho. Se demonstrar isso e faltar alguma
competncia que pode ser desenvolvida, ele ser aprovado e j saberemos o
que tem de ser trabalhado com ele para benefcio dele e da empresa. O mais
difcil de encontrar entre os jovens a capacidade de ouvir e a disposio para
aprender.

Competncia aps a crise de 2008

De acordo com o professor Roberto Heloani, que d aula na rea de recursos
humanos na Unicamp e Fundao Getlio Vargas de So Paulo (FGV-SP), as
empresas tm voltado a valorizar o compromisso do profissional com a empresa
mesmo nos momentos difceis. Essa era uma competncia que ficou esquecida
nos anos 70, diz ele, e que voltou agora depois da crise econmica de 2008.
Estamos chamando isso de compromisso com uma organizao sustentvel,
que a capacidade de se dedicar pelo fortalecimento da companhia. O
professor aponta essa como uma tendncia para o futuro, que pode ter reflexos
nos processos de recrutamento para novos talentos.

As 15 competncias mais comuns e como podem

aparecer nos recrutamentos:
1. Colaborativo (trabalho em equipe) Requisitado para a maioria das vagas
oferecidas, principalmente para estgio. Entre suas caractersticas, destacam-
se o foco no objetivo da equipe, na hora de uma deciso pede a opinio de todos
e acaba tendo o respeito e a confiana dos colegas.
2. Compromisso Embora nem sempre presente nos anncios de vagas
requisito bsico e sempre analisado pelos recrutadores. observado mais nos
candidatos que no apresentam essa caracterstica, que so geralmente
eliminados. Acontece, por exemplo, nos candidatos que faltam ou se atrasam
para alguma etapa e no avisam, ou sequer consultaram o site da empresa antes
de se inscrever ou participar de uma dinmica ou entrevista.
3. Comunicao Tambm pode ser requisitada para todos os tipos de vagas.
A avaliao dessa caracterstica muitas vezes comea j no currculo, mas
tambm frequente nas dinmicas na apresentao pessoal e com certeza na
entrevista. Dica: quando quem faz o contato por telefone com o candidato for um
selecionador, e no um atendente de call center, o quesito capacidade de
comunicao estar sendo avaliado. Pode se sair melhor quem for claro e
interessado pela vaga.
4. Criatividade Mais comum para reas de marketing, comunicao, mas
vista tambm para vagas de engenheiros que iro lidar com projetos,
administradores para setores que elaboram estratgias. No recrutamento,
avaliado geralmente durante a soluo de um caso de trabalho. Dica: aguarde a
apresentao de uma situao inesperada e ter de apresentar uma soluo, de
preferncia inovadora.
5. Empreendedorismo Mais difcil de aparecer nos recrutamentos porque a
maioria das vagas visa contratar um profissional que permanea na empresa e
empreendedorismo muitas vezes encarado como a vontade de abrir o prprio
negcio. Se for pedido, saiba que se trata da caracterstica de algum que
procura a independncia, tem iniciativa e busca se destacar mais sozinho.
6. Flexibilidade Muito comum nos processos para trainee de gesto, que so
treinados para ter uma viso geral da empresa e devem atuar no treinamento
nos principais setores da companhia, com diferentes rotinas, pessoas e at
objetivos. No estgio, pedida para programas que tambm fazem rodzio de
reas (job rotattion), geralmente para a rea comercial. A falta dessa qualidade
notada no candidato que reage mal a uma opinio diferente, por exemplo.
