Empreendedorismo na prática

Projeto Integrador II
Empreendedorismo na Prática
Professora Drª Ariane Maria Machado de Oliveira
Professor Esp. Heider Jeferson Gonçalves
SUMÁRIO
TÓPICO I.......................................................................................................... 5
Fundamentos do Empreendedorismo
TÓPICO II......................................................................................................... 9
Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
TÓPICO III...................................................................................................... 14
Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo Para Empreender
TÓPICO IV..................................................................................................... 23
Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso)
Projeto Integrador
Empreendedorismo na Prática
Professora Drª Ariane Maria Machado de Oliveira
Professor Esp. Heider Jeferson Gonçalves
Plano de Estudo:
● Fundamentos do Empreendedorismo;
● Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo;
● Empreendedorismo na Prática: Passo a passo para empreender;
● Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso).
Objetivos da Aprendizagem:
● Conceituar e contextualizar o empreendedorismo enquanto prática;
● Compreender o conceito de intraempreendedorismo;
● Estabelecer o passo a passo para o empreendedorismo;
● Apresentar o empreendedorismo social e ambiental,
com destaque para alguns cases de sucesso.
4
INTRODUÇÃO
Os empreendedores são importantes para as economias de mercado porque podem

agir como as rodas do crescimento econômico do país. Ao criar novos produtos e serviços,
estimulam novos empregos, o que acaba por resultar na aceleração do desenvolvimento
econômico. Portanto, políticas públicas que incentivem e apoiem o empreendedorismo
devem ser consideradas importantes para o crescimento econômico.
Um grande número de novos empregos e oportunidades são criados pelo empreen-
dedorismo. O empreendedorismo cria uma enorme quantidade de empregos de nível básico
que são muito importantes para transformar trabalhadores não qualificados em qualificados.
Também prepara e fornece trabalhadores experientes para grandes indústrias. O aumento do
emprego total de um país depende em grande parte da ascensão do empreendedorismo. Por-
tanto, o papel do empreendedorismo na criação de novas oportunidades de trabalho é enorme.
Ao trazer inovação para todos os aspectos dos negócios, os empreendimentos au-
mentam a produção utilizando os recursos existentes da maneira mais eficaz. Os empreen-
dedores desenvolvem novos mercados introduzindo produtos, serviços e tecnologia novos
e aprimorados. Assim, ajudam a gerar novas riquezas e agregam mais à renda nacional.
Assim, o governo pode oferecer aos cidadãos mais benefícios nacionais.
É nesse sentido que o Projeto Integrador – Empreendedorismo na prática, busca
abordar conceitos e tópicos especiais relacionados aos fundamentos do empreendedorismo,
partindo para uma abordagem acerca do Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo
corporativo. Na segunda parte, falaremos sobre o empreendedorismo na prática, e sobre o
passo a passo para o empreendimento. Por fim, abordaremos o Empreendedorismo Social
e suas interfaces, com foco principalmente em apresentar Cases de sucesso, nesta área
tão importante e de destaque no atual mundo dos negócios.
UNIDADE I Projeto Integrador: Empreendedorismo na Prática 5

1. FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO
Para começarmos a falar sobre os fundamentos do empreendedorismo, convido

você aluno (a) a refletir sobre algumas questões apresentadas abaixo.
FIGURA 1 – QUESTÕES REFLEXIVAS SOBRE EMPREENDEDORISMO
Fonte: A autora (2022).
TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 6

O empreendedorismo pode ser considerado uma engrenagem que ajuda a economia
a rodar. É indiscutível seu papel para a geração de emprego, renda e consequentemente do
crescimento econômico. Neste sentido, podemos dizer que no centro de qualquer atividade
econômica está um empresário. Qualquer produto novo ou serviço é sem dúvida motivado
pelas necessidades do consumidor, mas iniciado, projetado, desenvolvido, promovido e co-
locado apenas por um empreendedor. Ou seja, é da vontade do empreendedor que surgem
novos produtos e serviços.
Em termos simples, pode-se dizer que uma pessoa que realiza atividades de negó-
cios é denominada empreendedor. Mas os economistas clássicos como Adam Smith, Alfred
Marshall não usavam a palavra empreendedor, em vez disso, eles usaram as palavras
como empregador, empresário ou comerciante.
Um conceito interessante sobre empreendedorismo vem de Jean Baptiste Say, o
famoso economista criador da “Lei de Say”, que diz que toda oferta cria sua própria deman-
da. Segundo sua visão, empreendedor é aquele que combina a terra de um, o trabalho de
outro e capital de outro e, assim, produz um produto. Ao vender os produtos no mercado,
ele paga juros sobre o capital, aluguel sobre a terra, salário aos trabalhadores e o que resta
são seus lucros.
Para Joseph Schumpeter, um economista e cientista político austríaco considerado
um dos mais importantes economistas da primeira metade do século XX, e um dos primeiros a
considerar as inovações como motor do desenvolvimento capitalista, uma pessoa que introduz
mudanças inovadoras é um empreendedor e é parte integrante do crescimento econômico.
Já Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, destaca que empreendedor é
aquele que sempre busca a mudança, responde a ela e explora como uma oportunidade.
Independente da linha de pensamento que se deseje explorar, o tema empreendedo-
rismo sempre estará relacionado com inovações, com a oferta de novos produtos e serviços
e como um importante motor do crescimento e desenvolvimento econômico. Ou seja, a
inovação é considerada uma ferramenta fundamental dos empreendedores e um meio pelo
qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para diferentes negócios ou serviços.

