www.ricardoalmeida.adm.

br

Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar
uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem
das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas
das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase
permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert
Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.....

Origem
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das
Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador
gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre
os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente
baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e
pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos
comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a
sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente
elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do
que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem,
particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de
Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos
participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os
principais pontos de referncia para a formulao das propostas inicias dessa
abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela
Teoria X e Y de McGrecor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias
motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposies sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se
fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as
pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar
a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro
das organizaes.

Necessidades de Maslow
Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao,
segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de influencia. Essa hierarquia de necessidade pode

TGA 06

www.ricardoalmeida.adm.br

ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidade mais
baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto-realizao).
1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades
de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
2- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades
humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo
contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.
3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfiana, a
necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de
considerao.
5- Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e
que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu
prprio potencial e de continuamente autodesenvolver- se. Essa tendncia geralmente
se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a
ser tudo o que pode ser.

Pirmide das necessidades de Maslow (comparativo com Herzberg)

Necessidades de Auto-Realizao

Necessidades de estima (status)

Necessidades
secundrias/
Motivao.
(crescimento)

p/ Herzberg
Fatores de
Motivao

Necessidades Sociais (de pertinncia e afeto)

Necessidades de segurana (abrigo, proteo)

Necessidades Fisiolgicas (sede, fome...)

Necessidades
primrias/Bsicas
(sobrevivncia)

p/ Herzberg
Fatores de
Higiene

As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias

porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais
necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades
secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de

TGA 06

www.ricardoalmeida.adm.br

vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento,

dando-lhe direo e contedo.
Necessidade de auto-realizao: Auto-realizao, Auto-desenvolvimento e Autosatisfao.
Necessidade de estima: Orgulho, Auto-respeito, Progresso, confiana, Necessidades
de status, Reconhecimento, Apreciao, Admirao pelos outros.
Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso,
considerao.
Necessidade de Segurana: Proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego,
roubo.
Necessidades Fisiolgicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.

Herzberg (Teoria dos Dois Fatores)

Apresenta uma nova viso sobre o contedo da motivao no trabalho. Para ele o
maximizar da produtividade das pessoas passa por satisfazer as necessidades de
manuteno e pela promoo de oportunidades de gratificao de suas necessidades
de motivao. Ele reconhece apenas dois fatores Higiene e Motivao. Muda tambm
a compreenso tradicional de Satisfao/Insatisfao, que para muitos so extremos
opostos.
Para Herzberg so dimenses diferentes. A Insatisfao teria como oposto a Noinsatisfao, assim como a Satisfao teria como oposto a No-satisfao.

TGA 06

www.ricardoalmeida.adm.br

Integrao das Teorias de Motivao

Vrios pesquisadores deixaram sua contribuio e cada um deles potencialmente til
e importante. Vejamos um resumo de cada teoria:
TEORIA
IMPLICAES
Hierarquia das necessidades Maslow As necessidades dos funcionrios variam
(contedo)
e os administradores podem motiv-los a
alcanar essas necessidades.
ERC Alderfer (contedo)
As necessidades de nveis mais baixos
podem ser ativadas quando as de nveis
mais altos no podem ser satisfeitas;
mais de uma necessidade pode ser
ativada ao mesmo tempo.
Dois fatores Herzberg (contedo)
Compensaes, condies razoveis de
trabalho e polticas no necessariamente
asseguram satisfao no trabalho, mas
podem evitar a insatisfao; outros
fatores (responsabilidade, por exemplo)
podem ser necessrios para motivar
funcionrios.
Necessidades adquiridas McClelland As necessidades dos funcionrios so
(contedo)
adquiridas ao longo do tempo em funo
da experincia de vida, o que exige que
os administradores aprendam a identificlas e criem ambientes de trabalho que
sejam responsivos aos respectivos perfis
das necessidades.
Expectao Vroom (processo)
Funcionrios so motivados se as
recompensas
potenciais
pelo
desempenho
so
desejveis
e
alcanveis.
Equidade Stacy Adams (processo)
Funcionrios so motivados se esto
sendo compensados de acordo com suas
contribuies percebidas organizao.
Reforo Skinner (reforo)
Bons
comportamentos
devem
ser
positivamente
reforados
e
comportamentos pobres devem ser
negativamente
reforados
para
a
motivao futura dos funcionrios.

Estilos de Administrao
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao
que esto disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral
est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem,
dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao
dependem substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do
comportamento dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a
maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o
trabalho, se planejam e organizam as atividades.