7. Liderana Outra caracterstica muito comum nos programas de trainee e
pouco presente nos de estgio. O primeiro faz parte de um investimento da
empresa na formao de seus gerentes e executivos, o que dificilmente faz parte
do objetivo do estgio.
8. Objetivo Saber qual o objetivo uma das perguntas mais frequentes
durante as selees de estgio, trainee ou qualquer outro profissional. Ter algum
j pode ser considerado um ponto positivo, mas se este for estar em pouco
tempo na cadeira de presidente da empresa, ou qualquer outra coisa improvvel,
pode demonstrar que o candidato vai se frustrar se conseguir aquela vaga e
prejudicar sua seleo. O que o recrutador procurar ouvir se o objetivo tem
algo similar com o objetivo da empresa e se ela faz parte das metas do candidato.
Dica: conhecer os objetivos, metas e valores da empresa, geralmente expressas
nos sites oficiais.
9. Organizao Ningum vai preferir um candidato desorganizado em vez de
um organizado, principalmente se a vaga for para a rea administrativa,
financeira ou para profissionais que podem trabalhar sozinhos, como na rea de
desenvolvimento. Mas pode no ser eliminatria. Se o candidato tiver outras
competncias mais importantes para a empresa, o departamento de recursos
humanos j saber o que deve desenvolver nesse trainee ou estagirio.
10. Orientao para resultados Mais uma competncia entendida como
obrigatria, mas que pode vir com mais peso ainda quando descrita como foco
no cliente, que pode se externo ou interno, como gestores ou outros setores da
empresa. Tambm mais comum em reas com demanda por prazos muito
restritos, como rea comercial e de projetos.
11. Otimismo ou ser positivo Embora presente em alguns processos, mais
visto por especialistas como uma caracterstica da personalidade e no uma
competncia que pode facilmente ser desenvolvida, por exemplo. Algumas reas
podem preferir algum mais realistado que o otimista. Outras podem preferir
algum assim para motivar equipe.
12. Poder analtico Mais comum como pr-requisito para funes que lidam,
por exemplo, com planilhas ou processos de seleo de pessoas. analisado
no recrutamento durante a dinmica, na anlise de um problema sugerido. O
candidato deve demonstrar como analisou a questo antes de sugerir a soluo,
identifica causa e efeitos das aes. notado que falta essa caracterstica em
quem no tem pacincia e acha o processo muito tedioso.
13. Proatividade o que se busca de todo profissional contratado para
qualquer rea. Basicamente visto no dia a dia da empresa, e tambm no
processo de seleo, principalmente nas dinmicas e solues de caso, se o
candidato, com tica e respeito aos colegas, se antecipa e procurar ir alm. A
dica no se limitar ao que for pedido e procurar um diferencial
14. Viso estratgica Muito especfica para reas de planejamento, que
podem ser de marketing, administrao ou projetos e mais presentes a ofertas
de vagas para trainee. Refere-se capacidade de identificar riscos e
oportunidades, antever os resultados para as aes propostas. Presente na
avaliao durante estudos de caso.
15. Viso generalista (global) Tambm considerada por especialistas como
uma habilidade pessoal. Mais valorizada em reas que requerem o
conhecimento da companhia como um todo, por exemplo, o depart amento
comercial ou de gesto.