O papel da inovação
A inovação é um fator significativo para que a organização alcance a vantagem
competitiva. A organização que traz inovação em seus processos consegue se manter viva
no longo prazo. Elementos de inovação como recursos, habilidades, motivação, capacita-
ção dos funcionários e treinamento adequado ajudam a trazer produtos inovadores e de
qualidade. A inovação é então um dos aspectos fundamentais da política organizacional
para seu desenvolvimento e crescimento, e a capacidade de inovar é considerada como
um fator chave de sucesso para a sobrevivência e desempenho da organização. De fato, é
reconhecida como um dos principais pilares e um importante motor da competitividade da
organização.
FIGURA 2 – MAPA CONCEITUAL SOBRE INOVAÇÃO
A inovação é considerada a força motriz da competitividade, do crescimento, da

rentabilidade e da criação de valores duradouros na organização. O ato de inovar ajuda a
organização a moldar o mercado, renovando as necessidades dos clientes, os canais de
comunicação e as regras pelas quais eles atuam. Além disso, a renovação do mercado não
pode ocorrer apenas no nível estratégico, mas também no nível tático, criando o contexto,
as atitudes, a infraestrutura e o apetite adequados para garantir o sucesso competitivo e
comercial das melhores ideias.

2. INTRAEMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Enquanto empreendedorismo é considerado o processo de projetar, lançar e admi-

nistrar um novo negócio e fazer tudo o que é necessário para isso, os intraempreendedores,
são semelhantes aos empreendedores, pois se comportam como tal, mas se diferenciam
pois não iniciam seu próprio negócio, mas sim trabalham para outra pessoa. Ou seja, um
intraempreendedor é um funcionário que assume a responsabilidade direta de transformar
uma ideia em um novo produto ou serviço. Ele traz pensamentos e habilidades empreen-
dedoras para serem construídos dentro da estrutura de uma organização existente. Este
indivíduo deve agir como um empreendedor dentro de uma empresa estabelecida.
REFLITA
Os intraempreendedores são pessoas automotivadas, proativas e orientadas para a

ação, que têm habilidades de liderança e pensam fora da caixa.
TÓPICO II
I Fundamentos do Empreendedorismo
Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo 9
Os intraempreendedores são capazes de resolver questões específicas, como
aumentar a produtividade ou cortar custos. Isso requer um alto nível de habilidade – ou
seja, habilidades de liderança e pensamento fora da caixa – diretamente aplicável à tarefa.
Um intraempreendedor também assume riscos e impulsiona a inovação dentro de uma
empresa para melhor atender o mercado por meio do aumento de bens e serviços.
Um intraempreendedor de sucesso sente-se à vontade para testar suas ideias até
alcançar os resultados desejados. Eles também são capazes de interpretar as tendências
do mercado e visualizar como a empresa precisa evoluir para ficar à frente da concorrência.
O intraempreendedor é parte da espinha dorsal de uma empresa e a força motriz que
mapeia o futuro da organização.
FIGURA 3 – COMO ESTIMULAR O INTRAEMPREENDEDORISMO
Fonte: A autora, adaptado de: Simon (2018).
Nassif et al. (2011), no artigo intitulado Competências empreendedoras: Há

diferenças entre empreendedores e intraempreendedores?, os autores descrevem
que competências empreendedoras são vistas como importantes para o crescimento e
sucesso do negócio. O objetivo do artigo é identificar se há competências que distinguem
empreendedores de intraempreendedores. Embora a literatura diferencie empreendedo-
res de intraempreendedores sob diferentes perspectivas, neste artigo o empreendedor é
considerado aquele que abre e gerencia seu negócio, enquanto o intraempreendedor é
considerado uma pessoa dentro da organização que persegue oportunidades independen-
tes dos recursos que controlam. Vejamos o resumo deste artigo logo abaixo:
TÓPICO II
RESUMO
Competências empreendedoras são vistas como importantes para o crescimento e

sucesso do negócio. O objetivo desta pesquisa é, portanto, identificar se há competências
que distinguem empreendedores de intraempreendedores. Embora a literatura diferencie
empreendedores de intraempreendedores sob diferentes perspectivas, neste artigo o em-
preendedor é considerado aquele que abre e gerencia seu negócio, enquanto o intraem-
preendedor será discutido à luz de Steverson e Jarillo (1990) como pessoas dentro das
organizações que perseguem oportunidades independentes dos recursos que controlam.
A pesquisa é qualitativa básica, de natureza exploratória, cujo instrumento de coleta de
dados é a entrevista apoiada em um roteiro semiestruturado, elaborado para os dois grupos
de respondentes. Participaram da pesquisa 13 pessoas, sete homens e seis mulheres,
identificados como empreendedores e intraempreendedores. Os dados foram tratados por
meio da análise de conteúdo, conforme abordagem de Bardin (1977), organizado em seis
categorias de respostas. As categorias foram analisadas e discutidas a partir dos construc-
tos desenvolvidos por diferentes modelos de competências empreendedoras. Os resultados
apontam diferenças e similaridades entre os grupos, identificando que os empreendedores
possuem competências distintas dos intraempreendedores e são focadas em diferentes va-
riáveis que influenciaram a vida deles, tais como motivações pessoais, diferentes maneiras
de dirigirem seus negócios, apoio da família e a construção de suas carreiras profissionais.
Palavras-chave: Empreendedor; Intraempreendedor; Competências empreendedoras.
Acesse o artigo completo em: https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79225/83297
Trazemos também em nossos estudos, mais dois artigos muito relevantes sobre a
questão do intraempreendedorismo e sua aplicação prática nas organizações, como segue.
TÓPICO II
ARTIGO 1
O INTRAEMPREENDEDORISMO COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO COM AS EMPRESAS JUNIORES BRASILEIRAS
RESUMO
Este artigo teve como objetivo analisar os conceitos do intraempreendedorismo
e suas ferramentas, demonstrando sua relevância no contexto organizacional atual. Para
isso, foram realizados uma pesquisa bibliográfica e um estudo de casos junto a Empresas
Juniores brasileiras. O estudo de caso buscou identificar se os conceitos ligados ao in-
traempreendedorismo são utilizados pelas empresas juniores, caracterizando as relações
dos membros com seus pares e superiores, sua receptividade e quais ferramentas são
usadas para a manutenção desse mecanismo, bem como os resultados obtidos. Após a
análise dos dados, é apresentada a relevância dessa ferramenta para as empresas juniores
e também para o contexto organizacional atual. Com isso, destaca-se a importância dos
fatores pessoais como a criatividade, alinhados a fatores organizacionais, como a autono-
mia, que promovem uma cultura organizacional favorável, criam processos e pessoas mais
inovadoras em suas atividades, que têm, assim, mais facilidade para sugerir novas ideias,
promovendo a gestão colaborativa na qual se cria o espírito de donos em todos os mem-
bros, o que facilita a implementação da gestão do conhecimento e garante a manutenção
do intraempreendedorismo e suas práticas.
Palavras-Chave: Empreendedorismo corporativo. Gestão colaborativa. Gestão do

