Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
APOSTILA
Agosto de 2020
Curso: Assistente Administrativo
Modalidade: EaD
Ano: 2020
Disciplina: Rotinas Administrativas
Carga Horária: 26h
Professora Formadora: Alessandra Cassia de Medeiros Dellaquila
Introdução
O cenário organizacional atual faz com que as empresas se preocupem
periodicamente com a otimização dos processos organizacionais, como também pela
sua adequação e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de
mercado e diferenciais competitivos que as destaquem dos demais concorre
concorrentes.
Os departamentos de gestão, apresentam interesse crescente a respeito das
mudanças organizacionais, buscando aprimoramento constante sobre abordagens
gerenciais ou metodologias, empregadas no alinhamento estratégico de estruturas,
objetivos, metas e procedimentos, com a inte
intenção
ção de melhoria constante e gestão da
qualidade de produtos e serviços (DAFT, 2008).
Processos organizacionais
O termo “processo” pode apresentar várias definições, as mais utilizadas pelos
estudiosos do tema, são:
Uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações,
pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação,
serviço) usados para fins específicos por seu receptor.
Uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por
procedimentos, normas e regras que, ao processarem os insumos, transformam
transformam-
nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo.
Uma sequência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega
determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno
ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos.
De uma maneira mais ampla, porém mais real, processos são ferramentas de
implantação de estratégias organizacionais
organizacionais, ou seja, atividades que a empresa precisa
realizar para obter os benefícios advindos de oportunidades e impedir que ameaças
identificadas no macroambiente
ambiente, prejudiquem a instituição (CURY, 2002).
200
Todas as definições apresentadas podem ser utilizadas
adas em organizações de
qualquer porte ou seguimento (indústria, comércio e serviço, bem como, micro, pequeno,
médio e grande). Compreender o sentido e a aplicação dos processos é primordial, pois
o êxito de qualquer empreendimento
empreendimento, resultará da aplicação adequada das operações
necessárias para fornecimento
imento de produtos e/ ou serviços de qualidade ao cliente.
Toda atividade realizad
realizada faz parte necessariamente,, de algum processo, da
mesma maneira, não faz nenhum nexo, existir um processo que não gere ao final um
produto
uto ou serviço (OLIVEIRA, 2010).
Saiba mais:
https://www.youtube.com/watch?v=K_tkVs_PGAE&t=51s
Responsabilidade
Refere-se
se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outra.
Assim, quando um subordinado recebe uma determinada obrigação, deverá
deve prestar
contas à quem lhe atribuiu à responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela
qual este subordinado terá de prestar contas de
define o nível de autoridade delegada.
(CURY, 2002)
Autoridade
É o direito para fazer al
algo, de tomar decisões, de dar ordens
or e requerer
obediência, também, de desempenhar um trabalho que lhe foi outorgado.
outorgado
Comunicação
É a operação que inter
intermedia
media o envio da mensagem por um emissor, por meio de
determinado canal e é entendida por um receptor. É a rede pela qual fluem as
informações que proporcionam
roporcionam o funcionamento da estrutura de forma integrada e
eficaz.
Alguns pontos importantes devem ser levados em consideração: o que deve ser
comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve
vir à informação; por que deve ser comunicado e quanto deve ser comunicado.
Condicionantes da estrutura organizacional
Para o estabelecimento de uma estrutura organizacional vários fatores
condicionantes devem ser analisados:
Fator humano: trabalhar
rabalhar com e por meio de pessoas, que são as responsáveis
por alcançar os objetivos estabelecidos.
Fator ambiente externo
externo: analisar o processo de relacionamento entre a empresa
e seu ambiente externo.
Fator sistema de objetivos e estratégias
estratégias: objetivo é o alvo ou situação
sit que se
pretende atingir e estratégia é a definição do caminho mais adequado para
alcançar o objetivo.
Fator tecnologia: conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa.
Aula 03 – Departamentalização
Hall (1984) entende por estrutura organizacional a distribuição das pessoas entre
posições sociais que influenciam os relacionamen
relacionamentos.
tos. Essa distribuição possui duas
implicações na
a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e na
hierarquia (distribuição das pessoas em posições). A estrutura organizacional atende a
três funções básicas:
Os meios de coordenação da divisão do trabalho são definidos como elementos,
características ou dimensões da estrutura organizacional. Hall (1984) apresenta três
características:
A centralização, que se refere à distribuição de poder na organização;
A formalização, definida como as normas e procedimentos concebidos para lidar
com as contingencias enfrentadas pela organização
organização;
A complexidade que se refere às unidades estruturais dentro das quais os
empregados podem ser categorizados.