TGA 06

www.ricardoalmeida.adm.br

Liderana nas Organizaes:

grande a influncia que os grupos exercem na organizao, tanto negativamente
quanto positivamente. bom lembrar que existe a liderana formal (exercida por
pessoas escolhidas para posies de autoridade) e liderana informal (exercida por
pessoas que por suas habilidades especiais servem s necessidades de outros).
Um administrador tem cinco tipos de poder que servem para o desenvolvimento da
liderana:
1. Poder de recompensa a capacidade de oferecer algo de valor, um
resultado positivo, como meio de influenciar.
2. Poder coercitivo a capacidade de punir ou de reter resultados positivos.
3. Poder de especializao influenciar por causa do conhecimento especfico
ou entendimento que algum detm.
4. Poder de referncia a influencia por causa do desejo de se identificar
pessoal e positivamente com algum admirado.
5. Poder legtimo ocorre atravs dos direitos do cargo ou funo ocupada.
A liderana uma forma dinmica de comportamento e sofre a influncia de quatro
vaiveis maiores, de acordo com McGregor:

1.
2.
3.

as caractersticas do lder;
a atitude, as necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores;
a natureza da organizao, seus propsitos, sua estrutura, e as tarefas a
realizar;
4. o ambiente social, poltico e econmico.

Teoria X e Teoria Y
McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupouse em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao: de um lado, um
estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (a que
deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).

Teoria X
a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e
incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O homem indolente
e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambio, no gosta de
assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A sua prpria natureza o leva a
resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e
autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria
X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as
pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados.
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um
esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho

TGA 06

www.ricardoalmeida.adm.br

de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor

autocraticamente ou impor suavemente no faz diferena segundo McGrecor.
A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do
comportamento humano e apregoa um estilo de administrao onde a fiscalizao e o
controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiana da
empresa quanto s pessoas que nela trabalham.
Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o
estmulo salarial no vem, o trabalho no sai.
Pressuposies da Teoria X

Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so preguiosas
e indolentes.
As
pessoas
evitam
o
trabalho.
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa

As pessoas so esforadas
e gostam de ter o que fazer.
O trabalho uma atividade
to natural como brincar ou
descansar.
As pessoas procuram e
aceitam responsabilidades e
desafios.
As pessoas podem ser
automotivas e autodirigidas.
As pessoas so criativas e
competentes.

Teoria Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO,
CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc.,
constituram novidades que ficaram na moda muito tempo. No incio da dcada de
1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos
seguintes princpios:
1- Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a
organizao.
2- Pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de
uma filosofia de treinamento nos seus cargos.
3- Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico.
Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais
benefcios etc.
5- Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma
deciso tomada sem o consenso do grupo.
6- Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas
japonesas, so as pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administrao orientado para os
recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas

TGA 06

www.ricardoalmeida.adm.br

atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo
prazo.
A Teoria Z um modelo de administrao participativa.

Likert.
O clima organizacional um componente crtico da cultura organizacional. Um dos
mais conhecidos estudos sobre o tema o de Hensis Likert.
O estudo identificou quatro tipos bsicos de liderana: autoritrio coercitivo, autoritrio
benevolente, consultivo e participativo. Likert construiu ento quatro sistemas:
O sistema 1 (autoritrio coercivo) consiste num ambiente de desconfiana nos
subordinados, decises centralizadas no topo, pouca comunicao e nfase nas
punies com poucas recompensas materiais.
O sistema 2 (autoritrio benevolente) baseado num clima de confiana
condescendente (senhor p/ escravos), pouca comunicao, algumas decises
centralizadas, pouca interao pessoal e castigos potenciais.
O sistema 3 (consultivo) clima de confiana no completo, mas algumas
recompensas e um pequeno envolvimento pessoal, interao moderada e
alargamento de polticas p/ algumas decises na base.
O sistema 4 (participativo) ambiente de completa confiana, onde subordinados se
sentem livres para agir, com idias de uso construtivo, com participao e
envolvimento grupal e responsabilidade pessoal em todos os nveis. Recompensas
sociais e poucas punies.

TGA 06

www.ricardoalmeida.adm.br

Os estudos da Universidade de Ohio - Fleishman

Alta

Baixa orientao p/ tarefas

Alta orientao p/ empregados
O lder se esfora a harmonia e
a satisfao das necessidades
sociais do grupo
A

Alta orientao p/ tarefas

Alta orientao p/ empregados
O lder se esfora para alcanar
um balano produtivo entre
obteno do trabalho feito e
manuteno de um grupo
B
coesivo e amigvel

O lder se retrai a um papel

passivo e permisso que a
situao se resolva por si
mesma
Baixa orientao p/ tarefas

D O lder devota a ateno mais

forte p/ a obteno do trabalho;
os aspectos pessoais so
secundrios
Alta orientao p/ tarefas

Baixa orientao p/ empregados

Baixa orientao p/ empregados

Alta

Baixa
Continuum do comportamento de liderana de Tannenbaum e Schmidt
Liderana centrada
no chefe

Liderana centrada
nos subordinados

Uso de autoridade pelo gerente

(estilo autocrtico)

Uso de liberdade para os

subordinados (estilo participativo)