conhecimento. Empoderamento.
Acesse o artigo completo em: https://seer.uniacademia.edu.br/index.php/cesRevista/article/view/1466
TÓPICO II
ARTIGO 2
INTRAEMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO EM TEMPOS DE PANDEMIA:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
RESUMO
Ante a crise instalada pandemia da COVID-19, a inovação tornou-se elemento es-
sencial para que as empresas superem os desafios e se mantenham competitivas no novo
cenário. Diante desse contexto, em que as organizações buscam adotar estratégias de
inovação e de empreendedorismo para sobreviver em tempos desta pandemia, o objetivo
deste artigo é, além de analisar o cenário atual dos estudos publicados em relação a esta
temática, também analisar por meio de um estudo de caso o comportamento intraempreen-
dedor de uma cooperativa de crédito localizada na região da Grande Florianópolis, em
Santa Catarina, durante a pandemia da COVID-19. Para atingir esses objetivos, a metodo-
logia adotada está fundamentada na abordagem de pesquisa qualitativa, do tipo pesquisa
bibliográfica, contemplando o levantamento e análise dos trabalhos recentes sobre o tema
para fundamentar esta pesquisa. Já para a abordagem quantitativa, que é apresentada
por meio da amostragem por acessibilidade, houve a construção de um questionário para
o estudo de caso, através da análise descritiva. Os resultados do estudo de caso mostram
que, durante o começo da pandemia, a prioridade para os gestores foi manter a qualidade
do atendimento ao associado, frente as mudanças e a velocidade de circulação das infor-
mações. Os resultados ainda apontam a dificuldade no acompanhamento dos decretos
estabelecidos, o que está intrínseco à velocidade de circulação das informações. Questões
como o impacto da transformação digital no modelo de negócios das agências por parte
dos gestores e colaboradores também foram apontados. Palavras-chave: Inovação. Em-
preendedorismo. Intraempreendedorismo. COVID-19.
Acesse o artigo completo em:
https://repositorio.animaeducacao.com.br/bitstream/ANIMA/17343/1/Artigo%20Eduardo%20
TCC%202_.pdf
TÓPICO II
3. EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDER
É claro que há muitas maneiras de organizar o esforço de planejamento, lançamen-

to e construção de um empreendimento. Mas há um conjunto de fundamentos que devem
ser considerados em qualquer abordagem. É útil dividir o processo empreendedor em cinco
fases: geração de ideias, avaliação de oportunidades, planejamento, formação/lançamento
da empresa e crescimento. Essas fases estão resumidas no quadro abaixo, e as etapas de
Avaliação e Planejamento de Oportunidades são expandidas com mais detalhes abaixo.
QUADRO 1 – ETAPAS DE AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO
1. Geração de Ideias: todo novo empreendimento começa com uma ideia. Em nos-
so contexto, tomamos uma ideia como sendo a descrição de uma necessidade ou
problema de algum público juntamente com um conceito de uma possível solução.
2. Avaliação de Oportunidade: esta é a etapa em que você pergunta se existe

uma oportunidade em que vale a pena investir. O investimento é principalmente
capital, seja de indivíduos da empresa ou de investidores externos, e o tempo e
a energia de um conjunto de pessoas . Mas você também deve considerar outros
ativos, como propriedade intelectual, relacionamentos pessoais, propriedade fí-
sica etc.
TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender 14