A diferenciação horizontal
zontal pode ser compreendida como a subdivisão das tarefas
desempenhadas pela organização entre seus membros.
A diferenciação vertical pode ser medida pelo número de posições entre o
executivo principal e os empregados que trabalham na produção.
A dispersão
são espacial refere
refere-se
se à dispersão das pessoas e atividades no espaço.
Um exemplo de organização altamente dispersa são as multinacionais.
Quanto maior a diferenciação, maior será a necessidade de mecanismos de
controle, coordenação e comunicação, em funçã
função
o do próprio aumento do potencial de
dificuldade para efetuar a coordenação do trabalho dividido.
Estrutura funcional
A estrutura funcional é sustentada pela padronização, é caracterizada por tarefas
operacionais uniformizadas e pela especialização de funções e a empresa é divida em
departamentos funcionais. Nessa estrutura, cada departamento é responsável por suas
atividades e, para a comunicação interdepartamental, existem procedimentos específicos
a serem seguidos para que a comunicação seja facilita
facilitada
da e padronizada.
Departamentalização
Departamentalização não é criar departamentos, e sim criar unidades
organizacionais. Essas unidades podem ser divisões, gerências, assessorias, conselhos
e departamentos.
Poderíamos conceituar departamentalização dize
dizendo
ndo que é o processo de agrupar
atividades em frações organizacionais definidas, seguindo um dado critério, visando a
melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Uma má
compartimentação conduzirá a danos, às vezes irreparáveis.
Objetivos
jetivos da Departamentalização
Quando uma organização é criada ela tem um objetivo e para cumprí-lo
cumprí algumas
tarefas têm de ser realizadas. Essas tarefas normalmente compreendem atividades
produtivas básicas, atividades auxiliares, atividades de coordenação
coordenação, atividades de
supervisão, entre outras. A dificuldade está em conciliar essas atividades em funções de
caráter individual, colocá-las
las em unidades burocráticas e depois criar outras unidades de
responsabilidades superiores até as unidades de direção, tend
tendoo sempre a perspectiva do
menor custo possível.
Os objetivos de departamentalização são os seguintes:
Aproveitar a especialização
especialização;
Maximizar os recursos disponíveis;
Controlar;
Coordenar;
Descentralizar;
Integrar ambiente e organização;
Reduzir conflitos.
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações, pois
está diretamente relacionada com o tamanho da empresa e com a complexidade de suas
operações. Quando a companhia torna
torna-se
se grande, todas as atividades não podem ser
supervisionadas
adas diretamente pelo proprietário ou diretor. A tarefa de supervisão pode ser
facilitada por intermédio de diferentes executivos que tornam
tornam-se
se responsáveis pelas
diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos.
Para tanto, uma ferrament
ferramenta se torna
na fundamental, a saber, o organograma,
representação gráfica, que demonstra a relação hierarquica entre os diversos cargos da
organização, com linhas de autoriadade e responsabilidade.
Figura 01: Organograma
Tipos de Departamentalização
Departamentalização
zação por funções – Consiste no agrupamento das atividades e
tarefas, de acordo com as principais funções desenvolvidas dentro da empresa.
Todas as atividades similares são agrupadas e identificadas pela mesma
classificação funcional, como produção, vendas e finanças. É o critério mais
empregado para organizar atividades empresariais e existe em todas as
empresas, em algum nível da estrutura da organização. É mais indicada para
circunstâncias estáveis, de pouca mudança e que requeiram desempenho
constante de
e tarefas rotineiras. Reflete um dos mais altos níveis de auto
auto-
orientação e introversão administrativa, demonstrando a preocupação da empresa
com sua própria estrutura interna.
Departamentalização por produtos ou serviços – envolve diferenciação e
agrupamento de atividades de acordo com o produto ou serviço realizado. O
ajuntamento das atividades pelo produto ou linhas de produto facilita o emprego
da tecnologia, de máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão de obra,
permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam
sobremaneira a eficiência da organização. A estruturação por produtos/serviços é
indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois indu
induz a
cooperação entre especialistas e a coordenação de seus esforços para um melhor
desempenho.