O que so os Programas de Trainee

Alta remunerao, possibilidade de comear uma carreira j no topo da pirmide,

vasta experincia e indispensvel networking adquirido durante o processo: para
os estudantes, um sonho de vida; para os empreendedores, a chance de
garimpar jovens diferenciados, proativos, com alto potencial de
desenvolvimento, esprito de liderana, orientao nata para resultados e com
intensa energia competitiva. Os programas de trainee so essenciais para os
jovens bacharis e ainda mais para as empresas, especialmente em um
momento em que no basta ter dados, preciso de mentes pensantes, capazes
de transformar obstculos em oportunidades.
 Hoje voc ir descobrir o que um programa de trainee, como funciona seu
recrutamento e no que esses jovens aspirantes a executivos podem mudar a
histria de uma empresa!

O que so os Programas de Trainee?

OS PROGRAMAS DE TRAINEE SO AS PONTES QUE LIGAM JOVENS
PROMISSORES E CARGOS ESTRATGICOS NAS EMPRESAS.

O objetivo recrutar, desenvolver e reter mentes brilhantes e com notvel

capacidade gerencial para assumir posies estratgicas no futuro. A
remunerao de um trainee circula em torno de R$ 5 mil, o que pode parecer
alto para um profissional sem experincia. Entretanto, se levarmos em conta que
a empresa estar colocando dentro de sua dinmica profissionais diferenciados
e com potencial retorno de escala exponencial, os valores so at bastante
discretos.
Vale lembrar que o perfil exigido dos trainees costuma ser o de jovem (22-30
anos) com domnio de pelo menos 1 idioma (alm do ingls), bons cursos de
capacitao no currculo (muitos j chegam empresa com vivncia no exterior)
e, de preferncia, graduado em uma universidade de ponta (embora isso no
seja preponderante, atualmente).

Existem diversos benefcios de elaborar um programa de trainee:

Recrutar e treinar profissionais sem vcios e com extrema energia para alcance
de resultados;
Trazer para dentro de sua empresa os melhores talentos do mercado;
Preenchimento de vagas futuras com profissionais j treinados;
Mostrar-se ao mercado como uma empresa proativa, dinmica e
comprometida com a sociedade.
H alguma desvantagem em contratar trainees? Depende do perfil e dos
objetivos de sua empresa. A alta remunerao desse tipo de profissional pode
ser, por exemplo, um entrave difcil de ser contornado. Outro problema uma
possvel resistncia contra a esses jovens, por parte de funcionrios que
trabalham h muitos anos na empresa (sensao de desprestgio). Assim, antes
de implementar um programa como esse, necessrio caprichar na
comunicao com sua equipe para no provocar desequilbrios no clima
organizacional.

Etapas de um Programa de Trainee?

1) Inscrio: avaliao do perfil do candidato, considerando quesitos bsicos
para o posto, tal como currculo, cursos realizados, vivncia no exterior, fluncia
em lngua estrangeira, etc.
2) Avaliaes on-line: testes prvios de ingls e, s vezes, de portugus.
3) Dinmicas de grupo: um dos mais importantes filtros para mensurar a
postura social e capacidade tcnica de um aspirante a trainee. Essa etapa
costuma ser formada por uma fase inicial, na qual os candidatos se apresentam,
seguida, de discusses em grupo sobre cases e problemas a serem resolvidos.
Personalidade, capacidade de trabalho em equipe, criatividade e comunicao
so muito observados neste momento do processo.
4) Prova oral de ingls: avaliao da capacidade de comunicao em lngua
inglesa e nvel de complexidade do raciocnio em lngua estrangeira.
5) Painel de negcios: em geral, a primeira etapa em que os candidatos sero
observados pelos diretores. Um case ainda mais complexo lhes sero
apresentados, com tempo limitado para soluo.
6) Entrevista (com diretores): muitas vezes, essa fase entra como critrio de
desempate. Aqui ser observado o nvel de conscincia do candidato acerca da
organizao, do mercado, bem como das funes que ir exercer.
Qual a diferena entre estgio e trainee?
A diferena fundamental entre um programa de estgio e um de trainee que,
ao final deste ltimo, o profissional estar pronto para assumir um cargo de
liderana. Na verdade, estamos falando de jovens em momentos diferentes,
buscando alvos absolutamente distintos, sob formatos de relao com a
empresa bastante especficos. As principais diferenas entre estgio e trainee
so:
- Objetivo: O objetivo de um programa de estgio o de ensinar o estudante a
trabalhar, enquanto um trainee ensinado a gerenciar uma empresa.
- Perfis buscados: As empresas costumam dar preferncia para estagirios que
esto em seus primeiros anos de faculdade, para auxiliarem na realizao de
tarefas burocrticas e de baixo grau de complexidade. J os programas de
trainee costumam centralizar-se em jovens recm-formados (h at 3 anos) ou
em ano de graduao; esto, portanto, mais maduros para entrarem em um
perodo de imerso gerencial.
- Tarefas a serem exercidas: No estgio, as atribuies podem mais simples,
geralmente como suporte area em que so contratados; j o trainee ir rodar
(job rotation) por diversas reas da organizao, para conhecer a empresa de
forma integral e desenvolver atividades de extrema complexidade (carter
decisorial).
- Base legal: O estgio regulado pela Lei 11.788/2008; os programas de
trainee, pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).
- Tempo de programa: A lei de estgio limita do tempo de aprendizado em um
mesmo rgo ou empresa por at 2 anos (exceto quando se tratar de portador
 de deficincia), diferentemente do trainee, que ir aprofundar seus
conhecimentos na empresa por um prazo que varia de 6 meses a 4 anos (quanto
maior o nvel de responsabilidade pretendido pela empresa a ele, mais longo
o programa).