3. Planejamento: Depois de ter identificado a oportunidade, você precisa de um
plano de como capitalizar essa oportunidade. Um plano começa como um con-
junto bastante simples de ideias e depois se torna mais complexo à medida que o
negócio toma forma. Na fase de planejamento, você precisará criar duas coisas:
estratégia e plano operacional.
4. Formação/lançamento da empresa: Uma vez que haja uma oportunidade sufi-

cientemente atraente e um plano, a equipe empreendedora passará pelo proces-
so de escolha da forma correta de entidade corporativa e de fato criar o empreen-
dimento como uma entidade legal.
5. Crescimento: Após o lançamento, a empresa trabalha para criar seu produto ou

serviço, gerando receita e caminhando para um desempenho sustentável. A ên-
fase muda do planejamento para a execução. Nesse ponto, você continua a fazer
perguntas, mas passa mais tempo realizando seus planos.
Fonte: Elaborado pela autora (2022) adaptado de: The Duke Entrepreneurship Manual
Embora seja natural pensar nos primeiros passos como ocorrendo sequencial-
mente, na verdade eles estão ocorrendo em paralelo. Mesmo quando você começa sua
avaliação, você está formando pelo menos uma hipótese de uma estratégia de negócios.
Ao testar a hipótese, você está começando a executar os primeiros passos do seu plano
de marketing (e possivelmente também do seu plano de vendas). Separamos essas ideias
por conveniência na descrição, mas vale a pena ter em mente que esses são aspectos
contínuos de sua gestão do negócio. Nas fases de crescimento, você continua refinando
sua ideia básica, reavaliando a oportunidade e revisando seu plano.
QUADRO 2 - ESTRUTURA PARA ENTENDER E ANALISAR O PROCESSO
Avaliação da Planejamento Execução

oportunidade
● Necessidade / problema Estratégia ● Pesquisa de mercado

● Solução ● Cliente alvo ● Marketing
● Posição competitiva ● Modelo de negócio ● Desenvolvimento
● Equipe ● Posição de negócios
● Objetivos da empresa ● Previsão
● Perfil de risco/recompensa
● Planejamento de vendas
Plano operacional ● Gestão de P&D
● Cronograma da empresa ● Gerenciamento de
● Plano de pessoal operações
● Orçamento ● Gestão de Pessoas
● Plano de financiamento ● Processo e infraestrutura
● Orçamento
● Financiamento

Avaliação da oportunidade
É útil pensar na etapa de avaliação como uma pergunta contínua sobre se vale a
pena investir na oportunidade. Na verdade, você está construindo e revisando continua-
mente um “prospecto de investimento”. Há cinco perguntas básicas que você deve fazer ao
avaliar uma oportunidade.
9 Existe uma oportunidade de mercado suficientemente atraente?

9 A solução proposta é viável, tanto do ponto de vista do mercado quanto do ponto
de vista da tecnologia?
9 Podemos competir (em um horizonte de tempo suficientemente interessante): há
vantagem competitiva sustentável?
9 Temos uma equipe que pode efetivamente capitalizar essa oportunidade?
9 Qual é o perfil de risco/recompensa desta oportunidade, e justifica o investimento
de tempo e dinheiro?
Se você puder responder a todas essas perguntas afirmativamente,

então você se convenceu de que vale a pena investir nessa
oportunidade. Esse é o primeiro passo para conseguir convencer
os outros, sejam eles potenciais clientes, funcionários, parceiros ou
fornecedores de capital.
Planejamento
Estratégia
Existem quatro áreas principais de estratégia: determinação do conjunto de clien-
tes-alvo, modelo de negócio, posição e objetivos. Estes são descritos brevemente abaixo:
9 Clientes alvo - O cliente-alvo é o conjunto de compradores em potencial que

são seu foco ao projetar a solução da sua empresa. Quanto mais você souber
sobre eles, melhor para você. Sua caracterização deve ser qualitativa e quan-
titativa. Você deve investigar quaisquer alternativas que o cliente tenha para
resolver ou contornar o problema ou necessidade que você está direcionando.
Você deve entender o processo de compra em detalhes, incluindo quem são os
tomadores de decisão e quem influencia a decisão.

9 Modelo de Negócio - O modelo de negócio é a sua teoria sobre como você
vai ganhar dinheiro. Envolve uma definição de uma solução para a necessi-
dade do cliente, uma hipótese sobre como e quanto o cliente pagará por essa
solução. Se houver quaisquer suposições necessárias para que sua teoria seja
verdadeira (como a existência de produtos ou serviços complementares ou a
disposição do cliente de mudar os processos de negócios), elas também devem
ser articuladas.
9 Posição - “Posição” refere-se tanto a como sua empresa se diferencia de quais-

quer concorrentes quanto a como ela se relaciona com outras empresas da
cadeia de valor. Esta é uma oportunidade para definir, em um nível fundamental,
o que sua empresa fará e o que não fará. Um elemento de posição é a visão da
sua empresa: como ela quer ser conhecida ou pensada. Uma visão convincente
é necessária para inspirar investidores, recrutar e motivar funcionários e animar
clientes e parceiros.
9 Objetivos - Como primeiro passo para criar seu plano operacional, você deve
criar um conjunto de objetivos de alto nível para o seu negócio. Isso deve incluir
principais marcos (protótipo, produto, cliente, parcerias, etc.) e a penetração em
seu mercado escolhido.
Uma articulação clara de objetivos permitirá que você estabeleça prioridades para
seu empreendimento, o que será fundamental ao enfrentar as muitas decisões difíceis que
qualquer empreendedor deve enfrentar.
Plano operacional
Seu plano operacional é onde você explica todas as coisas que planeja fazer e o
que elas renderão para o seu negócio. As atividades abrangerão todas as áreas do negó-
cio: marketing, vendas, engenharia, etc. Essas atividades devem render produtos até uma
determinada data, possivelmente parceiros, clientes, etc. Essas atividades direcionarão o
desempenho financeiro da empresa.
Seu plano operacional será uma combinação de planos, ou seja, essas pessoas
trabalhando nesse tópico por esse período de tempo produzirão o resultado X, e previsões
ou projeções, ou seja, previsões sobre quais resultados ocorrerão. A previsão principal e

mais importante diz respeito à receita, mas as previsões sobre custos de materiais e outras coisas
também podem ser importantes. O plano operacional é o núcleo do seu negócio e você deve
torná-lo o melhor possível – seus planos devem ser o mais completos possível e suas previsões
devem ser baseadas nas melhores e mais completas evidências que você pode compilar.
Comece com sua estratégia e divida o que precisa ser realizado para atingir seus
objetivos – essa é a base do seu plano. Quanto mais detalhada e refinada você puder
desenvolver uma análise, mais preciso e confiável será seu plano
9 Cronograma da empresa - Esta é uma representação de todas as principais

realizações ou entregas que são necessárias para você alcançar sua estratégia.
9 Plano de pessoal - Este é o documento em que você captura todas as contrata-