Departamentalização geográfica – territorial, regional ou por localização, requer
diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o lugar em que o
trabalho
lho será desempenhado ou com uma área de mercado a ser servida pela
empresa. É altamente atrativa para companhias de larga escala cujas atividades
estejam física ou geograficamente dispersas. A preocupação estritamente
territorial é uma característica típi
típica do setor mercadológico e de produção ou
operações e é aplicável quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um
mercado de consumidores ou usuários ou a um mercado de fornecedores de
recursos de produção.
Departamentalização por clientela – envolve a diferenciação e o agrupamento
das atividades de acordo com o tipo de pessoa para quem o trabalho é executado,
como idade, sexo, nível socioeconômico. Divide as unidades organizacionais para
que cada uma possa servir a um diferente cliente. É indicada qu
quando o negócio
depende de diferentes características de produtos/serviços, que variam conforme
o tipo e a necessidade do comprador.
Departamentalização por processos – é utilizada nas empresas industriais, nos
níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de
operações. Essa estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada
pela companhia em sua estrutura organizacional.
Departamentalização por projetos – envolve a diferenciação e o agrupamento
das atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou
vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em corporações de grande
porte e que fabriquem produtos que envolvam grandes concentrações de recursos
e prolongado tempo para sua produção.
Departamentalização por outros critérios – é utilizado no ajustamento pessoal
ou funcional, no qual se escolhe pela sua menor carga de trabalho ou pela sua
maior afinidade com o setor a ser subordinado, tendo condições de absorvê
absorvê-lo.
Departamentalização pr
principal – é a existente no nível mais elevado da
organização, já que no primeiro nível é mais comum a departamentalização
funcional, pois é a que melhor se adapta às atividades de cada empresa, seja qual
for seu ramo de atividade.
Departamentalização inter
intermediária – ocorre entre os departamentos principais
na cúpula e os departamentos existentes na base da hierarquia da organização,
embora no nível principal a pressão maior seja departamentalizar por funções.
Departamentalização combinada – pode-se empregar dois ou mais critérios
para agrupar atividades no mesmo nível de organização, pois o objetivo da
departamentalização não é traçar uma estrutura rígida e equilibrada em termos de
níveis, caracterizada por consistência e critérios paralelos, mas sim agrupar as
atividades da maneira que melhor contribua para a obtenção dos objetivos da
organização.
O agrupamento de atividades pode ser feito mediante a adoção de todas as
técnicas de departamentalização ou estruturação. O processo decisório é que vai
apontar a melhor técnica. Sempre existirá uma que se adapte melhor ao conjunto de
atividades em análise.
Pode-se
se encontrar a conjugação de diversos tipos de departamentalização em toda
a empresa, pois os tipos expostos são insuficientes para estruturarem uma organiz
organização,
uma vez que não indicam claramente como são estabelecidas as inter
inter- relações entre
diversos departamentos, nem como devem estar subordinados, porque a
departamentalização não é um fim em si, mas um método para organizar as atividades
da empresa, de forma
orma a facilitar a consecução dos seus objetivos.
Aula 04 - Fluxograma
Tipos de fluxogramas
São dois os tipos principais de fluxogramas, o vertical e o horizontal. A seguir
estudaremos o que é e como se elabora cada um.
Fluxograma vertical
O fluxograma vertical também é chamado de folha de análise, folha de
simplificação do trabalho, ou diagrama de processo, e é elaborado para representar
rotinas simples em seu processamento analítico numa unidade organizacional específica
da empresa.
O fluxograma vertical é formado de colunas verticais; em uma coluna são
colocados os símbolos convencionais de operação, transporte, arquivamento, demora e
inspeção; em outra coluna é colocada a descrição do método atual e, por último, uma
coluna em que consta o profissional ou unidade organizacional que executa a operação.
Os símbolos mais comuns utilizados em fluxogramas verticais são:
Figura 02: Símbolos
Exemplo
xemplo de fluxograma vertical:
Fluxograma horizontal
O fluxograma horizontal é uma forma de representação gráfica utilizada quando os
processos descritos envolvem uma grande quantidade de ações, decisões, funções e
áreas.
Os seguintes símbolos são utilizados para que possam ser elaborados:
Figura 04: Símbolos
Exemplo:
Saiba Mais:
Para entender mais sobre o funcionamento do computador, acesse o link:
https://www.youtube.com/watch?v=rr6P9bsjFzc
Tipos de computadores
Supercomputadores – Computadores de altíssima velocidade de processamento
e com alta capacidade de memória. São utilizados em Centros de Pesquisas.
Mainframe – Computador de grande porte utilizado por empresas que trabalham
com milhares de informações, como bancos, financeiras, universidades, empresa
empresas
aéreas etc.