A Empresa est preparada para contratar o

profissional?

Se sua empresa est em processo de crescimento rpido, talvez voc precise

pensar na possibilidade de ter disposio, em breve, profissionais capacitados
para gerenciar novos departamentos, coordenar projetos que ainda esto para
nascer ou supervisionar o desenvolvimento de novos produtos.
Tanto no recrutamento quanto durante o programa, as virtudes que mais
costumam ser levadas em considerao com relao a esses jovens so:
Liderana;
Capacidade de comunicao;
Criatividade;
Empreendedorismo;
Flexibilidade
Foco em resultados;
Capacidade de soluo de problemas;
Viso estratgica;
Viso de negcios de forma ampla;
Proatividade;
Habilidade para trabalhar em equipe.
Quais atribuies devo passar para um trainee?
Todas as de carter gerencial! Melhor ainda se forem em formato de projeto,
com incio e fim. Mas para no deixar meio solto, vamos pincelar apenas alguns
exemplos:
1) Vendas
Controle de processo de vendas;
Elaborao de estratgias de negcio;
2) Jurdico
Elaborao e anlise de contratos;
Apoio s reas internas na elaborao de contratos;
3) Marketing
Elaborao e anlise de pesquisa de mercado;
Implementao de estratgias promocionais;
4) Financeiro
Gerenciamento das aplicaes financeiras;
Elaborao de planos de reduo de custos;
5) Gesto de Pessoas
 Formulao de programas de treinamento;
Gerenciamento do plano de cargos e salrios.
Em muitas companhias, diversos jovens so selecionados para o programa,
mas, uma vez dentro da empresa, so avaliados constantemente atravs de
KPIs. Os que no alcanam as metas vo sendo eliminados.

OS APROVADOS AO FINAL DO PROCESSO SO

INCORPORADOS NA DINMICA ESTRUTURAL
DA ORGANIZAO, DESTINADOS S REAS DE
OPO NO INCIO DO PROCESSO OU EM
DEPARTAMENTOS EM QUE SE DESTACARAM.
Os gestores que tutelam trainees durante seus programas de imerso tm a
responsabilidade de construir um profissional preparado para lidar com
presses, ter respostas rpidas, coragem no processo decisorial e alto
conhecimento sobre a realidade da empresa e do mercado.

Na era da Informao, o capital intelectual tornou-se o mais importante ativo de

uma organizao, o elemento-chave para adquirir vantagem competitiva no
mercado. Nesse aspecto, os trainees ocupam posio essencial, j que so eles
que iro, no futuro, enxergar oportunidades enquanto a concorrncia enxergar
escurido.

Inteligncia emocional
Inteligncia emocional um conceito relacionado com a chamada "inteligncia
social", presente na psicologia e criado pelo psiclogo estadunidense Daniel
Goleman. Um indivduo emocionalmente inteligente aquele que
consegue identificar as suas emoes com mais facilidade.
Uma das grandes vantagens das pessoas com inteligncia emocional a
capacidade de se automotivar e seguir em frente, mesmo diante de frustraes
e desiluses.

Entre as caractersticas da inteligncia emocional est a capacidade de controlar

impulsos, canalizar emoes para situaes adequadas, praticar a gratido e
motivar as pessoas, alm de outras qualidades que possam ajudar a encorajar
outros indivduos.

De acordo com Goleman, a inteligncia emocional pode ser subdivida em cinco

habilidades especficas:
 Autoconhecimento emocional

Controle emocional

Automotivao

Empatia

Desenvolver relacionamentos interpessoais (habilidades sociais)

O "controle" das emoes e sentimentos, com o intuito de conseguir atingir

algum objetivo, atualmente, pode ser considerado com um dos principais trunfos
para o sucesso pessoal e profissional. Por exemplo, uma pessoa que consegue
se concentrar no trabalho e finalizar todas as suas tarefas e obrigaes, mesmo
se sentido triste, ansiosa ou aborrecida.