ções que sua empresa fará (habilidades, experiência e tempo).
9 Orçamento - O orçamento é onde todas as peças do plano operacional se reú-

nem e são expressas em termos financeiros. Este é um documento crítico para a
gestão do seu negócio.
9 Plano de financiamento - Isso inclui as necessidades de capital da empresa, o

momento dessas necessidades e as fontes desejadas/esperadas desse capital.
Execução
A execução é organizada pelas principais áreas funcionais da empresa.

SAIBA MAIS
Embarcar na carreira empreendedora para “ser seu próprio chefe” é emocionante. Mas
junto com toda a sua pesquisa, certifique-se de fazer sua lição de casa sobre você e sua
situação.
Quer empreender? Algumas perguntas para se fazer:
a) Tenho a personalidade, o temperamento e a mentalidade de enfrentar o mundo em

meus próprios termos?
b) Tenho o ambiente e os recursos necessários para dedicar todo o meu tempo ao meu
empreendimento?
c) Tenho um plano de saída pronto com um cronograma claramente definido caso meu
empreendimento não funcione?
d) Tenho um plano concreto para os próximos “x” meses ou enfrentarei desafios no
meio do caminho devido a compromissos familiares, financeiros ou outros? Tenho
um plano de mitigação para esses desafios?
e) Tenho a rede necessária para procurar ajuda e aconselhamento conforme necessário?
f) Identifiquei e construí pontes com mentores experientes para aprender com seus
conhecimentos?
g) Preparei o rascunho de uma avaliação de risco completa, incluindo dependências de
fatores externos?
h) Avaliei de forma realista o potencial da minha oferta e como ela aparecerá no mer-
cado existente?
i) Se minha oferta for substituir um produto existente no mercado, como meus concor-
rentes reagirão?
j) Para manter minha oferta segura, fará sentido obter uma patente? Tenho capacidade
para esperar tanto?
k) Identifiquei minha base de clientes-alvo para a fase inicial? Tenho planos de escala-
bilidade prontos para mercados maiores?
l) Identifiquei canais de vendas e distribuição?

Perguntas que se aprofundam em fatores externos:
a) Meu empreendimento empresarial atende aos regulamentos e leis locais? Se não for
viável localmente, posso e devo me mudar para outra região?
b) Quanto tempo leva para obter a licença ou as permissões necessárias das autoridades
competentes? Posso sobreviver tanto tempo?
c) Eu tenho um plano sobre como obter os recursos necessários e funcionários
qualificados, e fiz considerações de custo para o mesmo?
d) Quais são os cronogramas provisórios para trazer o primeiro protótipo ao mercado
ou para que os serviços estejam operacionais?
e) Quem são meus principais clientes?
f) Quem são as fontes de financiamento que posso precisar abordar para tornar
isso grande? Meu empreendimento é bom o suficiente para convencer potenciais
interessados?
g) De que infraestrutura técnica eu preciso?
h) Uma vez que o negócio esteja estabelecido, terei fundos suficientes para obter
recursos e levá-lo ao próximo nível? Outras grandes empresas copiarão meu modelo
e matarão minha operação?
Fonte: https://www.investopedia.com/terms/e/entrepreneur.asp
Vejamos a seguir artigos que relatam a aplicação prática dos principais conceitos e
estratégias para o empreendedorismo.

ARTIGO 3
EMPREENDEDORISMO E PRÁTICA: O QUE OS EMPREENDEDORES

FAZEM QUANDO ESTÃO EMPREENDENDO?
RESUMO
Nesta pesquisa buscou-se verificar quais ações são tomadas pelos empreendedo-
res quando estão abrindo um negócio próprio, por meio das categorias práxis, práticas e
praticantes do campo da estratégia como prática. Para isso, foram realizadas entrevistas
guiadas com quatro empreendedores de Curitiba, Paraná. A análise das respostas foi
realizada pela técnica de análise da narrativa e os resultados apontaram, em geral, que o
empreender começa na intenção e movimento em ser dono/dona do próprio negócio, numa
área com a qual tenha certa afinidade, com a elaboração do plano de negócio, declaração
de missão, procura por parcerias, bem como no desenvolvimento de ações básicas das
áreas clássicas da Administração - Finanças, Marketing, Produção e Gestão de Pessoas.
Nisso, os papéis de empreendedor e gestor se misturam e confundem. Sugere-se que, em
pesquisas futuras, outros processos de criação de novas organizações sejam acompanha-
dos, de diferentes regiões, setores e idades de empreendimentos.
Palavras-chave: empreendedorismo, empreendedor, prática,

estratégia como prática, empreendedorismo como prática.
http://remipe.fatecosasco.edu.br/index.php/remipe/article/view/310/235