Mesa digitalizadora – É um computador com sensores que identificam
movimentos, toques ou pressão e que possui uma base conectada ao computador
que envia os desenhos (técnicos ou livres) para um software.
Microcomputador – É um computador de pequeno
equeno porte, utilizado para uso
empresarial e pessoal. Também chamado de PC ((Personal
Personal Computer)
Computer ou
computador pessoal.
Notebook ou laptop – Computadores compactos projetados para trabalhar com
baterias, facilitando o transporte e o uso por pessoas que se deslocam. Contêm
todos os drives, funções e capacidade de memória e de armazenamento que o
microcomputador possui.
Netbook – Utilizado para acesso à Internet via cloud computing (computação nas
nuvens), não sendo necessário ter programas e arquivos instala
instalados em seu HD
(Hard Drive – Disco rígido). Normalmente é utilizado para tarefas mais simples e
que não exijam muito processamento.
Tablet e iPad – Dispositivos pessoais que permitem escrever, ace
acessar a internet,
ver fotos, jogar, entre outras ações.
O processamento
cessamento de dados sofreu grandes mudanças nos últimos anos, atreladas
ao desenvolvimento dos computadores.
O computador é utilizado para atividades complexas e extensas que, feitas
manualmente, poderiam ser muito demoradas ou incorretas. Dependendo da at
atividade
existem programas diferentes que podem ser utilizados.
Uma atividade realizada pelo computador é o processamento, que começa com a
entrada dos dados por um dispositivo de entrada. O processamento significa uma série
de atividades ordenadas que ofer
oferece a informação solicitada.
Os dados são submetidos a atividades de processamento, como cálculo,
comparação, classificação etc. Essas atividades analisam e organizam dados que são
transformados em informações para os usuários dos sistemas na organização.
Anteriormente o termo processamento de dados era utilizado para definir a área
de tecnologia da organização, que atualmente é designada como TI – Tecnologia da
Informação.
Saiba Mais
Antigamente o mainframe ocupava muito espaço e precisava de algumas
condições
ições especiais para funcionar, como temperatura baixa no ambiente.
O supercomputador mais rápido do mundo fica no Japão, começou a ser
desenvolvido em 2010 e ficará pronto em junho de 2012. Pode realizar 10,51 quadrilhões
de operações por segundo. Será ut
utilizado
ilizado para previsão do tempo, simulação do impacto
de tsunami e análise do comportamento de nanomateriais.
Fontes de conflito
São três as principais fontes de conflito que causam estresse, mencionados por
Lovelock (2006):
Conflito pessoal/papel desempenhado: o que o funcionário sente en
entre o que o
trabalho exige e suas crenças pessoais;
Conflito organização/stakeholder
stakeholder:: o dilema do funcionário de decidir se deve
seguir as normas da empresa ou satisfazer às demandas d
dos
os stakeholders;
stakeholders
Conflito entre stakeholders
stakeholders: é uma tarefa estressante e desagradável pela
dificuldade de satisfazer a ambos.
Nesta linha de conflito também há a questão do “trabalho emocional”, termo
cunhado por Arlie Hochschild, no livro The managed heart (O trabalho emocional). Essa
questão retrata a discrepância que o pess
pessoal
oal da linha de frente sente entre o que eles
percebem como pessoas e o que precisam transmitir aos clientes.
Para gerenciar este estresse dos funcionários da linha de frente as empresas
precisam planejar modos de aliviar a pressão e planejar treinamentos de como lidar com
o estresse e a pressão de clientes.
Como
mo é medida a satisfação do cliente?
Quando pensamos em mensurar o atendimento das expectativas de clientes
relacionadas à qualidade de produtos, veremos que o preço, a durabilidade, a
praticidade, a funcionalidade, aspectos físicos, aspectos visuais e o u
uso são
prerrogativas para sua análise, mas como verificar aspectos de qualidade em serviços?
Já que eles, diferente dos produtos, são intangíveis, não podem ser vistos ou tocados.
Segundo Grõnroos (2003), muita vezes a qualidade é tida como uma meta intern
interna,
o que pode ocasinar erros durante a definição do que ela significa para o ccliente, já que o
fator que realmente
mente importa é como a qualidade é percebida por ele.
As empresas devem se ater a como estas percepções relacionadas à prestação
de serviços podem afetar inclusive sua imagem perante o consumidor. Porém, a maioria
delas não dispõe de técnicas eficazes para a avaliação das expectativas de seus cliente
frente ao que estão recebendo de fato.