A inteligncia emocional, para grande parte dos estudiosos do comportamento

humano, pode ser considerada mais importante do que a inteligncia mental (o
conhecido QI), para alcanar a satisfao a nvel geral.
As caractersticas que compem a inteligncia emocional so uma juno das
inteligncias Interpessoais e Intrapessoais, presentes na chamada Teoria das
Inteligncias Mltiplas, desenvolvida pelo psiclogo americano Howard
Gardner.

Currculo
O documento de apresentao profissional deve ser claro e objetivo.
Excesso de dados um dos principais erros cometidos por candidatos.

Ter um currculo sempre atualizado, bem formatado e conciso conta pontos na

disputa por uma vaga no mercado de trabalho. Mas para muitos profissionais, esse
item ainda um problema. Conforme uma especialista em Recursos Humanos
, o grande desafio para os candidatos a uma vaga saber montar um currculo que
ao mesmo tempo rena as informaes mais importantes da vida profissional do
candidato e seja atraente aos olhos do analisador. Tudo isso em poucas pginas.
O candidato tem que pensar que do outro lado tem um selecionador que est
fazendo a escolha de vrios currculos. Este selecionador tem que sentir, tem que
perceber o profissional que est ali naquelas folhas de papel. O currculo precisa ser
sucinto, objetivo, claro. No recomendo, formulrios prontos. preciso ter no
mximo trs pginas. Uma pgina muito pouco. Trs pginas so o ideal, destaca;

Dados pessoais

O primeiro passo colocar os dados pessoais no papel. As pessoas devem

adicionar nome, idade, endereo, telefone e e-mail. Estas informaes so as mais
importantes, pois com base nelas que a empresa ir fazer contato caso o seu perfil
tenha sido selecionado. No preciso constar nesse item informaes como nome
de pai e me e nmero de documentos como carteira de identidade ou CPF.

Formao profissional

Solange explica que existem trs tipos de formao que devem constar em um
currculo padro. A primeira a formao bsica, que aquela direcionada para
vaga. Em seguida vem a formao complementar, onde se enquadram o
conhecimento em idiomas, por exemplo. E o terceiro tipo a formao
complementar especfica para a vaga, onde podem constar cursos de
especializao e aperfeioamento.

Experincia profissional

Este um dos pontos mais importantes de um currculo. preciso descrever quais

foram as experincias profissionais. Quais delas foram as mais relevantes; quais os
principais projetos que a pessoa desenvolveu ou as principais atividades que ela
executou dentro da empresa.
Aqui o ponto. Ento, s colocar o nome da empresa, o perodo em que a pessoa
atuou naquela empresa e colocar a data de incio e do fim do contrato de trabalho.
J para aqueles que esto comeando a carreira profissional, importante colocar
a formao, colocar os trabalhos voluntrios, que hoje so bem reconhecidos, as
viagens que fez e os estgios.
Principais erros

Muita gente pensa que, quanto mais informaes, mais completo ficar o currculo.
Porm, esta ideia um erro clssico. Quanto menos voc inventar, mais atraente e
funcional ser o seu currculo, ensina a especialista. Esquea cores, fontes muito
grandes e fotografias. No apropriado colocar imagens no currculo. Anexar
documentos tambm um erro muito comum e que deve ser evitado sempre.
Foto no se deve colocar. Anexar documentos, comprovantes ou certificados
tambm no nada positivo. Currculos coloridos, ento nem pensar. As empresas
recebem bastante currculos coloridos ou com letras muito grandes. Tem que ser um
currculo muito adequado, simples, um currculo que possa ser atraente, mas sem
ser extravagante.

Anlise do Mercado de Trabalho SWOT

O que SWOT
a sigla dos termos
ingleses Strengths (Foras), Weaknesses(Fraquezas), Opportunities (Oport
nidades) e Threats (Ameaas) que consiste em uma metodologia bastante
popular no mbito empresarial.