ARTIGO 4
O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA

ESTRATÉGICA PARA O EMPREENDEDOR: UM ESTUDO DE CASO
RESUMO
Algumas habilidades são exigidas dos indivíduos que decidem tornar-se empreende-
dores, tais como planejar, formar equipes, liderar, negociar, resolver problemas, entre outras.
Assim, o presente artigo tem como objetivo identificar as oportunidades geradas pela criação
de um plano de negócios como uma ferramenta de auxílio ao processo de planejamento
estratégico, no âmbito da gestão de novos empreendimentos. Nesse aspecto, o trabalho
mostra um estudo realizado em uma empresa de pequeno porte no setor de alimentos. Dessa
forma, pode-se observar que o plano de negócios pode ser usado como um instrumento dinâ-
mico de implementação da estratégia da empresa, tornando-se uma ferramenta fundamental
de gestão que, certamente, auxiliará o empreendedor a conseguir o sucesso desejado ou
então mostrará a esse mesmo empreendedor que o momento não é propício para o negócio
desejado, evitando assim decepções futuras. Como resultado, notou-se que a importância
do planejamento estratégico de negócio está na captação, elaboração e, principalmente,
no bom senso em avaliar o conjunto de fatores de viabilidade financeira e mercadológica,
que possibilitarão ao empreendedor coordenar um plano de ação, através do caminho mais
adequado para a abertura e/ou manutenção da sua empresa.
Palavras-chave: Empreendedorismo; Gestão; Plano de negócios.
https://revistas.ufpr.br/relainep/article/view/55161/34401

4. EMPREENDEDORISMO SOCIAL E AMBIENTAL (CASES DE SUCESSO)
Indivíduos que iniciam seu próprio negócio são motivados por muitas coisas dife-
rentes. Algumas pessoas querem a liberdade de ser seu próprio patrão ou querem perseguir
sua verdadeira paixão. Outros sonham em ganhar muito dinheiro e construir um império. No
entanto, nos últimos anos, surgiu um novo tipo de empreendedor: o empreendedor social.
O empreendedorismo social é o processo pelo qual indivíduos, startups e empreen-
dedores desenvolvem e financiam soluções que abordam diretamente questões sociais.
Um empreendedor social, portanto, é uma pessoa que explora oportunidades de negócios
que tenham um impacto positivo em sua comunidade, na sociedade ou no mundo.
Embora às vezes confundido com organizações sem fins lucrativos, o empreen-
dedorismo social é um empreendimento com fins lucrativos, embora uma ênfase maior
seja colocada na criação de mudanças sociais ou ambientais. Neste sentido, o empreen-
dedorismo social ocupa um importante papel no cenário macroeconômico, pois assume
um propósito na sociedade, o de solucionar problemas de âmbito sociais, através de uma
empresa que consiga angariar recursos para se manter.
TÓPICO IV Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso) 23

CASES DE SUCESSO
O Instituto Legado de Empreendedorismo Social foi criado em 2013 para

impulsionar o Movimento Transformador Massivo por meio do empreendedorismo
social. Por Movimento Transformador Massivo, entende-se o movimento de trans-
formação da Liberdade, das Novas Economias, dos Empreendedores Sociais e da
Consciência da Humanidade.
Fonte: Instituto Legado - https://institutolegado.org/quem-somos/
ASID
Existem 13 milhões de pessoas com diversos tipos de deficiência no Brasil. Cerca
de 486 mil estão no mercado de trabalho. Apenas 340 mil são atendidas por instituições
especializadas. A ASID, Associação para Igualdade de Diferenças, surgiu para mudar esse
cenário. O objetivo é desenvolver pessoas com deficiência, empoderar famílias e incluí-las
no mercado de trabalho. Isso é feito por meio de uma metodologia administrativa, utilizada
pelas entidades atendidas pela ASID. Em seu site, prestam contas e mostram resultados,
com total transparência.
Rede Asta
A Rede Asta conecta, desde 2005, grupos de artesãs em todo o Brasil para criar e
desenvolver soluções sustentáveis de reaproveitamento de resíduos, seguindo o conceito
do upcycling. Upcycling, ou reutilização criativa, consiste em transformar resíduos e mate-
riais indesejados em um produto de qualidade e valor ambiental. A produção é inteiramente
feita por artesãs de áreas com baixo poder aquisitivo, gerando renda e inclusão econômica.
Fonderie 47
Há milhões de rifles AK47 abandonados na África, resultado de conflitos arma-
dos que assolaram os países do continente africano. Essas armas militares tiram vidas e
prejudicam o desenvolvimento do continente. Em 2009, para resolver esse problema, foi
fundada a Fonderie 47, que retira esses rifles de circulação, transformando-os em joias
únicas. É um excelente exemplo de como uma empresa pode cumprir sua função social
criando produtos de altíssimo valor.

Litro de Luz
Litro de Luz é uma organização que opera em mais de 20 países levando luz a po-
pulações que não têm acesso à energia elétrica. Além de utilizar uma tecnologia econômica,
a organização possui uma metodologia para capacitar moradores e mobilizar voluntários
em prol de atender às necessidades dessas populações. No Brasil, impactam diretamente
mais de 10 mil pessoas.
TOMS Shoes
Em uma viagem, Blake Mycoskie percebeu que muitas crianças, de famílias de
baixa renda, não tinham sequer um sapato para calçar. Percebendo essa carência, ele
idealizou a TOMS Shoes, que, a cada par de calçados vendido, doaria um para uma criança
de baixa renda. Desde 2006, a organização causa impacto social positivo de diferentes
formas, mantendo a rentabilidade para que o negócio impacte cada vez mais pessoas.
Instituto Idas
O Instituto Idas recebe e capacita profissionalmente homens em situação de
vulnerabilidade social, reinserindo-os na sociedade. Os acolhidos trabalham na horta, na
marcenaria e na separação de materiais eletrônicos. O Idas é uma organização sem fins
lucrativos. Mas, além dos investimentos recebidos por diferentes entidades, há formas de
monetização, através da venda de produtos. Um bazar vende roupas e os produtos desen-
volvidos pela organização, contribuindo para manter a casa.
Instituto Legado
O Instituto Legado fomenta o empreendedorismo social por meio da educação. O
objetivo é que todo empreendedor seja social, impactando positivamente os meios em que
atua. Mas, para isso, todos precisam de conhecimento para estruturar e administrar suas
iniciativas sociais, através de recursos, planejamento e capacitação profissional.
Com essa necessidade em mente, o Instituto Legado criou o MBA em Gestão de
Negócios de Impacto Social. O curso foca nas ferramentas e conceitos necessários para
colocar em prática negócios de impacto socioambiental positivo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Existem muitas abordagens para o empreendedorismo disponíveis hoje. Muitas