Em um entendimento maior sobre a questão de como realmente men
mensurar o grau
de satisfação na prestação de serviços, primeiro deve
deve-se
se ter em mente que em
processos relacionados a isso, o cliente participa avidamente antes, durante e depois de
sua execução.
Grõnroos (2003) define esses encontros como interações comprado
comprador - vendedor,
que acontecem durante os momentos da verdade entre o cliente e o fornecedor, também
denominados encontros de serviços.
Basicamente, encontros de serviços são os caminhos críticos dentro do processo.
É quando a linha de frente fica face a face com o cliente, que está observando
atentamente cada passo do procedimento.
Segundo GRÕNROOS (2003), o que os stakeholders recebem em suas
interações é importante para avaliarem a qualidade do processo, também denominda
qualidade
lidade técnica do resultado do processo de produção do serviço.
Como os serviços não podem ser padronizados devido a vários fatores, como
mudanças ambientais, a variação dos requisitos do cliente, instalações diferentes etc., o
grau de satisfação do consumidor só é medido depois do térm
término
ino do processo de
produção.
GRÕNROOS (2003) ainda define que a qualidade do resultado é o que fica para o
cliente após o término do processo de produção, mas existe uma dificuldade em medi
medi-la
objetivamente pelos clientes, em razão das vivências durante a execução do
procedimento.
Para BATESON (2001), entre a pespectiva do gestor do processo e a percepção
do cliente está a diferença entre o que os clientes querem e o que os gerentes pensam
que os clientes querem. Essas diferenças podem ser descritas como as expectativas e
percepções do que pensam os gerentes, os funcionários e os clientes.
Ainda segundo BATESON (2001), para se eliminar a lacuna existente entre o que
quer o cliente e o que pensa o gestor sobre o que o cliente quer, existem mais 4 lacunas
que também devem ser eliminadas:
nº 1: diferença entre o que os consumidores esperam de um serviço e o que a
gerência percebe que os clientes esperam;
nº 2: diferença entre o que a gerência percebe que os consumidores esperam e as
especificações de qualidade determinadas
adas para a execução do serviço;
nº 3: diferença entre as especificações de qualidade determinadas para a execução
do serviço e a verdadeira qualidade da execução do serviço;
nº 4: diferença entre a verdadeira qualidade da execução do serviço e a qualidade
da execução do serviço descrita nas comunicações externas da empresa.
Esse modelo estabelece razões para o aparecimento dos gaps.
O primeiro gap busca medir a percepção da gerência e as expectativas do cliente,
com base em expêriencias anterior
anteriores
es com outras empresas prestadoras de serviço,
anúncios, necessidades pessoais e comunicação com amigos.
O segundo gap busca medir a diferença entre o que a gerência percebe frente às
expectativas do cliente e como ele transforma isso em ações para aument
aumentar a qualidade
do serviço.
O terceiro gap busca medir o que o cliente especificou e o que realmente foi
entregue para ele.
O quarto gap busca medir a diferença entre o que foi anunciado para o cliente e o
que o que foi executado.
O quinto gap busca medir a diferença entre a expectativa inicial do cliente sobre o
serviço e a sua percepção real após a execução.
Nesse caso, a percepção do cliente pode ser positiva e sua satisfação pode ser
maior do que o esperado antes da execução do serviço.
Para Lovelock (2006) ainda existem mais dois gaps além dos já vistos. Ele
os divide da seguinte forma:
Gap 1: o gap do conhecimento.
Gap 2: o gap padrão.
Gap 3: o gap da entrega.
Gap 4: o gap das comunicações internas.
Gap 5: o gap das percepções.
Gap 6: o gap da interpretação.
erpretação.
Gap 7: o gap de serviço.
O gap das comunicações internas é a diferença que pode acontecer entre aquilo
que o marketing e o comercial anunciam para o cliente e aquilo que realmente pode ser
executado pela operação.
Aula
ula 02: Estrutura Organizacional
CURY, Antonio. Organização & Métodos
Métodos:: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos: uma
abordagem gerencial. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Aula 03 – Departamentalização
FONSECA, João Gabriel Marques. Faces da Decisão: as mudanças de paradigmas e o
poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997.
HALL, Richard H. Organizações Estrutura e Processos
Processos.. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1984.
OLIVEIRA, D. Sistemas. Organização e Métodos
Métodos.. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Aula 04 - Fluxograma
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações
mações Gerenciais:
Gerenciais
Estratégicas Táticas Operacionais. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Administração
Administração:: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva,
2001.