Em Administrao de Empresas, a Anlise SWOT um importante

instrumento utilizado para planejamento estratgico que consiste em recolher
dados importantes que caracterizam o ambiente interno (foras e fraquezas)
e externo (oportunidades e ameaas) da empresa.
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise ambiental, sendo
a base da gesto e do planejamento estratgico numa empresa ou instituio.
Graas sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. Este o
exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa/instituio no ambiente em questo.
A tcnica de anlise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey,
durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford entre as dcadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma
revista que compe um ranking das maiores empresas americanas.
 As informaes referidas abaixo devem ser enquadradas nas categorias SWOT
para anlise do cenrio da empresa:

Strengths (foras) - vantagens internas da empresa em relao s concorrentes.

Ex.: qualidade do produto oferecido, bom servio prestado ao cliente, solidez
financeira, etc.
Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relao s
concorrentes. Ex.: altos custos de produo, m imagem, instalaes
desadequadas, marca fraca, etc.;
Opportunities (oportunidades) aspectos externos positivos que podem
potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanas nos gostos dos
clientes, falncia de empresa concorrente, etc.;
Threats (ameaas) - aspectos externos negativos que podem por em risco a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de
trabalhadores fundamentais, etc.

Anlise Swot Cruzada

A anlise swot cruzada consiste em cruzar as informaes dos quatro

quadrantes, de forma a obter um moldura que permita delinear estratgias
importantes para o futuro da empresa/instituio.
 Para a anlise SWOT Cruzada preciso primeiro fazer uma anlise clara do
ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as foras e fraquezas e saber
identificar as oportunidades e ameaas. Para cada cruzamento importante
saber criar objetivos/estratgias:

Pontos fortes x Oportunidades = estratgia ofensiva / desenvolvimento das

vantagens competitivas.

Pontos fortes x Ameaas = estratgia de confronto para modificao do ambiente

a favor da empresa.

Pontos fracos x Oportunidades = estratgia de reforo para poder aproveitar

melhor as oportunidades.

Pontos fracos x Ameaas = estratgia defensiva com possveis modificaes

profundas para proteger a empresa.

O que Diagrama de Ishikawa

uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento
e o Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm conhecido
como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou
"Diagrama 6M".
O Diagrama foi originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa,
no ano de 1943, e foi aperfeioado nos anos seguintes.

Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes:

mtodo, matria-prima, mo-de-obra, mquinas, medio e meio ambiente.
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um
determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como
seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas

nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo
agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou
de um resultado que se pretende melhorar.

Geralmente, esses diagramas so feitos por grupos de trabalho e envolvem

todos os agentes do processo em anlise. Depois de identificar qual o problema
ou efeito a ser estudado, feita uma lista das possveis causas e depois faz-se
o diagrama de causa e efeito.

Como fazer um diagrama de Ishikawa?

 Antes de comear a desenhar o diagrama, os seguintes passos devem ser
cumpridos:

1. Determine o problema que ser analisado no diagrama e o objetivo que se

espera alcanar. No entanto, palavras abstratas e vagas devem ser evitadas;
2. Junte informao a respeito do problema em questo;
3. Rena um grupo que possa ajudar na criao do diagrama, e depois de
apresentar as devidas informaes, promova uma sesso debrainstorming sobre
o problema;
4. Ordene todas as informaes de forma sucinta, aponte as principais causas e
elimine informao dispensvel;
5. Desenhe o diagrama tendo em conta as causas que devem estar de acordo com
os 6 Ms (mquina, mtodo, mo de obra, matria prima, meio ambiente,
medio).
Um diagrama de Ishikawa deve conter os seguintes componentes:

Cabealho: Ttulo, autor(es), data.

Efeito: Deve conter o indicador de qualidade e o problema a ser analisado. O

efeito normalmente ocupa o lado direito da folha.

Eixo central: Representado por uma flecha horizontal, aponta para o efeito e
uma linha horizontal no meio da folha.