O
gerente
toma a
deciso
e
anuncia

O
gerente
toma
vende
a
deciso

O gerente
apresenta
as idias
e convida
ao
questinamento

O gerente
apresenta
uma
tentativa
de
deciso
sujeita a
mudana

O gerente
apresenta
um
problema,
obtm
sugeste
s e toma a
deciso

O gerente
define
limites;
pede ao
grupo p/
tomar a
deciso

O gerente
permite aos
subordinado
s
funcionarem
dentro dos
limites
definidos
pelo
supervisor

TGA 06

www.ricardoalmeida.adm.br

Modelo Contigencial de Fielder

Baseado na noo de que liderana de sucesso depende da combinao entre lder,
situao e subordinado.
TESTE: Escolha uma pessoa com quem voc trabalha menos bem. No algum de
quem voc goste menos, mas algum com quem voc teria dificuldade de fazer um
trabalho. Descreva essa pessoa

Amigvel

Distante

Prximo

Cooperativo

No -Cooperativo

Hostil

Aplicao do modelo:

Boas

Boas

Orientao p/
o empregado
Orientao p/
a tarefa
Relaes
lder-membro
Estrutura da
tarefa
Posio de
poder do lder

TGA 06

Boas

Boas

Estruturada

Forte

Fraca

No
Estruturada

Forte

pobres pobrespobrespobres

Estruturada

Fraca Forte

No
Estruturada

Fraca Forte

Fraca

www.ricardoalmeida.adm.br

Modelo de Liderana Situacional, de Hersey e Blanchard

Cada estilo est representado em um quadrante e caracterizado pelas palavraschave.
Alto
C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t
o
Baixo

p
/
o
r
e
l
a
c
i
o
n
a
m
e
n
t
o

Alta tarefa
Alto relacionamento

Baixa tarefa
Alto relacionamento

Persuadir

Compartilhar
E3

E2

E4

E1
Determinar

Delegar
Baixa tarefa
Baixo relacionamento

Alta tarefa
Baixo relacionamento
Alto

Baixo
Alto

Comportamento p/ a tarefa
Maturidade dos subordinados

Baixo

Processo decisorial
A teoria de deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar
o comportamento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a
organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa participa
racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de
alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organizao est
permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita importncia foi dada
s aes e nenhum s decises que as provocaram.
Para a Teoria Comportamental todos os nveis hierrquicos so tomadores de deciso
relacionados ou no com o trabalho. A organizao um complexo sistema de
decises.
Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do
curso de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve necessariamente
seis elementos, a saber:
1- Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias
alternativas de ao. o agente que est frente a alguma situao.
2- Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas
aes.
3- Preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha
pessoal.

TGA 06

10

www.ricardoalmeida.adm.br

4- Estratgia: o custo de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir

os objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a
situao.
5- Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos
dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua
escolha.
6- Resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia Assim, todo
tomador de deciso est inserido em uma situao, pretende alcanar objetivos, tem
preferncias pessoais e segue estratgias.
O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do
tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como
percebe essa situao. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A
saber:
1- Percepo da situao que envolve algum problema;
2- Anlise e definio do problema;
3- Definio dos objetivos;
4- Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5- Avaliao e comparao dessas alternativas;
6- Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
7- Implementao da alternativa escolhida.

Comportamento organizacional
Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das
organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. uma
cincia interdisciplinar.
Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar
seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de
alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a organizao
se caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por uma determinada hierarquia.
A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado
espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opera com justia.
Ambas as partes do contrato de interao esto orientadas por diretrizes que definem
o que correto e eqitativo. Os socilogos se referem a uma norma de reciprocidade,
enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico.
Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao.
O modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do
relacionamento. Esse relacionamento poder ser percebido como satisfatrio para as
pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre
elas. O indivduo ingressa na organizao e nela permanece quando espera que suas
satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Acredita-se que seus
esforos pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se tornam propensos a abandonar
a organizao, se possvel.

TGA 06

11

www.ricardoalmeida.adm.br

Sumrio
1- A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do
comportamento na administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia
Organizacional Administrao. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma
fundamentao amplamente democrtica.
2- Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana,
notadamente as contribuies de McGrecor, Maslow e Herzog. O administrador
precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as
pessoas.
3- Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos da
administrao. McGregor traa dois extremos: a teoria X e a Teoria Y.
4- Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo
indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu
ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes,
opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido
vista como um sistema de decises.
5- A idia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela
escassez de informaes que pode obter e se processar, conduz ao conceito do
homem administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no
solues timas.
6- Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os
objetivos organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para
alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos
pessoais, e vice-versa.
7- O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria
administrativa. A reciprocidade entre os indivduos e organizaes e suas relaes de
intercmbio so importantes para o estudo das organizaes.
8- Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na
Administrao como uma tentativa de balano de suas contribuies e suas limitaes
mostra sua profunda influncia na teoria administrativa.

TGA 06

12