delas são maneiras diferentes de dizer as mesmas coisas. Muitas descrições diferentes do
processo empreendedor podem refletir diferenças na maneira como ele é exposto. Alguns
podem refletir diferenças substanciais. O sucesso empresarial vem do pensamento cuida-
doso, bom senso e execução persistente. O Projeto Integrador – empreendedorismo na
prática, buscou apresentar alguns fundamentos do empreendedorismo, aspectos ligados
ao intraempreendedorismo, o empreendedorismo na prática e o conceito importante de
empreendedorismo social, que hoje representa uma ponte entre o mundo dos negócios e
as questões sociais.
O presente projeto buscou então capturar os princípios gerais do empreendedoris-
mo e aplicá-los a todas as formas de criação de novos empreendimentos. Dois princípios
básicos estão no centro dessa abordagem (expressos como as duas primeiras leis do
empreendedorismo abaixo). A primeira é que o empreendedorismo começa com o reconhe-
cimento de uma necessidade real. Os empreendedores podem mudar o mundo, mas não
impondo sua vontade. Em vez disso, eles mudam o mundo ao explorar uma necessidade
não atendida e conceber uma solução criativa e atraente. A segunda é que o empreende-
dorismo de sucesso requer encontrar um caminho eficiente em termos de recursos para
um modelo viável – um caminho que envolva aprendizado contínuo e adaptação a novas
informações.

LEITURA COMPLEMENTAR
ENTENDENDO OS INTRAEMPREENDEDORES COMO VISIONISTAS
Louis Jacques Filionar
Resumo: Este artigo é o resultado de uma pesquisa de campo e está dividido em

duas partes. A primeira propõe um modelo de desenvolvimento da visão para dar suporte à
prática do intraempreendedorismo. O desenvolvimento da visão oferece uma base para que
os membros das organizações se tornem mais intraempreendedores, mais inovadores. A
segunda parte propõe diversas práticas administrativas a ser aplicadas pelas organizações
com o intuito de promover o intraempreendedorismo entre seus membros. As práticas de
administração propostas para dar suporte ao intraempreendedorismo consistem, primeiro,
no estabelecimento de certos critérios de seleção a ser usados durante o recrutamento.
Além disso, o artigo sugere que as organizações estabeleçam um contrato psicológico com
os empregados com tempo de casa e com os novos, contrato no qual o comportamento
intraempreendedor esperado deverá estar claramente identificado. O autor apresenta ainda
outras ideias favoráveis ao intraempreendedorismo, incluindo os clubes de intraempreen-
dedores, a caixa de sugestões, as práticas relativas ao spin-off e os períodos de recupe-
ração durante os quais nenhuma inovação é implementada na organização. Como este
artigo destaca, a ação empreendedora é visionária enquanto a ação intraempreendedora
é visionista. A ação intraempreendedora pode ser adotada e até mesmo incentivada por
administradores visionários, o que facilita o progresso ou a ampliação da visão central.
Segundo o autor, a adoção do visionismo possibilita que as organizações desenvolvam
uma cultura em que todos estejam comprometidos e progridam, contribuindo, portanto,
para que a organização em si também progrida.
Fonte: FILIONAR, Louis Jacques. ENTENDENDO OS INTRAEMPREENDEDORES COMO VISIO-
NISTAS. Revista de Negócios, [S.l.], v. 9, n. 2, oct. 2007. ISSN 1980-4431. Disponível em: https://proxy.furb.
br/ojs/index.php/rn/article/view/288. Acesso em: 01 abr. 2022.
DOI: http://dx.doi.org/10.7867/1980-4431.2004v9n2p%25p

INTRAEMPREENDEDORISMO SOCIAL: PERSPECTIVAS PARA O
DESENVOLVIMENTO SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES
David, Denise Elizabeth Hey
Resumo: O objetivo desta tese é descrever a ação dos empreendedores sociais

dentro das organizações. Definir o Intraempreendedorismo Social, indicando seus cons-
tructos fundamentais e seu modelo, validando-o em um caso real. Os elementos que
compõem o modelo são de natureza geral e servem como instrumento de reflexão sobre a
realidade. A abordagem deste estudo é de natureza qualitativa e descritiva e se fundamenta
nas bases conceituais do empreendedorismo, na responsabilidade social corporativa e nas
teorias organizacionais modernas. Através do empreendedorismo social, ampliam-se os
recursos e competências necessários para o enfrentamento de desafios, como o combate
à pobreza e a incorporação dos excluídos aos direitos básicos de cidadania; por outro lado,
no microambiente organizacional, percebemos desafios semelhantes, tais quais, a busca
da melhora da qualidade profissional, da promoção social e da qualidade de vida, além de
problemas como estresse, insatisfação, absenteísmo, etc. O presente estudo relaciona-se
a este contexto, ao associar novos conceitos e reflexões ao tema e apresentar um modelo
que evidencia elementos dos processos de ações sociais nas organizações.
Link de acesso: http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/86712

MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Empreendedorismo Social e Políticas Públicas na Educa-
ção – Possibilidades e limites
Autor: Gabriel Cardoso e Julio Gomes Almeida
Editora: Appris Editora
Sinopse: Enfrentam-se problemas educacionais no Brasil, usual-
mente, por meio de políticas públicas. Todavia está crescendo
no mundo, e de forma mais recente no Brasil, um fenômeno da
sociedade civil que busca assumir a corresponsabilidade pelos
problemas educacionais e propor soluções para enfrentá-los.
Nesse sentido, Empreendedorismo social e políticas públicas na
Educação: possibilidades e limites tem como ponto de partida a
identificação das possibilidades e dos limites dessa atividade como
alternativa no enfrentamento de problemas educacionais.
FILME / VÍDEO
Título: Quem se importa?
Ano: 2013
Sinopse: Este documentário investiga as iniciativas de 19 em-
preendedores sociais pelo mundo, dentre eles o prêmio Nobel
da Paz, Muhammad Yunus. A narração é de Rodrigo Santoro e a
direção de Mara Mourão (Doutores da Alegria).
Link do vídeo: http://www.quemseimporta.com.br/

+55 (44) 3045 9898
Rua Getúlio Vargas, 333 - Centro
CEP 87.702-200 - Paranavaí - PR
www.unifatecie.edu.br

Empreendedorismo na prática

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Projeto Integrador II

Professor Esp. Heider Jeferson Gonçalves

Os empreendedores são importantes para as economias de mercado porque podem

UNIDADE I Projeto Integrador: Empreendedorismo na Prática 5

Para começarmos a falar sobre os fundamentos do empreendedorismo, convido

FIGURA 1 – QUESTÕES REFLEXIVAS SOBRE EMPREENDEDORISMO

Fonte: A autora (2022).

TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 6

a rodar. É indiscutível seu papel para a geração de emprego, renda e consequentemente do

pelas necessidades do consumidor, mas iniciado, projetado, desenvolvido, promovido e co-

locado apenas por um empreendedor. Ou seja, é da vontade do empreendedor que surgem

novos produtos e serviços.

como empregador, empresário ou comerciante.

Um conceito interessante sobre empreendedorismo vem de Jean Baptiste Say, o

outro e capital de outro e, assim, produz um produto. Ao vender os produtos no mercado,

são seus lucros.

Para Joseph Schumpeter, um economista e cientista político austríaco considerado

mudanças inovadoras é um empreendedor e é parte integrante do crescimento econômico.

Já Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, destaca que empreendedor é

Independente da linha de pensamento que se deseje explorar, o tema empreendedo-

e como um importante motor do crescimento e desenvolvimento econômico. Ou seja, a

inovação é considerada uma ferramenta fundamental dos empreendedores e um meio pelo

TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 7

FIGURA 2 – MAPA CONCEITUAL SOBRE INOVAÇÃO

Fonte: A autora (2022).

A inovação é considerada a força motriz da competitividade, do crescimento, da

TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 8

Enquanto empreendedorismo é considerado o processo de projetar, lançar e admi-

Os intraempreendedores são pessoas automotivadas, proativas e orientadas para a

Fonte: A autora (2022).

FIGURA 3 – COMO ESTIMULAR O INTRAEMPREENDEDORISMO

Fonte: A autora, adaptado de: Simon (2018).

Nassif et al. (2011), no artigo intitulado Competências empreendedoras: Há

Competências empreendedoras são vistas como importantes para o crescimento e

Palavras-chave: Empreendedor; Intraempreendedor; Competências empreendedoras.

Acesse o artigo completo em: https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79225/83297

O INTRAEMPREENDEDORISMO COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO

Palavras-Chave: Empreendedorismo corporativo. Gestão colaborativa. Gestão do

Acesse o artigo completo em: https://seer.uniacademia.edu.br/index.php/cesRevista/article/view/1466

INTRAEMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO EM TEMPOS DE PANDEMIA:

Acesse o artigo completo em:

É claro que há muitas maneiras de organizar o esforço de planejamento, lançamen-

QUADRO 1 – ETAPAS DE AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO

2. Avaliação de Oportunidade: esta é a etapa em que você pergunta se existe

TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender 14

4. Formação/lançamento da empresa: Uma vez que haja uma oportunidade sufi-

5. Crescimento: Após o lançamento, a empresa trabalha para criar seu produto ou

QUADRO 2 - ESTRUTURA PARA ENTENDER E ANALISAR O PROCESSO

Avaliação da Planejamento Execução

● Necessidade / problema Estratégia ● Pesquisa de mercado

Fonte: A autora (2022).

TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender 15

9 Existe uma oportunidade de mercado suficientemente atraente?

Se você puder responder a todas essas perguntas afirmativamente,

9 Clientes alvo - O cliente-alvo é o conjunto de compradores em potencial que

TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender 16

9 Posição - “Posição” refere-se tanto a como sua empresa se diferencia de quais-

TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender 17

9 Cronograma da empresa - Esta é uma representação de todas as principais

9 Plano de pessoal - Este é o documento em que você captura todas as contrata-

9 Orçamento - O orçamento é onde todas as peças do plano operacional se reú-

9 Plano de financiamento - Isso inclui as necessidades de capital da empresa, o

A execução é organizada pelas principais áreas funcionais da empresa.