Categoria: indica os os grupos de fatores mais importantes relacionados com o

efeito. Neste caso as flechas partem do eixo central e so inclinadas.

Causa: Causa potencial, pertencente a uma categoria que pode colaborar com
o efeito. As flechas contituem linhas horizontais, que apontam para a flecha da
categoria.

Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa especfica. So
derivaes de uma causa.

Sayuri Ishikawa
Sayuri Ishikawa uma cantora japonesa que se dedica ao estilo enka, um estilo
de msica japonesa que uma mistura de sons tradicionais japoneses com
melodias ocidentais, principalmente de influncia americana. Ela participa em
vrios concursos musicais como o NHK Khaku Uta Gassen, um show musical
transmitido na vspera de Ano Novo e que termina pouco antes da entrada no
novo ano. Ishikawa ficou famosa atravs da interpretao do clssico
"Tsugarukaikyo-Fuyugeshiki" (em portugus Estreito Tsugaru, paisagem de
Inverno), e at hoje j lanou 11 lbuns e mais de 100 singles.

Ishikawa Goemon
Ishikawa Goemon foi um fora-da-lei semi-lendrio japons que roubava ouro e
objetos valiosos para depois os dar aos pobres. A histria da morte de Goemon
ficou muito famosa, pois como castigo foi cozido vivo em pblico juntamente com
seu filho, depois de uma tentativa falhada de assassinar Toyotomi Hideyoshi, um
poderoso guerreiro da era da guerra civil. A lenda de Ishikawa Goemon continua
viva nos dias de hoje na cultura contempornea japonesa, onde muitas vezes as
suas habilidades ninja so extremamente exageradas.

O que Diagrama de Pareto:

 Diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma
ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas.
Este esquema foi criado por um economista e socilogo italiano, Vilfredo Pareto,
que nasceu em Paris, e morreu em 1923, em Genebra.

O Diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relao ao - benefcio,

ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado.

O diagrama composto por um grfico de barras que ordena as frequncias das

ocorrncias em ordem decrescente, e permite a localizao de problemas vitais
e a eliminao de futuras perdas.

O diagrama uma das sete ferramentas bsicas da qualidade e baseia-se no

princpio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou que poucas causas
so vitais, sendo a maioria trivial.

Muitas vezes, no Diagrama de Pareto so includos valores em porcentagem e

o valor acumulado das ocorrncias. A partir desta forma possvel avaliar o
efeito acumulado dos itens pesquisados.

O Diagrama de Pareto uma ferramenta muito importante porque atravs dele

possvel identificar pequenos problemas que so crticos e causam grandes
perdas.

Para o Diagrama ser aplicado, importante seguir seis passos

bsicos:

1. Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda ser investigada;

2. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados sero classificados;
3. Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dados com as categorias
do aspecto definido;
4. Fazer os clculos de frequncia e agrupar as categorias que ocorrem com baixa
frequncia sob a denominao outros;
5. Calcular tambm o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o
acumulado;
6. Traar o diagrama.
7.
Diagrama de Pareto - 80/20

O Diagrama de Pareto est intrinsecamente relacionado com a Lei de Pareto,

tambm conhecida como princpio 80-20, ou lei 20/80.
 De acordo com esta lei, 80% das consequncias decorrem de 20% das causas.
Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de negcios, que
deu esse nome como homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto.

Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas
mos de apenas 20% da populao.

Atravs desta lei possvel afirmar que:

20% dos clientes so responsveis por mais de 80% dos lucros de uma
determinada empresa;

Mais de 80% das descobertas no mundo cientfico resultam de 20% dos

cientistas.

Diagrama GANTT
O diagrama de GANTT um instrumento que permite modelar a planificao de
tarefas necessrias para a realizao de um projeto. Trata-se de um instrumento
inventado em 1917 por Henry L. GANTT.
Dada a relativa facilidade de leitura dos diagramas GANTT, este instrumento
utilizado pela quase totalidade dos chefes de projeto de todos os sectores. O
diagrama GANTT representa um instrumento para o chefe de projeto, permitindo
representar graficamente o adiantamento do projeto, mas igualmente um bom
meio de comunicao entre os diferentes atores de um projeto.
Este tipo de modelizao particularmente fcil de criar com uma simples folha
de clculo mas existem instrumentos especializados cujo mais conhecido o
Microsoft Project. Existem, alm disso, equivalentes livres (e gratuitos) deste tipo
de software.

Criao de um diagrama GANTT

Num diagrama de GANTT cada tarefa representada por uma linha, enquanto
as colunas representam os dias, semanas ou meses do calendrio de acordo
com a durao do projeto. O tempo atribudo a uma tarefa modela-se por uma
barra horizontal cuja extremidade esquerda posicionadas sobre a data prevista
de arranque e a extremidade direita sobre a data prevista de fim de realizao.
As tarefas podem ligar-se sequencialmente ou ser executadas em paralelo.

Se as tarefas se ligam sequencialmente, relaes de precedncia podem ser

modeladas por uma flecha com base na tarefa superior para a tarefa inferior. A
tarefa inferior no pode ser executada enquanto a tarefa parte superior no for
realizada.

Progressivamente ao adiantamento de uma tarefa, a barra que a representa

preenchida proporcionalmente ao seu grau de cumprimento. Assim,
rapidamente possvel ter uma ideia do adiantamento do projeto traando uma
linha vertical que atravessa as tarefas a nvel da data do dia. As tarefas
realizadas esto assim situadas esquerda desta linha, as tarefas no
comeadas direita, enquanto as tarefas em cursos de realizao so
atravessadas pela linha. Se o seu preenchimento for situado esquerda da linha,
a tarefa est em atraso em relao ao planeamento!
Idealmente, tal diagrama no deveria possuir mais de 15 ou 20 tarefas para que
possa caber numa simples pgina A4. Se o nmero de tarefas for maior,
possvel criar diagramas adicionais que detalham a planificao das tarefas
principais.

Marcos
Alm disso, possvel assinalar no planeamento acontecimentos importantes
alm das prprias tarefas, constituindo pontos importantes para o projeto: trata-
se das tarefas marcos.
OS marcos permitem dividir o projeto em fases claramente identificadas,
evitando assim ter um fim de projeto a longo prazo demasiado longo (fala-se
geralmente de efeito tnel para designar um projeto longo sem prazos
intermdios). Um marco pode ser a produo de um documento, a realizao de
uma reunio ou ainda uma entrega do projeto. Os marcos so tarefas de durao
nula, representadas no diagrama por um smbolo especfico, a maior parte do
tempo um tringulo ao contrrio ou um losango.

Recursos
geralmente possvel (e til) mostrar recursos, humanos ou materiais, no
diagrama, para permitir considerar as necessidades e dar uma ideia do custo
global.
Numa preocupao de conciso, as iniciais ou os nomes dos responsveis de
cada tarefa sero s vezes suficientes.

O que C3weda qronograma:

Cronograma uma ferramenta de gesto de atividades normalmente em
forma de tabela, que tambm contempla o tempo em que as atividades vo se
realizar.
Quanto etimologia, o termo cronograma tem origem no grego,
onde khronos significa "tempo" e gramma significa "alguma coisa escrita ou
desenha".
O cronograma uma representao grfica do tempo investido em uma
determinada tarefa ou projeto, segundo as tarefas que devem ser executadas no
mbito desse projeto. uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o
progresso do trabalho. A utilizao de cronogramas bastante comum em
projetos de pesquisa.

No contexto empresarial o cronograma um auxlio importante, j que atravs

dele possvel determinar os custos de um projeto, determinando assim se a
realizao desse projeto ser proveitosa para a empresa.

Alguns estudantes recorrem a cronogramas para controlarem melhor quanto

tempo devem dedicar a cada matria. Muitas vezes esses cronogramas so
parecidos com um horrio ou calendrio.

Muitos cronogramas so feitos com o suporte do programa informtico Excel, em

uma das suas planilhas.

Um cronograma tambm pode ser uma data com numerao romana,

espalhadas em um texto. O registro de um crongrafo tambm pode ser
designado como cronograma.